TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Trabajo presentado por:

Víctor Javier solano Bolaños

Grado:

10-7

Docente:

Carmenza lozano

Institución educativa Alberto Mendoza mayor

yumbo Febrero 16 de 2011

 TEORIAS ADMINISTRATIVAS

1) TEORIA CIENTIFICA

Va de la particular a lo general, de abajo hacia arriba. Su mayor exponente fue Frederik

Winson Taylor; él hacia énfasis en las tareas a nivel operarios. Entre los seguidores de
la Teoría Científica podemos encontrar: Henry Ford Frank Gilberth y Harrington
Emerson. El mayor exponente de la Teoría Científica Taylor, venía de una familia de
cuáqueros. El patentó más de 50 inventos y participa en Congresos. Habla del salario,
hace crítica de la forma en la que se retribuye a los trabajadores. Dice que eso no es
estimulante y dice que hay que pagar por lo que se produce. Publica su primer libro en
1903 llamado "Administración de Oficinas y Talleres" . El dice que hay que hacer una
sola labor para que haya mayor eficiencia. Habla de la Racionalización del trabajo
porque propone usar métodos científicos como la observación y la medición. Dice que
hay que aplicar el Estudio de Tiempos y Movimientos. En 1911 publica su libro
"Principios de Administración Científica", en donde da a conocer toda su teoría. Habla
de tres problemas que aquejaban a las organizaciones: Holgazanería, Desconocimiento
de la Gerencia, Falta de uniformidad en las técnicas y métodos de trabajo. Taylor
propone aplicar la administración científica para la resolución de estos problemas.

FILOSOFIA DE LA TEORIA CIENTIFICA

1.-Ciencia

2.-Armonía

3.-Cooperación

4.-Rendimiento Máximo

5.-Desarrollo

Taylor propone Racionalizar el trabajo:

1.-Análisis del trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos. Esto nos va a permitir

escoger, seleccionar, el análisis va a permitir saber en que tengo que preparar al
trabajador, para poder establecer salarios equitativos. Taylor es un precursor de la
Selección de Personal.

2.-División del Trabajo y Especialización. Cuando un obrero se hace cargo de una tarea
sencilla y habrá que utilizar la línea de montaje.
3.- Diseño de Cargos y Tareas. Consistía en establecer cual iba a ser el contenido del
cargo. Dice que puede haber dos tipos de cargo el simple y complejo. El simple abarca
una sola tarea y el complejo dos o más. Las ventajas son: que puede admitir a personas
menos calificadas, puede reducir costos en capacitación, reducir la posibilidad de
cometer errores, facilita la supervisión y aumenta la eficiencia.

4.- Incentivos Salariales. Beneficia a ambas partes.

5.- Condiciones de Trabajo. Aspectos en los que puso más énfasis fueron los
instrumentos, distribución física de las máquinas, ambiente físico.

6.- Estandarización. Uniformizar los procesos de trabajo. Conduce a la simplificación

del trabajo.

7.- Supervisión Funcional. Se refiere a que el trabajador va a tener varios supervisores y

que cada supervisor tendrá autoridad.

PRINCIPIOS DE LA TEORIA CIENTIFICA DE TAYLOR

1.-Atribuciones y responsabilidades de la Gerencia.

-Planeación: Se da para que hagamos las cosas de manera científica. -Preparación:

Preparar todos los recursos para el proceso de producción.

-Ejecución: Cada quien va a ser responsable.

- Control: Responsabilidad de que el trabajo se realiza como lo planeamos.

2.-Excepción: La administración debe prestar atención a lo que se presenta

ocasionalmente.

Hombre económico: La visión que se tenía de los obreros para evitar eso se hace énfasis
en los incentivos salariales.

2)TEORIA CLASICA

Va de lo general a lo particular, de arriba hacia abajo. Su principal exponente fue Henry

Fayol, él hacia énfasis en la estructura. Los seguidores de la Teoría Clásica: Gullick y
Urwick. Henry Fayol, nace en 1841 en Constantinopla, hace énfasis en la estructura, es
decir en la forma de la empresa. Estudia Ingeniería en Minas y es profesionista a los 19
años de edad.

En 1916 publica " Administración Industrial y General", donde da a conocer su teoría.

En 1926 hacen traducciones de su libro al idioma Inglés y Alemán.

Se crea el Centro de Estudios Administrativos cuyo propósito era continuar con la

Investigación de Fayol.

ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LA TEORIA DE FAYOL

1.-Concepto de administración: Habla del concepto de Administración como el acto
de planear, dirigir, controlar, organizar y coordinar. A esto le denominó Proceso
Administrativo.

2.-Funciones básicas de la empresa:

-Técnicas: Relacionadas con el proceso de producción.

-Comerciales: Tienen que ver con la compra, venta y cambio.

-De seguridad: Que contemos con lo necesario para proteger los recursos.

-Financieras: Buscar fuentes para captar capital.

-Contables: Llevar registros de operaciones.

-Administrativas: Son las que coordinan todas las demás actividades.

3.-Proporcionalidad de las Funciones Administrativas: Lo explica en un esquema

donde vamos a tener las funciones administrativas y conforme el nivel jerárquico es más
alto más funciones administrativas va a tener a su cargo.

F. administrativas

Nivel

Jerárquico

F. básicas

4.-Concepto de Organización: Para Fayol es una parte de la Administración que se va

a encargar de darle forma por lo que es limitada y estática.

5.-Administración: es una ciencia por lo tanto debemos tratar a la empresa en forma

científica.

6.-División del trabajo: debe darse en todos los niveles de la empresa al igual que la
especialización. Y la División del trabajo se puede dar de manera horizontal y vertical.

7.-Coordinación: unir, armonizar el esfuerzo de la gente.

8.-Organización el Línea- Staff:

La Organización en línea se sustenta en 4 principios universales de Fayol:

-Unidad de Mando

-Dirección

-Centralización
-Jerarquía ó cadena escalar

Staff: Consultores, ellos no toman decisiones, vamos a hablar de autoridad especialista.

Solamente aconsejan y sugieren.

9.-Principios generales de la Administración:

-División de Trabajo.

-Autoridad y responsabilidad. Derecho que tiene una persona a dar órdenes a otras y la
responsabilidad es una consecuencia de la autoridad.

-Disciplina. Consecuencia de la Obediencia.

-Unidad de Mando. Recibir órdenes de un solo jefe.

-Dirección. Todos saben lo que se va a hacer.

-Subordinación de los intereses individuales a los intereses Generales.

-Remuneración. Debe ser justa, suficiente para satisfacer las necesidades.

-Centralización. El más alto toma las decisiones

-Jerarquía o cadena escalar. Mientras más alto sea su nivel tiene más autoridad.

-Orden. Se refiere a que cada persona o cosa debe estar donde le corresponde.

-Equidad. No debe haber favoritismos.

-Estabilidad y duración del personal. La rotación excesiva va a provocar que se reduzca

la eficiencia.

-Iniciativa. Capacidad de hacer un plan, proyecto y llevarlo a cabo.

-Espíritu de Equipo. Debe estar integrada la empresa.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION SEGÚN FAYOL

1.-Planeación

2.-Organización

3.-Dirección

4.-Coordinación

5.-Control

3)TEORIAS GERENCIALES X y Y
Douglas Mcgregor (1906 - 1964).

Catedrático en la Universidad de Harvard, en Massachusetts Institute of Technology

(MIT) y el Antioch College. Aunque murió a los 58 años, sus escritos han tenido gran
impacto en las Organizaciones y en otros gurúes de la Administración, se le compara en
trascendencia con Henri Fayol. Sus principales obras son: El aspecto humano de las
empresas, Mando y motivación, El administrador profesional.

Douglas Mcgregor hizo un estudio minucioso de los procedimientos empleados en la

administración de los recursos humanos basándose en la conducta humana. Demuestra
que el uso de la autoridad como medio principal de control en las empresas, invita a la
resistencia, ocasiona disminución en la producción, indiferencia hacia los objetivos de
la empresa y negativa de aceptar responsabilidades. Como reverso propone la Teoría Y,
en la cual la persuasión y la ayuda profesional unidas a factores de motivación tales
como la valoración de actuaciones, el fomento de buenas relaciones humanas entre el
personal, los sueldos y los ascensos, producen resultados mejores que el simple uso
tradicional de la autoridad, porque conducen a un esfuerzo organizado, auténticamente
humano, que promueve simultáneamente la realización de las aspiraciones individuales
y el logro de los objetivos de la empresa. Nos dice que una de las tareas principales del
administrador, es organizar el esfuerzo humano para servir a los objetivos económicos
de la empresa. Toda decisión de la gerencia tiene consecuencias que se traducen en el
comportamiento humano.

La teoría X: el punto de vista tradicional sobre la dirección y el control.

Detrás de toda decisión o acción ejecutiva hay determinadas ideas sobre la naturaleza y
conductas humanas. No pocas de ellas son extraordinariamente universales. Van
implícitas en la mayor parte de las obras que se han escrito sobre organización y en
muchas prácticas y orientaciones administrativas corrientes:

1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará
siempre que pueda. Esta idea tiene raíces muy profundas. El castigo de Adán y Eva por
comer el fruto del árbol de la ciencia fue ser expulsados del Paraíso y condenados a un
mundo en que tenían que trabajar para vivir. La importancia que concede el
administrador a la productividad, al concepto de “una jornada equitativa de trabajo”, a
los peligros de limitar el trabajo y restringir el rendimiento y a las recompensas por la
buena actuación, refleja la convicción implícita de que el administrador debe tratar de
contrarrestar la tendencia humana innata de evitar el trabajo, aunque tenga su lógica si
se miran las cosas a la luz de los objetivos de la empresa. La mayor parte de los gerentes
consideraría indiscutible la exactitud de esta suposición.

2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas
tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas
con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos
de la organización. La repugnancia hacia el trabajo es tan fuerte que ni la promesa de
recompensas suele bastar en general para superarla. Los individuos aceptarán los
premios y estarán pidiendo constantemente otros mejores, pero no se producirá el
esfuerzo necesario con remuneraciones nada más. Sólo se logrará con la amenaza del
castigo. El torrente actual de críticas de las “relaciones humanas”, los comentarios
adversos que se hacen de la “manga ancha” y de la “democracia” en la industria y las
tendencias de algunas empresas a volver a centralizarlas tras la ola descentralizadora de
la posguerra son corroboraciones de la idea implícita de que el hombre sólo trabaja por
medios coercitivos y control externos. La recesión de 1957-1958 puso fin a diez años de
experimentos con la gerencia “blanda” y de nuevo se vuelve a la idea que estamos
exponiendo, que en realidad nunca fue abandonada.

3. El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene
relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad. Rara vez se expresa
tan sin ambages ni rodeos esta idea de la “mediocridad de las masas”. De hecho, se está
elogiando bastante el ideal y lo meritorio del ser humano medio. Nuestros valores
políticos y sociales requieren tales expresiones públicas. Sin embargo, un número
considerable de jefes y gerentes sostienen en privado esta idea y no es difícil verla
reflejada en sus directrices y formas de proceder. La palabra “paternalismo” ha
adquirido un sentido desagradable, pero no se ha extinguido, ni mucho menos, de las
ideas administrativas.

En otro espacio y momento propuso el nombre de Teoría X para este conjunto de ideas.

La teoría X nos da una explicación de ciertas conductas humanas en el campo de la

industria. No habrían persistido estos puntos de vista si no estuvieran respaldados por
un volumen considerable de pruebas. No obstante, pueden observarse fácilmente en la
industria y en otras manifestaciones de la vida social humana muchos fenómenos que no
responden a esta idea de la naturaleza del hombre.

Este estado de cosas no es raro. La historia de la ciencia nos presenta numerosos

ejemplos de explicaciones teóricas que duran largos periodos, aunque sólo parcialmente
están en lo cierto. Las leyes del movimiento formuladas por Newton están en este caso.
Hasta que se desarrollo la teoría de la relatividad en el siglo actual, pudieron descubrirse
y corregirse importantes contradicciones e inexactitudes de la teoría de Newton.

Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el último cuarto de siglo ha sido
posible modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la conducta humanas en el
contexto organizacional, que resuelven y rectifican algunas contradicciones de la teoría
“X”. Aunque esta nueva formulación es naturalmente provisional, nos proporciona una
base mejor para predecir y controlar el comportamiento humano en la industria.

La teoría X explica las consecuencias de una técnica administrativa particular; no señala

ni describe la naturaleza humana aunque así se lo propone. Porque sus ideas son tan
innecesariamente limitadoras que nos impiden ver las posibilidades de otras practicas
administrativas. Las que a veces parecen ser estrategias nuevas, como la
descentralización, la administración a base de objetivos, la supervisión consultiva y la
dirección “ democrática “ no suelen ser mas que “ vino viejo en odres nuevos “ porque
los procedimientos ideados para ponerlas en practica obedecen a las mismas ideas
inexactas sobre la naturaleza humana. La gerencia esta experimentando constantes
desengaños con “ nuevos enfoques “ sobre los aspectos humanos de la empresa, tan
decantados por doquier y tan hábilmente expuestos. La dificultad consiste en que no son
mas que tácticas distintas- programas, procedimientos y trucos de una sola estrategia
basada en la teoría X.

Sistema Autoritario Explotativo de Rensis Likert (1968).

Supuestos.

 A las personas no les gusta trabajar.

 La gente trabaja sólo por dinero.

 La gente es irresponsable y carece de iniciativa.

Políticas.

 Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivas.

 Hay que vigilar de cerca de la gente y establecer controles estrechos.

 Hay que establecer reglas y sistemas rutinarios de trabajo.

Expectativas.

 Controlada estrechamente, la gente alcanzará los estándares que se han fijado.

Como puede verse fácilmente si se piensa que la mayoría de las personas detestan el
trabajo y son irresponsables, puede esperarse que cumplan con el mínimo posible de
trabajo siempre y cuando se diseñen controles estrechos que impidan a las personas
dedicarse a realizar actividades ajenas al trabajo. Este tipo de pensamiento, entonces, da
origen a una organización centralizada en el cual existe uno o pocos centros de decisión.
El jefe será quien decida y ordenara a sus subordinados la ejecución de tareas ya
establecidas de antemano por él, en el tiempo que fije y con las características también
indicadas por él. Desde luego no se preocupará por informar a sus subordinados las
razones de esa orden y como esta se organiza dentro del cuadro general de la
organización. Dicho jefe será un autócrata. Desea tomar él solo todas las decisiones, lo
que probablemente le haga trabajar más de la cuenta y, así, algunos asuntos se retrasen.
Mucho más importante es el hecho de que, preocupado por la atención que requieren
muchos detalles cotidianos, pierde la oportunidad de planear; su máximo interés radica
en el control.

Este sistema ha recibido el nombre de tradicional porque es el que siguió la humanidad

de este tiempo inmemorial. Bien entrado el siglo XX seguía imperando en muchas
organizaciones; incluso en nuestros días continúa vigente con múltiples lados. Esta
teoría pertenece al enfoque pesimista.

Existe una variante, la cual podríamos denominar teoría X, o paternalista. Likert (1998)
la rubrica como autoritaria - benevolente. Los supuestos, las políticas y las expectativas
siguen siendo los mismos, aunque ahora se agregan dos políticas mas:

1. Hay que evitar que la irresponsabilidad haga a la gente ir en contra de sus propios
intereses; entonces, parte del salario hay que dárselo en prestaciones. Casa, despensas
familiares, seguros de vida, etc.

2. No hay que usar el poder; la cortesía rinde mejores frutos.

En estas dos políticas esta reflejando el nuevo pensamiento: en el fondo los trabajadores
no son malos sino un tanto inmaduros e irresponsables; por ello es necesario protegerlos
de sus mismas “locuras” para que el día de pago no se embriaguen; es mejor darles parte
del salario en especie, en la forma de despensas familiares, (el autor conoció una
empresa en donde las despensas eran entregadas a la esposa en su propia casa, a fin de
evitar que el trabajador pudiera venderlas) o rentas, etc.

Por otro lado, se reconoce que el mal trato no conduce a nada y que se logrará menos
resistencia a la autoridad si se emplean nuevos modales. Sí se analiza la legislación
mexicana se verá que en el fondo campea este tipo de filosofía.

Teoría Y: integración del interés individual con el de la organización.

1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o
el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar. Según
circunstancias que pueden controlarse, el trabajo constituirá una fuente de satisfacción
(en cuyo caso se realizara voluntariamente) o una manera de castigo (entonces, se
evitará sí es posible).

2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el

esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre debe dirigirse y
controlarse así mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.

3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las

compensaciones, por ejemplo, la satisfacción de lo que llamamos necesidades de la
personalidad y realización de sí mismo, pueden ser productos directos del esfuerzo
desarrollado por lograr los objetivos de la organización.

4. El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar

sino a buscar nuevas responsabilidades. El rehuir las responsabilidades, así como la falta
de ambición y la insistencia en la seguridad, son generalmente consecuencias de la
experiencia y no características esencialmente humanas.

5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y

la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es característica de
grandes, no pequeños sectores de la población.

6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del

ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

Estos principios suponen consecuencias sumamente heterogéneas para la estrategia

administrativa mucho más que las de la teoría “X”. Son más dinámicas que estáticas,
pues indican la posibilidad de desarrollo y crecimiento del ser humano; subrayan la
necesidad de contratos selectivos con preferencia a una forma exclusivamente absoluta
de control. No están formuladas en función del obrero industrial, sino en función de un
recurso que tiene enormes posibilidades.

Sobre todo, las ideas de la teoría “Y” señalan que, los límites de la colaboración humana
con los fines de la organización no son limitaciones de la naturaleza humana, sino fallas
de la empresa para descubrir el potencial representado por sus recursos humanos. La
teoría “X” presenta a los administradores una serie de razones fáciles de entender para
explicar el funcionamiento ineficaz de la organización: se debe a la índole de los
recursos humanos con que hay que operar. En cambio, la teoría “Y” nos dice que la
solución a los problemas de la empresa es responsabilidad absoluta de la gerencia, que
no conoce los recursos con que cuenta. Si los empleados son vagos, indiferentes,
renuentes ha aceptar responsabilidades, intolerantes, sin iniciativa, ni espíritu de
cooperación, la teoría “Y” culpa los métodos administrativos en cuanto a organización y
control.

No están definitivamente comprobadas las ideas implícitas en la teoría “Y”. Pero, sin
embargo se compaginan mucho más con el saber actual de las ciencias sociales que los
principios de la teoría “X”. Indudablemente se perfeccionarán, elaborarán más
minuciosamente y modificarán a medida que vayan desarrollándose las investigaciones,
pero no es probable que se las refute del todo.

A primera vista estas ideas no parecen particularmente difíciles de aceptar, pero no es

fácil llevarlas a la práctica en todas sus consecuencias. Porque se oponen a una porción
de hábitos de pensar y obrar, profundamente arraigados en el espíritu de las empresas.

El principio de integración.

El principio esencial de la organización derivado de la teoría “X”, es que la dirección y

el control deben ejercerse por medio del desarrollo de la autoridad. El principio
fundamental que se deduce de la teoría “Y” es el de integración, o sea creación de
condiciones que permitan a los miembros de la organización, realizar mejor sus propios
objetivos encaminando sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa. Estos dos principios
tienen derivaciones profundamente distintas respecto a la tarea de manejar los recursos
humanos; pero el de la teoría “Y” que llamaremos “principio escalar”, está tan
sólidamente arraigado en las actitudes administrativas, que no son fáciles de
comprender las consecuencias del principio de integración.

El concepto de integración y autocontrol supone que la organización realizará mejor y

más eficazmente sus objetivos económicos, haciendo ajustes en aspectos importantes a
las necesidades y aspiraciones de sus miembros.

De conformidad con las ideas corrientes de la teoría X los ascensos y traslados se

deciden unilateralmente en gran numero. Las necesidades de la organización se
anteponen automáticamente y casi sin discusión a cualquier otro punto de vista. Sin
embargo las consecuencias que se derivan de la teoría Y indican que la organización
probablemente va a salir perjudicada si hace caso omiso de las necesidades y objetivos
personales de sus miembros. Al tomar decisiones unilaterales respecto a promoción del
personal la gerencia deja de utilizar sus recursos humanos en el aspecto más eficiente.

Aplicación de la Teoría Y.

Hay suficientes pruebas para afirmar que las potencialidades del ser humano en el
terreno de la industria son muy superiores a las que hoy se reconocen. Según los
principios de la teoría “ X “, ni siquiera se podía imaginar la existencia de tales
capacidades, ni habría motivo para dedicar esfuerzos, dinero y tiempo a su
descubrimiento y explotación. Pero, de conformidad de las ideas contenidas en la teoría
“ Y “, sentiríamos impulsos de introducir cambios, descubrir nuevos estilos para
organizar y orientar los esfuerzos humanos, aun reconociendo que la organización
perfecta es prácticamente inasequible, como el vacío perfecto.

§ La teoría “Y” da por sentado que el individuo va a ejercer la dirección y el control de

sí mismo en sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organización en el grado que se
comprometa a dichos objetivos,

§ La teoría “Y “ señala la posibilidad de ir prescindiendo poco a poco de las formas

externas de control. Las ideas que la integran subrayan la capacidad de autocontrol que
tienen los seres humanos, consiguientemente, la posibilidad de que la gerencia pueda
echar mano de otros medios de influencia.

§ Las ideas de la teoría “Y” no niegan la eficacia de la autoridad, pero sostienen que no
es conveniente para todos los efectos y en todas las circunstancia.

Existe una incongruencia básica entre las características de una persona adulta, madura
emocionalmente y las características de las organizaciones tradicionales; dice que el ser
humano en la cultura occidental tiende, a medida que acumula años a:

§ Desarrollarse dentro de un estado de pasividad hacia estados de actividad creciente. §

Desarrollarse desde un estado de dependencia respecto a otras personas, hacia un estado
de relativa independencia. § Adquirir muchas formas diferentes de conducta. § Tener
profundos intereses, en contraste a las edades tempranas en las cuales la atención es
errática y casual. § Considerar una perspectiva mayor del tiempo, en comparación a las
etapas infantiles (en las cuales se percibe el presente casi con exclusividad). § Ocupar
posiciones semejantes o superiores a las personas de su edad mientras su posición
cuando niño era de subordinación. § Desarrollar una conciencia y un control de sí
mismo. Sin embargo, las organizaciones de trabajo resultan incongruentes con esas
características saludables de la persona, pues requieren que sus miembros se comporten
en una forma inmadura. De acuerdo a las reglas de la administración tradicional, el
ambiente de las empresas demanda que las personas que laboran ahí:

§ Tengan un mínimo control sobre su trabajo y su medio. § Sean pasivas, dependientes

y subordinadas. § Tengan una perspectiva muy corta del tiempo. § Sean inducidas a
apreciar y perfeccionar el empleo de habilidades superficiales. § Rindan un determinado
nivel de producción, bajo condiciones que conducen a desajustes psicológicos.
Supuestos.

 La gente tiene iniciativa y es responsable

 Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos.

 Es capaz de ejercitar autocontrol y autodirección.

 Posee más habilidades de las que esta empleando actualmente en su trabajo.

Políticas.
  Crear un ambiente propicio para que los subordinados contribuyan con todo su
potencial a la organización.

 Los subalternos deben participar en las decisiones.

 El jefe debe tratar constantemente de que sus colaboradores amplíen las áreas en
las cuales estos ejerzan su autocontrol y autodirección.

Expectativas.

 La actuación y la calidad de las decisiones mejorará las aportaciones de los

subordinados.

 Estos ejercerán su potencial en lograr los objetivos personales y

Organizacionales.

 La satisfacción del personal aumentará como resultante de su participación y

contribución al logro de resultados.

Tomando las ideas de los economistas actuales, se piensa que los conocimientos y
experiencias de todos los miembros de la organización constituyen recursos
aprovechables; señala que frecuentemente los subordinados conocen mejor todos los
detalles del trabajo que los jefes y que, por ende, deben ser alentados a participar en las
decisiones importantes. De esta manera la organización se beneficia por la aportación de
todos sus integrantes y estos a su vez ponen en juego todas sus potencialidades.

4)TEORIA DE LA MOTIVACION: LA ZANAORIA Y EL GARROTE

Es raro que las teorías mas aceptadas sobre la motivación y los motivadores hagan
referencia a la zanahoria y el garrote. Por supuesto esta metáfora se refiere al uso de
recompensas y castigos con el fin de inducir a la conducta deseada. Proviene del viejo
cuento de que para lograr que se mueva un burro es necesario poner frente a el una
zanahoria o golpearlo por detrás con un garrote.

En todas las teorías de motivación se conocen los alicientes de alguna clase de

“zanahoria”. Con frecuencia esto es dinero bajo la forma de remuneración o abonos.
Aunque el dinero no es la única fuerza motivadora, a sido y continuara siendo una
fuerza importante. El problema con el enfoque de la “zanahoria” de el dinero es que con
demasiada frecuencia todos obtienen una zanahoria con independencia de su desempeño
mediante practicas como aumentos de salario y promociones por antigüedad, aumentos
automáticos por meritos y bonos a los ejecutivos que no se basan en el desempeño
individual del gerente. Es tan sencillo como esto: si una persona coloca a un burro en un
corral lleno de zanahorias y después se para afuera con un garrote ¿se sentiría
estimulado el burro a salir del corral? .

El “garrote”bajo la forma de temor- temor de perder el trabajo, perdida de ingresos,

reducción de bonos, destitución o algún otro castigo - ha sido y continua siendo una
fuerte motivación; sin embargo, se reconoce que no es el mejor. Ocasiona con
frecuencia un comportamiento defensivo o replesalico, como son la organización de
sindicatos, el trabajo de baja calidad, la indiferencia en los ejecutivos, el que un gerente
no corra riesgos de ningún tipo al tomar decisiones, o incluso deshonestidad.

5)TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NESECIDADES

La teoría de la jerarquía de necesidades establecida por el psicólogo Abraham Maslow.

Maslow contemplo las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía ascendiendo
desde las más bajas hasta las mas altas y llego a la conclusión de que cuando se
satisface un grupo de necesidades, este tipo de necesidad deja de ser un motivador.

Las necesidades humanas básicas colocadas por Maslow en un orden de importancia

ascendente y que se muestran en la figura siguiente:

Necesidad de

Autorrealización

Necesidad de

Estimado

Necesidad de afiliación

O estabilidad

Necesidad de seguridad

O estabilidad

Necesidad fisiológica

NESECIDADES PSICOLOGICAS: estas son las necesidades para mantener la propia

vida humana, como son el alimento, el agua, el calor, el albergue y el sueño. Maslow
mantuvo la posición de que hasta que no, se satisfagan estas necesidades al grado
necesario para conservar la vida, las otras necesidades no motivación a las personas.

NESECIDADES DE ESTABILIDAD O SEGURIDAD: esta son las necesidades de

estar libres de peligros físicos y del temor de perder un trabajo, una propiedad el
alimento o el albergue.

NESECIDAES DE AFILIACION O ACEPTACION: puesto que las personas son seres

sociales, necesitan permanecer y ser aceptados por otros.

NESECIDAD DE ESTIMA: según Maslow una vez que las personas comienzan a
satisfacer su necesidad de permanecer, tienden a querer ser estimados, tanto por ellos
mismos como por los demás. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como el
poder, el prestigio, el estatus y la confianza en si mismo.
NESECIDAD DE AUTORREALIZACION: Maslow considera esta como la necesidad
más alta en su jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de maximizar
el potencial propio y lograr algo.

6)TEORIA DE LA HIGIENE EN LA MOTIVACION

Frederick Herzberg y sus asociados han modificado considerablemente el enfoque de

necesidades de Maslow. Su investigación tiene el propósito de encontrar una teoría de
dos factores de la motivación. En un grupo de necesidades se encuentran cosas tales
como como la política y la administración de la compañía la supervisión, las
condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales , el sueldo, el estatus, la seguridad
en el trabajo y la vida personal. Herzberg y sus asociados encontraron que estas solo
eran satisfacciones y que no eran motivaciones. En otras palabras, si existen en gran
cantidad y calidad en un ambiente de trabajo no dan como resultado satisfacción.
Herzberg las denomino mantenimiento, higiene o factores del contesto del puesto.

En el segundo grupo Herzberg relaciono ciertos satisfactores y por lo tanto motivadores,

relacionados todos con el contenido del puesto. Incluyen los logros, el reconocimiento,
el trabajo que represente un reto, el progreso y el desarrollo en le trabajo. El primer
grupo de factores (los no satisfactores) no motivaron a las personas en una
organización; sin embargo, tienen que existir o se produciría la insatisfacción.

El segundo grupo ósea los factores del contenido del puesto, son los verdaderos
motivadores por que tienen la posibilidad de producir una sensación de satisfacciones
evidente que si esta teoría de la motivaciones correcta, los gerentes tendrán que prestar
gran atención a mejorar el contenido del puesto.

7)TEORIA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA

Otro enfoque, uno que muchos creen explica como se motiva a las personas en la teoría
de la expectativa. Uno de los que más ha contribuido al desarrollo y explicación de esta
teoría es el psicólogo Victortl Vroom; el afirma que las personas serán motivadas al
realizar cosas para alcanzar una meta y si pueden ver que lo hacen los ayudara a
lograrla. En cierto sentido esta es una expresión moderna de lo que observo hace varios
siglos, Martín lutero cuando dijo: “todo lo que se hace en el mundo se hace con
esperanza”.

La teoría de Vroom afirma que la motivación de las personas parese hacer cualquier
cosa como seria determinada por el valor que le den al resultado de sus esfuerzos (tanto
si son positivos como negativos), multiplicado por la seguridad que tengan de que sus
esfuerzos realmente ayudaran al logrote una meta. En otras palabras, Varoom afirma
que la motivación es un producto del valor anticipado que le de una persona a una meta
y de las posibilidades que vea de alcanzarlas. Usando sus propios términos de la teoría
de Vroom se puede presentar como:

FUERZA = VALOR x EXPECTATIVA

Siendo la fuerza, la fortaleza de la motivación de una persona, el valor, la fuerza de la

preferencia de una persona por un resultado y la expectativa y la probabilidad de que
una acción en particular conduciría a un resultado deseado. Cuando para una persona es
indiferente el lograr una cierta meta existe un valor de cero; hay un valor negativo
cuando la persona quiera alcanzar la meta. Por su puesto, como resultado de ambos
casos no existiria motivación.

8)TEORIA DE VROOM Y LA PRÁCTICA

Reconoce la importancia de diversa necesidades y motivaciones individuales. De esta

forma, evita algunas de las características explicitas de los enfoques de Maslow y
Herzberg parese ser mas realista. Se ajusta al concepto de armonía de objetivos: “las
personas tienen metas personales diferentes las organizacionales, pero ambas se pueden
armonizar”. Más aun la teoría de Vroom es completamente con el sistema de
administración por objetivos. La fortaleza de la teoría de Vroom es también su
debilidad. Su suposición de los sentidos de valor varían entre las personas en diferentes
tiempos y en diversos lugares parece ajustarse con mas exactitud la vida real. También
es consistente con la idea de que el trabajo de un administrador es diseñar un ambiente
para el desempeño, tomando en cuenta necesariamente las diferencias en diversas
situaciones. Por otra parte, la teoría de Vroom es difícil de aplicar en la práctica; a pesar
de su dificultad de aplicación la exactitud logica de la teoria de Vroom señala que la
motivación es mucho mas compleja de lo que parese implicar en los enfoques de
Maslow y Herzberg.

9)TEORIA DE LA EQUIDAD

Un factor importante en la motivación en si las personas perciben como justa estructura

de recompensas. Una forma de hacer frente a este tema es mediante la teoría de la
equidad, que se relaciona con los juicios subjetivos de la persona sobre lo equitativo de
la recompensa que obtiene, con relación a los insumos (que incluye muchos factores
tales como esfuerzo, experiencia, educación, etc), en comparación con las recompensas
de otros. J. stacy Adams ha recibido gran parte de el crédito por la elaboración de la
teoría de la equidad (o de la falta de equidad).

Los aspectos esenciales de la teoría de la equidad se puden mostrar en la forma

siguiente:

Resultados de una persona resultados de otra persona

Insumos de una persona insumos de otra persona

De existir un equilibrio en la relación resultados insumos para una persona en

comparación con la otra persona. Si las personas estiman que se les esta recompensando
de un modo poco justo, quizás se sienten descontentas, reduzcan la cantidad o la calidad
de la producción, o abandonen la organización. También pueden pedir una recompensa
mayor; si las personas perciben que las recompensas son equitativas, probablemente
continuaran al mismo nivel de producción.

Insatisfacción

recompensa
injusta Reducción en la

producción

Equilibrio o

desequilibrio

Salida de la

organización

Recompensa Continuación al mismo

equitativa nivel de producción

Recompensa Trabajo mas intenso;

más que equitativa recompensa disminuida

10)TEORIA DEL REFORZAMIENTO

El psicólogo B. F Skinner de Harvard desarrollo una técnica de motivación interesante

-pero polémica-. Este enfoque, conocido como el refuerzo positivo a la modificación de
la conducta, afirma que las personas se pueden motivar mediante el diseño aprobado de
su ambiente de trabajo, alabando su desempeño que el castigo por un desempeño
deficiente produce resultados negativos. Skinner y sus seguidores van mucho más allá
que alabar el buen desempeño.

Analizan ala situaron de trabajo para determinar que ocasiona que los trabajadores
actúen como lo hacen y después inician cambios para eliminar las áreas de problemas y
las obstrucciones al desempeño.

Se fijan metas específicas con la participación y el apoyo de los trabajadores, se pone a

su disposición a una retroalimentación rápida y regular de los resultados y las mejorías
en el desempeño se recompensan con el reconocimiento y la alabanza. Incluso cuando el
desempeño no es igual a las metas. Se encuentran formas de ayudar y alabarlas por las
cosas. También se ha encontrado que es en extremo útil y motivador dar a las personas
información completa sobre los problemas de una compañía, en particular en aquellos
en que estén involucrados. Esta técnica parese ser demasiado sencilla para que funcione
y muchos psicólogos y gerentes escépticos en cuanto a su efectividad. Sin embargo,
varias compañías prominentes han encontrado beneficios en el enfoque.

11)TEORIA DE LA PREFERENCIA DE LA UTILIDAD

Se basa en la idea de que las actividades de las personas hacia el riesgo variar: algunas
personas solo están dispuestas a correr riesgos más pequeños que los que señalan las
probabilidades y otras están dispuestas a correr mayores riesgos. Aunque aquí se le
menciona como “teoría de la preferencia”. Es más normal que esta técnica se conozca
como teoría de la utilidad. Las probabilidades puramente estadísticas, como se aplican a
la toma de decisiones descansan sobre la suposición de que los encargados de tomar
decisiones las seguirán. En otras palabras, podría parecer razonable que si existiera un
posibilidad del 60% de que la decisión fuera la correcta, una persona la tomaría.

Sin embargo esto no es necesariamente cierto puesto que el riesgo de estar equivocados
es del 40% quizás la persona no desee correr el riesgo. Los gerentes evitan el riesgo, es
particular si el castigo es severo por equivocarse, tanto en términos de perdidas
momentáneas, reputación a seguridad en el trabajo.

12)TEORIA DEL CAMPO DE FUERZA

Las organizaciones pueden encontrase en un estado de equilibrio, por una parte con
fuerzas que tratan de impulsar el cambio y por otra, con fuerzas que se resisten al
mismo, tratando de mantener el status que Kart Lewin expreso este fenómeno es su
teoría de el campo de fuerza, que sugiere que un equilibrio se mantiene por fuerzas
impulsadoras por fuerzas restrictivas. Al iniciar el cambio, la tendencia es aumentar las
fuerzas impulsadotas. Desde luego esto puede producir algún movimiento, pro por lo
general también aumenta la resistencia al fortalecer las fuerzas restrictivas. Otro
enfoque, uno que por lo general es mas efectivo el reducir o eliminar las fuerzas
restrictivas y entonces pasar a un nuevo nivel de equilibrio. Por lo tanto en la
organizaciones se presenta menos resistencia a un cambio de política cuando los
afectados participan en el cambio. El proceso de cambio incluye 3 pasos:

 Descongelamiento

 Movimiento o cambio

 Recongelamiento

La primera etapa: descongelamiento crea la motivación para el cambio. Si las personas

se sienten incomodas por la situación actual pueden comprender la necesidad del
cambio. Sin embargo, en algunos casos se puede presentar un problema ético con
relación a la legitimidad de crear en forma deliberada la incomodidad que pueda iniciar
el cambio.

La segunda etapa: es el cambio en si mismo. Este cambio puede ocurrir mediante la

asimilación de nueve información, el conocimiento de nuevos conceptos o el desarrollo
de una perspectiva diferente.

La tercera etapa: el recongelamiento, estabiliza el cambio. Para que sea efectivo, el

cambio tiene que ser frecuente con los conceptos y valores de la persona. Si el cambio
es congruente con las actividades y conductas de otras personas en la organización es
probable que la persona regrese al comportamiento antiguo. Por lo tanto, resulta
esencial reforzar la nueva conducta.

13)TEORIA DE LA CONTINGENCIA

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no.
Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la
experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de
contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración.

La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para

verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en
determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron
confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los
supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la
jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva
concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son
dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros términos, no hay una
única y mejor forma de organizar.

La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o

en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente
explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las
técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la
organización.

En 1962 Chandler realizó una de las más serias investigaciones históricas sobre los
cambios estructurales de las grandes organizaciones. La conclusión del autor es que las
grandes organizaciones pasaron por un proceso histórico, que involucra cuatro fases
distintas:

 Acumulación de recursos

 Racionalización del uso de los recursos

 Continuación del crecimiento

 Racionalización del so de los recursos en expansión

El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el

contexto dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es un
sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que
todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que
ocurre en la organización.

 
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye “todo lo demás” además de la
organización, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el
ambiente de tarea.

1) Ambiente general: es el macroambiente, o sea, el ambiente genérico y común a todas

las organizaciones. Todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa o
indirectamente a todas las organizaciones. El ambiente general está constituido por un
conjunto de condiciones semejantes para todas las organizaciones. Las principales
condiciones son las siguientes:

a)      Condiciones tecnológicas

b)      Condiciones legales

c)      Condiciones políticas

d)      Condiciones económicas

e)      Condiciones demográficas

f)        Condiciones ecológicas

g)      Condiciones culturales

2)      Ambiente de tarea es el ambiente más próximo e inmediato de cada organización.

Es el segmento del ambiente general del cual una determinada organización extrae sus
entradas y en el que deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada
organización. El ambiente de tarea está constituido por:

a)      Proveedores de entradas

b)      Clientes o usuarios

c)      Competidores

d)      Entidades reguladoras

Cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el mercado donde
pretende colocarlos, está definiendo su ambiente de tarea. Es en el ambiente de tarea
donde una organización establece su dominio, o por lo menos busca establecerlo. El
dominio depende de las relaciones de poder o dependencia de una organización en
cuanto a sus entradas o salidas. Una organización tienen poder sobre su ambiente de
tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de entradas o los
consumidores de salidas.

Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de

administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones.
La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El
ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras que la tecnología impone
desafíos internos. Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las
organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su
naturaleza o tamaño de organización, a saber:

 Nivel institucional o nivel estratégico

 Nivel intermedio

 Nivel operacional

 La estructura y comportamiento organizacional son contingentes, por los siguientes

motivos:

a)      las organizaciones enfrentan coacciones inherentes a sus tecnologías y ambientes

de tarea. Como éstos difieren para cada organización, la base de estructura y de
comportamiento difiere, no existiendo una mejor manera de estructurar las
organizaciones complejas.

b)      Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las
contingencias y tratar con las contingencias necesarias, aislándolas para disposición
local. Como las contingencias surgen de manera diferentes para cada organización, hay
una variedad de reacciones estructurales y de comportamiento a la contingencia.

Cada una de las teorías administrativas presenta un enfoque diferente para la

administración de las organizaciones. Cada teoría presenta la solución encontrada para
determinada circunstancia, teniendo en cuenta las variables localizadas y los temas más
relevantes.

 
El administrador puede intentar resolver un determinado problema administrativo
dentro del enfoque clásico cuando la solución clásica parezca ser la más apropiada de
acuerdo con las circunstancias o contingencias.

14)TEORIA DE LA MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS

Los tres tipos principales de programas motivacionales son:

• Programas de pagos de incentivos

• Enriquecimiento del puesto
• Administración de objetivos

Los tipos de planes de incentivos usados más comunes en la organización incluyen:

aumento de salarios por méritos, gratificación por actuación individual, tarifa por pieza
o destajo y comisión, incentivos por la actuación del grupo y participación de utilidades.
Un aumento de salarios por méritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de
un empleado como premio por una actuación superior. Una gratificación por actuación
es un pago en el efectivo por una actuación superior durante un periodo especificado.

La tarifa por pieza esta basada en la producción de un empleado. El empleado recibe un

a cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de producción por encima de
cierto estándar o cuota. Una comisión es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el
personal de ventas más que para los de producción. Los empleados perciben un
porcentaje del volumen de ventas exitosas.
Un incentivo por la actuación de grupo, el premio esta basado en una medición de la
ejecución por parte del grupo más que sobre la actuación de cada miembro del mismo.
Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporción a sus
tarifas de pago por hora.

Enriquecimiento Del Puesto

El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseño de puestos para
incrementar la motivación intrínsecas y la satisfacción en el empleo. La motivación
intrínseca es un termino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un
empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realización, competencia
y actualización. Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor
responsabilidad de auto dirección y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante,
que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del puesto incluye pasos
como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda
mas habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir
a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la
autodeterminación de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato
directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentación para que un
empleado pueda controlar y auto corregir su conducta en el trabajo.
Motivación

El papel que desempeña la motivación es muy importante en el aprendizaje, sin este

elemento, se lograría muy poco progreso. La motivación efectiva es la esencia del
aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la motivación correcta no
obtendrá progreso en el aprendizaje.
- Complejidad De La Motivación
Uno de los principales errores de la industria ha sido la simplificación excesiva del
concepto de motivación. El hombre tiene muchos motivos y a menos que reconozcamos
la parte que desempeña cada uno de ellos, no podremos comenzar a entender su
conducta.

Cuando se habla sobre la motivación se preocupa por estudiar al individuo con respecto
a la condición psicológica cambiante y una multitud de experiencia previas. Debido a
estos factores (los cambios psicológicos y la experiencias anteriores) se debe reconocer
que la motivación puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que
actúan sobre él desde el exterior.

Los impulsos o motivos varían en intensidad no solo de un individuo a otro, sino

también dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones.

Tipos De Incentivos
Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no financieros" no obstante
seria mas conveniente clasificarlos como "competitivos" y" cooperativos".
Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin
común, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor producción en
el nivel industrial. El término incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza
como un medio para alcanzar un fin.

Un incentivo aumenta la actividad en la dirección de dicho fin.

En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a

alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los
costos o en el aumento de la producción pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta
por medio de un incentivo.

La competencia y la cooperaciones puede considerar como incentivos. La competencia

requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperación
requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y máximos hacia la
obtención de una meta común. La competencia y la cooperación no son mutuamente
exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para competir con
otros grupos.

Ciencias Del Comportamiento

El hombre se encuentra inmerso en un universo que le resulta confuso a primera vista
sin embargo para su supervivencia trata de explicárselo a fin de poder manipular para su
propio beneficio los fenómenos que ocurren en él. La propia curiosidad del hombre es
otro factor importante que le impulsa a buscar una explicación de lo que ocurre
alrededor puede incluso recurrir a la magia.

Por ejemplo: si no llueve, puede tratar de halagar al dios de la lluvia mediante alguno
ritos al fin de lograr su benevolencia puede igualmente, recurrir en busca de
explicaciones para aquello que perciben en forma inmediatamente. Por ejemplo veía la
tierra y pensaba que era plana. Sabemos que los sentidos nos engañan, ni la magia ni las
percepciones inmediatas han mostrado su eficiencia.
Entonces el hombre recurre a la ciencia es decir a la descripción objetiva y racional del
universo. Para poder manipular los fenómenos es necesario saber en que circunstancias
se producen por ello urge describirlos adecuadamente. Además se requiere que la
descripción sea objetiva es decir desligada de nuestras percepciones inmediatas, así
como de nuestros perjuicios, gustos, ideas políticas o religiosas, etc. Igualmente es
requisito que esa descripción sea racional o, lo que es lo mismo sistemáticamente y
basada en un razonamiento lógico.

El científico percibe lo que sucede en el universo, puede imaginar u opinar que el

fenómeno sucede bajo tales o cuales circunstancias establece explicaciones tentaciones,
suposiciones y trata luego de lograr que esas circunstancias se repitan al fin de
determinar si ocurre o no el fenómeno en cuestión. Por ende, el proceso mediante el
cual va estructurándose la ciencia no es caótico o casual sino, por el contrario requiere
de una serie de pasos realizados en formas sistemática y cuidadosa.

15)TEORIA DE LA TOMA DE DECISISONES

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas.
Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que
tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de
nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso
de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de
decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están
apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones,
y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y
en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de
cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los
administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal,
porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo,
cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones
sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca
atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

Barreras para la toma de decisiones efectivas

La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas

constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo,
de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos
racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar
en esos procesos son más efectivos. ¿Por qué la gente no participa automáticamente en
esos procesos racionales? Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma
inadecuada. Quizás el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan
identificado con precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les

evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que
maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue
inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son influidas por prejuicios
psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales.
Prejuicios psicológicos:

A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma
que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen
prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen
representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han
documentado. Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones
aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues
consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría
no pueda hacerlo.

Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso

para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo
tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito. Los efectos de
perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las
alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden
imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos

sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las
alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que
a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría
influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría
resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación
del futuro es, en parte, la explicación del déficit presupuestario gubernamental, la
destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente. Muy por el contrario, de las
organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de
decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus
organizaciones.

Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio

es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se
toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los
gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano,
podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir
el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta
forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta.

¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo
presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de
microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance), se
mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de acción rápida y lenta.
Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus
decisiones.

¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras?

• En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con
información actual o lo que también es denominado información de tiempo real, lo que
no genera retrasos.

• Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión,
dentro de la organización. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha
confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas
opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben
optar por la decisión final del jefe.

Importancia de la toma de decisiones

Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos
indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para
elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.

También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la

armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida,

significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta.
Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y
controlar situaciones.

Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las
decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta
importante para la administración de la producción y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación

cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es
realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que
conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera:

a) Elaboración de premisas.

b) Identificación de alternativas.

c) Evaluación de alternativas en términos de la meta deseada.

d) Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo

Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin

embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de
decisiones existen ciertos riesgos implícitos.

En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre
lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera
confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.
Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de
datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad
sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las
interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar
sus operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente
económico y las políticas de esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni
siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.

En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la
misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar
las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos
matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y
la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los
administradores a tomar decisiones más eficaces.

Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones

La gama de técnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los análisis
matemáticos complejos en el extremo opuesto.

Desde el punto de vista práctico no existe ni una técnica mejor ni una combinación que
deba utilizarse en todas las circunstancia. La selección es individual y por lo general
está dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos
disponibles.

16)TEORIA DE LA REINGENIERIA

Reingeniería: Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contempóraneas de rendimiento
como costos, cálidad, servicio y rápidez.

Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a

comienzos de la década de los noventa presentaron al mundo de la administración el
novedoso concepto de la reingeniería. La definieron como «la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez». En
otras palabras, la reingeniería es una propuesta administrativa que hace referencia a los
cambios radicales en las estructuras y en los procedimientos de una empresa u
organización para producir mejoramientos significativos.

Esta nueva teoría administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en las

organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalización de la economía,
el avance de la tecnología y las agresivas formas de competencia internacional, crearon
un clima de tensión e incertidumbre que exigía la modificación de los esquemas
tradicionales de trabajo y la creación de nuevas alternativas. Entonces surge la
«reingeniería», entre otras propuestas, para hacer un llamado a la creatividad, a romper
con las rutinas de los procesos organizacionales y a pensar con atrevimiento en lo que
nunca se había hecho antes. Es necesario, dice la teoría, correr riesgos y desafiar las
tradiciones; lo que significa rediseñar el proceso en forma radical en lugar de tratar de
arreglar las partes.
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de
trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy
atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus
conocimientos en sus empresas, con el propósito (como dijimos antes) de hacerlos más
efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores
ganancias.

Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos,

modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, independientemente
del nombre, la meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la
reducción de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la producción de
bienes o la prestación de servicios.

El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en la invención de

nuevas técnicas administrativas. Durante décadas, la ingeniería industrial, los estudios
de tiempo y movimiento, la economía administrativa, la investigación de operaciones y
los análisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de negocios.

Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la competencia

debe ir más allá de la reducción de los presupuestos: Han entendido que los cambios
deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la
calidad. El término reingeniería se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de
información, que la empresa pueda retroalimentarse de lo que está sucediendo en el
mercado, en la mente de sus consumidores y aún dentro de la propia empresa. Es de
aquí que se desprende que la mejor manera de utilizar las computadoras consiste en
usarlas para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios, el manejo más rápido y
fluido de la información, antes que emplearlos para automatizar los antiguos procesos.
Para hacer reingeniería, hace falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja
forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de
hacer las cosas.

En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance amplio y su

implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan líneas
organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniería requiere
expertos en trabajo de personal, ingeniería, economía, en mercadeo, tecnologías de
diferentes clases y de hecho en el trabajo especifico que se va desarrollar.

El posicionamiento y la reingeniería

El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco

de planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual se implementan los
métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz. El primer elemento del
posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la compañía o institución; se
compara dónde está hoy y donde quiere estar.

El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de la

forma como se dirige el negocio. Esta información suministra un marco de trabajo para
el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus
respectivos procesos, proporciona una guía básica frente a la cual se puede medir el
futuro cambio y respalda el análisis de las mejoras en costos y efectividad.
La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda
implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización. El
posicionamiento y reingeniería son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en
toda una empresa o en parte de ella.

Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe

limitación para el tamaño de las empresas en las cuales pueden aplicarse.

El posicionamiento es una especie de reingeniería de la marca, del producto o de la

misma empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me
gustaría estar. Debo reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para
que sea más efectiva y esto significa reposicionarla. Revisar los procesos que he estado
utilizando hasta ahora, y ver la manera más adecuada de corregirlos para que me
permitan llegar a ese nuevo objetivo que he fijado.

17)TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

1.-Necesidad de humanizar y democratizar la administración.

2.-Desarrollo de ciencias humanas como Psicología y Sociología.

3.-Ideas pragmáticas de John Dewey.

4.-Ideas de la Psicología Dinámica de Kurt Lewin.

5.-Conclusiones de la investigación en la empresa Hawthorne(planta en la que se

hicieron las investigaciones entre 1924-1939).

Primera Investigación.- Se da la relación entre la Iluminación y Productividad. Había

grupo de control y experimental. Aparecieron factores que no consideraban, como los
psicológicos y trataron de aislarlos y no pudieron.

Segunda Investigación.- La realizan en la sala de montaje de Relés en esta sala sólo

trabajaban mujeres; había 100 operarias y para el grupo experimental se escogieron 6
que no fueran ni muy buenas, y ni muy malas. Había un observador, un supervisor; esta
investigación duró más tiempo y tuvieron que tener asistentes. La investigación se
dividió en 12 etapas:

1.-Registro de Producción

2.-Sala de pruebas

Modificación en el sistema de pago

3.-Se establecen periodos de descanso.

-5 minutos c/u, uno en la mañana y otro en la tarde.

-Periodos de descanso de 10 minutos c/u.

-Periodos de descanso de 5 minutos c/u y son 3 en la mañana y 3 en la tarde.

Esto trajo quejas por parte de las operarias ya que cuando iniciaban sus actividades poco
a poco iban alcanzando un nivel de producción y al presentarse tantos descansos hacía
que se rompiera con el ritmo de trabajo.

7.-Periodos de descanso de 10 minutos c/u y eran 2.

8.-Horario de 16:30 aumentó la producción.

9.-Horario de 16:00 se mantuvo la producción.

10.-Volvieron a su horario normal y aumentó la producción.

11.-Jornada de Lunes a Viernes y a pesar de eso la producción seguía aumentando.

12.-Modificación en el sistema de pago de 2400 a 3000.

CONLUSIONES:

-Hubo liderazgo.

-Relaciones de amistad.

-Apoyo.

-La gente se sentía estimulada.

Tercera Investigación.- (Programa de entrevista). Había que escuchar las sugerencias

del trabajador.

-Se incluyen sectores de: Inspección y Operación.

-Se decide hacer la entrevista dirigida, en la cual el entrevistador tiene control absoluto
de la entrevista.

-Se creó el área de división de investigaciones industriales para que ellos continuaran
con el programa de entrevistas.

-Se cambia la técnica de entrevista dirigida a la no dirigida.

-La producción era controlada por patrones que establecian los trabajadores, y hacian
castigos a los que no aceptaban.

-Existía el liderazgo informal, se escogía a un líder del grupo y al supervisor no se le

hacía caso.

-Había insatisfacción con el sistema de pago.

-Descontento por las actitudes de los superiores.

-La Organización Informal constituye la Organización Humana; hacía que hubiera
solidaridad, lealtad.

Cuarta Investigación.- Sala de Observaciones de montaje determinales. Había 9

operadores, 9 soldadores, 2 inspectores, 1 observador y 1 entrevistador.

Al termino de 15 años de Investigación Elton Mayo llegó a las siguientes conclusiones

generales:

-El nivel de producción depende de la integración social.

-Comportamiento social de trabajadores.

-Recompensa y sanciones simbólicas.

-Grupos informales.

-Relaciones humanas.

-Importancia del contenido del cargo.

-Énfasis en aspectos emocionales.

18)TEORIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS BASICAS

Nos dice que la motivación va a estar determinada por necesidades o motivos y estos
pueden ser como consientes o inconcientes, es lo que va a determinar nuestro
comportamiento. A lo largo de nuestra vida las necesidades cambian y suben de nivel.

1.-Necesidades Fisiológicas. Son vitales para el ser humano.

2.-Necesidades Psicológicas: Rara vez van a ser satisfechas de manera total.

-Seguridad intima.

-De paticipación.

-De autoconfianza.

-Afecto.

3.-Necesidad de autorrealización.

La motivación es un ciclo:

Equilibrio

Estimulo

Satisfacción Necesidad
Tensión

Comportamiento

ó acción

REACCIONES DE FRUSTRACION

1.- Desorganización del comportamiento.

2.- Agresividad: Física, verbal o simbólica.

3.- Emocionales.

4.- Apatía: Perdida del interés.

5.- Alienación.

Moral: Actitud mental consecuencia de la satisfacción de las necesidades del individuo.

Moral Alta.- Necesidades son satisfechas(Actitudes Positivas).

Moral Baja.- Necesidades no son satisfechas(Actitudes Negativas).

19)TEORIA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACION

Hace énfasis en las personas.

ORIGENES

1.-Oposición entre la teoría de las relaciones humanas y la clásica y la científica.

2.-La teoría del comportamiento humano en la organización desdoblamiento de la teoría

de las relaciones humanas.

3.-La teoría del comportamiento humanos critica los principios de las anteriores teorías.

4.-Incorporación de la Sociología de la burocracia.

5.-En 1947 Herbert Alexander Simon "Comportamiento Administrativo"(año en que

surge la teoría del comportamiento).

20)TEORIA DE LA ACEPTACION DE LA AUTORIDAD

Según Argiris para que una orden sea cumplida, es necesario que seamos aptos, que no
vaya en contra de la organización, que lo entendamos. Dice que los objetivos de las
organizaciones y los personales no siempre son los mismos. La administración es la
responsable de esto y es la que debe solucionarlo. Las organizaciones deben propiciar el
desarrollo de los recursos humanos, las organizaciones más productivas son las que
igualan los objetivos de las organizaciones y los de los subordinados.
21)TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Surge en la década de los 60's en E.U.A. fue promovida por psicólogos, dicen que el
cambio puede ser planeado y dirigido, también dicen que el hombre puede ser
económico, social y administrativo. Definen al ambiente de la siguiente manera:

Ambiente: Es el entorno que externamente rodea a la organización.

FACTORES

1.-Teoría del equilibrio

2.-Teoría de la motivación

3.-Creación del laboratorio nacional de entrenamiento(grupo "T")

4.-1964 Leland Bradford (grupo "L")

5.-Cambios

6.-Tendencias en el estudio de organización

-Estructura

-Comportamiento

7.-Conflicto

8.-Modelos de desarrollo organizacional

-Ambiente

-Organización

-Grupo social

-Individuo

CONCEPTOS

1.-Organización: Están más basadas en el comportamiento

2.-Cultura organizacional: El estilo de hacer las cosas, cada organización lo tiene, las
características que la distinguen de otras organizaciones.

3.-Cambio: Cambia el ambiente, cada vez es más dinámico y por eso la organización se
tiene que adaptar.

-Ambiente general: Tiene qué ver con todas las organizaciones.

-Ambiente empresarial: La organización está en contacto directo con la

actividad que realiza

-Valores actuales: Fuerzas; exógenas y endógenas.

4.-Desarrollo: Tendencia natural de las organizaciones a crecer y desarrollarse, tienen

su origen en las fuerzas exógenas y endógenas. Es importante porque le permite a la
organización tener un conocimiento más profundo, permite:

-Conocimiento más profundo de sí misma

-Conocimiento más profundo del ambiente

-Mejor planeación-Ejecución

-Estructura flexible

-Sistemas de información adecuados

El desarrollo se puede dar:

-Cambio evolutivo: Se da paulatinamente, no va a impactar fuertemente

las personas involucradas.

-Cambio revolucionario: Cambio radical, se dá de manera rápida e

intensa.

-Desarrollo sistemático: Previamente establecemos qué vamos

a cambiar, así como las estrategias a seguir.

5.-Fases de la organización:

-Pionera: Fase inicial, se lleva a cabo con las personas que crean la

organización.

-Expansión: Aprovechar las oportunidades en el ambiente.

-Reglamentación: Conforme crece la organización se establecerán reglas

ó normas que la gente debe de seguir.

-Burocratización: La organización continúa creciendo y se necesitan más

reglas, más puestos, por lo que se requiere de las normas.

-Reflexibilización: Establecer nuevas estructuras.

6.-Estructuras convencionales: Hay que cambiar la forma en la que se da la autoridad

para favorecer a la organización.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es todo cambio planeado y dirigido, es una respuesta de la realización, es un esfuerzo

educacional muy complejo. Consiste en una serie de herramientas y conocimientos, las
organizaciones van a entrar en un proceso de aprendizaje. Parte de un diagnóstico, para
hacerlo se recopiló información que nos permite analizar la situación de la organización.

Intervención: Son los cursos de acción para resolver los problemas detectados.

NUEVAS FORMAS DE ENFRENTAR LOS PROBLEMAS DE LA

ORGANIZACION

1.-Recopilación

2.-Diagnóstico

3.-Intervención

MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.-Estructura-tecnología

2.-Comportamiento de la organización

22)TEORIA BUROCRATICA

Se empieza a desarrollar en los 40'. Max Wueber desarrolla esta teoría a partir de sus
ideas de los 20'.

ORIGENES

1.- Fragilidad y parcialidad: Científica, Clásica y Relaciones humanas.

2.-Modelo de organización más racional.

3.-Tamaño que adquieren las organizaciones. Grandes y complejas.

4.- Retomar las ideas de Max Wueber en la sociología de la burocracia.

Burocracia, según Max Wueber: Forma de organización humana basada en la

racionalidad, es decir que hacen las cosas científicamente. Eso iba a permitir que lograra
la máxima eficiencia.

CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA
1.-Carácter legal de normas y reglamentos: Esto debe de estar por escrito, se debe de
incluir toda situación, recional es decir congruente con objetivos y que sea legal.

2.-Carácter legal de las comunicaciones: Todo debe de quedar registrado.

3.-Carácter racional y división del trabajo: Tiene que ser sistemático y congruente,
donde todos sepan que hacer.

4.-Impersonalidad de las relaciones: Todo es en función de puestos.

5.-Jerarquía de autoridad: Es el orden de subordinados.

6.-Rutinas y procedimientos estandarizados: Todo está establecido mediante normas y

procedimientos.

7.-Competencia técnica y la meritocracia: La persona demuestra ser competente.

8.-Especialización de la Administración: Buscaba que especialistas se encargaran de la

administración.

9.-Profesionalización: En una organización burocrática se empieza desde abajo.

10.-Previsibilidad del funcionamiento: Todo está previsto y así es más eficiente.

LAS VENTAJAS DE LA BUROCRACIA:

-Racionalidad

-Presición en la definición de cargos y operaciones

-Rápidez en las decisiones

-Interpretación única garantizada

-Uniformidad de rutinas y procedimientos

-Continuidad

-Reducción de fricciones

-Constancia

-Subordinación de los más nuevos a los más antiguos

-Confiabilidad

-Beneficios

Laski Dice que con la organización burocrática el trabajo se profesiona y con esto la
gente es más moral y se evita la corrupción y el nepotismo.
Blauner Dice que la organización burocrática le da calidad a las normas y con esto se
da la justicia social dentro de las organizaciones.

Moore Dice que la organización burocrática tiene la seguridad de cooperación.

Robert Merton Dice que la organización burocrática va a tener que cambiar en cuanto
llegue el hombre (lo contrario de Max Weber), habla de las consecuencias imprevistas
como son imperfección e ineficiencia y con esto llegan las disfunciones de la
burocracia:

1.- Mayor internalización de reglas y exagerado apego a reglamentos.

2.- Exceso de formalismo y papeleo.

3.- Resistencia al cambio.

4.- Despersonalización de las relaciones.

5.- Categorización en la toma de decisiones.

6.- Super conformidad, con rutinas y procedimientos.

7.- Exclusión de señales de autoridad.

8.- Dificultad en la atención a clientes y conflicto con el público.

23)TEORIA ESTRUCTURALISTA

Esta teoría surge en la década de los 50's

ORIGEN

1.- Oposición entre las teorias tradicionales(científica, clásica y burocrática) y las

teorías modernas(relaciones humanas).

2.- Organización "unidad social grande y compleja".

3.- Influencia del estructuralismo.

4.- Nuevo concepto de estructura.

Estructura.- El conjunto formal de dos ó más elementos y que subsiste inalterado al

cambio diversidad y contenidos, es decir, la estructura se mantiene aún con la alteración
de uno de sus elementos ó relaciones.

Estructuralismo.- Es un método analítico y comparativo que estudia los elementos ó

fenómenos en relación a una totalidad destacando su valor de posición.

Uno de los estructuralistas más importantes: Amitai Etzioni, dice que la organización
pasa por una serie de etapas de desarrollo de la organización.
ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION

1.- De la naturaleza.- La única base de los seres humanos.

2.- Del trabajo.- El hombre aprende a manejar la naturaleza, se empieza a dar la división
del trabajo.

3.- De capital.- Anteriormente existía el trueque pero con la llegada del capital este se
volvió un elemento muy importante.

4.- De la organización.- Es el elemento más importante ya que la naturaleza, el trabajo y

el capital quedan sometidos a la organización.

Según los estructuralistas las organizaciones son una unidad social intencionalmente
construida y reconstruida con el fin de alcanzar objetivos específicos.

CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES FORMALES

1.- Reglas

2.- Reglamentos

3.- Estructura jerárquica

ORGANIZACIONES FORMALES

COMPLEJAS

-Tamaño

-Naturaleza de operaciones

En la teoría del estructuralismo se habla del hombre organizacional

CARACTERISTICAS DEL HOMBRE ORGANIZACIONAL

1.- Flexibilidad

2.- Tolerancia a la frustración

3.- Capacidad para diferir las recompensas

4.- Deseo permanente de realización y actualización

El análisis de las organizaciones debe ser de acuerdo a un enfoque múltiple donde se

tomen en cuenta todas las propuestas de las teorías anteriores.

1.- La organización formal y la organización informal se deben tomar en cuenta, se debe

estudiar su interacción.
2.- Recompensas: Materiales ó económicas

Símbolicas (social y psicológico)

3.- Diferentes niveles: Institucional ó estratégico, gerencial y técnico.

4.- Diferentes enfoques: Modelo racional y modelo natural.

5.- Diversidad de organizaciones(públicas, servicios, industriales, etc.)

6.- Relaciones: Intraorganizacionales( con miembros de la organización) e

interorganizaciones(con otras organizaciones ó con miembros de otra organización).

TIPOLOGIAS DE LAS ORGANIZACIONES

TAMAÑO

-Grandes

-Medianas

-Pequeñas

-Micro

NATURALEZA

-Primarias ó básicas (agricultura, silvicultura, etc)

-Secundarias (industrias, etc)

-Terciarias (servicios, educación, etc)

MERCADO

-Bienes de capital

-Bienes de consumo

DEPENDENCIA

-Públicas

-Privadas

TIPOLOGIA DE AMITAI ETZIONI

1.- Organización coercitiva (cárceles, etc)

2.- Organizaciones utilitarias (control de los incentivos y la remuneración es su
principal medio de control)

3.- Organizaciones normativas (escuelas, iglesias, clubes sociales, etc)

TIPOLOGIA DE BLAU-SCOTT

1.- Organizaciones de beneficio mutuo (sindicatos, consorcios, etc)

2.- Organizaciones de intereses comerciales (los beneficiados son los dueños)

3.- Organizaciones de servicios (universidades, hospitales, etc)

4.- Organizaciones del estado (instituciones de gobierno)

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

FUNCIONES

1.- Presentarnos una situación futura

2.- Legitimar a la organización

3.- Sirven como estándares

4.- Sirven como unidades de medida

Etzioni dice que se pueden establecer dos modelos de organización en función de los
objetivos.

MODELOS DE ORGANIZACIÓN (A. ETZIONI)

1.- Modelo de supervivencia.- Los objetivos van a servir para justificar la existencia de
una organización.

2.- Modelos de eficiencia.- Los objetivos sirven como estándares para poder determinar
qué tan eficiente es esa organización.

CATEGORIAS DE OBJETIVOS

1.- Objetivos de sociedad.- Van dirigidas a satisfacer las necesidades de la sociedad.

2.- Objetivos de producción.- Se establecen en función de los posibles clientes.

3.- Objetivos de sistemas

4.- Objetivos de productos.- Establecer las características de los productos que vamos a
ofrecer(variedad, cantidad, calidad, etc)
5.- Objetivos derivados.- Se establecen en la medida en que se van logrando los otros
objetivos.

Ambiente organizacional.- Es lo que envuelve ó rodea externamente a la organización

y está constituido por otras organizaciones.

Conflictos organizacionales.- En la organización tiene que haber conflictos para que

esta cambie.

SITUACIONES QUE PROVOCAN CONFLICTOS

1.- Entre la autoridad del especialista y la autoridad administrativa.

-Organizaciones especializadas(se va a aplicar el conocimiento).

-Organizaciones no especializadas(el conocimiento sirve de apoyo).

-Organizaciones de servicio(cuando se contrata a otra organización y se le

quiere dar órdenes a esta).

2.- Entre la organización formal y la organización informal.

3.- Entre la organización lineal-staff.

-Motivos por los que se puede dar:

*Ambición

*Contratar servicios de asesorías

*Cuando se tiene que decidir la promoción de una persona

24)TEORIA NEOCLASICA

Principales neoclásicos:

Harold Kuotz, Cyrill O'Donell, George Terry, Ralph Davis, William Newman, Michael
Jucius, Morris Hurley, Louis Allen, Alvin Brown y desde luego Peter Druker quien
desarrolló la administración por objetivos.

CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLASICA

1.- Enfasis en la práctica

2.- Reafirmación relativa de los postulados clásicos

3.- Enfasis en los principios generales de la administración

Principios que tienen que ver con:

*Objetivos

*Actividades

*Autoridad

*Relaciones

4.- Enfasis en los objetivos y resultados

5.- Eclecticismo

Los neoclásicos ven a la administración como "una técnica social, porque dicen que le
va a dar herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar,
dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo
común.

Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a existir
aspectos administrativos comunes en las organizaciones:

1.- Objetivos

2.- Administración

3.- Desempeño individual

También comenta que en la organización se tienen que ver las siguientes características:

Eficacia.- Alcanzar objetivos ó resultados.

Eficiencia.- Uso de los recursos.

CENTRALIZACION VS DESCENTRALIZACION

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION

1.- Las decisiones las toman los administradores que tienen una visión global.

2.- Quienes están en niveles más altos están preparados para tomar decisiones que los
que están en los niveles bajos.

3.- Consistencia de las decisiones.

4.- Se elimina la duplicidad de esfuerzo.

5.- Algunas funciones se van a especializar más.

DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION

1.- Quienes toman las decisiones están alejados de los hechos ó situaciones.
2.- Quien toma las decisiones raramente están en contacto con las personas
involucradas.

3.- Los administradores de los niveles inferiores estan alejados de los objetivos
generales y globales.

4.- Las líneas de comunicación mientras más distanciadas están ocasionan demoras y
aumento de costos.

5.- Al haber muchas personas involucradas crece la posibilidad de errores y

distorciones.

CARACTERISTICAS PARA CENTRALIZAR

1.- Tamaño

2.- Giro

3.- Tendencias económicas y políticas

4.- Filosofía

5.- Competencia de los subordinados y la confianza

6.- Facilidad de obtener información

-El grado de descentralización se dá en la medida que en los niveles inferiores toman

desiciones.

-Entre más importantes sean las decisiones de los niveles jerárquicos inferiores.

-Entre más grande sea el número de funciones afectadas por las decisiones tomadas por
los niveles mas bajos.

-Entre menos supervisión más descentralización.

-Cuando haya una menor supervisión en la toma de decisiones.

FACTORES PARA ACELERAR LA DESCENTRALIZACION

1.- La complejidad de los problemas empresariales.

2.- La delegación de autoridad

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION

1.- Quien toma ta decisión está mas cerca del problema.

2.- Aumenta la eficiencia.

3.- Mejora la cálidad de las decisiones.

4.- Los gastos se reducen considerablemente.

5.- Los gastos de cordinación se reducen.

DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION

1.- Falta de uniformidad en las decisiones.

2.- Insuficiente aprovechamiento de especialistas.

3.- Falta de equipo apropiado ó la falta de funcionarios.

25)TEORIA DE SISTEMAS

Ludwing Von Berfalaffy realizó durante 1950-1968 investigaciones, esto dio lugar a los
siguientes principios:

PRINCIPIOS EN QUE SE SUSTENTA LA TEORIA DE SISTEMAS

1.-Los sistemas existen dentro de otros sistemas

2.-Los sistemas son abiertos

3.-Las funciones de un sistema dependen de su estructura

Sistema: Es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes. Es un todo

organizado y complejo. Es un cojunto de elementos que forman un todo complejo y
unitario.

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS

1.-Propósito

2.-Globalismo ó totalidad

3.-Entropía-Negentropía

4.-Homeostasis

TIPOS DE SISTEMAS

1.-Por su constitución

-Físicos ó concretos

-Abstractos

2.-Por su naturaleza
-Cerrados

-Abiertos

PARAMETROS DE LOS SISTEMAS

1.-Entrada

2.-Procesador

3.-Salida

4.-Retroalimentación

5.-Ambiente

ORGANIZACIÓN SISTEMAS ABIERTOS

CARACTERISTICAS

1.-Comportamiento probabilístico

2.-Las organizaciones son parte de un sistema mayor y constituidas por partes menores.

3.-Interdependencia de las partes

4.-Homeostasis

5.-Limites ó fronteras

6.-Morfogénesis

MODELOS DE ORGANIZACION

1)Modelo de Katz y Kahn

2)Modelo sociotécnico de Tavistock

CARACTERISTICAS DEL MODELO KATZ Y KAHN

1.-Sistema abierto

2.-Sistema social

3.-Primer orden

-Las organizaciones no tienen límite de amplitud

-Las organizaciones necesitan entradas

-La organización tiene su naturaleza planeada

-Las organizaciones presentan mayor variabilidad

-Funciones, normas y valores

-Sistema formalizado de funciones

-Inclusión parcial

-Relación con su medio ambiente

4.-Cultura y clima organizacional

5.-Dinámica de sistemas

6.-Sistema de papeles ó roles

MODELO SOCIOTECNICO DE TAVISTOCK

El modelo sociotécnico de Tavistock fué creado por un grupo de sociologos y

psicólogos. La organización es un sistema abierto y sistema social. Formada por dos
subsistemas:

26)TEORIA DEL BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard (BSC) es una filosofía práctica de gerenciamiento y fue

desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplan y David
Norton en 1992. Su principal característica es que mide los factores financieros y no
financieros del estado de resultados de la empresa.
Se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha
demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión y la estrategia a
cinco medidas de desempeño, que son:

 Resultados financieros.

 Satisfacción de clientes (Internos y externos).

 Operación Interna (procesos).

 Creatividad, innovación y satisfacción de los empleados.

 Desarrollo de los empleados (competencias).

Todo lo que pasa en la compañía afecta los resultados financieros, por lo que es
necesario medir esos elementos para dirigir el desempeño financiero.
La satisfacción de los clientes involucra estar cerca de ellos, saber sus necesidades,
evaluar el servicio y los productos, predecir sus necesidades futuras.
La operación interna se refiere a los procesos de proveedor-cliente interno, que deben
estar documentados y alineados a satisfacer a los clientes con indicadores de calidad,
eficiencia, etc.
Los empleados deben estar comprometidos y satisfechos con su trabajo, estar
capacitados, generar ideas creativas y de innovación, desarrollar las competencias de
acuerdo al puesto, y tener expectativas de desarrollo dentro de la empresa.

Los Beneficios de implementar el Balanced Scorecard son:

 Comunicar la visión y estrategia a toda la organización.

 Traducir objetivos estratégicos y tácticos de la organización en medidas individuales

de rendimiento y productividad.

 Ofrecer a cada empleado su contribución individual al logro de los objetivos de la

empresa.

 Ligar los resultados con los procesos que se desarrollaron en el logro de los mismos.

 Alinear las estrategias de la empresa con las competencias requeridas del personal.

 Monitorear los recursos necesarios para el logro de objetivos.

 Elevar los niveles de servicio a clientes internos y externos.

Una de las principales razones por la que se utiliza el BSC es que ayuda a tener a la
organización alineada con su estrategia. Esto permite tener conectados a los líderes y los
empleados (comunicación) y ayuda a entender cómo y qué tanto los empleados
impactan en el desempeño y resultados del negocio.

El BSC no es un reporte de resultados; es un vehículo de comunicación de la estrategia

y visión de la compañía. En ese sentido, para lograr el éxito en la implementación de la
filosofía del BSC se requiere tener el apoyo de los líderes de la empresa, quienes deben
cumplir los pasos siguientes:

 Tener compromiso.

 Crear un modelo de BSC con sus objetivos estratégicos e indicadores clave de

desempeño.

 Educar al personal, de manera que el BSC sea parte de la cultura organizacional.

 Tener soporte tecnológico (software).

Uno de los problemas a los que se enfrenta la organización al implementar un modelo

de BSC es la dificultad para establecer indicadores de desempeño de las funciones
administrativas. No obstante, se debe mantener presente un principio de calidad:
“Lo que no se puede medir, no se puede mejorar”

Para poder apoyar lo anterior se sugiere redactar los objetivos en téminos cuantificables
de:
 Calidad

 Tiempo

 Costo/gasto

 Ahorros

 Cantidad

 % de satisfacción

 % de cumplimiento

Los 10 errores más comunes

Los errores más comunes que cometen las empresas al implantar un sistema de BSC
son:

 No tener una visión y misión clara.

 No alinear los objetivos de la empresa con los de las áreas.

 No alinear los objetivos de las áreas con los del personal.

 Contar con objetivos subjetivos (sin indicadores numéricos).

 Tener objetivos inalcanzables o poco realistas.

 Objetivos subvaluados.

 Poco apoyo y compromiso de la dirección y del personal.

 No educar / capacitar al personal.

 No alinear los resultados del BSC al estado de resultados.

 No tener los procesos clave documentados con evidencias estadísticas.

Los errores anteriores harán que el sistema del BSC implantado fracase de una manera
rotunda.
Normalmente la implantación de un sistema de BSC lleva de 12 a 18 meses; no es un
proceso sencillo ni rápido y requiere de atención, compromiso y mantenimiento, hasta
generar una cultura de la medición en el personal.
Para ayudar al éxito del sistema BSC, el personal debe estar capacitado y entrenado en:

 Herramientas básicas de calidad.

 Mapeo de procesos (diagrama de flujo de los mismos).

 Auditorías de calidad (procesos).

 Trabajo en equipo.

 Comunicación.

Definir objetivos financieros

Entre los principales problemas de la implementación de un modelo de Balanced

Scorecard, se encuentran:

 Alinear la misión, visión y objetivos organizaciones a objetivos individuales.

 Traducir las actividades, funciones y competencias a objetivos numéricos.

 Evaluar los objetivos numéricos y definir la contribución individual (evaluación de

desempeño) a los objetivos organizacionales.

 Definir el Impacto financiero del nivel de logro de cada objetivo.

Es vital tener referencias del mercado o de la competencia con respecto a los objetivos
que se van a definir, ya que si no se tiene esta información se puede caer en alguno de
los siguientes casos, que pueden hacer que el proceso de implementación del BSC
fracase:

 Objetivos inalcanzables.

 Objetivos demasiado benévolos que no reflejan la realidad.

Todos los objetivos deben estar reflejados o traducidos a resultados financieros. La

siguiente fórmula nos permite determinar el nivel de valor de una actividad, tarea,
proceso, producto o servicio en téminos financieros desde la perspectiva del cliente.

Es la efectividad y/o productividad en términos de

Valor
rentabilidad o utilidad de un objetivo.
Grado en el cual el producto o servicio cumple con
Calidad
las expectativas.
Insumos requeridos para generar el producto o
Costo
servicio.
Nivel de satisfacción del cliente por la calidad,
Servicio precio y oportunidad del producto o servicio
recibido.
El grado de oportunidad en que se recibe el producto
Tiempo
o servicio.  

27)TEORIA DE LA MOTIVACIÓN DEL VOLUNTARIADO

La motivación es un aspecto esencial en el trabajo con voluntarios.  Es muy costoso

captar y formar voluntarios para que desempeñen adecuadamente las tareas
encomendadas, participen en el desarrollo de la organización, y permanezcan en ella.
Las empresas lo saben hace tiempo y dedican importantes esfuerzos a motivar a sus
trabajadores.  En el trabajo asalariado, la motivación aparece como un elemento clave, y
eso que el salario actúa como un importante factor de permanencia.  Sin embargo, no
podemos tratar a los voluntarios como remunerados, ya que las recompensas, en
ocasiones, no son fácilmente identificables, por otro lado actuar como si fuera un hobby
hace que sea difícil pedir responsabilidades por el desempeño (Pearce, 1983).  En el
ámbito del voluntariado debemos tener en cuenta que no son los mismos tipos de
motivos los que llevan a incorporarse a una organización, que los que llevan a
mantenerse en la organización (Winniford, Carpenter y Stanley, 1995).  Además la
motivación del voluntario cambia a lo largo del tiempo (Bruel), con la edad (Schram,
1985):  Todos estos elementos hacen que el análisis de la motivación del voluntariado
sea algo complejo y difícil de abordar.

Pero antes de analizar estos aspectos debemos definir que entendemos por motivación. 
Podemos definir la motivación como el proceso por el cual una necesidad insatisfecha
mueve a una persona en una cierta dirección para lograr un objetivo que satisface dicha
necesidad.  Es un impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar
la meta u objetivo deseado.  De acuerdo con estas definiciones, podemos distinguir tres
elementos en la motivación:

 En el interior un deseo o necesidad.

 En el exterior una meta u objetivo que debe ser logrado.

 Una estrategia para lograr el objetivo.

Podemos decir, que el comportamiento de los seres humanos obedece generalmente a

sus motivaciones, es decir, estas actúan como causa del comportamiento.  La
motivación es un concepto muy discutido, ya que sucede en el interior de la persona,
por lo que no es observable, pero sí podemos observar la conducta que se desencadena. 
Sin embargo, en la observación de los comportamientos para inferir motivaciones
debemos ser cuidadosos, dos personas con el mismo objetivo aparente pueden estar
satisfaciendo motivos muy distintos, aquellos con objetivos diferentes pueden estar
satisfaciendo motivos similares, para un mismo acto se pueden dar motivos diferentes
(Omoto y Snyderm 1995).  La consecuencia para el ámbito del voluntariado, es que las
personas pueden hacerse voluntarias por motivos muy distintos.  Cuando hablamos de
motivar, en definitiva, estamos hablando de crear las condiciones adecuadas para que se
produzca un determinado comportamiento deseado por la organización: para que se
incorpore, permanezca y desarrolle diferentes tareas de un modo adecuado y productivo.

Existen múltiples clasificaciones de motivos, atendiendo a diferentes criterios, pero en

general podemos hablar de:

 Motivos Fisiológicos o primarios: Son motivos no aprendidos que responden a

necesidades y desequilibrios que se producen en el organismo (por ejemplo,
hambre, sed, etc.), básicamente tratan de recuperar el equilibrio perdido en el
organismo (Homeostasis).

 Motivos generales no aprendidos: No responden directamente a necesidades

fisiológicas, aunque si son un mecanismo de supervivencia y adaptación al
medio (por ejemplo: curiosidad, manipulación, exploración, etc.).

 Motivos sociales: Son motivos aprendidos como la necesidad de poder,

prestigio, status, etc.

En función de los factores que determinan la conducta del sujeto podemos distinguir
también diferentes tipos de motivación (Pérez, 1979):
  Motivación Intrínseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera se
produzcan en él.

 Motivación Extrínseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera

alcanzar.

 Motivación Trascendente: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera

que produzca su acción en otro u otros sujetos presentes en el entorno.

Si vemos la motivación como un proceso, podemos tener las siguientes etapas:

 Homeostasis: El organismo permanece en equilibrio.

 Estímulo: Cuando aparece genera una necesidad.

 Necesidad: Provoca un estado de tensión.

 Estado de tensión: Impulso que da lugar a un comportamiento.

 Comportamiento: Se dirige a satisfacer la necesidad.

 Satisfacción: Si se satisface el organismo retorna al estado de equilibrio.

Modelos generales de la motivación.

Diferentes autores y escuelas, desde distintas disciplinas han intentado explicar por que
se producen los motivos.  Siguiendo a Pinillos podemos utilizar la siguiente
clasificación de las teorías de la motivación (Pinillos, 1980):

 Teorías Homeostáticas.

 Teorías del Incentivo.

 Teorías Cognoscitivas.

 Teorías Humanistas.

28)TEORIAS HOMEOSTATICAS: Plantean que la raíz de la conducta motivada es

algún tipo de desequilibrio fisiológico.  La homeostasis es un mecanismo destinado a
mantener el equilibrio del organismo, cada vez que surge una alteración el organismo
regula y equilibra la situación.  Dentro de este tipo de teorías destacan:

 29)TEORIA DE LA REACCION DEL IMPULSO: La raíz de la conducta

motivada emerge de algún tipo de desequilibrio que perturba la estabilidad del
medio interior del sujeto.  Este desequilibrio provoca una exigencia de
reequilibrio que no cesa hasta que la carencia o el exceso, ha sido eliminado y
substituido por otro.  Los máximos representantes de este tipo de teorías son
Hull y Lewin.
  30)TEORIA DE LA MOTIVACION POR EMOCIONES: Las emociones
cumplen una función biológica, preparando al individuo para su defensa a través
de importantes cambios en la fisiología del organismo, desencadenando los
comportamientos adecuados que sirven para restablecer el equilibrio.

 31)TEORIA PSICOANALITIVA DE LA MOTIVACION: Es un modelo

hedonístico de tensión-reducción que implica que la meta principal de todo
individuo es la obtención del placer por medio de la reducción o extinción de la
tensión que producen las necesidades corporales innatas.

32)TEORIA DEL INCENTIVO: Un incentivo es un elemento importante en el

comportamiento motivado, consiste en premiar y reforzar el motivo mediante una
recompensa.  Los estímulos externos poseen valor motivacional, optimizan el placer y
reducen el dolor.  Los incentivos más comunes son el dinero, el reconocimiento social,
la alabanza, el aplauso, etc.  Estas teorías explican el valor motivador de los incentivos
independientemente de su valor homeostático para reducir una necesidad fisiológica o
un impulso.

33)TEORIAS COGNOCITIVAS: Están basadas en la forma en que el individuo

percibe o se representa una situación que tiene ante sí.  Estas teorías destacan como
determinantes de la conducta motivada, la percepción de la fuerza de las necesidades
psicológicas, las expectativas sobre la consecución de una meta, y el grado en el que se
valora un resultado concreto.  Dentro de este tipo de teorías podemos destacar:

 34)TEORIA DE LA DISONANCIA COGNOSITIVA: (Festinger, 1957): Un

concepto disonante, psicológicamente hablando, es aquel que resulta
incompatible con otro, de tal forma que la aceptación de uno implica el rechazo
del otro, o lo que es más frecuente lleva a un intento de justificar una eventual
reconciliación de ambos.  Bajo estas circunstancias se origina frecuentemente
una falta de armonía entre lo que uno hace y lo que uno cree, y por tanto existe
una presión para cambiar ya sea la propia conducta o la creencia.

 35)TEORIAS DE ESPERANZA Y VALOR: El individuo asigna valor o

utilidad a posibles incentivos, y toma su decisión de acuerdo con el riesgo
supuesto, estando dispuesto a asumir mayor riesgo por algo que valora.

36)TEORIAS HUMANISTAS: Se trata de descripciones e interpretaciones de los

motivos humanos, vinculadas a diferentes supuestos filosóficos, existencialistas, etc.

TEORIAS MAS RELEVANTES PARA LA MOTIVACION

Algunas de las teorías o modelos más destacados que han intentado explicar la
motivación humana son:

 Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.

 Teoría del factor dual de Herzberg.

 Teoría de los tres factores de MacClelland.

  Teoría X y Teoría Y de McGregor.

 Teoría de las Expectativas.

 Teoría ERC de Alderfer.

 Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke.

 Teoría de la Equidad de Stancey Adams.

37)TEORIA DEL FACTOR DUAL

Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral.  A través de encuestas observo que

cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta
situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como: los
logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc.  En
cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como las
condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc.  De
este modo, comprobó que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos
que los que desmotivan, por eso divide los factores en:

 Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea.  Su satisfacción elimina la

insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y
energía hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos
provocan insatisfacción.

 Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí.  Son aquellos cuya

presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no
motivados.

Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica
de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales).  Los factores motivadores coinciden
con los niveles mas altos (consideración y autorrealización) (Leidecker y Hall, 1989).

Factores Higiénicos Factores motivadores

Factores económicos: Sueldos, salarios,
prestaciones
Condiciones físicas del trabajo:
Iluminación y temperatura adecuadas,
entorno físico seguro.
Seguridad: Privilegios de antigüedad,
procedimientos sobre quejas, reglas de
trabajo justas, políticas y procedimientos
de la organización.
Tareas estimulantes: Posibilidad de
manifestar la propia personalidad y de
desarrollarse plenamente.
Sentimiento de autorrealización: Certeza
de contribuir en la realización de algo de
valor.
Reconocimiento de una labor bien
hecha: La confirmación de que se ha
realizado un trabajo importante.

Factores Sociales: Oportunidades para Logro o cumplimiento: La oportunidad de

relacionarse con los de más compañeros. realizar cosas interesantes.
Status: Títulos de los puestos, oficinas Mayor responsabilidad: El logro de
propias,  privilegios. nuevas tareas y labores que amplíen el
puesto y brinden un mayor control del
Control técnico. mismo.

De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del

trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que permita
satisfacer motivos de mas alto valor.  Para lograrlo se deben aplicar los siguientes
principios (Engel y Redmann, 1987):

 Suprimir controles.

 Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.

 Delegar áreas de trabajo completas.

 Conceder mayor autoridad y mayor libertad.

 Informar sobre los avances y retrocesos.

 Asignar tareas nuevas y más difíciles.

 Facilitar tareas que permitan mejorar.

38)TEORIA DE MoCLELLAND

McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y
afiliación:

 Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito.  Lleva a los individuos a

imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar.  Estas personas tienen
una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con
otras personas.  Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la
excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y
necesitan feedback constante sobre su actuación

 Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener

reconocimiento por parte de ellas.  Las personas motivadas por este motivo les
gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente
prestigio y status.  Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen
tener una mentalidad “política”.

 Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas,

formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto
con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada
trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

39)TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS.

El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido completada
por Porter-Lawler  (Porter y Lawler, 1968).  Esta teoría sostiene que los individuos
como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a
los sucesos futuros de sus vidas.  La conducta es resultado de elecciones entre
alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes.  El objetivo de
estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor” (Pinder, 1985). 
Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos
como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de
alcanzarlos es alta.  Por lo que, para analizar la motivación, se requiere conocer que
buscan en la organización y como creen poder obtenerlo (Laredo).  Los puntos más
destacados de la teoría son (Galbraith, 1977):

 Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.

 El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas

consecuencias para él.  La expectativa de que el logro de los objetivos vaya
seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.

 Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado

denominado valencia.

 La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor
sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia
(¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?

 La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las

habilidades del sujeto y su percepción del puesto.

 Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de
alcanzar en la tarea.

 Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las
mejores recompensas.

La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al

producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su
posible logro.

Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser:

 La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones

reales.  Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.

 Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas
expectativas.  Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses,
etc.
Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son
justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un
desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.

OTROS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS

INCENTIVO Definición CONSECUENCIAS

Normas que regulan la conducta Contribuyen a que se
Las normas de los miembros de la cumpla estrictamente con la
organización tarea.
Son aliciente para la
Inventivos Generales Sueldos y Salarios incorporación y
permanencia
Incentivos
Fomentar el esfuerzo por
individuales y de  
encima del mínimo.
grupo
“Iniciación a la estructura”
(orientar definir y organizar el
trabajo). Puede influir en la
Liderazgo permanencia en la
“Consideración” (Apreciar el organización
trabajo, relaciones personales,
etc.)
Se deben tener en cuenta:

La cohesión.
Influye en el cumplimiento
Aceptación del grupo estricto, en el esfuerzo por
Coincidencia con las normas del
encima del mínimo
grupo.

Valoración del grupo

Implicación:  Identificación con
el trabajo.
Implicación en la Influye en la permanencia,
tarea e identificación esfuerzo por encima del
Identificación: Grado en que la
con los objetivos mínimo
persona a interiorizado los
objetivos de la organización.

TEORIA ERC DE ALDERFE.

Esta muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres

motivaciones básicas:

 Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y

de seguridad.

 Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional,

reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
  Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

40)TEORIA DE FIJACION DE METAS DE LOCKE

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr.  Locke afirma que la
intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación.  Las metas son
importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos
impulsan a dar el mejor rendimiento.  Las metas pueden tener varias funciones (Locke y
Latham, 1985):

 Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.

 Movilizan la energía y el esfuerzo.

 Aumentan la persistencia.

 Ayuda a la elaboración de estrategias.

Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: especificas, difíciles y
desafiantes, pero posibles de lograr.  Además existe un elemento importante el
feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros
(Becker, 1978).

Consecuencias para el voluntariado.

¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea?  Se trata de que la

tarea en sí produzca más motivación, haciendo la tarea más interesante para la persona. 
Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985):

 El equipamiento, la motivación para la tarea puede en ocasiones ser aumentada

por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atracción del
voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y
emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado.

 La división y combinación de las tareas: Una tarea puede tener componentes

con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados
independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los
negativos.

 La arquitectura del trabajo.  Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el

objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar
trabajos complementarios más motivadores que la tarea principal.  Sobre todo,
en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecución de objetivos
parciales que puedan dar la sensación de que nos estamos acercando
progresivamente al objetivo.  Y sobre todo información constante y permanente
sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecución de los objetivos
parciales.

Un aspecto fundamental, es la definición de los objetivos de la organización y como

pueden contribuir a su consecución los voluntarios.  Muchas veces damos por supuesto
los objetivos de la organización, pero sin embargo estos no son conocidos por los
voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su logro.  Por eso,
necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluación y seguimiento existen
y fácil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.

Las recompensas y el adecuado reconocimiento también son un importante elemento

motivador.  Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto.  Si
los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden
provocar rápidamente desmotivación en los grupos.

El feedback sobre el trabajo desarrollado, también se configura como un importante

elemento motivador.  Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta
haciendo mal, como se podría mejorar el rendimiento, etc.  Sin duda, uno de los factores
que producen mas desmotivación es no conocer si es están haciendo bien o mal las
cosas y si estas son valoradas.  Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que
hacerse.

Factores que favorecen la motivación Factores que dificultan la motivación

Clara comprensión y conocimiento del
trabajo a desarrollar.
Proporcionar recompensas y alabanzas.
Facilitar tareas que incrementan el desafió,
la responsabilidad y la libertad.
 Animar y favorecer la creatividad.
Involucrar a los voluntarios en la solución
de los problemas.
Fuerte critica hacia el trabajo.
Escasa definición del trabajo a desarrollar y
de sus objetivos.
Supervisón de las tareas no adecuada.
No dar respuesta sincera a las cuestiones
planteadas.
Adoptar decisiones unilaterales.
No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas.

Ayudar al desarrollo de habilidades Ocultar la verdad.

personales.
No dar elogios por el trabajo bien
Indicar como el trabajo de los voluntarios realizado.
contribuye al logro de los objetivos de la
organización. Asignar trabajos aburridos o tediosos.

Mediar en los conflictos que dificultan el Falta explicita de reconocimientos.

desarrollo del trabajo.
Tener los medios adecuados para
desarrollar las tareas eficazmente.
Ausencia de comunicación entre los
diferentes niveles.
Sentimiento de no formar parte del equipo..

Un sistema de motivación del voluntario adecuado debe establecer un proceso que le

prepare para ser cada vez más competente y estar más implicado en la organización
(Schindler, 1985).  Este proceso pude incluir aspectos como:
Definir claramente y sin lugar a dudas el puesto del voluntario.

Desarrollar una cuidadosa asignación al puesto.  Una adecuada orientación y una buena
incorporación, pude influir en la satisfacción futura.Hacer un diagnostico inicial de las
motivaciones, necesidades y habilidades del voluntario.  Debemos ser capaces de
conocer que necesidades y motivaciones tiene que satisfacer el voluntario.Definir
claramente los resultados que deben lograrse.  El voluntario debe saber que se espera de
él, que tienen que hacer y lo bien que tiene que hacerlo.Debe sentirse parte de un grupo
que colabora con los objetivos de la organización, debemos ser capaces de hacerle ver
como su trabajo contribuye al logro de los objetivos generales.Tiene la capacidad
necesaria para lograr lo que se espera de él.  Debemos asegurarnos que tiene los
conocimientos y habilidades adecuados para desarrollar las tareas asignadas.Cuenta con
unas condiciones de trabajo adecuadas y con los medios necesarios para desarrollar su
trabajo.  El entorno de trabajo no garantiza la motivación de los voluntarios, pero si
elimina las causas que producen malestar.Sus tareas suponen un reto, son interesantes y
variadas e implican cierto aprendizaje.Dispone de autonomía, especialmente para
ejercer su creatividad e innovación.Recibe información periódica sobre los resultados
logrados, conociendo en todo momento como se desarrolla su trabajo.Se cuenta con los
mecanismos adecuados de reconocimiento ligados a los resultados, conocidos y
asumidos por todos.Tiene oportunidades de cambiar de tarea y adquirir mayor
responsabilidad.Se dispone de sistemas que permiten aumentar su formación y
conocimientos.Dispone de oportunidades de influir en la organización, estimulándoles
para que presenten ideas y sugerencias.Son tratados como personas importantes para la
organización.El equipo directivo y los profesionales se preocupan por su trabajo.

Puede ser interesante periódicamente reunir al equipo de voluntarios y preguntarles

directamente como se sienten, porque pertenecen a la organización (Morrison, 1983):
¿Por qué te uniste a esta organización?, ¿Encuentras aquello que buscabas?, ¿Qué grado
de satisfacción tienes de esta experiencia?, ¿Por qué continuas en la organización?,
¿Qué tendría que hacer la organización para ser mejor?  Se pueden comparar sus
expectativas cuando entraron y las que tienen ahora.  La comunicación con los equipos
es una de las mejores formas de mantenerlos motivados y de conocer que les motiva, ya
que sus motivaciones pueden cambiar a lo largo de su pertenencia a la organización. 
Bruel (Bruel), define tres momentos dentro de la vida del voluntario en la organización
que relaciona con sus cambios motivacionales: motivaciones de incorporación,
motivaciones de pertenencia y motivaciones de continuidad.

Las motivaciones de incorporación son las que nos llevan a hacernos voluntarios,
estarían entre el puro altruismo y el interés personal, en este momento el voluntario
necesita ser aceptado por la organización.  Las motivaciones de pertenencia están más
relacionadas con la identificación con la organización, sus actividades, objetivos, etc.,
en este momento el voluntario necesita desarrollar una tarea adecuada, y ser reconocido
como miembro de la organización.  Las motivaciones de continuidad esta relacionadas
con asumir responsabilidades y promocionarse dentro de la organización.  En este
momento el voluntario necesita ser promovido a nuevas responsabilidades, participar en
las decisiones de la organización y decidir su propio destino.

41)TEORIA RUTA - META DE LA EFICIENCIA DEL LIDER

La teoría ruta-meta de la eficiencia del líder básicamente es un extensión y combinación
de los estudios de Ohio State y del trabajo de Fieder. Bajo esa teoría. El papel del líder
de producir el comportamiento dirigido a la meta consiste en “incrementar el pago a los
subordinados por el logro de trabajo- meta y hacer la ruta hacia estos pagos mas fáciles
de llevar acabándola, reduciendo obstáculos y trampas aumentando las oportunidades de
satisfacción personal en el proceso de su logro.

Adicionalmente, la teoría de la ruta- meta implica que el grado hasta el cual el líder
puede ser eficiente en producir el comportamiento dirigido a la meta depende de la
situación. El líder puede tener efectos positivos en aquellas situaciones donde hay
ambigüedad en el papel o donde controla el sistema recompensa/castigo. En situaciones
donde las tareas son rutinarias y el sistema recompensa/castigo es fijo relativamente, los
intentos del líder por aclarar la relación ruta- meta pueden incrementar el rendimiento
pero generalmente a costa de una satisfacción disminuida. Finalmente, el
comportamiento del líder que refleja interés por la gente puede resultar en un
rendimiento incremetado solo hasta el punto de facilitar el logro de las metas.

42)TEORIA DE LA CUALIDAD CARACTERISTICA

La teoría de la cualidad características de liderazgo se concentra en el líder. Esta teoría

supone que la eficiencia de liderazgo se pude explicar aislando las características o
peculiaridades físicas o psicológicas que diferencian al líder del grupo. Algunas de las
peculiaridades mas frecuentes de un buen líder son:

 honestidad

 veracidad

 imparcialidad

 valor

 perseverancia

Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema ético. Ya

que la teoría de la cualidad característica implica el grado hasta el cual el líder posee
estas cualidades determina la eficiencia, se esperaría que un apersona que ocupa un
puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades ¿Cómo se puede explicar entonces el
abrumador poder de un líder como Adolfo Hltler? Se supone citar diferentes ejemplos
de líderes famosos que tuvieron pocas o ningunas de las peculiaridades mencionadas
anteriormente. Albin Gouldner repaso mucha de la evidencia relacionada con las
peculiaridades y concluyo; “a la fecha no hay ninguna evidencia confiable interesada en
la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal”. Un estudio de Gordón Lippitt
relacionado con la teoría de la cualidad característica mostró que en 106 estudios esta
teoría solo 5% de todas la peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o mas de ellos.

La falta inherente de esta teoría es que ve al liderazgo solo como un proceso

unidimensional. En verdad, los lideres no surgen o funcionan en el vació. El medio
ambiente cultural, social y físico juegan un papel complejo en el desarrollo y existencia
de un líder.
43)TEORIA PREFERENCIAL - ESPERANZA

Una teoría adicional de motivación la desarrollo Víctor H. Vroom. Llamada teoría de

preferencia esperanza, la teoría de Vroom se puede analizar de la siguiente manera:

E-P P-O

Expectación expectación

Esfuerzo rendimiento resultados

teóricamente, un probabilidad se pude colocar con la esperanza de que el esfuerzo

llevara al rendimiento (esperanza E-R) por ejemplo, hay cierta probabilidad de que al
aumentar el numero de visitas de venta (esfuerzo) un vendedor aumentara las ventas
totales (rendimiento). Además, cada individuo tiene creencia o esperanza de que el
rendimiento llevara a ciertos resultados (esperanza P-O). Por ejemplo, un vendedor de
clase pude sentir que hay una alta probabilidad 8alta esperanza) de recibir un aumento
de sueldo si aumentan las ventas. Por otra parte, la persona podría que el aumento en las
ventas no resultaría en un aumento de sueldo (baja esperanza). La esperanza de que el
aumento en el esfuerzo lleva a un aumento en el rendimiento (E-P) multiplicado por la
esperanza de que le rendimiento aumentado lleve aun resultado particular (P-O) produce
la medida de la esperanza total de el individuo.

El componente preferente es el valor que un individuo coloca en un resultado particular.

Esto se podrá clasificar desde +1.0 hasta un -1.0. Por esto, una persona puede dar un
alto valor o preferencia a una promoción y asignar un alto valor positivo al resultado;
por otra parte la misma persona no puede estar interesada en una promoción y asignar
un valor negativo al mismo.

Bajo el modelo preferencia- esperanza, la motivación de un individuo se determina

multiplicando las esperanzas totales del mismo por sus preferencias:

Motivación = (esperanza E-P) x (esperanza P-O) x preferencia

(0-1) (0-1) (+1 hasta -1)

Por supuesto, si un individuo tiene gran esperanza de que el esfuerzo llevara a un

resultado deseable, el nivel de motivación será alto. Si tanto la esperanza por obtener el
resultado como el valor del mismo son bajos, entonces el nivel de motivación también
lo será. La teoría de Vroom se basa en la creencia de que la esperanza y preferencias del
individuo existen aunque puedan ser inconscientes.

44)LA TEORIA ADMINISTRATIVA DE LA JUNGLA

Los últimos años del periodo de 1950 se introdujeron en una nueva época en el estudio
de la administración. Muchos estudiantes se inquietaros con el enfoque de proceso de la
administración y empezaron a adaptar nuevos enfoques. La administración de
producción y los enfoques de ingeniería industrial empezaron a experimentar con otros
matemáticos y modeladores en un intento de cuantificar la administración. Como
resultado, como consecuencia se desarrollaron una escuela de pensamiento matemático
y una teoría de decisiones para el estudio de la administración. La escuela de teoría de
decisiones se fundo especialmente sobre la teoría económica y la teoría de decisión del
consumidor. La escuela matemática considero la administración como un sistema de
relación matemática. Los científicos del comportamiento estudiaron a la administración
como las relaciones de un pequeño grupo, por esto depende considerablemente de la
psicología y de la psicología social. Al reunir el trabajo y la teoría sociológica, otro
grupo desarrollo una escuela de sistema social que vio ala administración como un
sistema de interrelación cultural.

Los estudiantes de administración que estudiaron y usaron el enfoque de el caos

desarrollaron una escuela de pensamiento empírico. La premisa básica de esta escuela
era que la administración efectiva se podría aprender al estudiar los éxitos y fracasos de
otros administradores. Koontz se refiere con exactitud a esta división de pensamiento
como “la teoría de la jungla”.

45)TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION

Frederick Herzberg y sus colegas realizaron un estudio de la actitud laboral de 200

ingenieros y contadores, clasifico las respuestas dentro de un de 16 categorías: los
factores del lado derecho de la figura guardan relación, en forma consistente, con la
satisfacción laboral; los del lado izquierdo con la insatisfacción laboral. En razón de esta
investigación, se llego ala conclusión de que la satisfacción y la insatisfacción laboral se
debe a dos series independientes de factores. Por ende, la teoría se llama teoría de los
dos factores.

figura

Los factores de la insatisfacción (que llamo higiénicos) incluyen los sueldos y salarios.
Las condiciones laborales y la política de la compañía; es decir, todos los que afectan el
contexto donde se realiza el trabajo. De estos dos factores, el mas importante es al
política de la compañía, que en opinión de muchos es una causa primordial de la
ineficiencia y la ineficacia. Las calificaciones positivas para estos factores no conduce a
la satisfacción en el trabajo, si no solo a la ausencia de insatisfacción.

Los satisfactores (factores motivantes) incluyen la realización, el reconocimiento, la

responsabilidad y el ascenso; es decir, todos guardan relación con el contenido del
trabajo y las recompensas por el desempeño del trabajo.

La obra de Herzberg ejercicio gran influencia en el desarrollo de los programas de

enriquecimiento del trabajador. Este modelo mas completo de las necesidades -en el que
tantos satisfactores como insatisfactores pueden estar presentes en una sola persona-
subraya la importancia de que los gerentes entiendan la diferencia entre una persona y
otra cuando diseñan sus posiciones para la motivación.

46)TEORIA ERG

Clayton estaba de acuerdo con Maslow en que la motivación de los trabajadores se

podía calibrar con base en una jerarquía de necesidades. Sin embargo, la teoría de ERG
difiere de la de Maslow en dos puntos básicos.
En primer lugar clayton descompuso las necesidades en solo tres categorías: las
necesidades existenciales, las necesidades de relación y las necesidades de crecimiento.
Las primeras letras de cada una de las categorías. En ingles forman las siglas ERG.
Algunas investigaciones arrojan que los propios trabajadores tienden a clasificar sus
necesidades de manera muy similar a la de Clayton.

En segundo lugar, señalo que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las
necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas. Maslow, por el
contrario, opine que, un aves satisfecha la necesidad, esta perdía su potencial para
motivar una conducta. Así como Maslow consideraba que las personas ascendían
considerablemente por la jerarquía de necesidades, Clayton consideraba que las
personas subían y bajaban de la pirámide de necesidades, de tiempo en tiempo y de
circunstancia en circunstancia. De nueva cuenta, el fenómeno le resulta bien conocido a
las personas afectadas por la reducción de tamaño de las empresas en años recientes.

47)TEORIA DE LAS METAS

La teoría de las metas se centro en el proceso de establecer metas. Según Edwin Locke,
el psicólogo, la propensión natural que tienen los humanos al establecer metas y a
luchar por alcanzarlas solo serviría si la persona entiende y acepta una meta especifica.
Es mas, los trabajadores no estarán motivados si poseen - si saben que no poseen- las
habilidades necesarias para alcanzar la meta. Así pues, según la teoría de las metas las
personas están motivadas cuando se comportan de manera que las impulsa hasta ciertas
metas claras, las cuales aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzar. Por
tanto, la teoría de las metas se une a la teoría de las expectativas de una manera
diferente de explicar por que las personas se comportan como lo hacen.

Christopher Earley y Christine Shallely describen el proceso para establecer metas en

términos de las cuatro fases que siguen el razonamiento de una persona:

 establecer una norma que se alcanzara

 evaluar si se puede alcanzar la norma

 evaluar si la norma se ciñe a las metas personales

 la norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacia la

meta

Las investigaciones arrojan que cuando las metas son especificas y desafiantes,
funcionan mejor con factores de motivación para la actuación de personas o grupos. Las
investigaciones también indican que la motivación y el compromiso son mayores
cuando los empleados toman parte al establecer las metas. Sin embargo, los empleados
necesitan retroinformacion exacta sobre su desempeño para poder adaptar sus métodos
laborales cuando resulta necesario y par que aliente su perspectiva en el trabajo para
alcanzar las metas.

48)TEORIA DE LAS COLAS

La teoría de las colas es el estudio matemático de las colas o líneas de espera. La
formación de colas es, por supuesto, un fenómeno común que ocurre siempre que la
demanda efectiva de un servicio excede a la oferta efectiva.

Con frecuencia, las empresas  deben tomar decisiones respecto al caudal de servicios
que debe estar preparada para ofrecer. Sin embargo, muchas veces es imposible predecir
con exactitud cuándo llegarán los clientes que demandan el servicio y/o cuanto tiempo
será necesario para dar ese servicio; es por eso que esas decisiones implican dilemas que
hay que resolver con información escasa. Estar preparados para ofrecer todo servicio
que se nos solicite en cualquier momento puede implicar mantener recursos ociosos y
costos excesivos. Pero, por otro lado, carecer de la capacidad de servicio suficiente
causa colas excesivamente largas en ciertos momentos. Cuando los clientes tienen que
esperar en una cola para recibir nuestros servicios, están pagando un coste, en tiempo,
más alto del que esperaban. Las líneas de espera largas también son costosas por tanto
para la empresa ya que producen pérdida de prestigio y pérdida de clientes.

La teoría de las colas en si no resuelve directamente el problema, pero contribuye con la

información vital que se requiere para tomar las decisiones concernientes prediciendo
algunas características sobre la línea de espera: probabilidad de que se formen, el
tiempo de espera promedio.

49)TEORIA DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Kaoru Ishikawa, 1.985

En su libro "Qué es el Control Total de Calidad" propone para la aplicación de esta

técnica en nuestras empresas el desarrollo de los siguientes pasos:

 Aplicación de técnicas de planeación estratégica que implican responder a lo

siguiente:

 ¿Cuál es la misión de la empresa?

 ¿Cuáles son nuestras debilidades?

 ¿Cuáles son nuestras fortalezas?

 ¿Qué compro y que vendo a mis clientes?

 ¿Cuál es mi programa para este año?

 ¿Cuáles son mis indicadores de éxito?

 Establecimiento de estándares de ejecución para todas las actividades de la empresa.

Al definir estándares establecemos parámetros contra los cuales comparar nuestras

actuaciones.

Es necesario para el establecimiento de los estándares que exista una participación de

toda la organización como un equipo de trabajo.
 Establecimiento de los círculos de calidad.

Estos están basados en una nueva concepción sobre cómo resolver los problemas,
basándonos en el trabajo en equipo e involucrando al personal de base.

En ellos se considera al individuo como una fuente de ideas y no sólo como un par de
manos.

El problema más complejo para crearlos en la organización, lo constituyen los jefes, ya

que ellos deben entender que en esta metodología:

 No se definen estándares.

 No se generan soluciones.

 No se tiene la verdad revelada.

 No se toman decisiones.

Los círculos de calidad operan a la inversa de lo que ha sido lo normal de nuestras

organizaciones, ya que ellos están basados en el hecho de que nadie sabe hacer mejor su
trabajo que aquel que lo hace todos los días.

En este libro Ishikawa concluye que "La calidad no se controla, la calidad se hace".

El objetivo de esta teoría a mi modo de ver es lograr la satisfacción humana a través del
control total de calidad.

50)TEORIA Z

La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa

desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que
McGregor al constratar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".

Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a
las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z
que tiene una nueva cultura, la cultura Z.  Esta nueva cultura Z está llena de
características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien
recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.

La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al

trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida
personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en
equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de
decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento
del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear
una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre
comprometida con su gente.
Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque
Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la
vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen,
vestir lo que visten, define sus años de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado
de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se
integra a ella y crea un sentido de pertenencia  que la lleva a dar todo lo que es posible
por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría
prácticamente asegurada.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z

Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:

Confianza

Atención a las relaciones humanas

Relaciones sociales estrechas

51)TEORIA DE LA INFORMACION Y LA CODIFICACION

La Teoría de la Información y de la Codificación es uno de los pilares teóricos sobre los

que se construyen las computadoras modernas y los sistemas de transmisión de la
información.

Conviene tener en cuenta que una computadora no es más que un sistema de

procesamiento de la información, y que antes de poder iniciar ese procesamiento, hay
que representar dicha información de alguna manera que la máquina sea capaz de
reconocerla y utilizarla.

En el momento actual los elementos con que se construyen las computadoras son
dispositivos electrónicos capaces de representar una de dos posibilidades, denominadas
de modo arbitrario "1" y "0" (lo que de manera coloquial se denomina tecnología
digital), y en consecuencia, es necesaria la existencia de una etapa de traducción entre la
representación de la información usada en el mundo real, fácil de entender y manipular
por los seres humanos, compuesta por estímulos sonoros, luminosos, olfativos, o de
cualquier otro tipo, y la representación adecuada para la computadora, que como ya se
ha dicho, consiste únicamente en secuencias de "1" y "0".

Cuando la computadora finaliza el tratamiento de los datos, en la mayoría de las

ocasiones será necesario realizar la traducción inversa: desde la secuencia de "1" y "0"
usada por la máquina hasta un conjunto de símbolos, colores, sonidos, o estímulos a los
que el ser humano (o cualquier otro ente, como puede ser otra máquina) pueda ser
sensible.

El problema de la codificación puede aparecer ante el profano como una cuestión

"trivial"; nada más lejos de la realidad. Cuando se habla de computadoras como
máquinas capaces de tratar automáticamente la información (realmente lo que
manipulan son representaciones simbólicas de dicha información), se está haciendo
referencia a multitud de posibles procesamientos, entre los que se pueden indicar:
  Adquisición automática de información, lo que implica su traducción o
codificación a fin de lograr una representación de dicha información en el
"interior" de la computadora.

 Procesamiento automático de la información, que es en principio el objetivo

buscado para la construcción de las computadoras.

 Almacenamiento de la información, ya que quizás la información introducida

y/o procesada no es requerida en el mismo instante en el que ya se encuentra
disponible después de su tratamiento.

 Transferencia automática de la información, permitiendo así la comunicación

de dicha información entre distintos sistemas de computación o seres humanos.

 Representación de la información transferida y/o procesada en un formato

inteligible o útil para el ser humano u otra máquina.

En esta descripción funcional de una computadora, en todos los puntos aparece la

palabra información, y por lo tanto debería existir un paso previo a todo lo indicado
anteriormente, en el que se estudiase cuidadosamente todo lo relativo ello. Así, habría
que definir lo que se entiende por información, qué propiedades tiene, si es posible
medir la cantidad de información... También sería tremendamente interesante poder
construir modelos (abstractos en un principio) de sistemas que generen información, y a
partir de ellos y mediante las herramientas matemáticas adecuadas, poder deducir
propiedades que de alguna manera puedan ser útiles en el mundo real.

Llegado este punto, introducir el concepto de código es inmediato, ya que no es más

que el establecimiento de una correspondencia entre la información por representar y el
conjunto de símbolos que la representen, idea que coincide con el concepto matemático
de correspondencia.

El siguiente paso es unir los conceptos de fuente de información con el de código, con
lo que se obtendrá un modelo que proporciona a su salida información ya codificada, es
decir, lista para ser transformada y/o transferida por una computadora. En este punto
entra en juego un parámetro muy importante en el mundo real: el coste y la eficiencia
económica. Así, se pueden indicar las siguientes consideraciones:

 Conviene utilizar códigos que sean eficientes en cuanto al coste de transmisión;

para transmitir un mensaje se debería utilizar su representación codificada de la
manera más breve, con lo que los gastos en alquiler de equipos de transmisión
sean lo más bajos posibles.

 Conviene utilizar códigos que permitan almacenar la información utilizando el

menor espacio posible, ahorrándose por lo tanto en equipos como son unidades
de disco o cinta.

 También es muy importante la creación de códigos seguros, es decir, que

mantengan la información del mensaje original accesible sólo a aquellos
usuarios autorizados, mientras que para el resto de los usuarios resulte
ininteligible. Este aspecto es tratado por la criptografía.
Como se ha podido observar en los últimos puntos, el estudio de la representación de la
información (es decir, los códigos), conlleva una serie de aspectos de elevadísimo
interés económico, y cuya aplicación al mundo real es indiscutible.

Otro paso que se va a modelar en la teoría de la información es el hecho de la

transmisión de la información entre dos sistemas, el emisor y el receptor. Es bien
conocido que durante el transporte las señales que codifican o representan la
información pueden sufrir, y de hecho sufren, modificaciones aleatorias que provocan
cambios en el mensaje transmitido. Estos errores, tal y como se ha indicado, son de
naturaleza aleatoria, y de nuevo las matemáticas permiten establecer modelos para su
estudio y, a través de estos modelos, se determinan y descubren las propiedades que les
son inherentes. Al modelo que describe las posibles transformaciones en el mensaje
codificado durante su transmisión (aunque dichas transformaciones pueden darse
también durante el tratamiento o el almacenamiento del mensaje codificado) se le
denomina canal de información.

Estudiando los canales de información, al igual que ocurría con las fuentes de
información, pueden extraerse una serie de conclusiones muy interesantes y de
aplicación inmediatas al mundo real, como son buscar maneras de representar la
información (códigos) para ser enviada a través de un sistema de transmisión que posee
ruido, de tal manera que la presencia de los errores debidos a ruido afecten lo menos
posible al contenido del mensaje enviado. Es decir, se buscan códigos que minimicen el
efecto del ruido y permitan reconstruir el mensaje original sin ningún error, a pesar de
que el medio de transmisión tenga ruido.