INTRODUCCIÓN.

Con este panorama, solo existe un camino para sobrevivir en el negocio: el de la

excelencia. Para ello las empresas deben tener una potente estructura
organizativa que no se base solo en la determinación de cargos y sus
correspondientes autoridades y responsabilidades, sino que ha de existir una serie
de procedimientos y metodologías de trabajo que lubriquen el funcionamiento de
dicha empresa. Ya no basta el empeño y trabajo sin descanso de empresarios que
han levando imperios en décadas anteriores, ahora esta capacidad es envidiable
pero insuficiente. Para sostener una empresa es necesario un sistema de gestión
de calidad apropiado y vivo, es decir un sistema de gestión que se adecue a las
posibilidades y necesidades de la misma, y que permita avances en materia. En
las tres etapas daremos a conocer diferentes procesos específicos para la
reingeniería que es necesario y complementario en una empresa para seguir
manteniéndose al margen del mercado y del consumidor.

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 ETAPA 1: PREPARACIÓN.
El objetivo de la etapa 1 es movilizar, organizar y estimular a la gente que realizara
la reingeniería. La etapa de preparación produce un alegato para el cambio; la
organización, y misión del equipo de reingeniería; y un plan de cambio. La etapa 1
se divide en 4 tareas: determinar la necesidad, Desarrollo del consenso ejecutivo,
Capacitar al equipo de reingeniería, y Planificar el cambio.
Determinar la necesidad.
La necesidad de reingeniar se reconoce por lo general como resultado de un
cambio: de mercado, tecnológico o del entorno. Como consecuencia de tal cambio
un ejecutivo (el “patrocinador”) motivado por el dolor (pérdida de mercado o de
beneficios), temor o la ambición resuelve hacer algo: rediseñar.
La reingeniería de procesos (BPR) debe patrocinar la alta dirección por varias
razones. Primero el impacto del BPR es tan amplio que solo la alta dirección
puede autorizarlo. Segundo. La reingeniería por lo general precisa modificar a la
cultura y modificar la cultura es un rol de la alta dirección. Y la tercera, la
reingeniería requiere liderazgo del tipo más visible.
Existen tantas definiciones como consultores y autores hay, pudiendo
mencionarse las siguientes:

 El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos

y la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de
la organización, para lograr mejoras dramáticas en el desempeño organizacional.
 El proceso por el que las empresas se convierten en competidores
de clase mundial al rehacer sus sistemas de información y de organización,
formas de trabajar en equipo y los medios por las que dialogan entre sí y con
los clientes.
 La reingeniería en los procesos de la empresa es una filosofía de mejora
por la cual se busca lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseñando
procesos mediante los cuales una organización opera, maximizando el contenido
de valor agregado y minimizando cualquier otra cosa. Este método se puede
aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organización.

Crear consenso ejecutivo.

Crear un consenso ejecutivo en su favor. Esto puede realizarse informalmente

mediante reuniones, conversaciones casuales en las comidas, escritos enviado a
la gente a seminarios de reingeniería, hablando con sus homólogos de otras
compañías y con consultores, leyendo y a través de otras muchas actividades.

En este punto es necesario juntar a los participantes clave para definir el proyecto
de reingeniería, esto se realiza en un seminario ejecutivo. Esta reunión,

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habitualmente de uno o dos días, incluye a los patrocinadores, los dueños del
proceso y al facilitador.

Capacitar al equipo
Esta tarea capacitar al equipo para acometer su misión. Incluir definir las
expectativas de la administración, desarrollar trabajo de equipo, aprender el
método, escoger las herramientas manuales o automáticas que se va a usar en el
proyecto, adoptar una terminología común, trabajar como ejemplos de
reingeniería, y, finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto.
Planificar el cambio
La última tarea del equipo de reingeniería en la etapa de preparación es
desarrollar el plan global para el resto del proyecto.
Esta tarea desarrolla igualmente el plan y la programación del proyecto y defiende
los métodos de administración de este si todavía no se han especificado.
Estos dos factores la tecnología y las personas son la clave de la transformación
de los procesos en la vida de los negocios.
En muchos proyectos de reingeniería se comete el error de "tecnocentrismo". Se
dicen cosas como: (estamos rediseñando, hemos adquirido procesamiento de
imagen", o bien: "estamos adquiriendo procedimientos de imagen", o bien:
"estamos rediseñando, estamos pasando plataformas de cliente / servidor".
1. Porque se necesita el proyecto de reingeniería.
2. Cuál es su alcance.
3. Qué resultados capacitador clave de la R. P., pero no es reingeniería. La
reingeniería cambia los procesos: la manera de hacer el trabajo.
R. P. significa cambio, y a la gente no le gusta cambiar.
La herramienta más poderosa que tiene la administración es la comunicación. No
hay ninguna "reingeniería secreta", de modo que la elección no es entre
comunicación y no comunicación, sino entre comunicación administrada y
comunicación no administrada.
Administrando la comunicación, la compañía por lo menos dispone de los medios
para hacer frente a estos hechos.
El mecanismo de retro información es muy importante por tres razones: la primera,
porque proporciona al equipo de reingeniería la manera de verificar el acierto de lo
que está haciendo, la segunda, por qué sirve como mecanismo de evaluación, y la

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tercera, porque da a los receptores una sensación de participación de no poder
darles un canal de comunicación de una sola vía.
La comunicación inicial hecha por el equipo de reingeniería tiene una importancia
crítica porque fija el tono y el contexto de todo el proyecto. Debe efectuarse los
más temprano que se pueda y debe contener los4 elementos siguientes:
Esperan administración.
1. Quiénes fueron elegidos para figurar en el equipo de reingeniería y porque.
2. que ocurrirá durante el proyecto y cuando.
3. qué participación tendrán las personas en el proyecto.
4. qué se puede decir desde ahora sobre la manera como la reingeniería afectará
a todos los interesados.
A nadie debe culpar (ni siquiera a antiguos empleados) de la situación actual, ni
señalar a ningún grupo para elogiarlo.
Si en la compañía es estilan canales de comunicación periódica (como reuniones
o boletines informativos), sería lógico adoptar este formato.
La idea es evitar a los empleados una visión previa de lo que será la cultura al
terminar la reingeniería.

Tarea Técnica administrativa

1.1 Reconocer la necesidad

Facilitación
1.2 Desarrollar un consenso ejecutivo Búsqueda de metas

Formación del equipo

1.3 Capacitar al equipo Motivación

Gestión de cambio
1.4 Planificar el cambio Administración del proyecto

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 ETAPA 2: IDENTIFICACION
Definir quiénes son los clientes para la información
El cliente identifica las necesidades específicas de información: El cliente
comienza el proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que
es necesario estudiar. La clave para estos requerimientos de información es la
necesidad. No se debe utilizar el BM como una técnica general de recopilación de
datos para poner a prueba los mercados, o como una manera de establecer
contactos con otras compañías.
Este nivel de especificidad nos garantiza que la información que fue proporcionada
por los socios del BM es comparable a la información que se está analizando en la
organización del cliente.
El cliente establece un límite de tiempo para concluir la investigación de
Benchmarking: El cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de
terminación, sino también las fechas claves de entrega o los controles
provisionales del proyecto. Estas expectativas provisionales pueden comprender
la presentación de informes de progreso, de reuniones o análisis preliminares.
Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del
Benchmarking: El cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos
necesarios, en los que comprende las personas que ejecutaran la labor del BM.
El Gerente Que Designa
Un gerente o un grupo de gerentes, designan a un individuo o a un equipo para
que realice una investigación de BM, después de que los miembros del equipo
hayan determinado la necesidad de tomar medidas para su propio progreso.
Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes
Las necesidades del cliente afecta el programa de BM, el alcance del esfuerzo, el
formato de los informes y la asignación de los recursos. Personas con experiencia
en BM afirman que una total comprensión de las necesidades del cliente ayuda a
evitar los esfuerzos perdidos de recopilar información inútil.
El Diagnostico del cliente Lo llamo diagnóstico porque semeja el proceso de
recopilación de información, lo que quiere decir que la prescripción sin diagnóstico
es mala práctica.
Este proceso de diagnóstico debe ser la actividad guía en la primera etapa del bm.
El formato del diagnóstico consiste en entrevistar a los individuos o grupos que
han sido identificados como clientes para la actividad de bm.

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La identificación de los clientes
Esto incluye la identificación de individuos y grupos específicos que usarán la
información de bm. Estos clientes pueden ser el cliente que designa (el
patrocinador) los miembros del equipo de bm y otros usuarios internos o usuarios
potenciales de la información de bm.
Creación del mapa de procesos.
Esta tarea puede descomponerse en cuatro pasos: el primero es Definir
entidades.
Objetivo: identificar y tener información sobre los “objetos” que maneja la empresa,
sus estados y las interacciones que cambian los estados.
Motivo: se fuerza a cambiar la perspectiva: en lugar de mirar a las funciones
clásicas (qué), se mira a los procesos (cómo); determinarlos en forma de
secuencia de actividades que convierten entradas en salidas, cambiando el estado
de las entidades; la información (de/ en las entidades) necesarias es un
posibilitador clave.
Técnicas: modelización de los procesos: semejantes a la identificación de objetos.
Ej.: buscar los sustantivos más repetidos en la descripción de las funciones de la
empresa y los procedimientos que usa, completando cada ficha de las ocurrencias
concretas de las entidades abstractas con datos sobre sus atributos.
El segundo paso es Modelizar los procesos.
Objetivo: identificar cada proceso; su entrada, salida, secuencia de cambio de
estado de la entidad involucrada y estimulo o activador del proceso; así como sus
objetivos y los Factores Clave del Éxito. (FCE) para conseguirlos.
Técnicas: modelización de procesos: partir de las secuencias de estado de las
entidades. Buscar los verbos más repetidos de la empresa (evitando así
confusiones con funciones u organizaciones). Los procesos, al ser acciones sobre
objetos deben describirse con verbos.
El tercer paso es Determinar las actividades.
Objetivo: identificar las principales actividades necesarias para efectuar cada
cambio de estado.
Motivo: identificar las actividades que añaden valor (que cumplen un deseo o
necesidad del cliente).
Técnicas: modelización de los procesos y Análisis del valor de los procesos: las
actividades que añaden valor suelen cumplir que realizan algo por lo que el cliente
está dispuesto a pagar, y cambian físicamente una entidad. Por lo tanto, en una

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tabla podemos ir representando para cada cambio de estado, las actividades
necesarias, y el valor añadido si lo hubiere.

Finalmente, Ampliar el modelo de procesos.

Objetivo: cambiar el enfoque de modelización del proceso, pasando de las
secuencias de estados (de las entidades) a centrar la representación en las
transición de estado y las actividades realizadas para conseguir las transiciones.
Motivo: mejorar el servicio (medir rendimiento) por comprensión, contacto y
estènsión del proceso con actividades a clientes.
Técnicas: modelización de los procesos: reemplazar en el diagrama de cada
proceso los estados de la entidad.

Relaciones y priorización de proceso.

La forman tres pasos. Primero: Relacionar la organización, con las actividades.
Objetivo: identificar la organización implicada en cada actividad y su clase de
participación.
Motivo: identificar los procesos que afectan a más departamentos (para reunir y
por impacto y apoyo).
Técnicas: Modelización de los procesos, Análisis de Flujos de trabajo, y
Relaciones organizacionales: organigrama y matriz actividades/ organización.
El segundo paso es: Relacionar los recursos, con las actividades.
Objetivo: estimar la plantilla, el gasto, el volumen de transacciones y la frecuencia,
y los recursos por año.
Motivo: optimizar la elección de proceso a reingeniar y tener una base para
comparar la utilización de recursos de cada proceso y valorar las mejoras.
Técnicas: contabilidad analítica por actividad, y matriz actividades/ recursos.
El tercer paso es: Priorizar los procesos.
Objetivo: ponderar cada proceso por su impacto en los objetivos y prioridades del
negocio; por la envergadura de recursos que consume y otros indicadores como
tiempo, dificultad, riesgo y cambio social.
Motivo: elegir los procesos a reingenierizar.
Técnicas: matrices oportunidades/procesos-metas-beneficios, y procesos/metas-
recursos-factores.

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 Tarea Técnica administrativa

2.1 Modelar clientes Modelación de Clientes

Medida del rendimiento

2.2 Definir y medir rendimiento Análisis de tiempo de ciclo

2.3 Definir entidades Modelación de procesos

2.4 Modelar procesos Modelación de procesos

Modelación de procesos
2.5 Identificar actividades Análisis de valor de procesos

Modelación de procesos
Programas de integración de
2.6 Extender modelo de procesos proveedores y socios.

Modelación de procesos
Análisis de flujo del trabajo
2.7 Correlacionar organización Correlación organizacional

Contabilidad de costos de
2.8 Correlacionar recursos actividades

2.9 Fijar prioridades de procesos Análisis de valor de procesos

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 ETAPA 3: VISIÓN
Esta etapa se caracteriza por desarrollar una visión del proceso capaz de producir
un avance consecutivo en el rendimiento. En esta etapa se identifican los
elementos existentes del proceso, también se producen medidas comparativas
sobre el rendimiento del actual proceso, oportunidades y objetivos de mejora, una
definición de los cambios que se necesitan y una declaración de la visión del
nuevo proceso.
Las compañías reconocen la necesidad de un cambio radical en su manera de
dirigir el negocio; después identifican los procesos a reingeniar y luego deben
desarrollar un claro entendimiento de a donde se desea llegar.

La etapa de la visión consta de tres tareas:

1. Entender el proceso actual
2. Establecer medidas clave
3. Establecer la visión

Entender el proceso actual

Se trata primero de entender la estructura y el fuljo del actual procedimiento, se ha
de desarrollar suficiente información sobre el proceso actual, a fin de determinar
para que sirve, como definir un buen rendimiento del mismo y que defectos tiene
el actual proceso. Se puede descomponer el proceso en tres pasos.
1. Entender la estructura del proceso
2. Entender el flujo del proceso
3. Identificar las actividades de valor añadido

 Entender la estructura del proceso se centra en ampliar la comprensión de

los componentes del proceso y fijar el punto de partida para poder
comparar. Identificar la cualificación del personal posible en el equipo.
 Entender el flujo del proceso Se listan las entradas y rendimientos del
proceso. Las entidades con las que los procesos tratan son de dos tipos. El
primer tipo es físico que incluye a los colaboradores, clientes, máquinas y

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 productos. El segundo tipo es de naturaleza transaccional e informativa
como pedidos o facturas. Lo que realmente interesa es su información. Las
agrupaciones de datos sobre las entidades se denominan archivos y se
usan a menudo para consultar información.
Otro objetivo es establecer la temporización del proceso. Fijar los tiempos de
un proceso significa asignar tiempos a cada actividad. El tiempo requerido para
completar una unidad de trabajo en una actividad o paso puede
descomponerse en estos componentes
-Tiempo en transito
-Tiempo en cola de entrada
-Tiempo de proceso
-Tiempo eficaz del proceso

Entender el flujo del proceso no ayuda a calcular la utilización de los recursos del
proceso tales como las personas y máquinas. La utilización representa el
porcentaje de uso de la capacidad de un recurso. Si la utilización es mejorada, el
proceso requerirá menos recursos.
 Identificar las actividades de valor añadido. La manera más fácil de
identificar los pasos que añaden valor es considerar el impacto del paso en
cada una de las medidas de rendimiento del proceso. Los pasos que no
añaden valor pueden ser clasificados como de “control”, estos pasos son
candidatos a ser eliminados o integrados en pasos de valor añadido.

Establecer medidas clave. La componen tres pasos

1. Realizar Benchmarking del rendimiento. Este paso compara el rendimiento de
los procesos de la organización y la manera en que esos procesos son
conducidos, con los de otras organizaciones semejantes, con el fin de obtener
ideas de mejora. La tarea consiste en identificar las compañías semejantes,
determinar el rendimiento de su proceso y las principales diferencias con el
nuestro y que influyen el en rendimiento del proceso, y evaluar la aplicabilidad de
esas diferencias en nuestro procesos. Para los objetivos de este benchmarking
son suficientes los siguientes puntos.
-Seleccionar el área a comparar
-Decidir las medidas más importantes en el rendimiento del proceso
-Medir el rendimiento del proceso en la propia empresa
-Encontrar compañías que realizan el proceso mejor que nosotros.
-Entender cómo se ejecuta el proceso en esas empresas
-Decidir qué características implementar

Este tipo de benchmarking se basa en fuentes de información secundarias.

Revisando revistas, contactando autores, contacto directo con empleados de otras
empresas.

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2. Determinar los conductores de rendimiento
Los conductores de rendimiento surgen de forma natural de todo el trabajo hecho
anteriormente al revisar y hacer benchmarking del proceso. Los procesos en la
mayoría de las organizaciones son acumulaciones de tiempo de costumbres y
prácticas, con un recubrimiento de sistemas y procedimientos. Los procesos
actuales asumen unos supuestos que a menudo ya no tienen validez y que a
veces incluso no tenían validez cuando se hicieron.

3. Estimar las oportunidades de mejora

Tanto los beneficios y costes de cada oportunidad se expresan cualitativa y no
cuantitativamente. A veces se dispone de bastante información para hacer una
estimación cuantitativa, pero aun así, la estimación normalmente será de
intervalos de valores más que valores puntuales. El único fin de esta evaluación es
decidir, en forma preliminar que oportunidades de mejora se han de incorporar en
la visión del proceso.

Establecer la visión

1. Visualizar el proceso ideal. Describir como funcionaria el proceso para que

todas las medidas de rendimiento externas fueran optimas

2. Visualizar el proceso ideal (interno). Describir como funcionaria el proceso para

que todas las medias de rendimiento internas fueran optimas ¿Qué se tendría que
modificar en la forma de trabajo?

3. Integrar Visiones. Identificar si entre el proceso ideal externo e interno aparecen

conflictos.

El último paso es definir subvisiones. Se examina el tiempo para materializar la

visión y la posibilidad de definir subvisiones sucesivas entre el proceso actual y la
visión completamente integrada.

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 Tarea Técnica administrativa

3.1 Entender estructura del proceso Análisis de flujo de trabajo

3.2 Entender flujo del procesos Análisis de flujo de trabajo

Análisis de valor del proceso

3.3 Identificar actividades de valor
agregado Análisis de tiempo de ciclo

3.4 Referenciar rendimiento Benchmarking

3.5 Determinar impulsores del

rendimiento Análisis del flujo del trabajo

3.6 Calcular oportunidad Análisis de tiempo de ciclo

Visualización
Programas de integración de
3.7 Visualizar el ideal (externo) proveedores y socios

3.8 Visualizar el ideal (interno) Visualización

3.9 Integrar visiones Visualización

3.10 Definir subdivisiones Visualización

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 Conclusiones
 El proceso de reingeniería abarca un cambio total programado en la
organización en donde se busca revitalizar los procesos, hacer programas
más efectivos y estar alertas ante las situaciones cambiantes de los
mercados objetivos para estar de acorde a la época.
 En el proceso de reingeniería se unen varios temas para formar una sola
visión y misión global como lo son el benchmarking para la evaluación de
procesos y los diversos métodos de calidad total para lograr un enfoque
unitario y total de los alcances que se esperan lograr.
 Reingeniería es un tema de constante evolución, es algo que una
organización constantemente tiene que plantearse para lograr sobresalir en
el mercado.
 Un problema que continuamente se da es la baja utilización de recursos y
su solución es definir procesos para servicios no prioritarios a menor precio
pero que sin embargo pueda aportar un gran beneficio.

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 Recomendaciones
 Al planear una estrategia de reingeniería hay que abarcar todos los
procesos que intervienen en el área a tratar para que de esta forma el
alcance sea total y completamente efectivo.
 Es de vital importancia que los colaboradores estén comprometidos con las
nuevas políticas y planes de desarrollo para que al momento de llevar a
cabo las implementaciones estas no sean un obstáculo para lograr alcanzar
la meta.
 Estudiar a conciencia y desarrollar bien los diversos sistemas de
recolección de información para lograr que los datos obtenidos sean
fidedignos.
 Revitalizar los procesos añadiendo ideas frescas y actuales al mismo
tiempo que mantenerse informado con las últimas tendencias de negocios.

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 Web grafía.
http://www.monografias.com/trabajos18/preguntas-reingenieria/preguntas-
reingenieria.shtml

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