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CONTROL
CONTROL
DEFINICIÓN
Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las actividades para
cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier
desviación evidente". En tanto que James Stoner manifiesta que "el control
administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas".
Importancia.
En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es de
suma trascendencia el control en una empresa:
· Contribuye a medir y corregir el labro ejecutada por los empleados, a fin de lograr
los propósitos.
· Posibilita el análisis de lo realizado con lo planificado.
· Las técnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad
administrativa.
· Se constituye para los jefes en una herramienta, a través de la cual se
comprueban si los propósitos de la organización son alcanzados de acuerdo a la
planificación.
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actividades de la empresa, o grupos de actividades relacionadas que se presentan
a lo largo de toda la empresa. Algunas áreas básicas de resultados son áreas
como producción, finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad. Estas
áreas básicas de resultados, a su vez, son utilizadas para definir normas y
sistemas de control más detallados.
En las empresas de hoy, muchas áreas clave de resultado (ACR) son
interfuncionales. Una empresa podría definir sus ACR para un equipo dirigido
hacia el servicio a los clientes, en términos de las respuestas proporcionadas por
los clientes en una encuesta de servicios.
TIPOS DE CONTROL
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plan sea llevado a cabo bajo las condiciones requeridas. Por Ejemplo: Si se
produce un producto químico se tendrán que verificar las temperaturas y las
presiones del sistema para verificar si está en las condiciones adecuadas.
Dentro de este tipo de control simple se ubican las "Normas de Control Interno",
que son las reglas prescritas por la Organización tendientes a preservar su
patrimonio mediante una adecuada vigilancia de sus bienes y la regulación de las
actividades a que se dedica. La implantación de un "Sistema de Control Interno"
en una Organización requiere la aplicación de tres tipos de normas, a saber:
Por ej. el control que ejerce un supervisor, visando y rubricando los comprobantes
generados por sus subordinados.
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procedimiento previsto. Las Normas de procedimiento se pueden implantar tanto
para la tarea de subordinados como de supervisores que actúan dentro del
"Núcleo Operativo". Su propósito es crear una estructura completa de normas que
dificulte la actuación dolosa o negligente, o si ellas ocurren, que quede constancia
de las mismas.
Este tipo es realizado por la gerencia media o las jefaturas departamentales que
se ubican a continuación de los niveles superiores de la organización.
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Toda la información a incluir debe ser completa y clara, pero a la vez sintética,
para simplificar el análisis y comprensión de los datos. Para lograrlo se la clasifica
separándola en categorías o posiciones, dividiendo la actividad de la Organización
en áreas definidas, para cada una de las cuales se selecciona un conjunto de
datos que resulten indicadores de la marcha de cada una de esas áreas o
sectores de la Organización. Las posiciones o categorías en que se divide a una
empresa son cinco:
I) Posición Comercial: Aquí se incluirán los cuadros, gráficos, etc. que contengan
la información referente a las ventas, en unidades físicas y valores monetarios,
como así también los costos de comercialización.
Control operacional
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El control de las tareas se orienta a la transacción; es decir, se refiere al control de
tareas individuales. Las reglas que se han de cumplir durante la realización de
tales tareas se prescriben como parte del proceso de control de gestión; a menos
que surjan circunstancias imprevistas, el control de las tareas consiste en ver que
las reglas se apliquen en cada caso. En muchos tipos de tareas se puede efectuar
el control sin intervención de seres humanos. Las máquinas-herramientas de
control numérico, los ordenadores de control de procesos y los robots son
dispositivos mecánicos de control de tareas. Se emplean seres humanos en el
proceso si salen más baratos que los ordenadores u otras máquinas
controladoras.
Hoy en día, se dispone de sistemas para los más diversos tipos de tareas, que se
estructuran para satisfacer las exigencias de tales tareas. Hay sistemas de
aprovisionamiento, de fijación de tiempos de fabricación, de control de las
existencias en almacén, de control de la calidad, de salarios, de contabilidad de
costes, de gestión de tesorería y muchos otros. A través de cada uno, fluye la
información detallada que se necesita para la realización de la tarea
correspondiente. En algunos casos no es precisa la intervención humana, el
sistema puede controlar por sí mismo, el cumplimiento de la tarea. Aunque el
control de las tareas es sistemático, el sistema no es necesariamente simple.
Los seres humanos sólo intervienen si el sistema funciona mal a causa de averías
o cuando surge una situación que no se puede atender electrónicamente.
Control de gestión
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Control estratégico
Existen varias definiciones sobre control estratégico entre las que cabe señalar la
dada por Goold155 definiéndolo como que “establece los criterios que definen una
buena actuación estratégica, motiva a los directivos a alcanzar resultados
conforme a los mismos, permite una rápida identificación de las estrategias que se
desvían de la trayectoria prevista y, cuando es necesario desencadena el proceso
de formulación de una nueva estrategia o la determinación de mejores medios
para su implementación”. Otra definición más escueta es la que señalan Roush y
Ball156 considerándolo como el “sistema que permite asegurar la implementación
efectiva de la estrategia y alcanzar los objetivos y resultados que constituyen la
base de su concepción”.
Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Computarizados
Mecanizados
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Gráficas y diagramas
Métodos cuantitativos
Redes
Modelos matemáticos
Investigación de operaciones
Estadística
Cálculos probabilísticas
Claridad y concisión
Evaluación de la información
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La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como
por ejemplo el control presupuestal.
Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los
términos más exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en
estándares.
Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos.
Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando
ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estándares, no habrá problemas.
De lo contrario de deberá estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar
cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.
Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes
subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los
objetivos generales, lo que en realidad constituye una línea de retroalimentación.
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Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada
determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo
que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo
obtener lo señalado.
Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que
algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se
puedan aumentar otras o ampliarlas.
Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre
y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por
su cruce con niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas, días, entre
otros, el momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras
actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse también a veces la persona,
sección, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.
Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances en
materia de técnicas de control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas
de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes
que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término
METRA (Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades).
Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió
Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de
Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y
eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de
terminar un proyecto para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración
de proyectos, por lo que se conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha
introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control
presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo
posible, dando lugar al sistema PERT/costo.
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La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de
forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand,
buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de
programación. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del
PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Método de la Ruta
Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente
con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente
registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades
implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos
tiempos, para lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima
un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin
de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un
proyecto, para lograr el mínimo costo posible.
Auditorias
El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen
muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los
estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones
gerenciales. Existen dos tipos de auditorías: las externas y las internas.
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Auditorías internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su propósito
es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están
debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la
precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros.
Además sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la
organización y el desempeño de los sistemas de control. El alcance de las
auditorias también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la
empresa.
EL PROCESO DE CONTROL
Se dice que los sistemas de control deben diseñarse de acuerdo con situaciones
específicas, pero existe un proceso que por lo general, es aplicable a cualquier
situación. Este proceso es el siguiente:
1) El establecimiento de estándares
Una norma es un criterio específico que sirve de guía al desempeño. Así, por
ejemplo, una "flecha" puede tener un diámetro establecido y el maquinista tratará
de mantener ese diámetro durante el maquinado. Las normas, a veces, pueden
ser vistas como objetivos y, dentro de lo posible, deben ser expresadas
cuantitativamente, con objeto de reducir la subjetividad.
a) Normas de tiempo
Estas normas son las que definen el tiempo que debe durar cierta actividad, ya
sea en la manufactura de un producto, o en la prestación de un servicio. Por
ejemplo, en una industria en la cual se producen artículos de limpieza, las
personas que laboran en ella poseen normas de tiempo las cuales indican las
horas de trabajo de cada uno de ellos.
b) Normas de productividad
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c) Normas de costo
d) Normas de calidad
e) Normas de comportamiento
Vale la pena señalar que, aunque a veces las normas pueden ser muy
específicas, por lo general, es necesario también establecer grados de tolerancia.
Una vez determinadas las normas, el paso inmediato siguiente es la medición del
desempeño.
Para cada norma hay que determinar cómo habrá de medirse el desempeño y la
frecuencia con que habrá de medirse.
Las formas de medición dependen del tipo de normas que hayan sido
establecidas, pero pueden incluir información tal como: unidades producidas,
pesos recibidos por venta de servicios, cantidad de materiales utilizados, número
de defectos encontrados, cantidad de material desperdiciado, pasos o procesos
llevados a cabo, utilidades, rendimiento sobre la inversión, calidad del producto,
horas, metros, kilos, etcétera.
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de trabajo o a opiniones de los clientes para tratar de reducir la subjetividad en la
evaluación.
Esta etapa consiste en cotejar el desempeño real de tu negocio con las normas
establecidas en la primera etapa del proceso.
Por lo general, las comparaciones parten de informes que proveen tanto los
resultados reales como los esperados, de acuerdo con las normas o planes. Tales
informes pueden ser verbales, escritos, o generados automáticamente por
procesos computarizados. De hecho, la cantidad cada vez mayor de
computadoras ha hecho posible obtener más y más rápidas medidas de
desempeño, así como sus comparaciones con normas preestablecidas.
El reconocimiento del desempeño puede variar desde un "bien hecho" para una
actividad de rutina, hasta formas más sustanciales de recompensa como bonos,
becas para capacitación o incrementos salariales en caso de logros mayores o
continuos.
Cuando no se logran las normas, hay que evaluar con mucho cuidado las razones
y adoptar las medidas correctivas apropiadas.
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Ajustar las normas, en caso necesario
El control es un proceso dinámico. Por ello, hay que revisar que las normas y las
medidas de desempeño sigan siendo válidas para el futuro.
Por último, aun en el caso de haber alcanzado las normas, los cambios en las
condiciones pueden requerir la elevación de las normas para el futuro o, por el
contrario, su reducción, cuando los esfuerzos para su logro consumen demasiados
recursos tanto humanos como materiales.
En resumen, hay que utilizar el proceso de control para dar seguimiento a las
diferentes actividades del negocio, pero procurando siempre revisar y corregir el
proceso para asegurarse de que satisface las necesidades para las cuales fue
originalmente creado.
Introducción
Objetivo General
Determinar la importancia que tiene el establecimiento de Puntos Críticos de
Control, el establecimiento de normas y los métodos de evaluación para la
medición de los planes.
Objetivos Específicos
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1. Dar a conocer la importancia del establecimiento de los puntos críticos de
control, para el correcto funcionamiento de todas las áreas funcionales de las
organizaciones.
2. Conocer las normas de puntos críticos de control, las cuales aportarán también
información necesaria para la correcta aplicación del sistema de Análisis de
Peligros y Puntos Críticos de Control (APPCC).
Importancia
Permite a los Administradores aplicar controles y es esencial para prevenir o
eliminar un peligro, a través de un proceso lógico y ordenado, lo cual conlleva; la
realización de las metas planeadas y al logro de objetivos propuestos en la medida
que esto esté bajo control.
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2. Descripción del producto.
Deberá formularse una descripción completa del producto.
3. Determinación de la aplicación del sistema y del uso al que se destinará.
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en el plan de APPCC acciones tanto para prevenir como para corregir
desviaciones.
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f. NORMAS INTANGIBLES
Son normas no formuladas con medidas físicas ni monetarias. Es necesario
traducirlas a aspectos tangibles para poder evaluarlas
g. METAS COMO NORMAS
Son los objetivos establecidos
h. PLANES ESTRATÉGICOS COMO PUNTOS DE CONTROL PARA EL
CONTROL ESTRATÉGICO
Hace referencia a la interacción de la empresa con el entorno
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CONCLUSIONES
-El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que
mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De
este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
-El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que
mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De
este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
-Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse
en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control
concurrente, Control posterior
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RECOMENDACIONES
-El administrador tiene que tener en cuenta siempre los puntos críticos del control
de la empresa para poder verificar si los planes están funcionando o no.
Para un adecuado análisis de peligros es necesario tomar en cuenta el árbol de
decisiones el cual permite llegar con relativa facilidad a determinar los puntos
realmente críticos en el proceso de la determinación de un punto crítico de control
(PCC).
-Tomar en cuenta un sistema de vigilancia para cada punto crítico de control y así
poder detectar una pérdida de control en el PCC para poder hacer tiempo para
correcciones que permitan asegurar el control del proceso con el fin de impedir
que se infrinjan los límites críticos.
-Tomar en cuenta los tipos de normas de puntos críticos para la medición del
desempeño real o esperado.
-La mejor manera de llevar un buen control, ya sea dentro de una empresa o
cualquier otra institución, seria tomando en cuenta el proceso presentado en
anteriores paginas, el cual nos ayudara bastante para llevar una mejor
organización entre los integrantes que la conforman.
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BIBLIOGRAFÍA
-CHIAVENATTO, Adalberto
-IVANCEVICH, John M
LORENZI, Peter
SKINNER J., Steven
Gestión: Calidad y Competitividad
1997
España: McGraw - Hill Interamericana de España, S.A.
FREEMAN, Edward R.
Administración
1996
Sexta Edició
México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
-ROYERO, Jaim
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REFERENCIAS ELECTRONICAS
http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#tecni
http://mexico.smetoolkit.org/
www.wikipedia.com
http://www.mitecnologico.com/Main/PuntosCriticosDelControl
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040702115818-Puntos.html
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