Asignatura

Gerencia de Producción

Presentado por:

Germán Andrés Benito Fandiño ID: 638758

Diana Verónica Castaño Aristizabal ID 639273

Héctor Fabian Coba Gómez ID: 645191

Docente:

Julio Faenz Ruiz González

NRC: 3274

Facultad de Ciencias Empresariales Administración de Empresas

Bogotá, D.C., Colombia

2020
Contenido
Introducción............................................................................................................................3
Parte 1.....................................................................................................................................4
Calidad....................................................................................................................................4
Calidad de los servicios...........................................................................................................4
Planeación, control y mejoramiento de la calidad..................................................................5
Pioneros de la calidad.............................................................................................................5
Estándares ISO 9000...............................................................................................................5
Calidad de la cadena de suministro.........................................................................................6
Calidad y desempeño financiero.............................................................................................6
Diseño de los sistemas de control de la calidad......................................................................7
Control de la calidad del proceso............................................................................................7
Control de atributos.................................................................................................................7
Control de variables................................................................................................................8
Uso de gráficas de control.......................................................................................................8
Capacidad del proceso............................................................................................................8
Mejoramiento continuo...........................................................................................................9
La manufactura esbelta y los Seis Sigma................................................................................9
Parte 2.....................................................................................................................................9
Parte 3...................................................................................................................................11
Indicadores gestión de calidad..............................................................................................11
Tipos de indicadores.............................................................................................................12
Conclusión............................................................................................................................13
Link Video............................................................................................................................13
Bibliografía...........................................................................................................................14
Introducción
El siguiente trabajo explicaremos las ventajas que implica el control de calidad en los
procesos de producción con el fin de dar a conocer la mayor parte de los procesos, la
calidad no se consigue con inversiones grandes, sino a través de planificación a mediano y
largo plazo y realizar bien las cosas continuamente, la calidad ahorra dinero en la empresa,
en la mayoría de los casos se genera una mejora en la productividad y algunas reducciones
de costos.

Para alcanzar esta meta se deben aplicar diferentes acciones de buenas prácticas, diseñadas
bajo el concepto de industria, mediante prevención, reducción y control de los aspectos que
pueden poner en riesgo a una compañía, con esto se determina minimizar o eliminar los
impactos negativos de las operaciones.
Parte 1

Calidad
“La calidad se define aquí como el hecho de satisfacer o superar las peticiones del cliente
ahora y en el futuro. Ello significa que el producto o el servicio es apto para el uso del
cliente. La aptitud para el uso se relaciona con los beneficios que el consumidor recibe y
con la satisfacción del mismo; sólo él, y no el productor, la puede determinar.” [CITATION
Sch111 \p 157-158 \l 9226 ]

La calidad es parte fundamental para satisfacer al cliente a la hora de adquirir un producto o

servicio, teniendo en cuenta los beneficios recibidos.

En la calidad se tiene en cuenta dimensiones como calidad del diseño, calidad de la

conformidad, capacidades y servicio de campo.

Encontramos aspectos importantes en la calidad como la disponibilidad, la confiabilidad y

condiciones de mantenimiento del producto o servicio, los cuales ayudan a tener un mejor
conocimiento de la satisfacción que tuvo el cliente.
El servicio de campo es también llamado servicio al cliente, servicio de ventas, el cual nos
muestra lo que puede suceder (garantía, la reparación o reemplazo) si hay algún
inconveniente con el producto.

Calidad de los servicios

“la calidad de servicio entraña dimensiones que consisten en el producto expedido, el
servicio tangible (explícito) y el servicio psicológico (implícito). Aunque la calidad del
producto que se ofrece puede medirse mediante el uso de las dimensiones de manufactura,
los servicios tangible y psicológico requieren de mediciones distintas.” [CITATION
Sch111 \p 160 \l 9226 ]

La calidad del servicio tiene que ver con el servicio tangible y el psicológico, las medidas
del servicio son perceptivas o subjetivas, este se puede calcular por medio de costo de los
desperdicios y los reprocesamientos de la fábrica.
El SERVQUAL se mide por medio de cuestionarios que se realiza por medio de 22
preguntas a los clientes, teniendo en cuenta aspectos como las Consideraciones tangibles,
Confiabilidad, Receptividad, Seguridad y Empatía, las anteriores dimensiones nos ayuda a
determinar lo que verdaderamente se le suministra al cliente.
Planeación, control y mejoramiento de la calidad
El proceso para la planeación, control y mejoramiento de la calidad implica una interacción
continua entre el cliente, las operaciones y otras partes de la organización. La figura 8.2
ilustra cómo ocurren tales interacciones por medio de un ciclo de calidad. A menudo, las
necesidades del cliente se determinan a través de la función de mercadotecnia. Estas
necesidades son directamente expresadas por el consumidor o se descubren mediante un
proceso de investigación de mercado. [CITATION Sch111 \p 161-163 \l 3082 ]
En el ciclo de la calidad se necesita una relación constante entre el cliente y las
operaciones, la mercadotecnia nos ayuda a identificar las necesidades del cliente por medio
de un proceso investigación de mercados, la ingeniería normalmente trabaja de la mano con
el cliente o con otras áreas permitiendo un mayor conocimiento y poder producir de
acuerdo a las necesidades del cliente y poder satisfacer al mismo.

Pioneros de la calidad
“Existen muchos pioneros de la calidad, incluyendo a Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum,
Shewhart e Ishikawa, para nombrar sólo algunos de ellos.4 En esta sección, nos
concentramos en Deming y Juran, quienes han destacado sobre todo por sus enseñanzas de
calidad a los japoneses y por la restauración de la atención a la calidad por parte de
compañías estadounidenses y europeas.” [CITATION Sch111 \p 165-166 \l 3082 ]

W. Edwards Deming define la calidad como un mejoramiento continuo del sistema estable,
teniendo en cuenta 14 puntos (Crear una constancia de propósito, Adoptar la nueva
filosofía, Abandonar la dependencia sobre las inspecciones en masa, Terminar con la
práctica de conceder, Mejorar constantemente, y para siempre, los sistemas de producción
operaciones de negocios únicamente con base en la etiqueta de precio, Instituir la
capacitación, Expulsar el temor, Abolir las barreras entre los departamentos, Eliminar
programas, exhortaciones y eslóganes, Quitar las cuotas arbitrarias, Apartar las barreras,
Fomentar una educación y un auto mejoramiento y por ultimo Hacer que todo mundo
trabaje en la implantación de ellos.

Joseph Juran plantea la trilogía de la calidad que se compone de Planeación que debe
identificar cuáles son las metas principales, Control se realiza por métodos estadísticos y
Mejoramiento de la calidad por medio de procesos continuos que garanticen la calidad del
producto o servicio.

Estándares ISO 9000

“Es una de las principales propuestas que las compañías emplean para asegurar la calidad
en la actualidad. Cuando se estableció en 1987, el ISO 9000 estaba orientado hacia el
cumplimiento o lo que hemos denominado como calidad de conformidad. Las necesidades
de los clientes no se incluyeron en el estándar original ISO 9000: podía fabricarse cualquier
producto que se deseara, incluso si no se vendía, en tanto la compañía tuviera un sistema de
calidad para asegurar que podía hacer aquello con lo que se había comprometido. En 2000,
el estándar del ISO 9000 se revisó para incluir los deseos del cliente, el mejoramiento
continuo y el liderazgo administrativo con la intención de garantizar que la calidad pudiera
satisfacer los requerimientos del consumidor y no simplemente la conformidad con las
especificaciones.”[CITATION Sch111 \p 167 \l 9226 ]

Es la norma que usualmente las empresas tienen para certificar la calidad de sus productos,
teniendo en cuenta especificaciones como contar con un sistema de calidad instalado,
incluyendo procedimientos, políticas y capacitación, y así poder satisfacer las necesidades
de los clientes, una calidad que satisfaga en forma consistente las peticiones de los clientes.

Esta norma ha tenido varias actualizaciones buscando ofrecer lo mejor a los clientes,
generando expectativas en Estados Unidos y Europa

Calidad de la cadena de suministro

“La calidad debe definirse por el cliente y que el ciclo de la planeación, el control y el
mejoramiento de la calidad es impulsado por sus necesidades; por lo tanto, el consumidor
es una parte importante de la cadena de suministro para el impulso del desempeño de la
calidad en una empresa. Más adelante, nos concentraremos en el papel del proveedor en la
calidad de la cadena de suministro.” [CITATION Sch111 \p 170 \l 9226 ]

La calidad de la cadena de suministros se basa más que todo en el proveedor, este muchas
veces realizar sugerencias del material o servicio para mejorar la calidad o como
prevención.

La calidad es esencial debido a que este nos garantiza que tan bueno es el producto o
servicio adquirido.

En la administración de calidad no solo se necesita un sistema que nos permita seleccionar

y administrar los proveedores, si no también administrar bases continuas.

Cada empresa es libre de escoger las técnicas que necesita para el mejoramiento de la
calidad, teniendo en cuenta cuales son las metas que tiene por cumplir.

Calidad y desempeño financiero

“La calidad y el desempeño financiero están íntimamente relacionados. Primero,
consideremos la relación entre la calidad y el costo. Una propuesta muy eficaz en el área de
la calidad es calcular el costo de la calidad, el cual incluye las categorías de prevención,
evaluación, fallas internas y fallas externas; todas éstas, excepto la prevención, son los
costos que resultan de no hacer bien las cosas desde la primera vez.” [CITATION
Sch111 \p 172 \l 9226 ]

Los costos de calidad se dividen en costo de control ayudan a eliminar los defectos en la
producción, teniendo en cuenta que se realizara una planeación de la calidad, se harán
revisiones de nuevos productos, se capacitará y analizará antes de hacer la producción
evitando defectos y costo de fallas se divide en interno que se realiza durante el proceso de
producción y externo ingreso del producto, incluye los cargos que tiene el producto, los
descuentos y bonificaciones.
En el costo de la calidad deficiente se deben tener en cuenta la evaluación, fallas internas o
fallas externas, estas variables nos pueden ayudar a prevenir costos innecesarios.

Diseño de los sistemas de control de la calidad

“Todo control de calidad debe empezar con el proceso mismo; en realidad, un proceso de
producción consta de muchos subprocesos y cada uno tiene su propio producto o servicio
intermedio. Un proceso puede ser una máquina individual, un grupo de máquinas o
cualquiera de los muchos procesos de oficina y administrativos que existen en la
organización.” [CITATION Sch111 \p 180 \l 9226 ]

Los procesos de calidad varían de acuerdo a su proceso, estos se pueden realizar con una
sola máquina, varias máquinas o con procesos de oficina y administrativos, esto depende de
lo que se requiere el producto o servicio, teniendo en cuanta lo anterior procedemos a
identificar cuáles son los puntos críticos que requieren de atención y seguimiento.

Control de la calidad del proceso

“El control estadístico del proceso utiliza la inspección (o pruebas) del producto o servicio
mientras se produce; se toman muestras periódicas del resultado final de un proceso de
producción. Cuando, después de la inspección de la muestra, existe una razón para pensar
que las características de la calidad del proceso han cambiado, éste se detiene y se efectúa
la búsqueda de una causa asignable, la cual podría ser un cambio en el operador, en la
máquina o en el material.” [CITATION Sch111 \p 183-184 \l 9226 ]

En el control de calidad se realizan pruebas estadísticas durante la producción o ejecución

del producto o servicio, permitiendo tener un resultado final en el proceso para ello se tiene
en cuenta la variabilidad aleatoria la cual es inseparable a los diferentes procesos de
producción.

Control de atributos
“El control de atributos ocurre cuando la característica de la calidad se mide en una escala
discreta (por ejemplo: un artículo es bueno o defectuoso) en lugar de en una escala
continua. En esta sección, consideramos el porcentaje de defectos que ocurren en una
muestra como el atributo medido. Algunos ejemplos de medidas de atributos son el
porcentaje de llamadas telefónicas no contestadas dentro de tres toques del teléfono, el
porcentaje de clientes insatisfechos y los porcentajes de partes defectuosas de un
proveedor.” [CITATION Sch111 \p 185 \l 9226 ]

El control de atributos se realiza por una escala discreta se revisa la calidad de un producto
verificando si esta bueno o tiene algún defecto, la muestra nos ayuda a definir el porcentaje
y la cantidad de productos que tiene defectos.
Control de variables
“Las gráficas de control también se usan para las mediciones de variables. En este caso, se
hace una medición de una variable continua cuando se inspecciona cada artículo. Como
resultado de ello, se calculan dos valores a partir de la muestra: una medida de tendencia
central (de ordinario un promedio) y una medida de la variabilidad (ya sea amplitud del
rango o desviación estándar). Con estos valores, se desarrollan dos gráficas de control: una
para la tendencia central y otra para la variabilidad del proceso.” [CITATION Sch111 \p
185-186 \l 9226 ]

Cuando se hace revisión individual de los productos se realiza una medición de variable
continua, calculando los valores a partir de la muestra, los cuales nos ayudan con la
elaboración de las gráficas.

Uso de gráficas de control

“Existen múltiples aspectos de interés en el uso de las gráficas de control. Primero: debe
enfrentarse el problema del tamaño de la muestra. Para una gráfica de control de atributos,
las muestras deben ser lo bastante grandes, con frecuencia dentro del ámbito de 50 a 300
observaciones. Como regla general, la muestra debe ser por lo menos lo suficientemente
grande como para permitir la detección de una unidad defectuosa; por ejemplo: si el
proceso que se está controlando produce 1% de unidades defectuosas, debe emplearse un
tamaño de muestra de por lo menos 100 para detectar una unidad defectuosa en promedio.”
[CITATION Sch111 \p 187 \l 9226 ]

El uso de graficas presenta aspectos como problemas en los tamaños de las muestras, estas
deben ser grandes para poder realizar las respectivas observaciones y detectar si hay
productos defectuosos, la frecuencia en la que se realice la toma de la muestra depende de
la producción y costos de la producción, cuando el costo los productos defectuosos es alto
se relaciona con los costos de la inspección.

Capacidad del proceso

Una vez que un proceso se ha puesto bajo control estadístico, puede evaluarse su capacidad
la cual es, simplemente, su habilidad para satisfacer o superar las especificaciones técnicas
de un proceso. Es importante conocer la capacidad del proceso, pues no es prudente
emplear uno que inherentemente no sea capaz de satisfacer las especificaciones que se
hayan definido ya que se provocarán demasiados defectos. [CITATION Sch111 \p 188 \l
9226 ]

Cuando el proceso tiene un control estadístico se puede evaluar la capacidad, permitiendo

verificar las estrategias utilizadas para superar lo técnico del proceso y tener clara la
capacidad que también se determina por el índice de capacidad del proceso.
Mejoramiento continuo
“Si la capacidad del proceso no es adecuada para satisfacer las necesidades actuales o
futuras, puede emprenderse un mejoramiento continuo. No todos los procesos deben
mejorarse. Aquellos que tienen una importancia estratégica y una capacidad baja de
proceso deben ser los que se seleccionen primero para propósitos de mejoramiento.”
[CITATION Sch111 \p 190 \l 9226 ]

El mejoramiento continuo generalmente se implementa en los procesos adecuados cuando

la capacidad del proceso no alcanza a satisfacer las necesidades presentes o las futuras,
existen unas herramientas de control de calidad como Diagramas de Flujo, Causa y Efecto,
Hoja de Verificación, Diagramas de Dispersión, Histograma, Graficas de Control y Grafica
de Pareto que nos ayudan a identificar y solucionar problemas, son utilizadas en grupos
pequeños de colaboradores.

La manufactura esbelta y los Seis Sigma

“Las compañías están empezando a combinar los programas de manufactura esbelta y de
Seis Sigma. A pesar de que dichos programas son de carácter complementario, también
tienen varias diferencias de importancia en cuanto a objetivos, organización, métodos y tipo
de proyectos. La tabla 9.5 compara las diferencias entre ambos tipos de programas, los
cuales se basan en implantaciones características de la manufactura esbelta y de Seis
Sigma, aunque las definiciones y el uso fluctúan ampliamente en la práctica.” [CITATION
Sch111 \p "196- 197" \l 9226 ]

La manufactura esbelta y seis sigma son programas complementarios que permiten su

combinación para ser implementados en las empresas, una se complementa con la otra
debido a que la manufactura esbelta no se enfoca en estadísticas y es para proyectos
sencillos y seis sigma si se enfoca en lo estadístico y es para proyectos complejos y difíciles
que necesitan alguna mejora en los procesos.

Parte 2
Lograr la calidad total a través de un mejoramiento continuo, es un objetivo primordial a
donde quieren llegar las empresas para satisfacer al usuario dentro del marco político
organizacional. La implantación de un Modelo de Calidad tiene una importancia
trascendental que permite generar un valor agregado al servicio, “con su alto impacto en la
eficiencia organizacional, mejoramiento continuo, control o reingeniería de procesos y
optimización de recursos, aumento del desempeño y productividad” (Kamarova, 2018)

A continuación, se muestran las teorías de la calidad que fueron promovidas por los padres
de la calidad

 Control Estadístico de la Calidad. Ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar)

o PDCA - Edwards Deming. Herramienta de gestión que ejecuta las tareas de
manera eficiente.
 Trilogía de Juran – Joseph M. Juran. Promueve la mejora, el control y la
planificación de la calidad por medio de un análisis organizacional.

 Normalización Industrial para fortalecer la productividad – Kaoru Ishikawa.

Fortalece la productividad, se obtiene resultados a largo plazo, se mantiene una
mejora continua.

 Cero defectos – Philip B. Crosby. Sugiere un cambio de concepción para evitar

errores definiendo indicadores de calidad para la empresa y así tener cero defectos.

 Teoría de la calidad total – TQM Total Quality Management. Se considera que con
esta teoría se logra un cambio organizacional y una cultura de calidad por medio del
liderazgo, del mejoramiento continuo con el fin de satisfacer las necesidades de los
clientes.

 Teoría de la calidad total de los japoneses - Kaizen. Ventaja Competitiva japonesa.

Se centra en las personas (desde directivos hasta colaboradores externos) y
prontamente en los productos para generar un alto impacto de calidad.

Al mejorar la calidad de la empresa, se logra un sinnúmero de errores en

cuanto a procesos se refiere, se hace mejor uso del tiempo ya que puede haber
reingeniería beneficiando los procesos de producción, así mismo se disminuyen costos
ya que se minimizan los procesos dentro de la organización.

Para que una empresa se ejecute de forma correcta, es recomendable

implementar el sistema de planeación de recursos de una empresa (ERP), ya que obtiene
beneficios como relacionar todas las áreas de negocio para un correcto funcionamiento
de las operaciones que se realicen diariamente; con esto se adquiere una vista completa
de lo que está ocurriendo. Este sistema permite ampliar o hallar nuevas formas de
administrar el negocio de manera adecuada y eficiente a través de un análisis de los
gastos de los recursos de la compañía, ya sean tiempo, dinero o personal.

SAP es un Sistema informático que permite gestionar a las empresas sus recursos
financieros, contables, logísticos, entre otros, para lograr administrar de forma exitosa
todas las fases de sus modelos de negocios. Así mismo ayudan a supervisar las labores
administrativas de la organización y por medio de un funcionamiento interno, permite
desarrollar la eficiencia de sus usuarios. Sin embargo, para poder adquirir este sistema se
deben realizar algunos cambios ya que “muchas de las aplicaciones no están alineadas
con la forma en la cual opera una compañía. Los consultores de SAP argumentan que
una empresa que desea utilizar SAP necesita cambiar sus prácticas a las implementadas
por los programadores de SAP.” (Richard B. Chase, Administración de Operaciones
Producción y Cadena de Suministros, 2009, p.458). Los módulos principales de SAP
son:
● Financieras.
● Administración del capital humano.
 ● Operaciones.
● Servicios corporativos.
● Integración de oficina Duet Microsoft.

SAP es uno de los sistemas informáticos más reconocidos a nivel mundial y es

líder en el mercado de administración de negocios, permite satisfacer todo tipo de
necesidades permitiendo administrar de manera eficiente. A su vez permite incrementar
la rentabilidad en la empresa a través de los clientes, proveedores, el control de costos y
gastos. “En la actualidad SAP se está orientando a empresas de pequeño y mediano
tamaño con su producto SAP Business One, que se describe en el apartado de
Innovación.” (Richard B. Chase, Administración de Operaciones Producción y Cadena
de Suministros, 2009, p.463)
Considero que la implementación de un correcto modelo de calidad; que sea
acorde con las características, posibilidades y oportunidades de la empresa; es un factor
determinante en el éxito de la misma. La calidad es un diferenciador que aporta un valor
agregado de muy alta relevancia en la competencia mercantil que vemos hoy en día.
Una herramienta fundamental y que puede facilitar en gran medida el
mejoramiento de los procesos de calidad, es la implementación del sistema SAP.
El sistema SAP básicamente permite el control y monitoreo total sobre los
recursos, procesos y labores que lleva a cabo la empresa. Por lo que, si se realiza una
buena utilización de la herramienta, de la mano de un correcto análisis de los problemas
y dificultades que se puedan evidenciar a través del sistema, es posible que la compañía
mejore sus procesos, los haga más eficientes y eficaces, logrando finalmente subir sus
estándares de calidad de manera exponencial.

Parte 3

Indicadores gestión de calidad

El logro de la competitividad de la organización debe estar referido al correspondiente plan,
el cual fija la visión, misión, objetivos y estrategias corporativas con base en el adecuado
diagnóstico situacional, mientras que el control de este plan se enmarca en una serie de
acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades planteadas en él. En
esta medición, los indicadores de gestión se convierten en los signos vitales de la
organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los
diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. (osain,2007, pp
1-9).

En una organización se debe contar con el mínimo número posible de indicadores que nos
garanticen contar con información constante, real y precisa sobre aspectos tales como:
efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecución presupuestal, la
incidencia de la gestión, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la
organización. La gestión moderna de la empresa y la teoría de la organización tienden a
estudiar el microclima social de las empresas más que los factores económicos
tradicionales: el comportamiento de los individuos dentro de una estructura organizativa es
tan importante como la propia estructura. Así, aunque el pago por ejecución y otros
incentivos siguen siendo factores clave para lograr mayores beneficios y cuotas de
mercado, otras medidas, como el control de calidad y la gestión de recursos humanos se
emplean al margen de las estrategias tradicionales. (osain,2007, pp 1-9)

Tipos de indicadores
En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de
proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las
actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.

También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El

indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las
cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se
enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de
eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente
del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo
contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el
cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se
concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos
utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad. (osain,2007, pp 10-15)

Categorías de los indicadores Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de

evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más
que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden
encontrar en la gestión de un pedido. (osain,2007, pp 11-19)

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la
conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las
razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento
del programa de pedidos.

Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene
de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las
razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y
la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los
indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos
invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un
producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los
indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto
en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con
relación a los pedidos.

Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten
administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de
productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella. (osain,2007, pp 19-29)

Conclusión
La calidad se ha convertido en un aspecto trascendental dentro de las organizaciones en los
últimos años, por lo que su importancia ha sido reconocida y sus directrices han sido
aplicadas en gran cantidad de empresas alrededor del mundo, esta además ha venido
evolucionado en la búsqueda de aspectos que permitan mayor crecimiento de las
instituciones, así como, mayor satisfacción del cliente.

La Normalización dentro de una empresa fija las bases para el presente y el futuro con el
propósito de establecer un orden para el beneficio de todos los interesados, esta
normalización puede ser aplicada a cualquier empresa y puede ser adaptada a los
requerimientos particulares de cada organización. La aplicación de normas busca la mejora
del funcionamiento y la eficiencia en la utilización de los recursos, lo que bien llevado
puede conducir a la reducción de costos.

Las Normas ISO son un referente de calidad a nivel mundial y permiten a las
organizaciones la estandarización y mejoramiento de sus procesos, su funcionamiento y
reconocimiento, lo cual es de vital importancia para la sobrevivencia de las empresas en un
mundo globalizado.

Link Video
https://www.youtube.com/watch?v=elMN7-gmG5o&feature=youtu.be
Bibliografía
Schroeder, R. G., Meyer Goldstein, S., & Rungtusanatham, M. J. (2011). Administración
de operaciones Conceptos y casos contemporáneos. En R. G. Schroeder, S. Meyer
Goldstein, & M. J. Rungtusanatham, Administración de operaciones Conceptos y
casos contemporáneos (págs.157-200). Mexico: McGraw-Hill. (Diana Verónica
Castaño Aristizabal)

Richard B. Chase, F Robert Jacobs, Nicholas J. Aquilano (2006) Administración de

operaciones Producción y cadena de suministros (págs. 119-140) México Mc Graw-
Hill. (Héctor Fabián Coba Gomez)

lezama, o. (2007, 16 noviembre). indicadores gestion de calidad. Recuperado 6 de junio de

2020, de http://www.ucipfg.com/Repositorio/MLGA/MLGA-
03/semana2/indicadores-de-gestion.pdf (German Benito)