EL CONTROL

DEFINICIÓN

Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las actividades para
cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier
desviación evidente". En tanto que James Stoner manifiesta que "el control
administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas".

El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y

desempeño se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. El
término control tiene una connotación negativa para la mayoría de las personas,
pues se le asocia con restricción, imposición, delimitación, vigilancia o
manipulación.

Importancia.

El control es función de todos los administradores, desde el Presidente de una

compañía hasta los supervisores. Algunos administradores, particularmente de
niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del
control recae por igual en todos los administradores encargados de la ejecución de
planes. Aunque el alcance del control varía de un administrador a otro, los
administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes,
de manera que el control es una de las funciones administrativas esenciales en
cualquier nivel.

En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es de
suma trascendencia el control en una empresa:

· Contribuye a medir y corregir el labro ejecutada por los empleados, a fin de lograr
los propósitos.
· Posibilita el análisis de lo realizado con lo planificado.
· Las técnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad
administrativa.
· Se constituye para los jefes en una herramienta, a través de la cual se
comprueban si los propósitos de la organización son alcanzados de acuerdo a la
planificación.

Áreas estratégicas de control

El desempeño clave o las áreas claves de resultados son aquellos elementos de la

unidad o la empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o
empresa logren el éxito. Estas áreas, por regla general, involucran las principales

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actividades de la empresa, o grupos de actividades relacionadas que se presentan
a lo largo de toda la empresa. Algunas áreas básicas de resultados son áreas
como producción, finanzas, mercadeo, recursos humanos y contabilidad. Estas
áreas básicas de resultados, a su vez, son utilizadas para definir normas y
sistemas de control más detallados.
En las empresas de hoy, muchas áreas clave de resultado (ACR) son
interfuncionales. Una empresa podría definir sus ACR para un equipo dirigido
hacia el servicio a los clientes, en términos de las respuestas proporcionadas por
los clientes en una encuesta de servicios.

Control Gerencial y Operativo.

El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro de la empresa,
generalmente recae en el Gerente General de la compañía, ya que son éstos los
que llevan a cabo este tipo de control, y consiste en asegurarse de obtener los
recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro de los objetivos de la
organización.

Algunas características son:

· Focalizar la acción a los programas o las unidades organizacionales.

· La información debe comparar lo planeado con lo realizado.
· Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa.
· Es periódico, programado, rítmico.
· Debe ser íntegro.

El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel medio como

aquellos que realizan funciones de supervisión en los niveles inferiores o primer
nivel. Es el proceso mediante el cual la organización se asegura de que las tareas
específicas sean realizadas con efectividad

TIPOS DE CONTROL

El margen de discrecionalidad dentro del cual se mueven las acciones de control

guarda relación funcional con la ubicación del sujeto de control dentro de la
organización y las características de la información a recibir. En función de ello, se
pueden distinguir tres tipos de control según su peridiosidad:

Control Preliminar: Son los realizados antes que el proceso operacional

comience. Esta incluye la creación de políticas, procedimiento y reglas diseñadas
para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad.  Por
Ejemplo: Si se va producir telas tenemos  que verificar antes que calidad de hilo
está ingresando.

Control Concurrente: Se aplican durante la fase operacional. Esta incluye

dirección, vigilancia, sincronización de las actividades que acurran para que el

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plan sea llevado a cabo bajo las condiciones requeridas. Por Ejemplo: Si se
produce un producto químico se tendrán que verificar las temperaturas y las
presiones del sistema para verificar si está en las condiciones adecuadas.

Control de Retroalimentación: Se enfoca sobre el uso de la información de los

resultados anteriores para corregir posibles desviaciones. Por ejemplo: Si
sabemos que  tras la elaboración de un producto el % de humedad en
comparación con lo anterior (lo estándar) ha variado, es decir se detecta un error,
inmediatamente se hace aviso para que se tome la acción correctora oportuna.

El control se da también en un ámbito simple, operativo y superior vamos a

mencionar cada uno de ellos:

1) El simple o interno: que se establece creando pautas de organización para

que en forma conjunta con la ejecución del trabajo operativo de las unidades de
organización, se establezcan controles por oposición de intereses y se creen
registros o archivos susceptibles de ser controlados.

Este tipo de control se establece sobre las operaciones rutinarias y se localiza en

los niveles inferiores de la pirámide cargos-funciones.

Dentro de este tipo de control simple se ubican las "Normas de Control Interno",
que son las reglas prescritas por la Organización tendientes a preservar su
patrimonio mediante una adecuada vigilancia de sus bienes y la regulación de las
actividades a que se dedica. La implantación de un "Sistema de Control Interno"
en una Organización requiere la aplicación de tres tipos de normas, a saber:

a) El Control por "Oposición de Intereses". Para ello se distribuye la

responsabilidad de un proceso total, en tramos, de forma tal que al culminar un
tramo cesa la responsabilidad del que entrega y comienza la del que recibe. Por
Ej.: en la rendición de un cobrador o cajero a la Tesorería, el control funciona por
oposición de intereses, ya que el Tesorero no firmará un recibo por mayores
valores de los que recibe, ni el cobrador aceptará un recibo por menor valor de lo
que entrega.

b) El Control por "Procesos" en puntos específicos de la tarea total. Se trata de

asegurar el cumplimiento de las normas de procedimiento para cumplir un
determinado trabajo a través del control por la vía jerárquica.

Por ej. el control que ejerce un supervisor, visando y rubricando los comprobantes
generados por sus subordinados.

c) Las "Normas de Procedimientos" detalladas para ejecutar determinadas tareas,

que precisan las maneras de realizar la tarea en sí, como los comprobantes,
registros y archivos donde deben quedar asentadas las formalidades inherentes al

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procedimiento previsto. Las Normas de procedimiento se pueden implantar tanto
para la tarea de subordinados como de supervisores que actúan dentro del
"Núcleo Operativo". Su propósito es crear una estructura completa de normas que
dificulte la actuación dolosa o negligente, o si ellas ocurren, que quede constancia
de las mismas.

2) El operativo o por realimentación u homeostático: se caracteriza por la

existencia de pautas o metas dentro de las cuales el sistema debe funcionar, al
apartarse de ellas se determina una acción correctiva para que el proceso vuelva
a desarrollarse dentro de los límites de tolerancia fijados.

Este tipo es realizado por la gerencia media o las jefaturas departamentales que
se ubican a continuación de los niveles superiores de la organización.

La característica definitiva de los métodos de control retroalimentativos consiste en

que éstos destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones
futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para
evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y determinar cuáles son los
cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos futuros o actividades
operativas.

3) El Superior o Gerencial: cuya característica saliente es que no está sujeto a

pautas preestablecidas, sino que como consecuencia de la información recibida se
van tomando las decisiones que fijan las políticas o futuros cursos de acción.

Sin embargo, puede establecerse un Sistema de Control Superior, previendo un

esquema de información dirigida a la Dirección Superior de la organización con el
propósito de permitirle evaluar la marcha y el desarrollo de los programas y
políticas en vigencia.

La estructuración de un sistema de este tipo se logra sobre la base de un "Manual

de Control

Superior", que debe reunir en un sólo cuerpo orgánico:

1) Los cuadros, gráficos y demás instrumentos informativos que fueran diseñados

para la organización.

2) La designación de responsables de reunir y presentar la información en tiempo

y forma, así como la debida especificación de las tareas o funciones para lograrlo.

3) El cronograma de preparación, presentación y circulación de todos los

instrumentos informativos que forman el "Manual".

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Toda la información a incluir debe ser completa y clara, pero a la vez sintética,
para simplificar el análisis y comprensión de los datos. Para lograrlo se la clasifica
separándola en categorías o posiciones, dividiendo la actividad de la Organización
en áreas definidas, para cada una de las cuales se selecciona un conjunto de
datos que resulten indicadores de la marcha de cada una de esas áreas o
sectores de la Organización. Las posiciones o categorías en que se divide a una
empresa son cinco:

I) Posición Comercial: Aquí se incluirán los cuadros, gráficos, etc. que contengan
la información referente a las ventas, en unidades físicas y valores monetarios,
como así también los costos de comercialización.

II) Posición Operativa: Incluye los datos vinculados a la actividad industrial,

comercial o de servicios medidos a través de las compras, eficiencia productiva,
personal y costos de operación.

III) Posición Económica: Se refiere a la situación en cuanto a ganancias y

pérdidas, índices de rotación y evolución y determinación de nivel mínimo de
actividad, estados de resultados mensuales, anuales, de costos y utilidades por
rubros, etc.

IV) Posición Financiera: Se incluirán aquí los datos referidos a las

disponibilidades monetarias, origen y aplicación de fondos y los índices de liquidez
y endeudamiento, presupuestos de caja para distintos períodos, etc.

V) Posición Patrimonial: Comprende la información referida a los activos y

pasivos de la

Organización, los índices de solvencia, inmovilización, balances de períodos

intermedios, etc.

Finalmente, hay que destacar que dentro de cualquier Organización existen

unidades que se dedican a controlar, es decir son predominantemente receptoras
de información para ejecutar el control, mientras que hay otras que son
predominantemente emisoras de información para control.

Los tipos de controles se dan también de la siguiente forma:

Control operacional

El control operacional es el proceso consistente en asegurar que las tareas

específicas se cumplan en forma eficaz y eficiente.

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El control de las tareas se orienta a la transacción; es decir, se refiere al control de
tareas individuales. Las reglas que se han de cumplir durante la realización de
tales tareas se prescriben como parte del proceso de control de gestión; a menos
que surjan circunstancias imprevistas, el control de las tareas consiste en ver que
las reglas se apliquen en cada caso. En muchos tipos de tareas se puede efectuar
el control sin intervención de seres humanos. Las máquinas-herramientas de
control numérico, los ordenadores de control de procesos y los robots son
dispositivos mecánicos de control de tareas. Se emplean seres humanos en el
proceso si salen más baratos que los ordenadores u otras máquinas
controladoras.

Hoy en día, se dispone de sistemas para los más diversos tipos de tareas, que se
estructuran para satisfacer las exigencias de tales tareas. Hay sistemas de
aprovisionamiento, de fijación de tiempos de fabricación, de control de las
existencias en almacén, de control de la calidad, de salarios, de contabilidad de
costes, de gestión de tesorería y muchos otros. A través de cada uno, fluye la
información detallada que se necesita para la realización de la tarea
correspondiente. En algunos casos no es precisa la intervención humana, el
sistema puede controlar por sí mismo, el cumplimiento de la tarea. Aunque el
control de las tareas es sistemático, el sistema no es necesariamente simple.

Los seres humanos sólo intervienen si el sistema funciona mal a causa de averías
o cuando surge una situación que no se puede atender electrónicamente.

Control de gestión

El control de gestión se define como el conjunto de procedimientos que guían no

sólo el control del resultado, sino también la elección del comportamiento de los
que deben tomar decisiones para que actúen lo más eficientemente posible a fin
de alcanzar los objetivos de la organización a partir de los recursos disponibles.

El correcto funcionamiento de cualquier organización exige que todos sus

componentes se comporten de la manera que sea la más adecuada para el logro
de sus objetivos. Diversos son los elementos que configuran un sistema de
control:

En primer lugar, es fundamental el definir los objetivos de la organización en

función de las características de su entorno y de sus puntos fuertes y débiles, en
segundo lugar, hay que disponer de una estructura organizativa que facilite la
convergencia entre las decisiones que tomen las personas que forman parte de la
empresa y los objetivos de la organización, y, por último, será necesario disponer
de un sistema de información, intuitivo o formalizado, que posibilite la evaluación
de la gestión de cada responsable y permita la corrección de aquellas variables
que interese modificar para mejorar la eficacia de la empresa.

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Control estratégico

El control estratégico supone la adaptación del sistema de control a los

requerimientos de la Dirección Estratégica. Para Schendel y Hofer, el control
estratégico se centra en dos puntos: si la estrategia se está implementando como
se planificó, y si los resultados producidos por la estrategia son los esperados. Los
criterios básicos para responder a estas cuestiones se derivan entonces de la
estrategia y los planes de acción desarrollados para implementar la estrategia, y
del performance que de la estrategia se espera lograr. Si existen desviaciones,
entonces se produce un proceso de feedback que origina el reciclaje del proceso
de management. Esta concepción del control estratégico supone un cambio, en
relación con el concepto clásico de control de gestión, introducir a la estrategia
como un elemento básico que debe ser objeto también de análisis por parte del
órgano de control.

Existen varias definiciones sobre control estratégico entre las que cabe señalar la
dada por Goold155 definiéndolo como que “establece los criterios que definen una
buena actuación estratégica, motiva a los directivos a alcanzar resultados
conforme a los mismos, permite una rápida identificación de las estrategias que se
desvían de la trayectoria prevista y, cuando es necesario desencadena el proceso
de formulación de una nueva estrategia o la determinación de mejores medios
para su implementación”. Otra definición más escueta es la que señalan Roush y
Ball156 considerándolo como el “sistema que permite asegurar la implementación
efectiva de la estrategia y alcanzar los objetivos y resultados que constituyen la
base de su concepción”.

TÉCNICAS PARA EL CONTROL

Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad

Auditoria

Presupuestos

Reportes, informes

Formas

Archivos (memorias de expedientes)

Computarizados

Mecanizados 

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Gráficas y diagramas 

Proceso, procedimientos, Gannt, etc.

Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc. 

Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc. 

Métodos cuantitativos 

Redes

Modelos matemáticos

Investigación de operaciones

Estadística

Cálculos probabilísticas

A continuación describiremos algunas de ellas:

Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la
gerencia pueda formular planes. 
Para diseñar un informe se considera: 
Unidad del tema

Concentración sobre las acepciones

Claridad y concisión

Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales

Equilibrio entre la uniformada y la variedad

Frecuencia de los reportes

Evaluación de la información 

Administración por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una técnica o

sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y
trascendentales.

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La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como
por ejemplo el control presupuestal.

Principios generales de la administración por objetivos: La administración por

objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración,
que consiste en que los jefes superiores discuten en común con los jefes que
dependen inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares
que deben establecerse.

Una de las características fundamentales de la administración por objetivos,

consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y
cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma
vaga, o eran puramente cualitativos.

La administración por objetivos se aplica a los jefes o administradores de todos los

niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportación.

Descripción general del sistema

El requisito básico s que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general.

Ordinariamente deben operar por años.

Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los
términos más exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en
estándares.

Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre

todo en la organización de la empresa.

Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos.

El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas, debidamente

cuantificados, en cada uno de los campos que lo están haciendo también sus
subordinados.

Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando
ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estándares, no habrá problemas.
De lo contrario de deberá estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar
cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.

Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes
subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los
objetivos generales, lo que en realidad constituye una línea de retroalimentación.

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Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada
determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo
que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo
obtener lo señalado.

Con los resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que
algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se
puedan aumentar otras o ampliarlas.

Finalmente la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente

período.

Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el

desarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas
implica, como en la relación que deben aguantar entre sí en cada momento,
cuando todas ellas concurren al mismo fin.

Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre
y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por
su cruce con niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas, días, entre
otros, el momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras
actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse también a veces la persona,
sección, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.

Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances en
materia de técnicas de control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas
de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes
que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término
METRA (Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades).

Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos,

secuencias, relación de actividades, entre otros.

Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió
Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de
Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y
eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de
terminar un proyecto para una fecha determinada.

Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración
de proyectos, por lo que se conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha
introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control
presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo
posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

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La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de
forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand,
buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de
programación. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del
PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Método de la Ruta
Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente
con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente
registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades
implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos
tiempos, para lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima
un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin
de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un
proyecto, para lograr el mínimo costo posible.

La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su

nombre se forma también de las siglas Resource Allocation and Multi Project
Schedulling: Programa de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene
por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser
distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener
una máxima eficiencia. Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y
PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan
los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en
conjunción al programa de actividades. Es posible comparar los costos de
diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos más efectivos, y es
factible, a través del uso de una computadora electrónica, hacer evaluaciones del
progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado según opinión de
la oficina en México de la firma inventora.

Auditorias
El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen
muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los
estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones
gerenciales. Existen dos tipos de auditorías: las externas y las internas.

Auditorías externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación

independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se
revisan los activos y los pasivos, así como también los informes financieros con el
objetivo de verificar si están completos y exactos. La auditoria es realizada por
personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por
contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al
preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a
los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente.
La auditoría externa se efectúa cuando el período de operaciones de la
organización ha concluido y los estados financieros están terminados.

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Auditorías internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su propósito
es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están
debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la
precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros.
Además sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la
organización y el desempeño de los sistemas de control. El alcance de las
auditorias también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la
empresa.

EL PROCESO DE CONTROL

Se dice que los sistemas de control deben diseñarse de acuerdo con situaciones
específicas, pero existe un proceso que por lo general, es aplicable a cualquier
situación. Este proceso es el siguiente:

1) El establecimiento de estándares

El primer paso para desarrollar un buen CONTROL es el establecimiento de

normas.

Una norma es un criterio específico que sirve de guía al desempeño. Así, por
ejemplo, una "flecha" puede tener un diámetro establecido y el maquinista tratará
de mantener ese diámetro durante el maquinado. Las normas, a veces, pueden
ser vistas como objetivos y, dentro de lo posible, deben ser expresadas
cuantitativamente, con objeto de reducir la subjetividad.

Los tipos de normas más utilizados son:

a) Normas de tiempo

Estas normas son las que definen el tiempo que debe durar cierta actividad, ya
sea en la manufactura de un producto, o en la prestación de un servicio. Por
ejemplo, en una industria en la cual se producen artículos de limpieza, las
personas que laboran en ella poseen normas de tiempo las cuales indican las
horas de trabajo de cada uno de ellos.

b) Normas de productividad

Estas normas generalmente se basan en la cantidad de productos o servicios por

producir, durante un periodo determinado de tiempo. Por ejemplo, una empresa
propone producir una cierta cantidad de productos en un determinado tiempo y
para ello se emplean estas normas de productividad.

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c) Normas de costo

Estas normas se basan en el costo o los costos asociados con la producción de un

bien o servicio. Cada empresa propone normas relacionadas con los costos, para
que estos resulten favorables a dicha empresa.

d) Normas de calidad

Estas están basadas en los niveles de perfección deseados en la manufactura de

productos o prestación de servicios. Esta es una norma que algunas empresas
emplean para que sus productos manufacturados o servicios que prestan sean de
mejor calidad.

e) Normas de comportamiento

Estas se basan en el tipo de comportamiento que se desea de los trabajadores del

negocio. Por lo general, es difícil expresar cuantitativamente este tipo de normas.

Vale la pena señalar que, aunque a veces las normas pueden ser muy
específicas, por lo general, es necesario también establecer grados de tolerancia.

Los grados de tolerancia son las especificaciones de la cantidad de desviación o

error que será permitida en cualquier actividad antes de tomar medidas
correctivas.

2) La medición del desempeño

Una vez determinadas las normas, el paso inmediato siguiente es la medición del
desempeño.

Para cada norma hay que determinar cómo habrá de medirse el desempeño y la
frecuencia con que habrá de medirse.

Las formas de medición dependen del tipo de normas que hayan sido
establecidas, pero pueden incluir información tal como: unidades producidas,
pesos recibidos por venta de servicios, cantidad de materiales utilizados, número
de defectos encontrados, cantidad de material desperdiciado, pasos o procesos
llevados a cabo, utilidades, rendimiento sobre la inversión, calidad del producto,
horas, metros, kilos, etcétera.

En ciertos casos, algunos aspectos relevantes de la operación no pueden ser

cuantificados, como en el caso de cordialidad o atención en el servicio, por lo que
habrá que recurrir a mediciones de tipo cualitativo. Para ello, a veces es
recomendable que, para evaluar el desempeño, se acuda al juicio de compañeros

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de trabajo o a opiniones de los clientes para tratar de reducir la subjetividad en la
evaluación.

Por razones como la anterior, la gran mayoría de empresas utilizan combinaciones

de medidas cuantitativas y cualitativas del desempeño.

Una vez seleccionada la forma de medición, hay que determinar la frecuencia de

medición del desempeño.

Por lo general, el periodo de medición varía en proporción directa a la importancia

de la actividad, la rapidez con que puede cambiar, y la dificultad y costo de
rectificación de los problemas, en caso de que alguno ocurra.

3) La comparación del desempeño contra las normas

Esta etapa consiste en cotejar el desempeño real de tu negocio con las normas
establecidas en la primera etapa del proceso.

Por lo general, las comparaciones parten de informes que proveen tanto los
resultados reales como los esperados, de acuerdo con las normas o planes. Tales
informes pueden ser verbales, escritos, o generados automáticamente por
procesos computarizados. De hecho, la cantidad cada vez mayor de
computadoras ha hecho posible obtener más y más rápidas medidas de
desempeño, así como sus comparaciones con normas preestablecidas.

¿Se cumplieron las normas? Reconocer y premiar el desempeño

Cuando el desempeño logra o rebasa las normas establecidas, por lo general, no

se requiere de medidas correctivas. Sin embargo sí hay que considerar el
reconocimiento del desempeño.

El reconocimiento del desempeño puede variar desde un "bien hecho" para una
actividad de rutina, hasta formas más sustanciales de recompensa como bonos,
becas para capacitación o incrementos salariales en caso de logros mayores o
continuos.

¿No se cumplieron las normas? Tomar las medidas correctivas necesarias

Cuando no se logran las normas, hay que evaluar con mucho cuidado las razones
y adoptar las medidas correctivas apropiadas.

Vale la pena señalar que también es conveniente revisar constantemente las

normas así como las formas de medición, ya que tanto unas como otras pueden
verse alteradas por cambios en las condiciones (cambios en los factores externos
o internos), dando como resultado que las comparaciones no sean apropiadas.

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Ajustar las normas, en caso necesario

El control es un proceso dinámico. Por ello, hay que revisar que las normas y las
medidas de desempeño sigan siendo válidas para el futuro.

A veces, las normas y las medidas de desempeño pueden no ser adecuadas, ya

sea porque desde el principio no fueron las apropiadas, o porque las
circunstancias cambiaron.

En otras ocasiones, lograr o rebasar una norma puede representar una

oportunidad o la necesidad de ajustar los planes futuros.

Por último, aun en el caso de haber alcanzado las normas, los cambios en las
condiciones pueden requerir la elevación de las normas para el futuro o, por el
contrario, su reducción, cuando los esfuerzos para su logro consumen demasiados
recursos tanto humanos como materiales.

En resumen, hay que utilizar el proceso de control para dar seguimiento a las
diferentes actividades del negocio, pero procurando siempre revisar y corregir el
proceso para asegurarse de que satisface las necesidades para las cuales fue
originalmente creado.

PUNTOS CRITICOS DE CONTROL

Introducción

El control de puntos críticos es un instrumento importante para evaluar los riesgos

y establecer controles que se orienten hacia medidas preventivas para evitar
resultados inesperados en cada fase del Proceso Administrativo, ya que el Control
es aplicable en todo momento, permite a los Administradores poder estar al tanto
de todos los detalles del funcionamiento de las organizaciones y así poder
establecer las medidas de evaluación para poder medir el desempeño de todas las
áreas funcionales.
Los puntos críticos de control, las normas y los medios de evaluación, aportarán
los factores críticos para la evaluación del desempeño con base en los planes, por
lo tanto las organizaciones deberán medir sus resultados constantemente como
herramienta de mejora continua.

Objetivo General
Determinar la importancia que tiene el establecimiento de Puntos Críticos de
Control, el establecimiento de normas y los métodos de evaluación para la
medición de los planes.

Objetivos Específicos

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  1. Dar a conocer la importancia del establecimiento de los puntos críticos de
control, para el correcto funcionamiento de todas las áreas funcionales de las
organizaciones.

  2. Conocer las normas de puntos críticos de control, las cuales aportarán también
información necesaria para la correcta aplicación del sistema de Análisis de
Peligros y Puntos Críticos de Control (APPCC).

Importancia
Permite a los Administradores aplicar controles y es esencial para prevenir o
eliminar un peligro, a través de un proceso lógico y ordenado, lo cual conlleva; la
realización de las metas planeadas y al logro de objetivos propuestos en la medida
que esto esté bajo control.

Preguntas Para La Selección De Puntos Críticos De Control

La capacidad para seleccionar puntos críticos de control es una de las artes de la

administración, ya que el control fidedigno depende de ellos. A este respecto, los
administradores deben hacerse preguntas como las siguientes:
  1. ¿Qué reflejará mejor las metas de mi departamento?
  2. ¿Cuál será la mejor señal de que estas metas no están cumpliéndose?
  3. ¿Con qué recurso puedo medir mejor las desviaciones críticas?
  4. ¿Qué me indicará quién es responsable de cualquier falla?
  5. ¿Qué normas serán las de menor costo?
  6. ¿Para cuáles normas dispongo de información de bajo costo?”

Para poder establecer los puntos críticos de control, es necesario analizar

previamente los riesgos que existen por lo que esto puede realizarse con un
sistema similar al que se utiliza para garantizar la inocuidad de los alimentos, el
cual se denomina (APPCC Análisis de Peligros de Puntos Críticos de Control). Al
realizar un análisis de peligro, deberán tenerse en cuenta los siguientes factores:
  * La probabilidad de que surjan peligros y la gravedad de sus efectos
perjudiciales para la organización.
  * La evaluación cualitativa y/o cuantitativa de la presencia de peligros.

La aplicación de los principios del sistema de APPCC consta de las siguientes

operaciones que se identifican en una secuencia lógica

  1. Formación de un equipo de APPCC.

Debe contarse con el apoyo de la dirección y del personal en pleno, asegurar que
se disponga de conocimientos y de competencia específicos con un equipo
multidisciplinario.

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  2. Descripción del producto.
Deberá formularse una descripción completa del producto.
  3. Determinación de la aplicación del sistema y del uso al que se destinará.

  4. Elaboración de un diagrama de flujo.

El diagrama de flujo deberá ser elaborado por el equipo de APPCC y cubrir todas
las fases de la operación. Cuando el sistema de APPCC se aplique a una
determinada operación, se tendrán en cuenta sus fases anteriores y posteriores.

  5. Confirmación in situ del diagrama de flujo.

El equipo de APPCC deberá cotejar el diagrama de flujo con la operación de
elaboración en todas sus etapas y momentos, y enmendarlo cuando proceda.

  6. Enumeración de todos los posibles peligros relacionados con cada fase,

ejecución de un análisis de riesgos, y estudio de las medidas para controlar los
peligros identificados.

  7. Determinación de los puntos críticos de control.

La determinación de un punto crítico de control (PCC) en el sistema APPCC se
puede facilitar con la aplicación del árbol de decisiones, en el que se indica un
enfoque de razonamiento lógico y en el cual obligatoriamente tenemos que
realizar las preguntas P1, P2, P3, y P4, según corresponda. El árbol de decisiones
deberá aplicarse de manera flexible, considerando si la operación se refiere al
sacrificio, producción, elaboración, almacenamiento, distribución u otro fin.

  8. Establecimiento de límites críticos para cada punto crítico de control.

Para cada PCC deberán especificarse y validarse límites críticos. Hay que
destacar que un límite crítico estará asociado a un factor medible que cumpla 2
características: la de poder ser vigilado rutinariamente y la de producir un
resultado inmediato para decidir en el curso del proceso cuándo se está a punto
de perder el control. Cuando el límite crítico está basado en datos subjetivos,
como la evaluación sensorial o la inspección visual, tendrán que ilustrarse con
especificaciones claras de ejemplos de lo que se considera inaceptable, utilizando
fotografías, dibujos, etcétera.

  9. Establecimiento de un sistema de vigilancia para cada punto crítico de control.

La vigilancia es la medición u observación programada de un PCC en relación con
sus límites críticos. Con la vigilancia podemos detectar una pérdida de control en
el PCC para poder hacer a tiempo las correcciones que permitan asegurar el
control del proceso con el fin de impedir que se infrinjan los límites críticos.

  10. Establecimiento de medidas correctivas.

Se formularán a cada PCC siempre que existan desviaciones de los límites
críticos. Estas medidas garantizarán que el PCC vuelva a estar controlado. Como
siempre hay posibilidades de perder el control, se presenta la necesidad de incluir

20
en el plan de APPCC acciones tanto para prevenir como para corregir
desviaciones.

  11. Establecimiento de procedimientos de comprobación.

Se utilizarán métodos, procedimientos y ensayos de comprobación y verificación,
incluidos el muestreo aleatorio. La frecuencia de las comprobaciones deberá ser
suficiente como para asegurar que el sistema está funcionando eficazmente.

  12. Establecimiento de un sistema de documentación y registro.

El sistema de registro debe ser eficaz y preciso, así como ajustarse a la naturaleza
y magnitud de la operación en cuestión.
Ejemplos de documentación:
  * Análisis de riesgo.
  * Determinación de los PCC.
  * Determinación de los límites críticos.
Ejemplos de registros:
  * Actividad de vigilancia de los PCC.
  * Desviaciones y medidas correctivas correspondientes.
  * Modificaciones introducidas en el sistema de APPCC.

TIPOS DE NORMAS DE PUNTOS CRÍTICOS

El Establecimiento de normas es: Establecimiento de planes que conllevan
establecer normas, es decir criterios de desempeño o de referencia para la
medición del desempeño real con el esperado.
Los puntos críticos de control, las normas y la evaluación comparativa construyen
factores limitantes de las operaciones o de dar cuenta de si los planes están
dando resultado o no.
El principio de control de puntos críticos sostiene que para ser eficaz hay que
prestar particular atención a los factores críticos para la evaluación del desempeño
con base en los planes. Otro medio de medición es la comparación del
desempeño de la compañía.
      a. NORMAS FISICAS
Medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en el cual se usan
materiales, se emplea fuerza de trabajo, se prestan servicios, se producen bienes.
Puede reflejar cantidades o calidad
      b. NORMAS DE COSTOS
Conceptos que generan egresos de dinero en valores monetarios
      c. NORMAS DE CAPITAL
Es el capital invertido en la empresa y por lo tanto se relacionan
fundamentalmente con el balance general antes que con el estado de pérdidas y
ganancias
      d. NORMAS DE INGRESOS
Hace referencia a la incorporación de dinero en la empresa
      e. NORMAS DE PROGRAMAS
Definir actividades a realizar en forma y tiempo determinado

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      f. NORMAS INTANGIBLES
Son normas no formuladas con medidas físicas ni monetarias. Es necesario
traducirlas a aspectos tangibles para poder evaluarlas
      g. METAS COMO NORMAS
Son los objetivos establecidos
      h. PLANES ESTRATÉGICOS COMO PUNTOS DE CONTROL PARA EL
CONTROL   ESTRATÉGICO
Hace referencia a la interacción de la empresa con el entorno

22
CONCLUSIONES

-Debido a la determinación de puntos críticos de control dentro de un sistema de

análisis de peligros y puntos críticos podemos darnos cuenta que la aplicación de
tomas de decisiones en momentos estratégicos podrían generar ya sea estabilidad
o inestabilidad a una organización.

-Por consiguiente podemos comprender que el control reviste dependiendo del

nivel de la organización en que se desarrolle, así los niveles jerárquicos más altos
estarán preocupados por el control estratégico en tanto los más bajos por el
control operativo.

-Por lo tanto el control de puntos críticos es muy importante dentro una

organización ya que este ayuda a comprender el proceso de recopilación y
evaluación de información sobre los peligros y las condiciones que los originan, y
mediante esto crear normas prácticas para la mejora de una organización.

-El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que
mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De
este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

-El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que
mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De
este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

-La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades

principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores
de los procesos.

-Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse
en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control
concurrente, Control posterior

-El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las

variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que
influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.

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RECOMENDACIONES

-El administrador tiene que tener en cuenta siempre   los puntos críticos del control
de la empresa   para poder verificar si   los planes están funcionando o no.
 Para un adecuado análisis de peligros es necesario tomar en cuenta el árbol de
decisiones   el cual permite llegar con relativa facilidad a determinar los puntos
realmente críticos en el proceso de la determinación de un punto crítico de control
(PCC).

-Tomar en cuenta un sistema de vigilancia para cada punto crítico de control y así
poder detectar una pérdida de control en el PCC para poder hacer   tiempo para  
correcciones que permitan asegurar el control del proceso con el fin de impedir
que se infrinjan los límites críticos.

-Tomar en cuenta los tipos de normas de puntos críticos para la medición del
desempeño real o esperado.

-La mejor manera de llevar un buen control, ya sea dentro de una empresa o
cualquier otra institución, seria tomando en cuenta el proceso presentado en
anteriores paginas, el cual nos ayudara bastante para llevar una mejor
organización entre los integrantes que la conforman.

-Un buen establecimiento de normas también ayuda y es lo más recomendable

para llevar un buen control interno, estas se deben cumplir y respetar por parte de
los integrantes de la institución donde se emplean y esto generara mejores
resultados en cuanto a la organización y las responsabilidades se desarrollaran
mejor.

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BIBLIOGRAFÍA

-DE CASTRO, Emilio. P

GARCÍA DEL JUNCO, Julio

Administración y Dirección
2.001
España: McGraw - Hill Interamericana de España, S.A.

-CHIAVENATTO, Adalberto

Administración: Proceso Administrativo

Tercera Edición
Colombia: Makron Books Do Brasil Editora, LTDA.

-IVANCEVICH, John M

LORENZI, Peter
SKINNER J., Steven
Gestión: Calidad y Competitividad
1997
España: McGraw - Hill Interamericana de España, S.A.

-STONER, James A. F. Stoner;

FREEMAN, Edward R.
Administración
1996
Sexta Edició
México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.

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Los Alcances del Control de Gestión

2002
Director de la especialización de finanzas y Administración Pública.

-ROYERO, Jaim

Modelo de control de gestión para sistemas de investigación universitarios 2002

Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui.

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REFERENCIAS ELECTRONICAS

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml#tecni

http://mexico.smetoolkit.org/

www.wikipedia.com

http://www.mitecnologico.com/Main/PuntosCriticosDelControl

http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040702115818-Puntos.html

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