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Teorias Administrativas
Teorias Administrativas
Grado:
10-7
Docente:
Carmenza lozano
1) TEORIA CIENTIFICA
1.-Ciencia
2.-Armonía
3.-Cooperación
4.-Rendimiento Máximo
5.-Desarrollo
2.-División del Trabajo y Especialización. Cuando un obrero se hace cargo de una tarea
sencilla y habrá que utilizar la línea de montaje.
3.- Diseño de Cargos y Tareas. Consistía en establecer cual iba a ser el contenido del
cargo. Dice que puede haber dos tipos de cargo el simple y complejo. El simple abarca
una sola tarea y el complejo dos o más. Las ventajas son: que puede admitir a personas
menos calificadas, puede reducir costos en capacitación, reducir la posibilidad de
cometer errores, facilita la supervisión y aumenta la eficiencia.
5.- Condiciones de Trabajo. Aspectos en los que puso más énfasis fueron los
instrumentos, distribución física de las máquinas, ambiente físico.
Hombre económico: La visión que se tenía de los obreros para evitar eso se hace énfasis
en los incentivos salariales.
2)TEORIA CLASICA
-De seguridad: Que contemos con lo necesario para proteger los recursos.
F. administrativas
Nivel
Jerárquico
F. básicas
6.-División del trabajo: debe darse en todos los niveles de la empresa al igual que la
especialización. Y la División del trabajo se puede dar de manera horizontal y vertical.
-Unidad de Mando
-Dirección
-Centralización
-Jerarquía ó cadena escalar
-División de Trabajo.
-Autoridad y responsabilidad. Derecho que tiene una persona a dar órdenes a otras y la
responsabilidad es una consecuencia de la autoridad.
-Jerarquía o cadena escalar. Mientras más alto sea su nivel tiene más autoridad.
-Orden. Se refiere a que cada persona o cosa debe estar donde le corresponde.
1.-Planeación
2.-Organización
3.-Dirección
4.-Coordinación
5.-Control
3)TEORIAS GERENCIALES X y Y
Douglas Mcgregor (1906 - 1964).
Detrás de toda decisión o acción ejecutiva hay determinadas ideas sobre la naturaleza y
conductas humanas. No pocas de ellas son extraordinariamente universales. Van
implícitas en la mayor parte de las obras que se han escrito sobre organización y en
muchas prácticas y orientaciones administrativas corrientes:
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará
siempre que pueda. Esta idea tiene raíces muy profundas. El castigo de Adán y Eva por
comer el fruto del árbol de la ciencia fue ser expulsados del Paraíso y condenados a un
mundo en que tenían que trabajar para vivir. La importancia que concede el
administrador a la productividad, al concepto de “una jornada equitativa de trabajo”, a
los peligros de limitar el trabajo y restringir el rendimiento y a las recompensas por la
buena actuación, refleja la convicción implícita de que el administrador debe tratar de
contrarrestar la tendencia humana innata de evitar el trabajo, aunque tenga su lógica si
se miran las cosas a la luz de los objetivos de la empresa. La mayor parte de los gerentes
consideraría indiscutible la exactitud de esta suposición.
2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas
tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas
con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos
de la organización. La repugnancia hacia el trabajo es tan fuerte que ni la promesa de
recompensas suele bastar en general para superarla. Los individuos aceptarán los
premios y estarán pidiendo constantemente otros mejores, pero no se producirá el
esfuerzo necesario con remuneraciones nada más. Sólo se logrará con la amenaza del
castigo. El torrente actual de críticas de las “relaciones humanas”, los comentarios
adversos que se hacen de la “manga ancha” y de la “democracia” en la industria y las
tendencias de algunas empresas a volver a centralizarlas tras la ola descentralizadora de
la posguerra son corroboraciones de la idea implícita de que el hombre sólo trabaja por
medios coercitivos y control externos. La recesión de 1957-1958 puso fin a diez años de
experimentos con la gerencia “blanda” y de nuevo se vuelve a la idea que estamos
exponiendo, que en realidad nunca fue abandonada.
3. El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene
relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad. Rara vez se expresa
tan sin ambages ni rodeos esta idea de la “mediocridad de las masas”. De hecho, se está
elogiando bastante el ideal y lo meritorio del ser humano medio. Nuestros valores
políticos y sociales requieren tales expresiones públicas. Sin embargo, un número
considerable de jefes y gerentes sostienen en privado esta idea y no es difícil verla
reflejada en sus directrices y formas de proceder. La palabra “paternalismo” ha
adquirido un sentido desagradable, pero no se ha extinguido, ni mucho menos, de las
ideas administrativas.
En otro espacio y momento propuso el nombre de Teoría X para este conjunto de ideas.
Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el último cuarto de siglo ha sido
posible modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la conducta humanas en el
contexto organizacional, que resuelven y rectifican algunas contradicciones de la teoría
“X”. Aunque esta nueva formulación es naturalmente provisional, nos proporciona una
base mejor para predecir y controlar el comportamiento humano en la industria.
Políticas.
Expectativas.
Como puede verse fácilmente si se piensa que la mayoría de las personas detestan el
trabajo y son irresponsables, puede esperarse que cumplan con el mínimo posible de
trabajo siempre y cuando se diseñen controles estrechos que impidan a las personas
dedicarse a realizar actividades ajenas al trabajo. Este tipo de pensamiento, entonces, da
origen a una organización centralizada en el cual existe uno o pocos centros de decisión.
El jefe será quien decida y ordenara a sus subordinados la ejecución de tareas ya
establecidas de antemano por él, en el tiempo que fije y con las características también
indicadas por él. Desde luego no se preocupará por informar a sus subordinados las
razones de esa orden y como esta se organiza dentro del cuadro general de la
organización. Dicho jefe será un autócrata. Desea tomar él solo todas las decisiones, lo
que probablemente le haga trabajar más de la cuenta y, así, algunos asuntos se retrasen.
Mucho más importante es el hecho de que, preocupado por la atención que requieren
muchos detalles cotidianos, pierde la oportunidad de planear; su máximo interés radica
en el control.
Existe una variante, la cual podríamos denominar teoría X, o paternalista. Likert (1998)
la rubrica como autoritaria - benevolente. Los supuestos, las políticas y las expectativas
siguen siendo los mismos, aunque ahora se agregan dos políticas mas:
1. Hay que evitar que la irresponsabilidad haga a la gente ir en contra de sus propios
intereses; entonces, parte del salario hay que dárselo en prestaciones. Casa, despensas
familiares, seguros de vida, etc.
Por otro lado, se reconoce que el mal trato no conduce a nada y que se logrará menos
resistencia a la autoridad si se emplean nuevos modales. Sí se analiza la legislación
mexicana se verá que en el fondo campea este tipo de filosofía.
1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o
el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar. Según
circunstancias que pueden controlarse, el trabajo constituirá una fuente de satisfacción
(en cuyo caso se realizara voluntariamente) o una manera de castigo (entonces, se
evitará sí es posible).
Sobre todo, las ideas de la teoría “Y” señalan que, los límites de la colaboración humana
con los fines de la organización no son limitaciones de la naturaleza humana, sino fallas
de la empresa para descubrir el potencial representado por sus recursos humanos. La
teoría “X” presenta a los administradores una serie de razones fáciles de entender para
explicar el funcionamiento ineficaz de la organización: se debe a la índole de los
recursos humanos con que hay que operar. En cambio, la teoría “Y” nos dice que la
solución a los problemas de la empresa es responsabilidad absoluta de la gerencia, que
no conoce los recursos con que cuenta. Si los empleados son vagos, indiferentes,
renuentes ha aceptar responsabilidades, intolerantes, sin iniciativa, ni espíritu de
cooperación, la teoría “Y” culpa los métodos administrativos en cuanto a organización y
control.
No están definitivamente comprobadas las ideas implícitas en la teoría “Y”. Pero, sin
embargo se compaginan mucho más con el saber actual de las ciencias sociales que los
principios de la teoría “X”. Indudablemente se perfeccionarán, elaborarán más
minuciosamente y modificarán a medida que vayan desarrollándose las investigaciones,
pero no es probable que se las refute del todo.
El principio de integración.
Aplicación de la Teoría Y.
Hay suficientes pruebas para afirmar que las potencialidades del ser humano en el
terreno de la industria son muy superiores a las que hoy se reconocen. Según los
principios de la teoría “ X “, ni siquiera se podía imaginar la existencia de tales
capacidades, ni habría motivo para dedicar esfuerzos, dinero y tiempo a su
descubrimiento y explotación. Pero, de conformidad de las ideas contenidas en la teoría
“ Y “, sentiríamos impulsos de introducir cambios, descubrir nuevos estilos para
organizar y orientar los esfuerzos humanos, aun reconociendo que la organización
perfecta es prácticamente inasequible, como el vacío perfecto.
§ Las ideas de la teoría “Y” no niegan la eficacia de la autoridad, pero sostienen que no
es conveniente para todos los efectos y en todas las circunstancia.
Existe una incongruencia básica entre las características de una persona adulta, madura
emocionalmente y las características de las organizaciones tradicionales; dice que el ser
humano en la cultura occidental tiende, a medida que acumula años a:
Políticas.
Crear un ambiente propicio para que los subordinados contribuyan con todo su
potencial a la organización.
El jefe debe tratar constantemente de que sus colaboradores amplíen las áreas en
las cuales estos ejerzan su autocontrol y autodirección.
Expectativas.
Tomando las ideas de los economistas actuales, se piensa que los conocimientos y
experiencias de todos los miembros de la organización constituyen recursos
aprovechables; señala que frecuentemente los subordinados conocen mejor todos los
detalles del trabajo que los jefes y que, por ende, deben ser alentados a participar en las
decisiones importantes. De esta manera la organización se beneficia por la aportación de
todos sus integrantes y estos a su vez ponen en juego todas sus potencialidades.
Es raro que las teorías mas aceptadas sobre la motivación y los motivadores hagan
referencia a la zanahoria y el garrote. Por supuesto esta metáfora se refiere al uso de
recompensas y castigos con el fin de inducir a la conducta deseada. Proviene del viejo
cuento de que para lograr que se mueva un burro es necesario poner frente a el una
zanahoria o golpearlo por detrás con un garrote.
Necesidad de
Autorrealización
Necesidad de
Estimado
Necesidad de afiliación
O estabilidad
Necesidad de seguridad
O estabilidad
Necesidad fisiológica
NESECIDAD DE ESTIMA: según Maslow una vez que las personas comienzan a
satisfacer su necesidad de permanecer, tienden a querer ser estimados, tanto por ellos
mismos como por los demás. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como el
poder, el prestigio, el estatus y la confianza en si mismo.
NESECIDAD DE AUTORREALIZACION: Maslow considera esta como la necesidad
más alta en su jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de maximizar
el potencial propio y lograr algo.
El segundo grupo ósea los factores del contenido del puesto, son los verdaderos
motivadores por que tienen la posibilidad de producir una sensación de satisfacciones
evidente que si esta teoría de la motivaciones correcta, los gerentes tendrán que prestar
gran atención a mejorar el contenido del puesto.
Otro enfoque, uno que muchos creen explica como se motiva a las personas en la teoría
de la expectativa. Uno de los que más ha contribuido al desarrollo y explicación de esta
teoría es el psicólogo Victortl Vroom; el afirma que las personas serán motivadas al
realizar cosas para alcanzar una meta y si pueden ver que lo hacen los ayudara a
lograrla. En cierto sentido esta es una expresión moderna de lo que observo hace varios
siglos, Martín lutero cuando dijo: “todo lo que se hace en el mundo se hace con
esperanza”.
La teoría de Vroom afirma que la motivación de las personas parese hacer cualquier
cosa como seria determinada por el valor que le den al resultado de sus esfuerzos (tanto
si son positivos como negativos), multiplicado por la seguridad que tengan de que sus
esfuerzos realmente ayudaran al logrote una meta. En otras palabras, Varoom afirma
que la motivación es un producto del valor anticipado que le de una persona a una meta
y de las posibilidades que vea de alcanzarlas. Usando sus propios términos de la teoría
de Vroom se puede presentar como:
9)TEORIA DE LA EQUIDAD
Insatisfacción
recompensa
injusta Reducción en la
producción
Equilibrio o
desequilibrio
Salida de la
organización
Analizan ala situaron de trabajo para determinar que ocasiona que los trabajadores
actúen como lo hacen y después inician cambios para eliminar las áreas de problemas y
las obstrucciones al desempeño.
Se basa en la idea de que las actividades de las personas hacia el riesgo variar: algunas
personas solo están dispuestas a correr riesgos más pequeños que los que señalan las
probabilidades y otras están dispuestas a correr mayores riesgos. Aunque aquí se le
menciona como “teoría de la preferencia”. Es más normal que esta técnica se conozca
como teoría de la utilidad. Las probabilidades puramente estadísticas, como se aplican a
la toma de decisiones descansan sobre la suposición de que los encargados de tomar
decisiones las seguirán. En otras palabras, podría parecer razonable que si existiera un
posibilidad del 60% de que la decisión fuera la correcta, una persona la tomaría.
Sin embargo esto no es necesariamente cierto puesto que el riesgo de estar equivocados
es del 40% quizás la persona no desee correr el riesgo. Los gerentes evitan el riesgo, es
particular si el castigo es severo por equivocarse, tanto en términos de perdidas
momentáneas, reputación a seguridad en el trabajo.
Las organizaciones pueden encontrase en un estado de equilibrio, por una parte con
fuerzas que tratan de impulsar el cambio y por otra, con fuerzas que se resisten al
mismo, tratando de mantener el status que Kart Lewin expreso este fenómeno es su
teoría de el campo de fuerza, que sugiere que un equilibrio se mantiene por fuerzas
impulsadoras por fuerzas restrictivas. Al iniciar el cambio, la tendencia es aumentar las
fuerzas impulsadotas. Desde luego esto puede producir algún movimiento, pro por lo
general también aumenta la resistencia al fortalecer las fuerzas restrictivas. Otro
enfoque, uno que por lo general es mas efectivo el reducir o eliminar las fuerzas
restrictivas y entonces pasar a un nuevo nivel de equilibrio. Por lo tanto en la
organizaciones se presenta menos resistencia a un cambio de política cuando los
afectados participan en el cambio. El proceso de cambio incluye 3 pasos:
Descongelamiento
Movimiento o cambio
Recongelamiento
13)TEORIA DE LA CONTINGENCIA
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no.
Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la
experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de
contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración.
En 1962 Chandler realizó una de las más serias investigaciones históricas sobre los
cambios estructurales de las grandes organizaciones. La conclusión del autor es que las
grandes organizaciones pasaron por un proceso histórico, que involucra cuatro fases
distintas:
Acumulación de recursos
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye “todo lo demás” además de la
organización, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el
ambiente de tarea.
c) Competidores
Cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el mercado donde
pretende colocarlos, está definiendo su ambiente de tarea. Es en el ambiente de tarea
donde una organización establece su dominio, o por lo menos busca establecerlo. El
dominio depende de las relaciones de poder o dependencia de una organización en
cuanto a sus entradas o salidas. Una organización tienen poder sobre su ambiente de
tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de entradas o los
consumidores de salidas.
Nivel intermedio
Nivel operacional
b) Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las
contingencias y tratar con las contingencias necesarias, aislándolas para disposición
local. Como las contingencias surgen de manera diferentes para cada organización, hay
una variedad de reacciones estructurales y de comportamiento a la contingencia.
El administrador puede intentar resolver un determinado problema administrativo
dentro del enfoque clásico cuando la solución clásica parezca ser la más apropiada de
acuerdo con las circunstancias o contingencias.
Cuando se habla sobre la motivación se preocupa por estudiar al individuo con respecto
a la condición psicológica cambiante y una multitud de experiencia previas. Debido a
estos factores (los cambios psicológicos y la experiencias anteriores) se debe reconocer
que la motivación puede originarse desde el interior de un individuo o por factores que
actúan sobre él desde el exterior.
Tipos De Incentivos
Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no financieros" no obstante
seria mas conveniente clasificarlos como "competitivos" y" cooperativos".
Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin
común, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor producción en
el nivel industrial. El término incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza
como un medio para alcanzar un fin.
Por ejemplo: si no llueve, puede tratar de halagar al dios de la lluvia mediante alguno
ritos al fin de lograr su benevolencia puede igualmente, recurrir en busca de
explicaciones para aquello que perciben en forma inmediatamente. Por ejemplo veía la
tierra y pensaba que era plana. Sabemos que los sentidos nos engañan, ni la magia ni las
percepciones inmediatas han mostrado su eficiencia.
Entonces el hombre recurre a la ciencia es decir a la descripción objetiva y racional del
universo. Para poder manipular los fenómenos es necesario saber en que circunstancias
se producen por ello urge describirlos adecuadamente. Además se requiere que la
descripción sea objetiva es decir desligada de nuestras percepciones inmediatas, así
como de nuestros perjuicios, gustos, ideas políticas o religiosas, etc. Igualmente es
requisito que esa descripción sea racional o, lo que es lo mismo sistemáticamente y
basada en un razonamiento lógico.
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas.
Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que
tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de
nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso
de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de
decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están
apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones,
y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y
en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de
cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los
administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal,
porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo,
cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones
sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca
atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que
maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue
inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son influidas por prejuicios
psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales.
Prejuicios psicológicos:
A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma
que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen
prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen
representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han
documentado. Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones
aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues
consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría
no pueda hacerlo.
¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano,
podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir
el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta
forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta.
¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo
presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de
microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance), se
mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de acción rápida y lenta.
Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus
decisiones.
• Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión,
dentro de la organización. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha
confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas
opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben
optar por la decisión final del jefe.
Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos
indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para
elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las
decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta
importante para la administración de la producción y las operaciones.
a) Elaboración de premisas.
b) Identificación de alternativas.
En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre
lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera
confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.
Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de
datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad
sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las
interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar
sus operaciones a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente
económico y las políticas de esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni
siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.
En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la
misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar
las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos
matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y
la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los
administradores a tomar decisiones más eficaces.
La gama de técnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los análisis
matemáticos complejos en el extremo opuesto.
Desde el punto de vista práctico no existe ni una técnica mejor ni una combinación que
deba utilizarse en todas las circunstancia. La selección es individual y por lo general
está dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos
disponibles.
16)TEORIA DE LA REINGENIERIA
El posicionamiento y la reingeniería
1.-Registro de Producción
2.-Sala de pruebas
Esto trajo quejas por parte de las operarias ya que cuando iniciaban sus actividades poco
a poco iban alcanzando un nivel de producción y al presentarse tantos descansos hacía
que se rompiera con el ritmo de trabajo.
CONLUSIONES:
-Hubo liderazgo.
-Relaciones de amistad.
-Apoyo.
-Se decide hacer la entrevista dirigida, en la cual el entrevistador tiene control absoluto
de la entrevista.
-Se creó el área de división de investigaciones industriales para que ellos continuaran
con el programa de entrevistas.
-La producción era controlada por patrones que establecian los trabajadores, y hacian
castigos a los que no aceptaban.
-Grupos informales.
-Relaciones humanas.
Nos dice que la motivación va a estar determinada por necesidades o motivos y estos
pueden ser como consientes o inconcientes, es lo que va a determinar nuestro
comportamiento. A lo largo de nuestra vida las necesidades cambian y suben de nivel.
-Seguridad intima.
-De paticipación.
-De autoconfianza.
-Afecto.
3.-Necesidad de autorrealización.
La motivación es un ciclo:
Equilibrio
Estimulo
Satisfacción Necesidad
Tensión
Comportamiento
ó acción
REACCIONES DE FRUSTRACION
3.- Emocionales.
5.- Alienación.
ORIGENES
3.-La teoría del comportamiento humanos critica los principios de las anteriores teorías.
Según Argiris para que una orden sea cumplida, es necesario que seamos aptos, que no
vaya en contra de la organización, que lo entendamos. Dice que los objetivos de las
organizaciones y los personales no siempre son los mismos. La administración es la
responsable de esto y es la que debe solucionarlo. Las organizaciones deben propiciar el
desarrollo de los recursos humanos, las organizaciones más productivas son las que
igualan los objetivos de las organizaciones y los de los subordinados.
21)TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Surge en la década de los 60's en E.U.A. fue promovida por psicólogos, dicen que el
cambio puede ser planeado y dirigido, también dicen que el hombre puede ser
económico, social y administrativo. Definen al ambiente de la siguiente manera:
FACTORES
2.-Teoría de la motivación
5.-Cambios
-Estructura
-Comportamiento
7.-Conflicto
-Ambiente
-Organización
-Grupo social
-Individuo
CONCEPTOS
2.-Cultura organizacional: El estilo de hacer las cosas, cada organización lo tiene, las
características que la distinguen de otras organizaciones.
3.-Cambio: Cambia el ambiente, cada vez es más dinámico y por eso la organización se
tiene que adaptar.
-Mejor planeación-Ejecución
-Estructura flexible
intensa.
5.-Fases de la organización:
-Pionera: Fase inicial, se lleva a cabo con las personas que crean la
organización.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Intervención: Son los cursos de acción para resolver los problemas detectados.
1.-Recopilación
2.-Diagnóstico
3.-Intervención
1.-Estructura-tecnología
2.-Comportamiento de la organización
22)TEORIA BUROCRATICA
Se empieza a desarrollar en los 40'. Max Wueber desarrolla esta teoría a partir de sus
ideas de los 20'.
ORIGENES
CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA
1.-Carácter legal de normas y reglamentos: Esto debe de estar por escrito, se debe de
incluir toda situación, recional es decir congruente con objetivos y que sea legal.
3.-Carácter racional y división del trabajo: Tiene que ser sistemático y congruente,
donde todos sepan que hacer.
-Racionalidad
-Continuidad
-Reducción de fricciones
-Constancia
-Confiabilidad
-Beneficios
Laski Dice que con la organización burocrática el trabajo se profesiona y con esto la
gente es más moral y se evita la corrupción y el nepotismo.
Blauner Dice que la organización burocrática le da calidad a las normas y con esto se
da la justicia social dentro de las organizaciones.
Robert Merton Dice que la organización burocrática va a tener que cambiar en cuanto
llegue el hombre (lo contrario de Max Weber), habla de las consecuencias imprevistas
como son imperfección e ineficiencia y con esto llegan las disfunciones de la
burocracia:
23)TEORIA ESTRUCTURALISTA
ORIGEN
Uno de los estructuralistas más importantes: Amitai Etzioni, dice que la organización
pasa por una serie de etapas de desarrollo de la organización.
ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
2.- Del trabajo.- El hombre aprende a manejar la naturaleza, se empieza a dar la división
del trabajo.
3.- De capital.- Anteriormente existía el trueque pero con la llegada del capital este se
volvió un elemento muy importante.
Según los estructuralistas las organizaciones son una unidad social intencionalmente
construida y reconstruida con el fin de alcanzar objetivos específicos.
1.- Reglas
2.- Reglamentos
ORGANIZACIONES FORMALES
COMPLEJAS
-Tamaño
-Naturaleza de operaciones
1.- Flexibilidad
TAMAÑO
-Grandes
-Medianas
-Pequeñas
-Micro
NATURALEZA
MERCADO
-Bienes de capital
-Bienes de consumo
DEPENDENCIA
-Públicas
-Privadas
TIPOLOGIA DE BLAU-SCOTT
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
FUNCIONES
Etzioni dice que se pueden establecer dos modelos de organización en función de los
objetivos.
1.- Modelo de supervivencia.- Los objetivos van a servir para justificar la existencia de
una organización.
2.- Modelos de eficiencia.- Los objetivos sirven como estándares para poder determinar
qué tan eficiente es esa organización.
CATEGORIAS DE OBJETIVOS
4.- Objetivos de productos.- Establecer las características de los productos que vamos a
ofrecer(variedad, cantidad, calidad, etc)
5.- Objetivos derivados.- Se establecen en la medida en que se van logrando los otros
objetivos.
*Ambición
24)TEORIA NEOCLASICA
Principales neoclásicos:
Harold Kuotz, Cyrill O'Donell, George Terry, Ralph Davis, William Newman, Michael
Jucius, Morris Hurley, Louis Allen, Alvin Brown y desde luego Peter Druker quien
desarrolló la administración por objetivos.
*Actividades
*Autoridad
*Relaciones
5.- Eclecticismo
Los neoclásicos ven a la administración como "una técnica social, porque dicen que le
va a dar herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar,
dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo
común.
Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a existir
aspectos administrativos comunes en las organizaciones:
1.- Objetivos
2.- Administración
También comenta que en la organización se tienen que ver las siguientes características:
CENTRALIZACION VS DESCENTRALIZACION
VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION
1.- Las decisiones las toman los administradores que tienen una visión global.
2.- Quienes están en niveles más altos están preparados para tomar decisiones que los
que están en los niveles bajos.
DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION
1.- Quienes toman las decisiones están alejados de los hechos ó situaciones.
2.- Quien toma las decisiones raramente están en contacto con las personas
involucradas.
3.- Los administradores de los niveles inferiores estan alejados de los objetivos
generales y globales.
4.- Las líneas de comunicación mientras más distanciadas están ocasionan demoras y
aumento de costos.
1.- Tamaño
2.- Giro
4.- Filosofía
-Entre más importantes sean las decisiones de los niveles jerárquicos inferiores.
-Entre más grande sea el número de funciones afectadas por las decisiones tomadas por
los niveles mas bajos.
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION
DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION
25)TEORIA DE SISTEMAS
Ludwing Von Berfalaffy realizó durante 1950-1968 investigaciones, esto dio lugar a los
siguientes principios:
1.-Propósito
2.-Globalismo ó totalidad
3.-Entropía-Negentropía
4.-Homeostasis
TIPOS DE SISTEMAS
1.-Por su constitución
-Físicos ó concretos
-Abstractos
2.-Por su naturaleza
-Cerrados
-Abiertos
1.-Entrada
2.-Procesador
3.-Salida
4.-Retroalimentación
5.-Ambiente
CARACTERISTICAS
1.-Comportamiento probabilístico
2.-Las organizaciones son parte de un sistema mayor y constituidas por partes menores.
4.-Homeostasis
5.-Limites ó fronteras
6.-Morfogénesis
MODELOS DE ORGANIZACION
1.-Sistema abierto
2.-Sistema social
3.-Primer orden
-Inclusión parcial
5.-Dinámica de sistemas
Resultados financieros.
Todo lo que pasa en la compañía afecta los resultados financieros, por lo que es
necesario medir esos elementos para dirigir el desempeño financiero.
La satisfacción de los clientes involucra estar cerca de ellos, saber sus necesidades,
evaluar el servicio y los productos, predecir sus necesidades futuras.
La operación interna se refiere a los procesos de proveedor-cliente interno, que deben
estar documentados y alineados a satisfacer a los clientes con indicadores de calidad,
eficiencia, etc.
Los empleados deben estar comprometidos y satisfechos con su trabajo, estar
capacitados, generar ideas creativas y de innovación, desarrollar las competencias de
acuerdo al puesto, y tener expectativas de desarrollo dentro de la empresa.
Ligar los resultados con los procesos que se desarrollaron en el logro de los mismos.
Alinear las estrategias de la empresa con las competencias requeridas del personal.
Una de las principales razones por la que se utiliza el BSC es que ayuda a tener a la
organización alineada con su estrategia. Esto permite tener conectados a los líderes y los
empleados (comunicación) y ayuda a entender cómo y qué tanto los empleados
impactan en el desempeño y resultados del negocio.
Tener compromiso.
Para poder apoyar lo anterior se sugiere redactar los objetivos en téminos cuantificables
de:
Calidad
Tiempo
Costo/gasto
Ahorros
Cantidad
% de satisfacción
% de cumplimiento
Los errores más comunes que cometen las empresas al implantar un sistema de BSC
son:
Objetivos subvaluados.
Los errores anteriores harán que el sistema del BSC implantado fracase de una manera
rotunda.
Normalmente la implantación de un sistema de BSC lleva de 12 a 18 meses; no es un
proceso sencillo ni rápido y requiere de atención, compromiso y mantenimiento, hasta
generar una cultura de la medición en el personal.
Para ayudar al éxito del sistema BSC, el personal debe estar capacitado y entrenado en:
Trabajo en equipo.
Comunicación.
Objetivos inalcanzables.
Pero antes de analizar estos aspectos debemos definir que entendemos por motivación.
Podemos definir la motivación como el proceso por el cual una necesidad insatisfecha
mueve a una persona en una cierta dirección para lograr un objetivo que satisface dicha
necesidad. Es un impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar
la meta u objetivo deseado. De acuerdo con estas definiciones, podemos distinguir tres
elementos en la motivación:
En función de los factores que determinan la conducta del sujeto podemos distinguir
también diferentes tipos de motivación (Pérez, 1979):
Motivación Intrínseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera se
produzcan en él.
Diferentes autores y escuelas, desde distintas disciplinas han intentado explicar por que
se producen los motivos. Siguiendo a Pinillos podemos utilizar la siguiente
clasificación de las teorías de la motivación (Pinillos, 1980):
Teorías Homeostáticas.
Teorías Cognoscitivas.
Teorías Humanistas.
Algunas de las teorías o modelos más destacados que han intentado explicar la
motivación humana son:
Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica
de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden
con los niveles mas altos (consideración y autorrealización) (Leidecker y Hall, 1989).
Suprimir controles.
38)TEORIA DE MoCLELLAND
McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y
afiliación:
La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor
sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia
(¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?
Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de
alcanzar en la tarea.
Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las
mejores recompensas.
Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas
expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses,
etc.
Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son
justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un
desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.
La cohesión.
Influye en el cumplimiento
Aceptación del grupo estricto, en el esfuerzo por
Coincidencia con las normas del
encima del mínimo
grupo.
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la
intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas son
importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos
impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y
Latham, 1985):
Aumentan la persistencia.
Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: especificas, difíciles y
desafiantes, pero posibles de lograr. Además existe un elemento importante el
feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros
(Becker, 1978).
Desarrollar una cuidadosa asignación al puesto. Una adecuada orientación y una buena
incorporación, pude influir en la satisfacción futura.Hacer un diagnostico inicial de las
motivaciones, necesidades y habilidades del voluntario. Debemos ser capaces de
conocer que necesidades y motivaciones tiene que satisfacer el voluntario.Definir
claramente los resultados que deben lograrse. El voluntario debe saber que se espera de
él, que tienen que hacer y lo bien que tiene que hacerlo.Debe sentirse parte de un grupo
que colabora con los objetivos de la organización, debemos ser capaces de hacerle ver
como su trabajo contribuye al logro de los objetivos generales.Tiene la capacidad
necesaria para lograr lo que se espera de él. Debemos asegurarnos que tiene los
conocimientos y habilidades adecuados para desarrollar las tareas asignadas.Cuenta con
unas condiciones de trabajo adecuadas y con los medios necesarios para desarrollar su
trabajo. El entorno de trabajo no garantiza la motivación de los voluntarios, pero si
elimina las causas que producen malestar.Sus tareas suponen un reto, son interesantes y
variadas e implican cierto aprendizaje.Dispone de autonomía, especialmente para
ejercer su creatividad e innovación.Recibe información periódica sobre los resultados
logrados, conociendo en todo momento como se desarrolla su trabajo.Se cuenta con los
mecanismos adecuados de reconocimiento ligados a los resultados, conocidos y
asumidos por todos.Tiene oportunidades de cambiar de tarea y adquirir mayor
responsabilidad.Se dispone de sistemas que permiten aumentar su formación y
conocimientos.Dispone de oportunidades de influir en la organización, estimulándoles
para que presenten ideas y sugerencias.Son tratados como personas importantes para la
organización.El equipo directivo y los profesionales se preocupan por su trabajo.
Las motivaciones de incorporación son las que nos llevan a hacernos voluntarios,
estarían entre el puro altruismo y el interés personal, en este momento el voluntario
necesita ser aceptado por la organización. Las motivaciones de pertenencia están más
relacionadas con la identificación con la organización, sus actividades, objetivos, etc.,
en este momento el voluntario necesita desarrollar una tarea adecuada, y ser reconocido
como miembro de la organización. Las motivaciones de continuidad esta relacionadas
con asumir responsabilidades y promocionarse dentro de la organización. En este
momento el voluntario necesita ser promovido a nuevas responsabilidades, participar en
las decisiones de la organización y decidir su propio destino.
Adicionalmente, la teoría de la ruta- meta implica que el grado hasta el cual el líder
puede ser eficiente en producir el comportamiento dirigido a la meta depende de la
situación. El líder puede tener efectos positivos en aquellas situaciones donde hay
ambigüedad en el papel o donde controla el sistema recompensa/castigo. En situaciones
donde las tareas son rutinarias y el sistema recompensa/castigo es fijo relativamente, los
intentos del líder por aclarar la relación ruta- meta pueden incrementar el rendimiento
pero generalmente a costa de una satisfacción disminuida. Finalmente, el
comportamiento del líder que refleja interés por la gente puede resultar en un
rendimiento incremetado solo hasta el punto de facilitar el logro de las metas.
honestidad
veracidad
imparcialidad
valor
perseverancia
E-P P-O
Expectación expectación
Los últimos años del periodo de 1950 se introdujeron en una nueva época en el estudio
de la administración. Muchos estudiantes se inquietaros con el enfoque de proceso de la
administración y empezaron a adaptar nuevos enfoques. La administración de
producción y los enfoques de ingeniería industrial empezaron a experimentar con otros
matemáticos y modeladores en un intento de cuantificar la administración. Como
resultado, como consecuencia se desarrollaron una escuela de pensamiento matemático
y una teoría de decisiones para el estudio de la administración. La escuela de teoría de
decisiones se fundo especialmente sobre la teoría económica y la teoría de decisión del
consumidor. La escuela matemática considero la administración como un sistema de
relación matemática. Los científicos del comportamiento estudiaron a la administración
como las relaciones de un pequeño grupo, por esto depende considerablemente de la
psicología y de la psicología social. Al reunir el trabajo y la teoría sociológica, otro
grupo desarrollo una escuela de sistema social que vio ala administración como un
sistema de interrelación cultural.
figura
Los factores de la insatisfacción (que llamo higiénicos) incluyen los sueldos y salarios.
Las condiciones laborales y la política de la compañía; es decir, todos los que afectan el
contexto donde se realiza el trabajo. De estos dos factores, el mas importante es al
política de la compañía, que en opinión de muchos es una causa primordial de la
ineficiencia y la ineficacia. Las calificaciones positivas para estos factores no conduce a
la satisfacción en el trabajo, si no solo a la ausencia de insatisfacción.
46)TEORIA ERG
En segundo lugar, señalo que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las
necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas. Maslow, por el
contrario, opine que, un aves satisfecha la necesidad, esta perdía su potencial para
motivar una conducta. Así como Maslow consideraba que las personas ascendían
considerablemente por la jerarquía de necesidades, Clayton consideraba que las
personas subían y bajaban de la pirámide de necesidades, de tiempo en tiempo y de
circunstancia en circunstancia. De nueva cuenta, el fenómeno le resulta bien conocido a
las personas afectadas por la reducción de tamaño de las empresas en años recientes.
La teoría de las metas se centro en el proceso de establecer metas. Según Edwin Locke,
el psicólogo, la propensión natural que tienen los humanos al establecer metas y a
luchar por alcanzarlas solo serviría si la persona entiende y acepta una meta especifica.
Es mas, los trabajadores no estarán motivados si poseen - si saben que no poseen- las
habilidades necesarias para alcanzar la meta. Así pues, según la teoría de las metas las
personas están motivadas cuando se comportan de manera que las impulsa hasta ciertas
metas claras, las cuales aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzar. Por
tanto, la teoría de las metas se une a la teoría de las expectativas de una manera
diferente de explicar por que las personas se comportan como lo hacen.
Las investigaciones arrojan que cuando las metas son especificas y desafiantes,
funcionan mejor con factores de motivación para la actuación de personas o grupos. Las
investigaciones también indican que la motivación y el compromiso son mayores
cuando los empleados toman parte al establecer las metas. Sin embargo, los empleados
necesitan retroinformacion exacta sobre su desempeño para poder adaptar sus métodos
laborales cuando resulta necesario y par que aliente su perspectiva en el trabajo para
alcanzar las metas.
Con frecuencia, las empresas deben tomar decisiones respecto al caudal de servicios
que debe estar preparada para ofrecer. Sin embargo, muchas veces es imposible predecir
con exactitud cuándo llegarán los clientes que demandan el servicio y/o cuanto tiempo
será necesario para dar ese servicio; es por eso que esas decisiones implican dilemas que
hay que resolver con información escasa. Estar preparados para ofrecer todo servicio
que se nos solicite en cualquier momento puede implicar mantener recursos ociosos y
costos excesivos. Pero, por otro lado, carecer de la capacidad de servicio suficiente
causa colas excesivamente largas en ciertos momentos. Cuando los clientes tienen que
esperar en una cola para recibir nuestros servicios, están pagando un coste, en tiempo,
más alto del que esperaban. Las líneas de espera largas también son costosas por tanto
para la empresa ya que producen pérdida de prestigio y pérdida de clientes.
Estos están basados en una nueva concepción sobre cómo resolver los problemas,
basándonos en el trabajo en equipo e involucrando al personal de base.
En ellos se considera al individuo como una fuente de ideas y no sólo como un par de
manos.
No se definen estándares.
No se generan soluciones.
No se toman decisiones.
En este libro Ishikawa concluye que "La calidad no se controla, la calidad se hace".
El objetivo de esta teoría a mi modo de ver es lograr la satisfacción humana a través del
control total de calidad.
50)TEORIA Z
Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a
las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z
que tiene una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de
características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien
recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.
Confianza
En el momento actual los elementos con que se construyen las computadoras son
dispositivos electrónicos capaces de representar una de dos posibilidades, denominadas
de modo arbitrario "1" y "0" (lo que de manera coloquial se denomina tecnología
digital), y en consecuencia, es necesaria la existencia de una etapa de traducción entre la
representación de la información usada en el mundo real, fácil de entender y manipular
por los seres humanos, compuesta por estímulos sonoros, luminosos, olfativos, o de
cualquier otro tipo, y la representación adecuada para la computadora, que como ya se
ha dicho, consiste únicamente en secuencias de "1" y "0".
El siguiente paso es unir los conceptos de fuente de información con el de código, con
lo que se obtendrá un modelo que proporciona a su salida información ya codificada, es
decir, lista para ser transformada y/o transferida por una computadora. En este punto
entra en juego un parámetro muy importante en el mundo real: el coste y la eficiencia
económica. Así, se pueden indicar las siguientes consideraciones:
Estudiando los canales de información, al igual que ocurría con las fuentes de
información, pueden extraerse una serie de conclusiones muy interesantes y de
aplicación inmediatas al mundo real, como son buscar maneras de representar la
información (códigos) para ser enviada a través de un sistema de transmisión que posee
ruido, de tal manera que la presencia de los errores debidos a ruido afecten lo menos
posible al contenido del mensaje enviado. Es decir, se buscan códigos que minimicen el
efecto del ruido y permitan reconstruir el mensaje original sin ningún error, a pesar de
que el medio de transmisión tenga ruido.