Semana 4

Negociación y resolución
de conflictos

Unidad 6
Etapas en la Negociación

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su

reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
6. Etapas en la Negociación
Autores como Barry (2012), Altamira y Cohen (2003), mencionan la gran importancia que
tiene la fase de preparación y planeación dentro del proceso de negociación. Ya que
gran parte del éxito en la negociación y en el logro de objetivos se centra, en la capaci-
dad del negociador para obtener información relevante, analizar sus propias limitantes y
fortalezas así como de la contraparte y delimitar los objetivos que quiere lograr así como
los obstáculos que podría enfrentar.

6.1 Preparación y planeación

Esta es la fase preliminar dentro del proceso de negociación, es una fase fundamental
ya que el negociador tendrá que pensar en aspectos como las metas y resultados que
desea alcanzar, qué intereses necesita satisfacer, etc.

Altamira y Cohen (2003, P. 59-65) identifican cuatro pasos dentro de la fase de Prepara-
ción.
- Analizar todos los intereses. Para poder desarrollar este paso adecuadamente el
negociador debe preguntarse aspectos como:

• ¿Existe algún tipo de interés al que deba darse prioridad?

• ¿Cuánto estoy dispuesto a otorgar para llegar a un acuerdo?

• ¿Cuáles son las metas que se deben alcanzar?

- Identificar las pretensiones y objetivos de la contraparte en la medida de lo posi-

ble. En el bloque anterior, se analizó la importancia que tiene el obtener información
que nos permita conocer aspectos fundamentales de la contraparte, en este paso el
negociador se podría preguntar los siguientes aspectos.

• ¿Qué Nivel de dependencia se tiene con respecto a la contraparte?

• ¿La contraparte cuenta con suficiente poder para inclinar la balanza a su

favor?

• ¿Cuáles son los principales objetivos que persigue la contraparte?

• ¿Hasta qué punto podría ceder en sus pretensiones la contraparte?

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 - Estudiar los temas que se van discutir. Es de vital importancia el familiarizarse con
el tema que estará discutiéndose en la mesa de negociación, por lo que nuevamente
la obtención de la información en tiempo y forma juega un papel fundamental. En
este paso se recomienda indagar información mediante la consulta a colegas expe-
rimentados en el tema. Además de ser posible, es muy recomendable conocer las
pretensiones y objetivos que la contraparte pudiera desear.

- Estudiar las características y habilidades de la contraparte. El proceso de nego-

ciación es un proceso en el cual pueden influir aspectos sociológicos y psicológicos,
por lo que cada individuo manejará diferentes tipos y tácticas de negociación, por lo
que habrá individuos que siempre busquen ganar o busquen una posición que les
permita obtener una ventaja, por otro lado, hay individuos que adoptan una conducta
ganar – ganar, por lo que buscarán un acuerdo que beneficie a ambas partes. Por lo
que es vital, reflexionar que tipo de postura podría adoptar la contraparte ya que esto
definirá el posible escenario a enfrentar.

Resulta muy importante preparar la negociación, esto con la finalidad de obtener informa-
ción de la contraparte y reflexionar sobre nuestras pretensiones, poder y habilidades que
nos ayudarán a llevar a buen fin la negociación, una vez definida esta etapa pasaremos
a la fase de la planeación.

En cuanto a la fase de planeación, Altamira y Cohen (2003, p. 105) mencionan que en

esta fase se contemplan las siguientes etapas:

- Definición de Problemas. En este paso se analizan los principales puntos que se

estarán negociando, además es conveniente recopilar información sobre los distintos
problemas que se vayan a tratar o bien consultar expertos los cuales puedan brindar
su punto de vista sobre la situación que se enfrentará.

- Discriminación de los problemas: En esta etapa es conveniente priorizar los pro-

blemas, identificando los que se deben de atender de inmediato y aquellos que en
ese momento no representan un problema relevante. Aunado a lo anterior, es ne-
cesario determinar si los problemas están relacionados o son independientes. Por
ejemplo, un negociador, podrá negociar el incremento salarial y a su vez las mejoras
en los distintos departamentos de la organización, ya que estos 2 temas los podría
trabajar de manera simultánea ya que forman parte de las condiciones generales de
trabajo.

- Definición de los intereses. Después de seleccionar y priorizar los problemas, el

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negociador debe definir los intereses y necesidades que desea lograr. Cabe mencio-
nar que los intereses pueden clasificarse de la siguiente manera.

• Principales. Relacionado directamente con el problema. Por ejemplo, si un

líder sindical busca la creación de una guardería para el gremio que representa
sus principales propuestas y peticiones tendrán que girar entorno en conseguir
lo que se ha propuesto.

• Con base en el proceso. Estos intereses pueden converger o diferenciar-

se según el modo en la que los negociadores se comportan. Por ejemplo, un
vendedor de bienes raíces podría ofrecer un oneroso descuento si el cliente
decide firmar en ese momento, por lo que tanto el cliente como el vendedor
muestran una conducta colaborativa para llegar a un acuerdo.

• Con base en la Relación. Los negociadores más experimentados saben que

el proceso de negociación es un proceso cíclico que puede repetirse en nume-
rosas ocasiones, por lo que los negociadores cuidan el mantener una buena
relación a lo largo del tiempo. Es muy común que cada fin de año las empresas
manden obsequios a sus clientes más leales, esta práctica se realiza no tan solo
para agradecer la preferencia del cliente sino también para permanecer en la
mente del consumidor y afianzar aún más la relación.

- Determinación de los puntos de Resistencia. En esta fase, el negociador debe

reflexionar sobre lo que está dispuesto a ceder u otorgar, así como cuál es el punto
máximo donde la negociación podría entrar a punto de quiebre, ya que a partir de
este punto toda propuesta es inadmisible. Por ejemplo, un proveedor podría tener un
precio mínimo de venta, después de este precio el decidirá declinar cualquier tipo de
oferta.

- Valoración del contexto social de la negociación. Si una persona defiende sus

propios intereses, este tendrá la capacidad de tomar sus propias decisiones y correrá
sus propios riesgos, aunque gozará de autonomía para tomar sus propias decisiones.

Aunque este escenario se puede complicar ya que los negociadores pueden estar
sujetos a observadores como podrían ser jefes directos, dueño de la empresa u ac-
cionistas, lo que implica dependencia o bien no tendrá la autonomía suficiente para
tomar la decisión final.

Aunado a lo anterior es necesario tomar en cuenta aspectos propios del contexto, el

sistema social, costumbres, prácticas empresariales y presiones políticas. Por ejem-

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 plo, un presidente municipal podría pactar la visita a una junta auxiliar para llevar
apoyos, pero antes de que suceda esto, el presidente auxiliar deberá garantizar que
no existan focos de ingobernabilidad o un número elevado de disidentes, ya que
podrían poner en riesgo la seguridad del presidente municipal.

- Análisis de la Contraparte. Esta etapa es fundamental para conocer a lo que el

negociador se va enfrentar, por lo que es muy importante vislumbrar los posibles in-
tereses de la contraparte, el poder que este puede tener, sus puntos de resistencia,
sus recursos y primordialmente las estrategias que podrá utilizar.

Por ejemplo, pensemos en una empresa distribuidora de Leche donde solo existe
una ranchería capaz de cubrir sus necesidades, al tener un conflicto de intereses la
contraparte tendrá mucho poder derivado de la dependencia que se tiene hacia esta.

- Definición del Protocolo: Esta última etapa del proceso de planeación, consiste en
determinar la agenda (días) y el lugar donde se desarrollará la negociación, ya que
recordemos que el lugar es un factor que puede favorecer o perjudicar el desarrollo
de la negociación.

Conocer estos diversos elementos, le ayudará al negociador no tan solo a conocer el

contexto en el que se desarrollara la negociación sino también los puntos críticos que
podría inclinar la balanza entre el negociador y su contraparte.

6.2 Tácticas Negociadoras

En el terreno de la negociación existen diferentes tácticas que van desde el uso racional
del lenguaje y la exposición de ideas persuasivas hasta el uso de la intimidación y las
amenazas. Este tipo de técnicas le permitirán al negociador llegar a su objetivo pero sobre
todo le ayudarán a manejar diferentes contextos.

6.2.1 Tácticas de exposición

Este tipo de tácticas se enfocan en la capacidad que tiene el negociador para argumen-
tar o para utilizar el lenguaje de tal manera que pueda influir en los sentimientos de la
contraparte.

Los autores Judge y Robbins (2013, p. 418) mencionan dos importantes técnicas de ex-
posición.

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 • Persuasión Racional. Esta táctica se basa en el uso de argumentos lógicos e in-
formación verídica para demostrar que la propuesta por parte del negociador está
correctamente fundamentada.

Por ejemplo, un gerente de ventas puede solicitar aumentar la producción de un

producto en específico, ya que el gerente de ventas ha observado que en los últimos
5 meses (según su histórico de ventas), este producto presenta ventas altas y es un
producto constantemente solicitado por los clientes.

• Petición Inspiradora: Mediante argumentos alusivos a los valores, necesidades

o deseos de la contraparte se busca sensibilizar a la contraparte para llegar a un
acuerdo.

En el siguiente video muestra como el líder a través de argumentos inspiradores logra

motivar y convencer a su equipo de dar lo mejor de sí.

Visita la plataforma para ver el video relacionado

https://www.youtube.com/watch?v=5k7HuKLN98s

Este ejemplo, nos enseña como a través de un discurso inspirador se pueden lograr
acuerdos o en el caso del video lograr una sinergia positiva hacia un objetivo en
específico.

6.2.2 Tácticas de indagación

Este tipo de tácticas permiten indagar información que puede ser utilizada dentro del
proceso de negociación, además es muy importante hacerlo en el menor tiempo posible
ya que esto nos dará capacidad para cambiar nuestra postura o mantenerla.

Budjac (2011) menciona que dependiendo del tipo de preguntas que se formulen afectarán
la reacción que tendrá la contraparte, por lo que este autor recomienda el uso de pre-
guntas directas, específicas y manejables, por ejemplo, un negociador podría preguntar
por un estado de resultados si este requiere de información fidedigna sobre la situación
contable de la organización.

Otro ejemplo podría suscitarse si el negociador encuentra un conflicto en el área de com-

pras donde él podría pedir el precio exacto de los insumos que se compran para poder re-

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solver un posible conflicto de fraude en la compra de materia prima para la organización.

Otra táctica que se puede utilizar pero que se debe de tener mucho cuidado en su mane-
jo, ya que puede generar que el conflicto crezca en intensidad, es el uso de las preguntas
tendenciosas, las cuales deben de estar preconcebidas y estar consciente del efecto que
tendrán en la contraparte

Para comprender mejor el uso de esta táctica, el siguiente video muestra como un gerente
utiliza la táctica de la pregunta tendenciosa para conocer la reacción de un empleado el
cual se le ofrece un puesto superior al que actualmente ostenta.

Visita la plataforma para ver el video relacionado

https://www.youtube.com/watch?v=DbEz4RJxXl0

Este video es un buen ejemplo de como a través de una situación preconcebida, busca
poner en tela de juicio la honestidad y los valores de un empleado, cabe mencionar que
hay que tener mucho cuidado con esta táctica ya que la reacción de la contraparte puede
ser desde un simple malestar hasta la generación de violencia física.

Finalmente, otra táctica empleada para la indagación de información es denominada “el

Explorador”, esta táctica consiste en el empleo de uno o más negociadores con el pro-
pósito de obtener información valiosa, así como indagar sobre el posicionamiento que
la contraparte asumirá, esto se hace para que el negociador principal tenga diversos
elementos que pueda preparar el terreno al negociador final.

6.2.3 Tácticas de Presión

El uso de las amenazas, exigencias continuas, el miedo o avisos constantes, son acciones
comúnmente usados en las tácticas de presión. Para Barry, et. al. (2012, p. 58) las tácticas
de presión que usualmente son usadas incluyen las siguientes:

• Policía Bueno y Policía Malo. Para hacer uso de esta táctica se necesitan dos ne-
gociadores, donde uno de ellos tomará el papel de negociador duro, osco y difícil de
convencer, el otro optará por una posición más amable y condescendiente (policía
bueno). La finalidad es que la contraparte llegue a un acuerdo de manera veloz con
el negociador condescendiente (policía bueno) y en caso de que la negociación se
complique o se torne acalorada entrará en acción el negociador más agresivo (policía

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 malo).

• Bola Baja / Bola Alta: En esta táctica, el negociador comienza con una oferta ridí-
culamente baja (o alta) que saben que nunca conseguirán. La teoría es que la oferta
extrema haga que la otra parte reconsidere su oferta inicial y se acerque, o se aleje a
su punto de resistencia. Por ejemplo, pensemos en una persona que está vendiendo
un carro en $50,000 pesos, un comprador podría hacer una oferta de $23,000 pesos
argumentando un precio justo, esta oferta podría lograr que el vendedor replanteara
su oferta.

• Intimidación. El subir la intensidad de la voz, las amenazas y la provocación son

acciones que el negociador puede usar si desea utilizar la táctica de intimidación.

En el siguiente video se aprecia como a través de las amenazas y la intimidación, el ne-

gociador intenta lograr sus objetivos propuestos.

Visita la plataforma para ver el video relacionado

https://www.youtube.com/watch?v=m7w10Xz-NqM

Cabe mencionar que la intimidación tiene efectos inmediatos, pero puede causar falta de
integración con el personal y generar un clima laboral poco favorable (tenso).

6.3 Estancamiento en la negociación

La negociación como proceso que involucra intereses, sentimientos y objetivos, este pue-
de verse estancado derivado de la discrepancia entre ambas partes. Aunque también el
estancamiento puede ser utilizado intencionalmente como estrategia en la negociación.

6.3.1 Estancamiento de la operación

Cuando no se ha logrado un acuerdo en el proceso de negociación y ambas partes aun
no logran ponerse de acuerdo, podría implicar no solo la pérdida de tiempo, sino que
también la pérdida de importantes recursos como los económicos y materiales.

Para lograr destrabar una negociación, Homs (2013) menciona algunas tácticas para poder

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lograrlo:

- Seleccionar un negociador con un mayor nivel jerárquico. El contar con una per-
sona con un alto grado dentro de la organización ayudará a contar con una persona
capaz de tomar decisiones o hacer cambios dentro de la organización. Es importante
mencionar que al no tener que rendir cuentas a otra persona, esta puede trabajar con
menos presión y más seguridad.

- Regateo. Esta táctica consiste en permitir al interlocutor expresar sus intenciones

o peticiones, para que después el negociador defina qué propuesta podrá ceder y
cual se desechará. Por lo que estarán en un estira y afloja para poder lograr algo a
cambio.

Cabe mencionar que estas técnicas, puede utilizarse para destrabar un conflicto o para
coadyuvar al cierre de la negociación, ya que al lograr un acuerdo se estarán ahorrando
importantes recursos de la organización.

6.3.2 Estancamiento intencional

Para Martínez (2012) el estancamiento intencional consiste en negarse en responder o a
realizar algún tipo de acción evasiva con el propósito de causar incertidumbre o mandar el
mensaje que el negociador no está de acuerdo con los términos que se le han expuesto.

Es importante mencionar que esta táctica debe practicarse con tranquilidad y sin provocar
a la contraparte, ya que el tiempo que deja pasar intencionalmente el negociador debe
de permitirle a su contraparte reflexionar sobre su postura y pretensiones.

Esta táctica es muy recomendable al confrontar una situación que implique prácticas des-
leales por parte de la contraparte o bien una actitud agresiva o provocadora que le pueda
llevar a dar un mal paso al negociador, por lo que dejar pasar un “tiempo” al negociador
también le va a permitir replantear su estrategia.

6.4 Cualidades del negociador

La negociación es un proceso en el que se utilizan habilidades como el uso adecuado del
lenguaje. Es muy importante, que el negociador pueda mandar mensajes convincentes y
que puedan persuadir a la contraparte a llegar a un acuerdo.

Es por lo anterior, que se analizarán dos tácticas que el negociador puede utilizar para

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poder lograr sus objetivos.

6.4.1 Persuasión oral

Para comenzar con esta importante temática es necesario definir el concepto de per-
suasión, según Thomas (2005, P. 37) “es el proceso de conseguir que alguien haga algo
convenciéndole de que es lo razonable y lógico”. En el proceso de negociación, la per-
suasión se puede utilizar la táctica de la persuasión para poder convencer de la validez
de las propuestas que lanza el negociador.

Budjac (2011, p. 172) menciona que el mensaje lanzado por el negociador debe de tener
los siguientes elementos:

• Apropiado. Esto implica que el mensaje debe de ser argumentado y sustentado por
lo que la propuesta que formule el negociador debe demostrar que se puede hacer y
realizar, en otras palabras, la viabilidad de la misma. Por ejemplo, un gerente puede
anunciar que le es posible bajar los costos de producción de un producto, pero si
éste no cuenta con algún tipo de documento que pruebe su propuesta (por ejemplo,
cotización) no tendrá el suficiente peso para ser tomada en cuenta.

• Solidez. Para poder convencer a la contraparte, el mensaje debe de ser convin-

cente y que esté dentro de su perspectiva. Por ejemplo, un gerente podría tener una
nueva propuesta para un proceso, pero si la propuesta del gerente no encaja con la
perspectiva del director general difícilmente se podrá llevar a cabo el cambio.

• Efectividad. El poder presentar una propuesta que garantice el resultado y el im-

pacto que puede tener en la organización serán uno de los principales medios para
lograr persuadir a la contraparte. Un gerente puede persuadir a su director general
para realizar una evaluación de desempeño por primera vez en una organización, ya
que el gerente ha demostrado la importancia de atacar las necesidades de capacita-
ción como mecanismo para fomentar la mejora continua.

• Circunstancias involucradas. Derivado de la diversidad cultural e ideológica en los

seres humanos, es necesario empatizar y contextualizar con la contraparte, ya que
por ejemplo un sistema de valores diferentes podría frenar el proceso de negociación.
Por ejemplo, un proyectista agrícola que desea convencer a un grupo de agricultores
en tecnificar sus procesos, él ha decidido prescindir de un lenguaje técnico, sino que
ha optado por el uso de un lenguaje común a los agricultores para contextualizarse
y generar confianza entre este grupo agrícola, por citar un ejemplo.

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Finalmente, no se deben olvidar estos elementos ya que tanto en la negociación distri-
butiva o colaborativa se necesita usar de manera adecuada el lenguaje para no tan solo
persuadir sino también para defender el posicionamiento del negociador.

6.4.2 Programación Neuro - Lingüística como herramienta

del negociador
Dentro de las herramientas que pueden ser utilizadas por el negociador se encuentra la
programación neurolingüística, la cual es definida por Amaya (2006, P.1) como:

Una disciplina que conjuga la técnica y el arte en busca de la excelencia a partir del
conocimiento de las estructuras y formas de comunicación, a objeto de determinar los
patrones de conducta idóneos para trazar estrategias, alcanzar objetivos y obtener
resultados efectivos, que establezcan la autorrealización personal e impulse el mo-
delaje de conductas en terceras personas y la sinergia de equipos estratégicamente
estructurados.

En el caso de la negociación, la programación neurolingüística puede influir en el manejo

de las emociones y al uso correcto del lenguaje corporal, esto con el objetivo de crear
impresiones negativas o positivas que le permitan a la contraparte conocer el posiciona-
miento del negociador o los deseos o intereses de este último.

Para lograr influir en el proceso de negociación, la PNL utiliza los canales personales de
comunicación que facilitan la recepción y procesamiento de la información, los cuales
están catalogados de la siguiente manera.

- Visual. Este tipo de personas son observadoras, captan al detalle, gustan de las
imágenes o los mapas conceptuales para absorber información. Por lo que en el pro-
ceso de negociación, el uso de gráficas o presentaciones ayudarán a la contraparte
a asimilar la información.

- Auditivo. Las personas con esta tendencia gustan del intercambio de información
de manera oral, así mismo, pueden hablar y explicar esa información a otra persona.
Dentro del proceso de negociación este tipo de personas gustan del intercambio de
ideas y recuerdan cada palabra que su interlocutor menciona.

- Kinestésicos. Este tipo de personas son muy sensitivas a las sensaciones y movi-
mientos que generan con su cuerpo y que experimentan en su entorno. Por lo que
en el proceso de negociación son personas que gustan del contacto físico para de-
mostrar proximidad y generar confianza con su contraparte.

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Cabe mencionar que Amaya (2006) hace énfasis en la importancia que tiene el identificar
el tipo de canal personal que la contraparte maneja, ya que para una persona auditiva
preferirá el uso del lenguaje correcto y bien estructurado en vez del contacto físico o la
proximidad como pudiera suceder con una personal kinestésica.

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Referencias
• Altamira, R., Cohen, S. (2003). Claves de la negociación. Con el corazón y la mente.
México Mc Graw Hill.

• Amaya (2013). La programación neurolingűística como herramienta estratégica para

el gerente negociador. Venezuela: Universidad Rafael Belloso Chacín

• Barry, B., Lewicki, R., Saunders, D. (2012). Fundamentos de Negociación. México

Mc Graw Hill

• Budjac (2011). Técnicas de Negociación y resolución de conflictos. México: Pearson

• Homs, R. (2013). Técnicas infalibles para la negociación en la venta. México: Grijalvo

• Judge, T., Robbins, S. (2013). Comportamiento Organizacional. México: Pearson

• Martínez, M. (2012). La negociación. España: Ediciones Díaz de Santos.

• DefinicionABC (2007). Definición de Persuadir.

Recuperado de: http://www.definicionabc.com/comunicacion/persuadir.phpTh

• Thomas (2005). Negociar para ganar. Como conseguir siempre el mejor acuerdo.
España: GESTIÓN 2000.

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