Capítulo 1: La decisión y la planificación

1.1 La toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso que conduce a la selección de uno entre diversos cursos
de acción alternativos.
La ciencia de la gestión la ha estudiado con detenimiento y la considera como una actividad
central en la gestión de las organizaciones, al igual que en otras actividades humanas.

ENFOQUE
I.E.I. La teoría de la toma de decisiones

Esta teoría considera que la toma de decisiones constituye la esencia del proceso de gestión. Esta
corriente behaviorista (de behavior, comportamiento) tiene como representante a Hebert Simon
(1916-2001), Premio Nobel de Economía en 1978. En este autor son centrales los conceptos de
racionalidad limitada y satisfacción suficiente. El primero se refiere a la limitada capacidad de las
personas y organizaciones para procesar información. Para Simon, el hombre administrativo busca
una trayectoria que sea suficientemente satisfactoria, partiendo de información imperfecta.
Simon, cuya obra tiene un marcado carácter interdisciplinar, ha sido considerado por Mintzberg
como el teórico de la organización más sobresaliente de nuestro tiempo.
Otros representantes son: Cyert y March que junto con Olsen ha formulado el modelo de las
organizaciones como cubos de basura.

ENFOQUE

I.E.2. Una decisión de calidad sería una decisión….

De objeto identificado Se ubica claramente a qué cuestión o ámbito se refiere la decisión

Oportuna No se toma ni demasiado pronto ni demasiado tarde
Ágil Se toma en un tiempo razonablemente corto, con una rapidez
razonable
Consciente Quien la toma se da cuenta de lo que está haciendo.
Basada en la evidencia Se ha incorporado suficiente información contrastada y relevante
para la decisión.
Basada en la experiencia Se toma sobre la base de una experiencia propia de quien la toma
ante situaciones similares.
Intuitiva Ha intervenido la capacidad humana de comprensión instantánea,
sin mediar razonamiento
Analítica En el proceso que conduce a la decisión se ha utilizado la
racionalidad y la lógica
Consciente de las Antes de optar por una de las opciones se han revisado las otras
alternativas posibles.
Participada Las personas a las que va a afectar la decisión tienen ocasión de
tomar parte en el proceso que conduce a ella.
Socialmente inteligente Toma en cuenta de forma competente las necesidades y
expectativas de todas las personas y grupos que pueden verse
afectados por la decisión.
Emocionalmente inteligente La decisión se toma desde la escucha activa de los sentimientos
propios y ajenos.
Responsable La decisión es tomada por la persona que tiene la responsabilidad
de hacerlo.
Asumida Quien toma la decisión o participa en ella se hace cargo de las
consecuencias, no escurre el bulto si hay problemas.
Congruente Coherente con los marcos de referencia correspondientes.
Escrita Hay reflejo documental de la decisión
Comunicada Se transmite a todas las personas interesadas o implicadas
Evaluable Tanto el proceso de toma de decisiones como la decisión y sus
consecuencias pueden ser descritas, analizadas y valoradas
Revisable La decisión deja margen para ajustes y cambios en función de la
evaluación.

Aunque en este cuadro se pueden encontrar algunas orientaciones para la mejora de los procesos
de la toma de decisiones no cabe hacer de ellos una serie de pasos que se adopten rígidamente.
Por otro lado, las decisiones que se toman pueden ser de diferente calibre: más operativo o más
estratégico…

1.2. Definición de planificación

Es el proceso mediante el cual, partiendo de determinados antecedentes, se toman
decisiones que permiten establecer tanto los objetivos que se desea alcanzar como la
manera de alcanzarlos (señalando, actividades y recursos necesarios)
Entendemos la planificación como un proceso permanente que incluye cualquier ajuste posterior.
Todo proceso es susceptible de ser planificado. De hecho, constantemente se toman decisiones
sobre en qué medida planificar o no planificar y aunque es necesario hacerlo, esta planificación ha
de ser flexible.
ENFOQUE
I.E.3. Plan, programa, proyecto

Mario Espinoza define plan, proyecto y programa así:

“Plan: definición básica inicial de las características que adoptará el enfrentamiento a una
situación problemática, que consta de objetivos y metas a largo plazo y la identificación de
los medios o líneas de acción que se utilizará para la obtención de esos objetivos o metas”
“Programa: instrumento destinado a facilitar el logro de los objetivos y metas definidos
por un plan general, a través de la fijación de objetivos más específicos que serán
alcanzados mediante la ejecución de un conjunto de acciones integradas denominadas
proyectos”
“Proyecto: unidad menor en que se pueden separar las acciones concurrentes para el
cumplimiento de los objetivos y metas de un programa”
Si bien en contextos concretos puede tener sentido establecer diferencias, en esencia, planificar,
programar o proyectar es lo mismo. La actividad de planificar se realiza a diferentes escalas y en
muchos ámbitos y son muchas las disciplinas involucradas por lo que son frecuentes las
confusiones terminológicas.
También cabe hacer distinciones en cuanto al alcance de los planes. Hay planes estratégicos,
planes parciales, planes de acción, planes operativos (planes anuales), planes de contingencia
(preparados para situaciones específicas),…
En todo caso, cada plan es un cuento, un relato cuya virtualidad no es otra que la de motivar,
activar y servir de guía para un grupo de personas y su plasmación ha de resultar clarificadora y
significativa. Por ello un plan ha de tener ideas fuerza que lo doten de identidad. También ha de
tener en cuenta las personas involucradas, destinatarias del proceso de planificación.

1.3. Los componentes del plan

Cada día miles de personas, equipos, organizaciones se enfrentan a la tarea de elaborar un plan,
proyecto o programa que será su hoja de ruta durante algún tiempo.

HERRAMIENTA
I.H.I. El método de las preguntas

Para planificar hay quien propone hacerse una serie de preguntas. Ander-Egg y Aguilar las
plantean así:
Qué se quiere hacer Naturaleza del proyecto
Por qué Origen y fundamentación
Para qué Objetivos, propósitos
Cuánto Metas
Dónde Localización física
Cómo se va a hacer Actividades y tarea / Metodología
Cuándo Calendarización o cronograma
A quienes va dirigido Destinatarios o beneficiarios
Quienes lo van a hacer Recursos humanos
Con qué se va a hacer Recursos materiales
se va a costear Recursos financieros

En el cuadro I.H.I. aportamos un esquema basado en preguntas y en el I.E.4. se presenta el

enfoque del marco lógico , también conocido como ZOOP, siglas en alemán de planificación de
proyectos orientada a objetivos. Y estos son dos de los muchos enfoques posibles que desde muy
diversos ámbitos aportan respuestas a estas preguntas.

ENFOQUE

I.E.4. El enfoque del “marco lógico” en la planificación

 Es muy frecuente en el ámbito de la cooperación al desarrollo y gira en torno a la elaboración
de la denominada “matriz del marco lógico” en la que se representa la estructura básica del
proyecto. Propone realizar 4 tipos de análisis:
Análisis de problemas, que permite la elaboración del denominado “árbol de
problemas, en el que se representa el problema central que nos interesa abordar.
Análisis de participación, que permite identificar y analizar las personas, grupos y
organizaciones que pueden tener algún interés en el proyecto.
Análisis de objetivos, que permite la elaboración del denominado árbol de objetivos,
donde se reformulan en términos de situaciones resueltas deseadas todos los
problemas del árbol.
Análisis de alternativas, mediante el cual se llega a seleccionar una estrategia.
Tras estos análisis se elabora una matriz que reproducimos a continuación

HERRAMIENTA
I.H.2. Matriz del marco lógico

Indicadores Fuentes de Supuestos

verificación
Finalidad
Objetivo
Resultados
Actividades Recursos
Condiciones
previas

Se intenta proponer un conjunto de elementos que es posible se tengan que tomar en

consideración al formular un plan, intentando que sirvan para una gran variedad de planes,
programas o proyectos de intervención social. Para ello hemos de adoptar una posición abierta y
flexible y buscamos la coherencia interna del método y del modelo adoptado y las propuestas de
este manual.

HERRAMIENTA
I.H.3. Componentes de un plan: grandes bloques

antecedentes objetivos

PLAN

actividades recursos
1.3.1. Antecedentes
Nos referimos a:
Todos aquellos elementos que nos vienen dados de antemano o, en todo caso, todas
aquellas cuestiones previas que han de ser tomadas en cuenta antes de tomar decisiones en
relación con objetivos, actividades o recursos.
Recogemos algunos de los componentes del apartado de antecedentes en un plan
Identificación del plan: Se trata de poner un nombre o un título al plan
Identificación de la unidad de actividad afectada por el plan: Señalar a qué organización, o
conjunto de organizaciones se refiere o afecta el plan.
Plazo: Se señala el horizonte temporal para el que se planifica
Análisis del encargo: Debemos plasmar cómo entendemos el encargo si el proyecto que
planificamos tiene su origen en uno de ellos.
Justificación: Revisar y plasmar las razones que hacen aconsejables la elaboración y
ejecución del plan
Políticas, planes o prescripciones de referencia: Hay que considerar otros planes o
prescripciones de ámbito mayor o que afectan transversalmente al plan.
Identificación de destinatarias y destinatarios: Señalar quiénes son y caracterizar la
relación que la unidad mantiene con ellas y ellos.
Análisis de necesidades y recursos: Recoger sus necesidades, expectativas y demandas, así
como sus recursos, capacidades y potencialidades.
Identificación de las personas y grupos interesados o implicados: Es necesario tomar
conciencia de cuáles son esos agentes y de la naturaleza de la relación que se mantiene
con ell@s.
Descripción, análisis y valoración del entorno: Lo que se indica
Descripción, análisis y valoración de la unidad de actividad: Cabe hacer lo mismo con la
dinámica actual y previsible de la propia unidad organizativa.
Estructura de la unidad de actividad: Merece una especial atención pues tendrá que haber
total consistencia entre ésta y las actividades que se programen.
Análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas: La virtualidad del análisis
DAFO reside en el interés de cotejar cada uno de los cuadros con los otros tres y sacar
consecuencias.
Marco de referencia: Se puede hacer explícito el esquema de conceptos de referencia para
operar con sus componentes éticos, filosóficos, políticos, científicos y técnicos.
Restricciones: Hay que reflejar los condicionamientos que van a afectarnos
Factores clave de éxito: Reflejar en un apartado aquellas capacidades, recursos o
elementos que se consideren críticos para la consecución de los objetivos.
Supuestos: Aquello que se da por supuesto que pasará y que es condición necesaria para
que lo planificado se lleve a cabo.
Consideramos parte del proceso de planificación el reconocimiento y la plasmación de cuestiones
como las que acabamos de recoger. En general, la información que nos permite escribir este
apartado ha sido proporcionada por el proceso de evaluación, en la medida en que está
funcionando la dinámica cíclica, planificación-ejecución-evaluación, de la que venimos hablando.
1.3.2. Objetivos
Llamamos objetivos a:
Los cambios que queremos que se den como consecuencia de nuestra actuación.
Es importante recordar la idea de que no planificamos aquello que ya está estructurado.
El tipo de objetivos que dan sentido son establecidos en términos de cambios en el estado, la
competencia o la situación de las destinatarias y destinatarios.

HERRAMIENTA
I.H.5. Clasificación de los objetivos en la educación basada en la taxonomía de Harold Bloom

Objetivos generales, específicos y operativos

Dominio cognoscitivo, comportamental y afectivo.

También cabe plantearse objetivos en relación con otras personas y grupos interesados o
implicados. Además objetivos en relación con dimensiones o aspectos de la propia unidad
organizativa. En última instancia los objetivos con destinatarios y destinatarias son los que dan
sentido a la intervención social.

ENFOQUE
I. E.5. El cuadro de mando integral y los tipos de capital

El cuadro de mando integral (balanced scorecard) (Kaplan y Norton; Olve) representa una
propuesta de gestión estratégica que invita a fijarse en cuatro perspectivas: la financiera, la de los
y las clientes, la de los procesos internos y la del aprendizaje y crecimiento. En ocasiones éstas se
expresan en términos de diferentes tipos de capital que se ha de gestionar y maximizar.
Hablaríamos respectivamente de:
capital económico
capital relacional
capital estructural
capital intelectual
Se propone contar con indicadores para cada una de las perspectivas y con un mapa estratégico
que conecte la cadena de causas y efectos existente.

Inspirándonos en lo dicho proponemos una clasificación de los objetivos como sigue:

1. Objetivos en relación con destinatarias y destinatarios
2. Objetivos en relación a otras personas y grupos interesados
3. Objetivos en relación con recursos
4. Objetivos en relación con la estructura
5. Objetivos de aprendizaje
6. Otros objetivos
Entendemos los objetivos como resultados deseados. Sólo denominamos resultados (y sólo
podemos proponer como objetivos) aquellos que razonablemente quepa esperar como
consecuencia de la realización de las actividades que incorporemos en nuestro plan.
También cabe diferenciar los objetivos según sean más generales o más específicos. En el plano de
los más generales, los planes suelen recoger una declaración de misión.
La misión es el objetivo, objeto, cometido, finalidad o función estable y permanente de la unidad
organizativa. Es su razón de ser y un componente fundamental de su identidad.
Frecuentemente viene acompañada de la formulación de la visión y los valores de la organización.
La visión es la diferenciación y el posicionamiento deseado por la organización en un determinado
plazo. Formular la visión supone señalar simétricamente las características cualitativas y
cuantitativas de las relaciones que se desea llegar a mantener con las diferentes personas y grupos
interesados, así como la configuración que se desea alcanzar desde la perspectiva de los recursos,
la estructura y el aprendizaje.
Lo suyo es construir una jerarquía, árbol o red de objetivos presidida por relaciones de coherencia
lógica en la vinculación de unos objetivos con otros. En la medida que vamos bajando vamos
llegando a objetivos más operativos.
Para los objetivos se propone que han de ser características como las siguientes: consensuados,
compartidos, inclusivos, alineados, claros, gráficos, comunicables, realistas, diferenciadores,
creíbles, significativos, motivadores, inspiradores y retadores.

1.3.3. Actividades
Nos referimos a:
Aquello que se realizará para conseguir los objetivos deseados.
En este apartado del plan no necesariamente se procede a una mera enumeración de actividades
singulares, sino que éstas se recogen en bloques más generales que pueden denominarse líneas o
ejes de actuación o acción. Estas pueden ordenar la actividad de muy diversas maneras, por
ejemplo: en función de grupos de destinatari@s; en función de objetivos; en función de tipos de
actividad operativa, en función de los diferentes tipos de actividad; en función de otras cuestiones.
Por otra parte, existen varias opciones a la hora de vincular los objetivos y las actividades y no
existe una solución perfecta…
En este apartado de las actividades podemos referirnos también a las políticas, estrategias,
directrices, criterios, metodologías o tecnologías generales de aplicación en la actuación que nos
permitirá alcanzar los objetivos.
Las actividades deben aparecer descompuestas en tareas.
HERRAMIENTAS
I.H.6. Gantt, PERT, CPM

El diagrama desarrollado por Gantt a principios del siglo XX consiste en un cuadro de doble
entrada. En las líneas las actividades y en las columnas las unidades de tiempo. En la línea de
cada actividad se representa su tiempo de duración mediante una barra horizontal
El PERT (Planning and Evaluation Review Technique) creado en 1957 por la Marina de EEUU en
colaboración con empresas privadas. Se trata de representar las actividades como una red,
señalando tiempos. Útil en proyectos con un considerable número de actividades
interrelacionadas en los que el factor tiempo sea importante.
La empresa Du Pont de Nemours en 1958 creó una técnica muy similar denominada CPM o
método del camino crítico.
Siguiendo con las actividades existen técnicas muy útiles que se basan en plasmar en el
cronograma:
las actividades;
la secuencia y relación entre ellas
el cálculo de tiempo correspondiente
las personas y los recursos involucrados
Al recoger las actividades, temporalizarlas,…estamos plasmando la estructura que nos va a
permitir funcionar. También incorporaremos indicadores y estándares de actividad. Y ente las
actividades estarán las actividades de evaluación.

1.3.4. Recursos
Se trata de saber cuáles y cuántos necesitamos y cuándo. Entre los recursos incluimos cualquier
tipo de instrumento estandarizado del que nos podamos valer a lo largo de la ejecución del plan.
Aunque a veces constituyen un antecedente, que nos vienen dados de antemano, su selección,
cuantificación, distribución, asignación, secuenciación y aplicación a unas u otras actividades es
una tarea que debemos hacer como parte del proceso de planificación.

HERRAMIENTA
I.H.7. Ficha resumen de un plan

Una ONG dedicada a la intervención social utilizó esta ficha para resumir y facilitar el seguimiento
de su plan de actuación a tres años.

Nombre de la organización Plazo

Antecedentes

Capital relacional Capital estructural Capital intelectual Capital económico

Objetivos
Indicadores de
resultado
Estándares de
resultado
Líneas de
actuación
Indicadores de
actividad
Estándares de
actividad
Cronograma

Actividad Responsable Plazo Recursos

1.4. Cómo planificar
Hasta ahora no nos hemos referido a cómo planificar. Ofrecemos algunas orientaciones
metodológicas que nos parecen acertadas y útiles para este proceso:
1. Dedique un tiempo razonable a planificar el proceso de planificación.
2. Prevea un proceso en el que no haya esfuerzos inútiles e incluso pueda haber una fase de
identificación que permita valorar si interesa seguir con el proceso de planificación.
3. Prevea el uso de las tecnologías avanzadas de la información y la comunicación.
4. Escriba un primer borrador del plan
5. Evite que su plan se convierta en una copia del anterior.
6. Prevea un proceso en el que pueda volver varias veces sobre las mismas cuestiones.
7. Programe un proceso en el que se vaya combinando la incorporación de nueva información
con el tratamiento de la información.
8. Prevea momentos en los que potenciar la creatividad y la búsqueda de alternativas.
9. Prevea ejercicios que le permitan comprobar la coherencia entre las partes del plan.
10. Diseñe una dinámica participativa de todas las personas y organizaciones implicadas.
11. Prevea la participación de la persona destinataria y la incorporación de sus demandas,
expectativas, deseos y sueños.
12. Prevea momentos para tomar decisiones a quien le toque.
13. Entienda que ningún plan agota las posibilidades de planificación y que el suyo requerirá
nuevas acciones de planificación en el futuro.
14. Destine un tiempo a evaluar el proceso de planificación y a hacer una evaluación de los
borradores del plan.
15. Prevea la presentación del documento en el que estará plasmado el plan.

ENFOQUE
I.E.6. La planificación centrada en la persona.

Estos planteamientos surgen en el ámbito de la intervención con personas con discapacidad

en ambientes favorables al principio de normalización. Se ha ido evolucionando hacia
enfoques que subrayan la importancia de la satisfacción actual de las necesidades y
aspiraciones de las personas y de los apoyos.
La planificación centrada en la persona supone que se identifiquen siempre los logros
personales. Es, necesariamente, participativo y han de tomar parte todos los agentes que
ayuden a la persona a alcanzar sus logros.