Por James Krohe Jr.

Déficit de
atención
¿Cómo mantener la concentración cuando los
e-mails, los mensajes instantáneos, los teléfonos
celulares o las tecnologías interactivas de la Web
interrumpen el trabajo CONSTANTEMENTE?

E
n el tiempo que le lleve leer este artículo podría enviar algunos e-mails, revisar un
informe, diseñar una nueva estrategia corporativa. En resumen, podría trabajar.
Pero antes de cerrar la revista y abrir la bandeja de entrada de su correo electró-
nico, tal vez sea hora de pensar en... bueno, en el empleo del tiempo. Específi-
camente, en que trabaja como un perro, pero nunca parece cumplir con todo
lo que querría. El problema es que el tiempo que debería dedicarle a “hacer el trabajo”
lo está usando en “volver al trabajo”, tras segundos y minutos perdidos en distracciones e
interrupciones.
Por cierto, las distracciones en la oficina no son algo nuevo. Cada invento tecnológico
se ha cobrado algún precio en distracción. El traqueteo de la novedosa máquina de escri-
bir volvía locos a algunos empleados acostumbrados al sonido suave de la pluma sobre
el papel. Lo que sí es una novedad es la cantidad de nuevos dispositivos disponibles y su
naturaleza invasiva. El e-mail, los mensajes instantáneos, los agregadores de contenidos
(XML feeds), los blogs, las redes sociales, los teléfonos celulares, los pagers: todos ellos
conectan a los empleados, pero ¿con qué? ¿Y a qué precio?
Basex, una compañía de investigación en tecnología de la información (IT) de Nueva
York, encuestó a más de 1.000 ejecutivos y empleados en 2007, y descubrió que cada uno
de ellos recibía un promedio de 200 correos electrónicos, mensajes instantáneos, lla-
madas telefónicas (en el teléfono fijo y el móvil) y mensajes de texto por día. Y cuando
Rescue Time, una firma de Seattle que desarrolla software para la gestión del tiempo,
estudió las rutinas laborales de 40.000 personas, llegó a la conclusión de que un emplea-
do que pasa todo el día frente a la computadora revisa su correo electrónico más de 50
veces, utiliza el servicio de mensajería instantánea 77 veces y visita 40 sitios web en una
sola jornada laboral.
Es posible que esto sea la norma, pero no es normal. Edward Hallowell, un psiquiatra
de Boston especializado en el tratamiento del trastorno por déficit de atención e hipe-
ractividad (TDAH), sugirió que la irritabilidad e incapacidad para organizarse suelen
ser respuestas normales a un ambiente anormal. En 2005 acuñó la expresión “Rasgo de
déficit de atención” (RDA) para describir este cuadro subclínico, cuyos síntomas son
similares al del TDAH. En el mundo de los negocios, asegura Hallowell, el RDA es tan
común como la excitación por cafeína.
Quizá usted sufra los inconvenientes de las distracciones en la oficina en carne propia. Pero
tal vez el problema no sean las distracciones en sí. Es posible que el problema sea usted.

Las interrupciones de la bandeja de entrada

El colega desconsiderado que asoma la cabeza de su cubículo para comentar el partido
de anoche o la última travesura de su hijo, en realidad existe desde los tiempos de la es-
critura a pluma. Pero ese individuo es la educación personificada en comparación con el
e-mail. Para muchos empleados, los mensajes de correo electrónico se han convertido en
lo que era la campanilla para los perros de Pavlov: desencadenan un reflejo condiciona-
do que los aparta de sus tareas inmediatas, de su plan de trabajo diario y, en algunos casos,
hasta de una vida normal.
Tantos e-mails son innecesarios o ineficientes. Los empleados de Intel dicen perder
unos 20 minutos diarios en atender mensajes que consideran superfluos. “Se trata de tiem-
po que no se dedica a un trabajo útil, sino a abrir, leer, reenviar y escribir mensajes cuyo
verdadero valor es, muchas veces, menor al del tiempo consumido”, escriben Nathan Zel-
des, David Sward y Sigal Louchheim en su artículo “Infomanía: por qué no podemos dar-
nos el lujo de seguir ignorándola”.

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Además, el e-mail distorsiona los procesos de gestión del personal. Si nuestro trabajo in-
cluye contestar correos electrónicos —¿y quién no tiene que hacerlo en estos tiempos?—,
la velocidad con que respondemos será una forma de medir el desempeño, aunque la ma-
yoría de los e-mails sean inútiles. Muchas personas permiten que el correo los desvíe de
sus planes. En definitiva, la bandeja de entrada se convierte en su agenda diaria. “La gente
termina trabajando en cosas que no tienen importancia —dice Marsha Egan, de la con-
sultora Reading, con sede en Pennsylvania—. Hay que terminar con eso.”
La ventaja del correo electrónico sobre el teléfono es que no exige una respuesta inme-
diata. Pero varios estudios demostraron que la gente tiende a responder los e-mails como
si fueran una bomba de tiempo. El investigador Thomas Jackson estudió a 2.850 emplea-
dos de una gran compañía del Reino Unido, y observó que la gente reaccionaba ante un
nuevo e-mail en menos de dos minutos, y que el 70 por ciento de los mensajes generaban
una reacción en sólo seis segundos; menos tiempo que el que necesita la mayoría para
atender un teléfono.
¿A qué se debe esa ansiedad por responder? En algunas firmas, los empleados tienen
la obligación de controlar su correo de manera periódica por una cuestión de política
empresaria, pero, por lo general, la expectativa parece ser social y psicológica, antes que
institucional. La gente que se siente presionada, y hasta acosada, por el correo electróni-
co, hace suyas lo que presume que son las expectativas de otros. Muchos consideran —en
forma incorrecta— que el jefe espera que respondan de inmediato. Egan recuerda un ta-
ller que dirigió en una compañía de 200 personas: “El presidente ejecutivo me pidió que
les recordara a todos aquellos que tenían un BlackBerry que no debían usarlo después de
las 18 hs., pero él mismo seguía recibiendo e-mails a las 2 de la mañana”.
También está el empleado ambicioso que mide su estatus por la cantidad de men-
sajes que ingresan a su bandeja de entrada. “Queremos conectar y estar conectados”,
dice Linda Stone, consultora y blogger que contribuyó a la creación del Virtual Worlds
Group/Social Computing Group en Microsoft. “Queremos detectar y optimizar las me-
jores oportunidades, actividades y contactos en cualquier momento dado, ser un nodo
vivo en la red.”
El precio de “escanear” constantemente el horizonte electrónico en busca de oportu-
nidades lo paga el empleado que presta “una atención parcial continua”, según la des-
cripción de Stone. La atención, y no la información, es el bien más preciado de quien
trabaja con el conocimiento. En estos días, la información es barata y la atención escasea;
una combinación negativa, porque la información es inútil si las personas que podrían
hacer uso de ella no pueden, o no quieren, darle la importancia que merece. Cualquier
cosa que disperse la atención genera frustración y pérdida de tiempo para los emplea-
dos, y, para los empleadores, implica una pérdida de dinero y un menor desempeño de su
gente. “Los directivos deberían recorrer la oficina y contar cuántas personas tienen abier-
tos sus programas de correo electrónico mientras trabajan —aconseja Egan—. Cuántos
no están siendo tan productivos como podrían ser.”

El mito de hacer muchas cosas a la vez

Hay un costo que no suele tenerse en cuenta en la aritmética de la ine-ficiencia de ofi-
cina. Lleva tiempo recuperar la velocidad mental cuando se vuelve a la tarea luego de una
interrupción, siempre y cuando uno no se vea desviado del trabajo por completo. Estos
costos de reorientación cognitiva pueden consumir el tiempo laboral. Ya en el año 2001,
un estudio determinó que las interrupciones constantes aumentaban entre un 20 y un 40
por ciento el tiempo necesario para llevar a cabo tareas complejas.
De acuerdo con la investigación de Thomas Jackson, se requiere un promedio de 64
segundos para retomar el hilo del pensamiento después de la interrupción por un nuevo
mensaje. Esto implica que las personas que revisan su correo cada cinco minutos pierden
un día completo de trabajo por semana intentando reanudar su tarea donde la dejaron.
O ni siquiera: muchas veces comienzan una tarea nueva, y no siempre es algo que
vale la pena hacer. Microsoft lo comprobó al estudiar a 27 empleados durante los días
laborales de dos semanas. Descubrió que la gente se tomaba un promedio de 15 mi-
nutos para volver a tareas mentales serias —redactar informes o desarrollar códigos
de computación, por ejemplo— después de responder a correos electrónicos o men-
sajes instantáneos. En ese lapso respondían otros mensajes o revisaban sitios web de
noticias, deportes o entretenimientos. Casi cualquier cosa es más interesante que el
trabajo, algo que muchos empleados han llegado a considerar como la “verdadera”
distracción en la oficina.
Ellen Galinsky, presidenta del Families and Work Institute, se pregunta si el problema
no radicará en que a la gente le cuesta prestar atención porque nunca aprendió cómo ha-
cerlo. “Pensamos en la educación de los niños en términos de alfabetismo y matemáticas,
pero no de capacidades esenciales como la concentración —explica Galinsky—. Algunas

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¿Confirma
que desea
apagar
el sistema?

A
lgunos piensan que, ya que las má-
quinas causaron los problemas,
ellas deberían ofrecer la solución.
Los amortiguadores de sonido, los gene-
radores de “sonido blanco” y los auricu-
lares que bloquean los ruidos están pen-
sados para ayudar a mantener la cordura
en oficinas ruidosas. El software Chatter-
Blocker, por ejemplo, promete reducir “la
distracción de las conversaciones cer-
canas, de modo que uno pueda concen-
trarse en cualquier parte”, con una fusión
tranquilizadora de sonidos de la naturale-
za, música y conversaciones de fondo. La
empresa de amoblamiento de oficina Her-
man Miller ideó un sistema de cancelación
de ruidos que produce un “sonido rosa-
do”, que coincide con las frecuencias del
habla humana y la vuelve ininteligible.
Aunque parezca sorprendente, las
firmas que inventaron esos dispositivos
llegaron a la conclusión de que el reme-
dio al problema de la tecnología invasiva
es una nueva tecnología para controlar
las invasiones. “Interfaces para la aten-
ción del usuario” es la expresión genérica
para los asistentes administrativos digi-
tales capaces de filtrar y priorizar la infor-
mación entrante. Según los fabricantes,
el software puede configurarse para no-
tificar al usuario que ha llegado nueva in-
formación sólo en momentos oportunos,
basándose en el estudio realizado por las
propias máquinas de los hábitos y hora-
rios de la persona.
Microsoft está explorando sistemas
que “protegen la atención del usuario”,
como el Outlook Mobile Manager, que
asegura que sólo se envíen al disposi-
tivo móvil los mensajes de correo más
urgentes.
Tratando de ser útil, un blogger sugie-
re que ya existen herramientas para las
personas que necesitan disminuir su de-
pendencia del e-mail. En lugar de usarlo
como una navaja suiza, uno puede em-
plear otros programas que se ajustan
mejor a tareas específicas, como llevar la
agenda, enviar mensajes grupales e inter-
cambiar fotos. No obstante, están lejos
de ser curas milagrosas: en lugar de usar
sólo el e-mail, uno tendrá que dominar
múltiples programas —Twitter, Flickr y Do-
pplr, entre otros—, así como la mensajería
instantánea, los blogs, wikis y agregado-
res de noticias en formato RSS.
Si todo esto le parece abrumador, no
se preocupe. En realidad, la única herra-
mienta que necesita está disponible hace
tiempo: el botón de apagado. El Outlook
Express puede configurarse para que
revise los nuevos correos, por ejemplo,
cada seis horas; los alertas de e-mail pue-
den desactivarse. Haciendo gala de un
humor malicioso, los ingenieros de Go-
ogle están experimentando con una fun-
ción denominada “Adicto al e-mail”, que
interrumpe el acceso a la bandeja de en-
trada de Gmail durante 15 minutos. Para
ese lapso, la pantalla sugiere: “Camina un
rato, trabaja en algo o come un bocadillo.
¡Volveremos en 15 minutos!”. Lo gracio-
so es que el que tiene que activarlo es el
adicto al correo electrónico.

compañías, preocupadas por ese déficit, envían a sus empleados a cursos para aprender a
meditar, a concentrarse, a prestar atención.”
En su libro CrazyBusy: Overstretched, Overbooked, and About to Snap!, el psiquiatra Edward
Hallowell observa lo siguiente: “Nuestra capacidad actual para llevar la oficina y todos
nuestros contactos dondequiera que vayamos, de hecho transforma cualquier lugar al
que vamos en un sitio en el que siempre estamos”. Incluido nuestro hogar, por supuesto.
Una encuesta de AOL entre sus clientes reveló que tres de cada cinco usuarios revisaban
su correo laboral los fines de semana, a menudo varias veces, y más de un cuarto de ellos
comentaron que se sentían obligados a hacerlo durante sus vacaciones.
En la oficina, como contrapartida, la gente también se siente como en su casa. Usa
su correo electrónico laboral para intercambiar fotos y bromas, concertar citas para al-
morzar, charlar sobre su equipo de fútbol favorito, enterarse de lo que hacen las celebri-
dades, coquetear y hacer ofertas por eBay. Pero el e-mail no es el único factor que crea
un déficit de atención en el trabajo. El ruido de las máquinas, las charlas en el pasillo,

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el sonido del iPod del vecino y los celulares con los ringtones más molestos son todas
distracciones que debilitan la atención, aunque no invadan la mente consciente.
Olvide todo lo que ha leído sobre la envidiable capacidad de las generaciones más jó-
venes para cumplir con muchas tareas a la vez en proyectos que exigen gran atención: el
cerebro humano no puede concentrarse en más de una cosa al mismo tiempo.
Un estudio británico ampliamente difundido pidió a ocho voluntarios que realizaran
un conjunto de tareas en un ambiente tranquilo, y que después volvieran a hacerlas en el
contexto típico de oficina, donde los correos electrónicos, las llamadas en el celular y los
mensajes instantáneos caían sobre ellos como la lluvia. La eficiencia de su coeficiente in-
telectual bajó más de 10 puntos. Esto duplica la pérdida de inteligencia útil de personas
que realizaron tareas similares bajo la influencia de la marihuana. Por lo tanto, no debe
sorprendernos que más de la mitad de los 1.800 empleados británicos entrevistados por
el fabricante de tecnología Brother International, y que dividen su trabajo entre el hogar
y la oficina, hayan dicho que en esta última se ven sometidos a tantas interrupciones que
preferían quedarse en sus casas, aunque eso implicara trabajar más horas.

El costo de la falta de atención

Conseguir que la gente preste atención a su trabajo debería ser una prioridad. Los em-
pleados distraídos, dicen Zeldes, Sward y Louchheim, “producen menos, piensan de mane-
ra superficial y generan pocas ideas nuevas, pese a que trabajan cada vez más horas”. Una
investigación llevada a cabo por Basex descubrió que las 28.000 millones de horas-hombre
perdidas al año por interrupciones innecesarias les cuestan a las corporaciones estadouni-
denses US$ 650.000 millones por año. Este es el precio de lo que el presidente ejecutivo y
analista en jefe de Basex, Jonathan Spira, denomina “Déficit Nacional de Atención”.
La nueva generación de organizaciones basadas en el conocimiento es especialmen-
te vulnerable. Zeldes, Sward y Louchheim determinaron que a una compañía de este
tipo, con alrededor de 50.000 empleados, la infomanía le cuesta por lo menos US$
1.000 millones anuales.
Por ende, si bien siempre estamos ocupados, no siempre somos productivos. En las si-
tuaciones laborales en las que proliferan las distracciones, la simple actividad suele con-
fundirse con eficacia. Como señala el psiquiatra Hallowell, esto favorece a los individuos
locuaces y superficiales. Pero un ambiente en el que prospera lo superficial se convierte
en una dificultad para todos los demás. “Vuelve desdichada a la gente”, añade Zeldes. Mar-
sha Egan coincide con él, y señala: “Las personas pierden tiempo con las distracciones y,
por lo tanto, trabajan más —llegan temprano, se quedan hasta tarde, trabajan durante el
almuerzo— para compensarlo. Los directivos pueden pensar que todo anda bien, pero
esas personas no hacen ejercicio físico, duermen poco, no juegan con sus hijos. Y tampo-
co podrán continuar mucho tiempo con ese ritmo de vida”.
Zeldes, Sward y Louchheim advierten que “los empleados están tan estresados y
abrumados que su capacidad para funcionar se deteriora, al tiempo que caen su ca-
lidad de vida y su satisfacción laboral”. Y añaden que “el impacto es tan grande, que
la eliminación de este problema debería ser una prioridad importante que justifique
medidas correctivas drásticas”.

Silencio, por favor

A menudo, encarar esas medidas correctivas es una tarea del equipo directivo, ya que
en definitiva es el responsable de decidir qué tipo de ambiente crea para sus empleados.
Por ejemplo, en un estudio piloto de siete meses que comenzó en 2007, en dos de sus ins-
talaciones en los Estados Unidos, Intel impuso un “Tiempo de silencio”, que consistía en
cuatro horas seguidas de “tiempo para pensar”, una vez por semana. Los 300 ingenieros
y gerentes participantes aceptaron trabajar sin conexión a Internet, derivar sus mensajes
telefónicos entrantes al correo de voz, evitar la organización de reuniones y colgar carte-
les de “No molestar” en las puertas de sus oficinas. Zeldes informa que, después de siete
meses, el experimento “ha demostrado ser útil para mejorar la eficacia, la eficiencia y la
calidad de vida de numerosos empleados en diversas funciones laborales”.
Intel tuvo la sensatez de permitir que cada persona decidiera cómo utilizar mejor el
“Tiempo de silencio”. “Algunas lo necesitaban para concentrarse en tareas creativas, como
habíamos previsto —relata Zeldes—. Pero incluso para aquellas cuyo trabajo involucra la
interacción constante con otras, el ‘espacio de descanso’ periódico les permitió recuperar
el equilibrio y el control de una rutina laboral habitualmente ajetreada.”
U.S. Cellular y el minorista británico de teléfonos móviles Phones4u están experi-
mentando con soluciones como “un día sin correo electrónico”, durante el cual están
prohibidos los mensajes internos. (Casi siempre se permite enviar mensajes a los clien-
tes o responder a cuestiones urgentes). A su vez, desde enero de 2008, los gerentes de
los 700 empleados del área de Regulaciones y Mercados de Capital de la consultora De-

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loitte & Touche mantienen la veda sobre el envío de e-mails no esenciales durante el
fin de semana.
Pero reducir la sobrecarga de información mediante la disminución de la cantidad de
e-mails no aborda el verdadero problema. Es difícil modificar los hábitos negativos de la
gente con esta clase de programas. Por ejemplo, si bien es posible que con los “días sin
correo” el problema disminuya durante un tiempo, no es una solución. “Los viernes sin
correo electrónico son como pedirle a una persona obesa que ayune una vez por semana
—dice Marsha Egan—. Es mejor que nada, y algunas veces permite que la gente recuerde
las ventajas de hablar entre sí. Pero no es la respuesta.”
Los historiadores siempre tratan de recordarnos que tras la aparición de tecnologías
como los motores eléctricos, pasó un siglo antes de que las compañías descubrieran
cómo usar las nuevas máquinas con eficiencia en la producción industrial. Es probable
que dentro de un siglo se diga algo parecido sobre la adaptación de las tecnologías de la
comunicación a la producción de conocimientos. ¿Y mientras tanto? No existe una so-
lución rápida. El problema tiene sus raíces enredadas en las máquinas, el diseño de las
oficinas, la alta gerencia y la naturaleza humana. “Para comprender el impacto se nece-
sitará una investigación multidisciplinaria en tecnología, psicología, cultura organiza-
cional y prácticas de management”, detallan Zeldes, Sward y Louchheim.
Para resolver el problema del déficit de atención no se necesitarán nuevos sistemas de
IT, sino una nueva gestión del pensamiento. El fundador y presidente de RescueTime,
Tony Wright, cree que el mensaje es claro: “Tratar de erradicar los problemas de comu-
nicación mediante oleadas de nueva tecnología o reglas de ingeniería social es un error.
Una compañía con problemas de saturación de e-mails también está experimentando
problemas con su gente”. l

© Gestión/The Conference Board Review

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