Continuo de Liderazgo de Tannenbaum

El continuo de liderazgo fue propuesto por Tannenbaum y Schmidt. Puede considerarse el primer
modelo de liderazgo contingente; entendiendo por “contingente” la relación existente entre el
comportamiento a adoptar por el líder y las características de la situación.

Tal continuo de liderazgo presenta un rango de comportamientos del líder que abarca desde un
estilo “fuerte”, o autocrático, hasta un liderazgo “permisivo”, e intensamente democrático.

Rango de Comportamientos del Continuo de Liderazgo

Son siete los tipos de comportamiento directivo que plantea el continuo. A la izquierda se
presenta la conducta donde el líder ejerce más poder en la toma de decisiones. A medida que el
tipo de comportamiento se desplaza hacia la izquierda del continuo, el área de libertad para los
subordinados es más amplia. Nótese que la diagonal del gráfico no hace coincidir sus extremos con
los vértices de los ángulos. Esto es así porque tanto la autoridad del directivo, como la libertad de
los subordinados nunca es total.

Continuo de liderazgo de Tanennbaum y Schmidt.

Aprendizaje

Un líder eficaz no es autocrático ni participativo. Equilibra su comportamiento según las

circunstancias, adoptando el estilo más adecuado en cada momento.

El directivo toma la decisión y la comunica.

Una vez analizado el problema, el directivo adopta una decisión sin consultar ni informar a
ninguno de sus subordinados. A lo sumo, comunica la decisión para que sea implementada. No
existe, por tanto, ningún tipo de participación del grupo de subordinados.

El directivo «vende» la decisión.

El líder toma una decisión, tras identificar el problema, pero no se limita a comunicarla sin más.
Defiende la decisión e intenta obtener el acuerdo de los subordinados con dicha decisión. Puede
apelar a los beneficios que obtendrá el grupo con la decisión. En cierto modo se intenta reducir las
posibles resistencias que pudieran aparecer, así como obtener el compromiso de los
subordinados.

El directivo presenta la decisión y estimula a que le formulen preguntas.

El directivo conserva completamente el control sobre la decisión, pero permite a los subordinados
analizar la decisión para comprender mejor su lógica e implicaciones. Este reducido grado de
participación no implica que el líder asuma los puntos de vista del grupo.

El directivo presenta una tentativa de decisión sujeta a cambios.

Supone un grado más de participación. Aquí, el directivo identifica y analiza el problema. Ha

tomado una decisión, pero no es final. Está dispuesto a modificarla en función de las aportaciones
de los subordinados. Para ello presenta su decisión observando la opinión de las personas más
afectadas por ella.

El directivo presenta el problema, obtiene sugerencias y toma la decisión.

En este momento de participación, se comparte la responsabilidad de encontrar la solución con el

grupo, que puede influir en la decisión final. La identificación del problema es del directivo, pero
ahora los subordinados sugieren soluciones.

De este modo los puntos de vista sobre el problema y sus potenciales soluciones se multiplican, lo
que aumenta la probabilidad de alcanzar una solución de calidad.

Este tipo de liderazgo es adecuado cuando el grupo puede hacer aportaciones valiosas, por su
experiencia y conocimiento. El líder, no obstante, toma la decisión.

El directivo define los límites y pide al grupo que tome la decisión.

Define el problema y establece los límites dentro de los cuales el grupo tomará la decisión. El líder
puede integrase en el grupo como un miembro más. En caso de hacerlo así, ha de dejar a un lado
su rol de jefe, para no inhibir al grupo. La decisión corresponde al grupo.

El directivo permite al grupo trabajar con autonomía dentro de los límites.

Supone el grado máximo participación del continuo de liderazgo. El grupo tiene tanta libertad
como el directivo puede concederles. Identifica el problema, lo analiza y diagnostica, genera
alternativas de decisión y toma la decisión final. El directivo puede ayudar al grupo. Se
compromete a respetar la decisión a la que llega el grupo.

Hay tres factores, o fuerzas, a considerar:

La situación

Cuando la situación implica presión por el tiempo, se tiende a considerar estilos menos
participativos. Si la situación requiere una decisión rápida, hay poco lugar para consultar.

Recomendación

Ante una situación que requiere una decisión inmediata, es más correcto aplicar un estilo
«fuerte».

Las características del problema es otra variable. Ante un problema sobre el que usted tiene un
buen conocimiento, pero no así sus subordinados, tiene poco sentido delegar una decisión que
estos no pueden manejar adecuadamente. Por el contrario, si el análisis y solución del problema
puede enriquecerse con las aportaciones de personas que tienen un buen conocimiento sobre la
naturaleza del problema, aprovecha ese conocimiento y aplique una perspectiva más participativa.
Este enfoque será más eficaz si, además, el grupo funciona bien.

Los subordinados

Si los subordinados pueden asumir la responsabilidad de participar y decidir sobre el problema,

prefieren la autonomía en el trabajo, consideran que el problema es importante, están
comprometidos con los objetivos que se persigue mediante la decisión a adoptar y saben trabajar
para efectuar una toma de decisiones compartidas, el estilo a aplicar tenderá a la participación. Y
ello en la medida en que se cumplan todas esas condiciones; a más presencia de los factores
citados, más participación en la toma de decisiones.

Modelo de Contingencia de Fiedler

Antes de proseguir, es conveniente puntualizar que, de forma general, las denominadas “teorías
de contingencia” parten de la idea de que no existe un único estilo de liderazgo eficaz. El estilo de
liderazgo ha de ser ajustado a cada situación en particular para obtener los mejores resultados.

El Estilo de Liderazgo

Fiedler asume que el estilo de liderazgo básico de un individuo es estable. Este enfoque tiene un
impacto clave en la formulación de su modelo, traduciéndose en que existe la tendencia a
responder a las situaciones mediante un estilo fijo, que no puede ser modificado ante distintas
situaciones

El modelo indica que la mejor manera de ser un buen líder es utilizar el propio estilo de liderazgo.
Y este estilo se basa en el comportamiento natural de las personas.

El estilo de liderazgo básico puede ser:

Orientado a la tarea. Prioriza el alcance de resultados, en el plazo previsto y con los recursos
asignados.

Orientado a las relaciones. Más focalizado en las necesidades de los subordinados y en la

construcción de relaciones.

Ya que este estilo básico del líder es estable, es preciso determinar en qué medida está orientado
hacia la tarea o hacia las relaciones. Este sería su estilo de liderazgo predominante.

Para identificar el estilo de liderazgo característico, Fiedler desarrolló la escala CMP (Colaborador
Menos Preferido). Esta consiste en 16 pares de adjetivos opuestos (extrovertido-introvertido;
agradable-desagradable; aburrido-interesante; cooperativo-no cooperativo…).

La escala solicita pensar en los compañeros de trabajo que se ha tenido y puntuar de 1 a 8, sobre
la base de esos pares opuestos, a aquella persona con quien menos se ha disfrutado trabajando.

La lógica que subyace es que las personas que valoran al compañero menos preferido de forma
relativamente positiva, están más inclinadas hacia un liderazgo orientado a las relaciones. Si la
descripción resultante tiende a ser desfavorable, estarán más orientada hacia la tarea.

Definición de la Situación en el Modelo de Contingencia

Identificado el estilo de liderazgo predominante, es el momento de determinar en qué medida la

situación es favorable para el líder.

Atenderemos a tres factores:

Las relaciones entre líder y subordinados. Si estas son buenas o malas, considerando el grado de
respeto y confianza que los subordinados tienen al líder. Si ester es respetado, la necesidad de
poder formal, para movilizar a los seguidores hacia las tareas y objetivos, es menos necesario.
En qué medida el trabajo a realizar está estructurado y sometido a procedimientos. El líder verá
facilitada su labor si el trabajo, más que ambiguo, está fuertemente estructurado,

El poder formal derivado de la posición jerárquica del líder. En qué grado éste puede promover,
despedir, contratar, dispensar beneficios, incentivos o aplicar medidas disciplinarias.

Aprendizaje

A mejores relaciones, trabajo más estructurado y más poder formal, la capacidad de control e
influencia del líder será mayor.

Un ejemplo de situación muy favorable sería: una directora de contabilidad respetada, con
actividades a realizar muy normalizadas y con poder formal.

Aplicación del Modelo de Fiedler

Hasta este momento hemos tratado los dos factores que condicionarán la eficacia del líder: el
estilo de liderazgo básico (orientado a la tarea – orientado a las relaciones), y el grado en que la
situación es favorable.

Pero el modelo de contingencia no predice un liderazgo igual de eficaz según el estilo

predominante del líder se centre en la tarea o en las relaciones.

Modelo de Contingencia de Fiedler

Sobre la base de los análisis realizados por Fiedler en más de 1.200 grupos, y la comparación de la
eficacia de los estilos centrados en la tarea o en las relaciones, se concluye:

El liderazgo orientado a la tarea es eficaz en las situaciones altamente favorables, o en las muy
desfavorables. Es el caso de las situaciones I, II, III, VII y VIII del gráfico adjunto.

El liderazgo orientado a las relaciones es efectivo en las situaciones moderadamente favorables

(IV, V y VI).

¿Cómo aplicar entonces el modelo de contingencia? Ya que Fiedler considera que el estilo del líder
es estable y sin poibiliad de modificación, solo se puede actuar de dos formas:

Alterando la situación, para que así se ajuste al estilo natural del líder.

Cambiando al líder por otro que se ajuste mejor a la situación.

Teoría de la Ruta-Meta. Comportamiento del Líder

Parte de la noción de que los líderes serán eficaces en la medida en que apoyen a sus seguidores
para que perciban que pueden alcanzar los objetivos, experimentar satisfacción y obtener
recompensas.

El enfoque de la teoría de la ruta-meta está fuertemente fundamentado en la Teoría de las

Expectativas, formulada por Victor Vroom.
Liderazgo: Teoría de la Ruta-Meta

Para la teoría de la ruta-meta, es función clave del líder eliminar las dificultades y obstáculos que
pueden encontrarse durante el proceso de consecución de los objetivos, proporcionando soporte,
información y recursos para garantizar el buen desempeño la satisfacción de sus subordinados.
Sintetizando, ha de garantizar el rendimiento y la satisfacción de los seguidores, clarificando el
proceso y eliminando los obstáculos que puedan dificultar el proceso de consecución de dichos
objetivos.

Parte de ese apoyo se concreta en estimular en los subordinados las expectativas de autoeficacia;
la creencia de que poseen las capacidades necesarias para tener un buen desempeño.

Comportamientos Básicos del Lider

Según la teoría de la ruta-meta, el papel del líder tiene cuatro componentes básicos:

Definir objetivos.

Clarificar el proceso para llegar a los objetivos.

Eliminar los obstáculos.

Facilitar apoyo a los seguidores.

Para la definición de objetivos, puede consultar los artículos: Teoría del Establecimiento de Metas
y Definición de Objetivos y Método SMART.

Puntos Clave

Como líder, deberá ayudar a sus seguidores a alcanzar los objetivos, clarificando el proceso y
eliminando los obstáculos que pudieran surgir en el alcance de las metas.

Deberá ayudar a las personas de su equipo para que alcancen los objetivos facilitándoles apoyo,
información y recursos.

Es importante que las personas de su equipo tengan expectativas de autoeficacia. Crean que están
capacitadas para alcanzar los objetivos. Así que fortalezca esa creencia si percibe que no está
sólidamente instalada.

Piense que los objetivos de sus seguidores también son los suyos.

Tipos de Liderazgo en la Teoría de la Ruta-Meta

Hay cuatro tipos de comportamientos de liderazgo que pueden ponerse en práctica:

Directivo

Clarifica los objetivos, indica a las personas qué se espera de ellas, cómo han de realizar las tareas
y los plazos para completarlas. Programa y coordina el trabajo, aclarando las normas y procesos a
seguir. No se trata de un liderazgo autoritario, sino reductor de la ambigüedad y clarificador del
grado de rendimiento exigido y de las recompensas a obtener

Solidario

Se centra en la satisfacción de las necesidades de los seguidores, en sus preferencias y bienestar.

El líder da apoyo psicológico y procura crear un ambiente de trabajo agradable y respetuoso.
Cuando la satisfacción de las necesidades personales se vincula al esfuerzo que hacen los
subordinados para alcanzar el objetivo, se mejora la motivación del seguidor y su rendimiento.

Esta mejora del desempeño se debe a la reducción del estrés, lo que aumenta en sí el valor global
de las recompensas relacionadas con el trabajo.

Partipativo

Estimula la participación de los seguidores en la toma de decisiones. Se les consulta y se tienen en

cuenta sus opiniones y puntos de vista.

Este tipo de liderazgo ayuda a comprender el proceso que lleva hacia la meta y las relaciones entre
esfuerzo, rendimiento y recompensas.

Orientado al Logro

El comportamiento de liderazgo impulsa a los seguidores a alcanzar la gestión excelente. Se

establecen metas desafiantes al tiempo que se transmite confianza en que se alcanzarán altas
cotas de rendimiento. Se trata de un liderazgo inspirador.

Aprendizaje

En el papel de líder, usted puede utilizar uno o más de los tipos de comportamiento presentados.
Lo hará en función de las característica, tanto de sus seguidores como de la tarea a realizar. Se
trata, por tanto, de un enfoque flexible. De este modo, es posible que usted tenga que aplicar un
estilo de comportamiento en un momento de la ruta hacia la meta, y otro distinto en otra fase.

Hablamos de líderes transaccionales cuando se considera que el líder ayuda a los colaboradores
para que alcancen la meta dada. Es una persona que podemos denominar inmadura, ya que esta
antepondrá sus deseos al de sus colaboradores. Podemos considerar a este tipo de líder como una
persona que no llega a alcanzar a aunar los esfuerzos de los miembros del grupo para llegar a unas
metas comunes.

Se centrará en unos intereses individuales o grupales, pero de una forma aislada. Todo esto ocurre
cuando el líder premia o castiga al seguidor en función de la calidad del trabajo del seguidor. Los
psicólogos lo podemos llamar un refuerzo contingente. La influencia de este tipo de líder es
puramente económica, pero pueden ser grandes negociadores, cosa que dará un fruto muy
apropiado para la organización, que lo tratará como un buen líder.
Cuando nos sumergimos en el liderazgo transformacional un tipo de liderazgo que desde la gestión
de personas pretende llevar a los limites más altos la satisfacción organizacional, es decir que sus
colaboradores consigan más de lo que esperaban conseguir por si solos antes de ser liderados.
Podemos decir que estos tipos de líderes ayudan a los demás a superarse, proporcionan
reconocimiento individual e incluso subordinan sus propios intereses frente a los objetivos del
grupo. Con todo esto podemos decir que el líder transformacional es la versión mejorada al líder
transaccional. Ahora vamos a analizar algunos factores del liderazgo transformacional.

Interactividad con los miembros del grupo. Tenemos que conocer las necesidades del grupo, tener
una postura abierta al dialogo y a la participación.

La creatividad es un elemento básico para un buen líder. El saber generar nuevas ideas hace
posible y necesario el cambio de un estado predefinido en la organización. Innovar y orientarnos
hacia esos problemas o situaciones de forma flexible nos dará ciertamente ese punto de
creatividad.

Visión es una característica que puede ser de las más definitorias de estos tipos de líderes. No solo
debemos hablar de visión de forma corporativa. Debemos establecer visión tanto para individuos
como para la organización.

Empowerment. Palabra muy de moda en los foros especializados de gestión de personas. Nos
ayuda a mantener la implicación y satisfacción. Liberamos de controles que parecían totalmente
estáticos en una organización propiciando esa libertad de asumir responsabilidades sobre nuestras
ideas o acciones para obtener un claro beneficio para nuestra organización. Un líder como el
transformacional cree en el empowerment de forma clara y absoluta.

Pasión. Demuestra pasión con tu misión y tendrás el 50% de la batalla ganada. Demuéstrale esa
pasión a tu equipo y te seguirán sea el proyecto que sea, conseguirás objetivos que no imaginabas
y triunfaras, tu equipo triunfara en el intento.

Un líder está rodeado de personas, pues es la ética la que debe de primar en un líder de esta clase.
Sus niveles de moralidad a la hora de tomar decisiones como ajustar objetivos tiene que poseer el
modelo Kantiano.

Si piensa que no tiene orientación a las personas, le podrá quedar claro que no es un líder
transformacional. A estos, les importan las diferencias individuales actuando en consecuencia en
base a sus necesidades. Su misión es aunar los objetivos individuales de cada colaborador con los
objetivos organizacionales.