LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA

DE DIRECCIÓN DE PERSONAS .

Introducción.

En un entorno cuya única certidumbre es la incertidumbre, la mejor fuente para 1 

obtener ventaja competitiva duradera es el conocimiento. Y el conocimiento se

define como información ordenada, información consistente en datos dotados de
relevancia y finalidad. Pero para transformar datos en información también hacen
falta determinados conocimientos.

Objetivos.

• Definir la gestión del conocimiento como una de las estrategias

fundamentales en la dirección de personas en la organización
• Caracterizar los diferentes tipos de conocimiento que puede aprovechar la
organización
• Ilustrar los ámbitos estratégicos donde influye la gestión del conocimiento
• Justificar por qué la dirección de personas en las organizaciones se
constituye en gestor del conocimiento

La generación de conocimiento no se reduce a los procesamientos de datos, se

trata más bien de saber aprovechar las tácticas y a veces muy subjetivas
percepciones, ideas e intuiciones de los empleados que, con frecuencia, son los
únicos medios de los que disponen las empresas para aprovechar el
conocimiento. Cuando de la noche a la mañana cambian los mercados, proliferan
las tecnologías, se multiplican los competidores, y los productos quedan
obsoletos, sólo mantendrán su posición competitiva aquellas organizaciones que
de un modo consistente creen nuevo conocimiento, lo difundan por toda la
empresa y lo incorporen rápidamente a las nuevas tecnologías y productos.

La organización creadora de conocimiento se centra tanto en las ideas que sus

trabajadores aportan y elaboran como en los ideales que sustentan su
planificación estratégica. Y en esta compleja apuesta fomenta la innovación, es
 

decir, el crecimiento incremental de la cifra de negocio mediante el lanzamiento de

nuevos productos acordes a la evolución de los segmentos de los clientes. La
esencia de la innovación consiste en recrear el mundo siguiendo una determinada
visión o ideal, propia, única, distinta.

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Las experiencias de empresas líderes en su segmento muestran que la empresa
creadora de conocimiento utiliza una forma muy novedosa de entender la función
y la responsabilidad de la dirección, la estructura organizativa y las prácticas
empresariales: el conocimiento individual de un empleado se debe transformar en
conocimiento valioso para toda la organización en su conjunto.

Poner conocimiento personal a disposición de los demás constituye la actividad

fundamental de la empresa creadora de conocimiento. La concepción tradicional
de la dirección diferencia entre conocimiento explícito y conocimiento tácito:

1. Conocimiento explícito: es formal y sistemático. Por esa razón puede

ser fácilmente comunicado y compartido en forma, por ejemplo, de unas
especificaciones de producto, una fórmula científica o un programa de
ordenador.

2. Conocimiento tácito: es muy personal. Resulta muy difícil expresar lo

formalmente y, por lo tanto, resulta complejo comunicarlo a los demás. El
conocimiento tácito se encuentra profundamente enraizado en la acción y
en el cometido personal dentro de un determinado contexto, un oficio o
profesión, una tecnología o el mercado de un producto en concreto, las
actividades de un equipo o grupo de trabajo.

El conocimiento tácito se compone en parte de conocimientos técnicos, esa clase

de capacidades y conocimientos informales y problemáticos a la hora de concretar
que se suelen englobar en términos know how. Un experto artesano, tras años de
experiencia, adquiere un amplio conocimiento que aplica de memoria. Pero
muchas veces no es capaz de explicar los principios técnicos en que se basa ese
conocimiento.
 

El conocimiento tácito posee una importante dimensión cognoscitiva. Consiste en

modelos mentales, creencias y perspectivas tan interiorizadas que se consideran
como hechos ciertos y por lo tanto no son fáciles de expresar.

Los expertos en gerencia comenzaron a publicitar en torno a 1998 un nuevo

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concepto: la Gestión del conocimiento. Este modelo, de origen escandinavo,
facilita y asegura la puesta en marcha del modelo de competencias mediante sus
procesos de captura, modelización y distribución de saberes en los planes de
formación por empleado y puesto de trabajo con la planificación estratégica de la
empresa.

El modelo surgió como respuesta a un fenómeno socio tecnológico que emergió

en la década de los 90: la difusión masiva de información a través de medios de
acceso universal, como internet, que hace que todas las personas tengan la
oportunidad de disponer de la misma información en un lapso de tiempo cada vez
más reducido.

La espiral de conocimiento tiene dos conceptos importantes:

1. Expresión: Convertir conocimiento tácito en conocimiento explícito

2. Interiorización: Emplear el conocimiento explícito para ampliar la base de

conocimiento tácito

El conocimiento tácito, como se mencionó, se compone de modelos mentales, de

creencias y de experiencia: por eso el pasar del conocimiento tácito al explícito es
en realidad un proceso en el que expresamos nuestra propia visión del mundo.
Cuando el empleado inventa un nuevo conocimiento, se está también
reinventando a sí mismo, a la empresa e incluso al mundo.

Convertir conocimiento tácito en explícito significa encontrar la forma de expresar

lo inexpresable. Apoyarse en el conocimiento exige la adaptación de una
estructura organizativa en red, más flexible y facilitadora de generación y
distribución de información, siempre convertida en saber hacer.
 

Esta nueva ventaja viene determinada por la capacidad de las empresas para
generar, absorber, distribuir y gestionar el gran caudal de datos existente en su
interior y disponible en el exterior, transformándola en conocimiento, mediante la
innovación, es decir, generando ideas medianamente aplicables. Esto se
materializa en la creación de riqueza. 4 

La gestión del conocimiento ha supuesto un salto en la manera de entender la

dirección de personas en la organización construyendo una ventaja competitiva
sobre el hecho diferencial más tangible: las personas y que sobre la base de las
competencias, posibilita la creación de una propuesta de valor intrínseca y
diferencial imprescindible para la gestión.

La dirección de las personas se encuentra cerca de su desaparición por la escasa

operatividad de muchos de sus planteamientos, y sobre todo, por la decepción que
ha ocasionado en el resto de profesionales de otras ramas de la gerencia el
lanzamiento y amortización de numerosas filosofías de corta vida.

Lo atractivo de la gestión del conocimiento radica en capturar, modelar, almacenar

y distribuir el conocimiento existente en las empresas que se ajusta a las
necesidades reales de las mismas. El entorno actual exige a los directivos
optimizar la gestión de las capacidades denominadas competencias nucleares.
Estas competencias organizativas parten del planteamiento estratégico de la
empresa y posibilidad la alineación de los objetivos corporativos, grupales, con los
personales, propios de los trabajadores. Asimismo, permiten diseñar la estructura
organizativa más adecuada a las exigencias del entorno para que maximizando
las competencias clave se alcancen dichos objetivos, manteniendo la ventaja
competitiva propia y protegiendo la cuota del mercado.

Las competencias organizativas requieren para su generación, afianzamiento y

renovación la optimización de la gestión del conocimiento de la organización
fundamentalmente en tres dimensiones: estructural, relacional y personal.

Lo que ha supuesto la gestión del conocimiento es un cambio de paradigma

definitivo, de la economía tradicional, basada en la interacción financiera y en el
 

intercambio de productos-servicios a la economía de la información, de la

innovación, del saber.

En lo que se refiere al entorno competitivo, la economía tradicional se distingue

por la estabilidad, la moderación en los cambios, la definición cerrada y precisa de
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los diferentes sectores económicos, el omnipresente rol de los gobiernos como
organismos ordenadores. A su vez, la economía de la innovación se materializa en
la destrucción en la destrucción creativa de aquellos elementos de la operativa
que han quedado obsoletos, la discontinuidad en los cambios, la indefinición de
los sectores económicos, en continua transformación debido a la incorporación de
la información como un hecho diferencial crítico, la pérdida del carácter perdurable
de las ventajas competitivas cuya validez no alcanza el año y finalmente, la
“infidelidad” de los empleados, a los que los vaivenes de los ciclos económicos
han convertido en muchos países en verdaderos agentes libres.

En la conceptualización de los negocios, la economía tradicional otorga una

especial importancia a la coordinación interna de todos los departamentos, el
crecimiento tiene lugar mediante el desarrollo de las líneas de productos-servicios
existentes, se persigue la búsqueda de una mejora continua (incremental) y las
economías de escala derivadas de la producción y la base del triunfo radica en el
domino de la cadena de valor.

En lo que se refiere al modelo de gestión, la economía tradicional dirige las

organizaciones mediante el control y la supervisión, la formulación estratégica
sigue una línea descendente que persigue maximizar los riesgos de toda índole, el
acceso a la información se limita jerárquicamente, y a los recursos humanos se les
solicita pleno alineamiento con las directrices emanadas desde la cúpula.

La economía del conocimiento fomenta la toma de decisiones distribuida, formula

las estrategias de modo colectivo (al realizar la toma de datos abajo y desde
abajo), se potencia la creatividad generadora de nuevas oportunidades de negocio
y emplea el empoderamiento de los empleados mediante el uso colectivo de la
 

información. A los empleados se les solicita compromiso y talante creativo como

contrapartida y aportación a la compañía.

En el enfoque de los recursos humanos, la economía tradicional fundamenta

sus estructuras en los organigramas, el paternalismo guía las conductas
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directivas, el desempeño se administra, la formación queda limitada a un proceso
administrativo de cobertura de necesidades, “inmediatas” y se busca gestionar el
cambio.

Las empresas de la economía del conocimiento se organizan en torno a procesos,

los directivos ejercen de entrenadores (coaches), el conocimiento orienta la
gestión del desempeño, la formación se materializa en los planes de desarrollo de
competencias personales y colectivas pretendiendo ubicar a la empresa en un
punto superior de evolución.

Las empresas del conocimiento se caracterizan por incorporar a su modus

operandi la confianza, el compromiso, la emoción, la pasión… en todos sus
procesos. Y con el conocimiento, materialización de las competencias como
principal hecho diferencial.

Las competencias y la gestión del conocimiento dan lugar a lo que se llama talento
corporativo, entendido como la capacidad de una organización para generar
ventajas competitivas duraderas desde el compromiso y las capacidades de los
empleados.

El conocimiento existe y crece, se articula en información con valor para la

organización y sus empleados, se convierte en valor financiero una vez
materializada en Capital Intelectual, el cual configura las estructuras
estratégicas y organizativas en torno a los elementos que posibilitan la
supervivencia competitiva.

En primer lugar, nos encontramos con los recursos humanos con su capacidad
para aprender y desarrollar sus capacidades organizativas. En segundo, con la
cultura corporativa, los procesos y las funciones desarrolladas por los distintos
 

departamentos. Y, en último lugar, con las relaciones que se mantienen con los
distintos agentes del entorno, fundamentalmente, clientes y proveedores.

El conocimiento encierra el entendimiento (la comprensión) común de los

miembros de la organización sobre hechos del pasado que han experimentado: lo
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que ha ocurrido, el cómo sucedió y su por qué. Este conocimiento puede aplicarse
en el contexto de una organización para potenciar el desarrollo de las
competencias de las personas, las metodologías y formas de trabajo o las
visiones estratégicas que orientan el desarrollo futuro de la empresa. El capital
intelectual (en su triple) composición) engloba todas las aplicaciones del
conocimiento que añaden valor: competencias, metodologías y visiones
estratégicas.

Hay tres definiciones clave que es necesario tener presente en la dirección de

personas orientado hacia la gestión del conocimiento:

1. Conocimiento: El conocimiento encierra nuestro conocimiento común

sobre hechos del pasado que hemos experimentado: lo que ha ocurrido,
cómo, y por qué (hitos en un proyecto con un cliente, por ejemplo). Se
puede aplicar en el contexto de una compañía para potenciar el desarrollo
de las competencias de las personas, metodologías de trabajo o visiones
estratégicas.

2. Capital intelectual: Engloba aplicaciones del conocimiento que añaden

valor a la empresa (competencias, metodologías, visiones estratégicas).

3. Aprendizaje: Proceso que abarca tanto el desarrollo como la aplicación

del conocimiento para lograr un objetivo concreto.

La ecuación del conocimiento:

En la gestión de su conocimiento, las organizaciones deben identificar los

llamados Centros de Competencias, que sirven para ayudar a mantener una
situación actual, mejorarla o innovarla. Estos centros permiten sistematizar los
 

conocimientos identificados y su posterior ubicación en el lugar y momento

necesarios.

El reto estriba en redefinir el concepto de aprendizaje corporativo para convertirlo

en un proceso que comprende desde el desarrollo hasta la aplicación y
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explotación del conocimiento necesario en la cobertura de un objetivo concreto.
Se trata de diferenciar el aprendizaje de la retención, de la memoria. Aprender,
desde un punto de vista corporativo, consiste en desarrollar la capacidad para
encontrar en el momento correcto la solución más adecuada a un problema.

Para ello hay que formular una mecánica de integración de los procesos de
aprendizaje en la ejecución de los procesos de negocio, garantizando la inmediata
identificación de la empresa de las mejores prácticas, lo que permite alcanzar la
excelencia y la diferenciación una vez que este acierto comienza a manifestarse a
partir de la verificación de una serie de objetivos y circunstancias.

Una buena gestión del conocimiento tiene por objetivo minimizar la energía
consumida por la aplicación de una competencia, es decir, lograr la eficiencia,
garantizando el cumplimiento económico de los objetivos de negocio. Además,
esa gestión debe perseguir maximizar la energía producida por el aprendizaje que
tiene lugar con la aplicación del conocimiento a una fase del proceso.

La ecuación se ilustra en la siguiente figura: (pág. 207)

Esta ecuación se optimiza mediante las siguientes actividades:

1. Maximizar el aprendizaje cotidiano de los agentes responsables de los

procesos de una organización, tanto de negocio como de soporte a los
mismos.
 

2. Optimizar la capacidad de aprendizaje de los recursos humanos de la

empresa facilitándoles un entorno colaborativo propiciador de la generación
e intercambio de saber.

3. Establecer una dinámica de captación de nuevas experiencias en la 9 

aplicación de un conocimiento.

El nuevo papel de las unidades de recursos humanos: gestores del

conocimiento.

La dirección de personas en la organización ha de transformar su cuadro de

funcionamiento, centrándose en aquellas actividades que aseguren el crecimiento
personal de los miembros de la empresa.

Este desarrollo constituye el motor del proceso de aprendizaje, iniciado con el

aseguramiento de la identificación de los perfiles de los empleados de la
organización con los perfiles de los puestos de trabajo en lo que a conocimientos
se refiere, ofreciendo un continuo asesoramiento para la detección, el análisis y la
solución de desfases de perfiles.

Se persigue identificar para cada una de las competencias del directorio que se
haya definido el programa formativo más adecuado para una organización: al
conjugar aspectos técnicos, prácticos y de entrenamiento. Tales aspectos
representan conjuntos de conocimientos necesarios para desarrollar una
habilidad o destreza.

El modelo propuesto consiste en definir una fábrica de contenidos formativos por

competencia y nivel de forma que las capacidades de hacer requeridas se vuelvan
en modelos, tanto en su ordenamiento como en su clasificación. Transmitir
conocimientos a los empleados encargados de ejecutar procesos aplicando
competencias exige aplicar una metodología articulada en tres fases:

1. Establecer un listado de conocimientos relativos al contenido de las

competencias, generando espacios de debate y discusión de los mismos.
 

2. Desarrollar esos conocimientos teóricos en ejercicios colectivos que

permitan simular las condiciones de desarrollo del trabajo, proporcionando
habilidades precisas.

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3. Poner en práctica los conocimientos teóricos y las habilidades adquiridas en
el propio puesto de trabajo (o en uno perteneciente a la misma familia
profesional) con la supervisión del responsable del perfil o un tutor que
verifiquen el grado de avance en la aplicación progresivamente eficiente de
los conocimientos transmitidos mediante los cauces habituales de la
formación.

Esta metodología exige a las unidades de recursos humanos diseñar y mantener

para cada competencia (y nivel) programas formativos en la triple vertiente de
teoría-práctica y entrenamiento en un proceso interactivo que no precisa de la
presencia física del personal para que el aprendizaje tenga lugar.

Las organizaciones más competitivas son las que tienen capacidad para
transformar sus conocimientos en mejores prácticas, logrando combinar los
esfuerzos de gestión interna con las exigencias del entorno. La clave se encuentra
en generar un clima de confianza entre los empleados y los directivos, que se
ponga de manifiesto en las interacciones con los clientes y a largo plazo redunde
en la generación de valor para el accionista.

De las distintas vertientes del capital intelectual, el humano es el más complejo de

capitalizar, de traducir a valor monetario. Para conseguirlo, los responsables de
dirigir personas deben transformar su ecuación del conocimiento en un producto
tangible para la empresa. Y ese producto no puede ser otro que la maximización
de las competencias de conocimiento y cualidad de los empleados. El
conocimiento se formula, pues, como un activo intangible sobre el que se sustenta
la capacidad de aprendizaje y mejora de la organización.