Treacy, M., Wiersema, F. (1995). La opción del triunfador.

En La disciplina de los líderes del

mercado: no trate de ser mejor en todo... su empresa podría fracasar (pp.29-46)(229p.).
Bogotá : Norma. (C20615)

CAPÍTULO 3

LA OPCIÓN DEL
TRIUNFADOR

Los vendedores de Federal Express ya no llaman a la puerta

de National Parts Depot. La razón es que Airborne Express, la
empresa de mensajería de Seattle cuyo valor asciende a $ 1 500
millones, le arrebató el negocio de_NPD a FedEx con mejor
servicio. También ha desalojado a la competencia en Xerox y
Luxottica, la distribuidora de· monturas para anteojos con sede
en Long Island.
El éxito de Airborne radica en la suma de muchas fortalezas
pequeñas. Pero la razón más importante que le permitió arre·­
batarle los clientes a la competencia fue su decisión de propor­
cionar un valor diferente del de FedEx. Mientras FedEx ha optado
por crear valor para sus clientes a través de la excelencia en
la ejecución, Airborne ha optado por crear valor a través de la
excelencia en atención a los clientes.
La yuxtaposición de FedEx y Airborne ilustra lo que nos llamó
la atención a nosotros durante el estudio de los 80 líderes del
mercado: de la misma manera como los clientes se agrupaban
en tres categorías diferentes, como lo vimos en la introducción,
30 LA DISCIPLINA DE LOS LÍDERES DEL MERCADO

las compamas se agrupaban en "disciplinas de valor" muy

diferentes, no basadas en la industria sino en el tipo de pro­
posición de valor que perseguían: mejor costo total, mejor
producto o mejor solución total. A estas tres disciplinas de valor
- cada una apropiada para cada categoría de cliente - les
asignamos tres nombres claramente diferentes: excelencia ope­
rativa, liderazgo en producto e intimidad con los clientes.
Cuando hablamos de excelencia operativa nos referimos a
proporcionarles a los clientes unos productos o servicios
confiables a precios competitivos, con el menor grado de difi­
cultad o de inconveniencia. Liderazgo en producto significa
proporcionar productos que redefinan continuamente lo último
en su campo. E intimidad con los clientes significa vender una
solución total, no solamente un producto o servicio.
FedEx pertenece a la categoría de la excelencia operativa,
Airborne a la categoría de intimidad con el cliente. Las empresas
como 3M, Nike, Motorola y Sony pertenecen a la categoría de
liderazgo en producto. Estas compañías han asumido sus
posiciones de liderazgo estrechando el foco de su negocio, no
ampliándolo. Consecuentes con las nuevas reglas de la compe­
tencia presentadas en el capítulo anterior, escogieron una
proposición de valor que realza una determinada fortaleza. Junto
con ella desarrollaron un modelo operativo correspondiente, a
fin de proporcionar ese valor. Y se obligaron a adherirse a él
y a mejorar constantemente su combinación de proposición de
valor y modelo operativo, sin caer en la tentación de ampliar
su alcance. Cuando una compañía escoge una de estas disci­
plinas de valor y se dedica a cumplirla, deja de parecerse a sus
competidores.

EL MODELO OPERATIVO

La disciplina de valor escogida les da forma a los plane� y a

las decisiones ulteriores de la compañía, y afecta a toda la
organización, desde la cultura hasta la posición frente al público.
Escoger una disciplina de valor - y, por ende, su modelo
operativo subyacente- equivale a definir la naturaleza misma
de la empresa. Lo que separa el funcionamiento interno de los
LA OPCIÓN DEL TRIUNFADOR 31

líderes del mercado de los que compiten contra ellos es la

sofisticación y la coherencia de sus modelos operativos.
Los modelos operativos se componen de procesos operativos,
estructura de negocios, sistemas gerenciales y cultura, los cuales
están todos sincronizados para crear un determinado valor
superior. En el corazón del modelo operativo no sólo hay un
proceso central sino un conjunto de procesos centrales que
construyen o destruyen la capacidad de una organización para
crear un valor inigualable con utilidades.
Las distintas disciplinas de valor exigen distintos procesos
operativos. Por ejemplo, si a los clientes les encanta la coherencia
y la agilidad para entregar una hamburguesa que vale lo que
cuesta - como es el caso de la excelencia operativa de
McDonald's - más vale cumplir de manera estelar con los
procesos centrales de suministro del producto, servicio ágil al
cliente y manejo de la demanda. Al mismo tiempo, es preciso
ajustar muy bien la estructura para facultar a los empleados
que puedan representar la diferencia al producir valor. Es
necesario diseñar los sistemas de gerencia para que midan y
retribuyan lo que es más importante. Y es preciso cerciorarse
de que el personal conozca a la perfección la definición específica
de éxito de la compañía.
En las otras dos disciplinas, el modelo operativo gira alre­
dedor de otros procesos centrales. Cuando se es líder en pro­
ducto, como-en el caso de Sony o Johnson & Johnson,_es crítico
el dominio del proceso de invención, desarrollo de producto y
explotación del mercado. Si su compañía es de las que tienen
una relación íntima con los clientes - como, por ejemplo, Home
Depot o Cable & Wireless, la empresa de telecomunicaciones -
debe demostrar una aptitud superior en servicios de asesoría
y manejo de las relaciones.
Los modelos operativos de las compañías que sobresalen en
una misma disciplina de valor tienen un parecido asombroso.
Los modelos operativos de Arco y McDonald's, por ejemplo, son
muy semejantes porque ambos tienen como finalidad la exce­
lencia operativa. Asimismo, los sistemas de gerencia, la estruc­
tura de negocios y la cultura de los líderes en producto como
Sony y Johnson & Johnson, son parecidos. Pero las semejanzas
terminan cuando se pasa de una disciplina a otra. Una persona
. 32 LA DISCIPLINA DE LOS LÍDERES DEL MERCADO

que pasa de Arco a Sony podría pensar que está en otro planeta.
Incluso dentro de una misma industria, líderes del mercado
como Wal-Mart y Nordstrom, cuyas disciplinas de valor son
diferentes, son compañías completamente distintas. Además,
hay homogeneidad solamente entre los líderes en la misma
disciplina de valor; las empresas de desempeño mediocre se
parecen bastante a otras empresas igualmente mediocres de su
misma industria.
Veamos cada una de las tres disciplinas de valor.

EXCELENCIA OPERATIVA

Las compañías excelentes desde el punto de vista operativo

proporcionan una combinación de calidad, precio y facilidad de
·compra que ninguna otra empresa de su mercado puede igualar.
No son innovadoras de productos o servicios ni cultivan las
relaciones personales con sus clientes. Su ejecución es extraor­
dinaria y su proposición es garantizar precios bajos y 1 o servicio
sin contratiempos.
Price/Costco, la cadena de almacenes de venta rápida de
Kirkland, Washington, no tiene un surtido especialmente grande
de mercancía- solamente 3 500 artículos en comparación con
los 50 000 o más que se encuentran en los almacenes de la
competencia. Como cliente, uno no pierde mucho tiempo pen­
sando cuál marca de café o de electrodoméstico comprar. Price 1
Costeo le ahorra al cliente la molestia al escoger por él. La
mentalidad al estilo de Consumer Reports se traduce en una
evaluación rigurosa de las principales marcas y la compra
inteligente de la marca que representa el mayor valor en cada
categoría. Para agregar emoción a la experiencia de comprar-
es decir, para atraer a los clientes una y otra vez- constan­
temente se incluyen nuevos artículos en el surtido para crear
expectativas y una atmósfera del "valor de la semana", a la vez
que de la panadería emana constantemente el aroma delicioso
del pan y los pastP.)P.s recién horneados.
Entre bastidores, el modelo operativo de Price/Costco le
permite comprar grandes cantidades y negociar mejores precios
para trasladar ese beneficio a sus clientes. Además, tiene so-
LA OPCIÓN DEL TRIUNFADOR 33

lamente los artículos que se venden bien. Con el sistema de

información de la compañía lleva un registro del movimiento de
los productos, ¡y qué movimiento! Estos datos sirven de base
para las decisiones de inventario encaminadas a optimizar la
utilización del espacio. El sitio rebosa de actividad. Funciona
como una máquina bien aceitada, y a los clientes les encanta.
Dell Computer es otro maestro de la excelencia operativa.
Dell les ha demostrado a los compradores de computadores
personales que no necesitan sacrificar la calidad ni lo más
avanzado de la tecnología al comprar computadores con facilidad
y a bajo costo. A mediados de los años 80, mientras Compaq
se concentraba en fabricar sus computadores personales a
menor costo y con mayor rapidez que IBM, Michael Dell, un
estudiante universitario, vio la posibilidad de ganarles a ambos
concentrándose no en el producto sino en el sistema de entrega
de éste. Desde su dormitorio en Austin, Texas, Dell apareció en
escena con un modelo operativo radicalmente diferente y mucho
más eficiente para poner en práctica la excelencia operativa.
Dell se dio cuenta de que podría mejorar la venta de com­
putadores personales por medio de un modelo en el cual los
distribuidores desaparecieran totalmente del proceso de distri­
bución. Vendiéndoles directamente a los clientes, fabricando por
pedido en lugar de tener inventario, integrando su logística con
la de los proveedores, y creando una cultura disciplinada de muy
bajo costo, Dell ha podido vender a mejor precio que Compaq
y otros fabricantes y, al mismo tiempo, ofrecer productos y
servicios de alta calidad.
Otro ejemplo de excelencia operativa, aunque menos cono­
cido, es el negocio de ..productos blancos" de GE, que produce
electrodomésticos. Se ha concentrado en excelencia operativa
en el abastecimiento del amplio mercado de los pequeños co­
merciantes independientes.
A fines de los años 80, GE Appliances decidió transformarse
en un proveedor ágil y de bajo costo para sus distribuidores.
Diseñó el programa denominado Direct Connect a fin de lograr
su objetivo. Para convertir en realidad el programa tuvo que
reestructurar varios de los procesos operativos, rediseñar sus
sistemas de información, reconfigurar sus sistemas administra­
tivos y crearles una nueva mentalidad a los empleados. Como
34 LA DISCIPLINA DE LOS LÍDERES DEL MERCADO

resultado, la compañía ha reducido el costo neto de los aparatos

para los distribuidores y ha simplificado las transacciones
comerciales.
Históricamente, la industria de los electrodomésticos ha
respaldado la teoría de que un distribuidor cargado de producto
es un distribuidor leal. El argumento era que si la bodega de
un distribuidor estaba llena del producto del fabricante, el
distribuidor estaría comprometido con la línea de productos de
esa compañía sencillamente por falta de espacio para tener
productos de otra empresa. Los fabricantes desarrollaban sus
programas y sus precios alrededor de la noción de que los
distribuidores obtenían el mejor precio cuando compraban una
carga completa de aparatos y ofrecían el mejor plan de distri­
bución del producto en el almacén.
Pero los cambios en la venta minorista llevaron a GE a
cuestionar ese supuesto. Por una parte, el concepto del distri­
buidor cargado era costoso para los comerciantes independien­
tes cuya existencia estaba amenazada por la influencia creciente
de las cadenas como Circuit City que vendían muchas marcas
a bajo precio. Los almacenes independientes escasamente po­
dían igualar las grandes existencias de las cadenas. Además,
éstas podían presionar a los fabricantes para obtener rebajas
de precios, lo cual hacía reducir los márgenes de los producto­
res.
Al darse cuenta de que debía suministrar productos de alta
calidad a precios competitivos y sin contratiempos, General
Electric abandonó el concepto del distribuidor cargado y
reinventó su modelo operativo - la manera de hacer, vender
y distribuir sus electrodomésticos. Con el nuevo sistema Direct
Connect, los minoristas ya no necesitan mantener inventarios
de los principales aparatos. Funcionan sobre la base del "in­
ventario virtual" de General Electric, un sistema computado­
rizado de logística que les permite a los almacenes operar como
si tuvieran cientos de series y neveras en la bodega cuando en
realidad no tienen nada.
El programa Direct Connect funciona a través de un paquete
de computador que les brinda a los minoristas acceso instan­
táneo al sistema de procesamiento de pedidos en línea de GE,
el cual funciona durante las 24 horas del día. Pueden utilizar
LA OPCIÓN DEL TRIUNFADOR 35

el sistema para verificar la disponibilidad de los modelos y para

hacer pedidos que deben despacharse al día siguiente. Los
distribuidores obtienen el mejor precio de GE, independiente­
mente del tamaño del pedido. Los distribuidores que han ad­
quirido el paquete para enlazarse con Direct Connect también
reciben, entre otros beneficios, prioridad sobre otros distribui­
dores en cuanto a la programación de los despachos, además
de financiación para el consumidor a través de GE Credit,
sistema en el cual los primeros 90 días no causan intereses.
A ca_mbio de esto, los distribuidores de Direct Connect se com­
prometen a varias cosas: Vender nueve categorías principales
de productos de GE, teniendo existencias únicamente de los
productos pequeños, como hornos de microondas y acondicio­
nadores de aire; asegurarse de que los productos de GE generen
el 50% de las ventas y abrir sus libros para revisión; y pagarle
a GE por medio de transferencia electrónica de fondos el día
25 del mes siguiente a la compra.
Con el sistema Direct Connect, los distribuidores han tenido
que sacrificar cierto margen de tiempo en las cuentas por pagar,
la comodidad de tener su propio inventario en bodega, y cierto
grado de independencia frente al proveedor. A cambio · de eso,
obtienen el mejor precio de GE y se evitan el lío y el costo de
mantener inventario y de organizar despachos que llenen todo
un camión. Como resultado, sus márgenes de utilidad sobre los
productos de GE se han incrementado notablemente.
La verdad es que el inventario virtual funciona mejor que
el real, tanto para los distribuidores como para los clientes. "En
lugar de decirle a un cliente que tengo dos unidades listas para
despachar", manifiesta un distribuidor, "puedo decir que tengo
2 500 en la bodega. También puedo informar al cliente acerca
de la fecha programada de producción y despacho de un de­
terminado modelo. Si la programación no le conviene al cliente,
a través del terminal de GE puedo identificar otros modelos
disponibles y comparar sus características con las de las uni­
dades de la competencia".
Entre tanto, GE obtiene la mitad de las ventas del distri­
buidor y ahorra cerca del 12% en costos de distribución y
marketh�g. Y puesto que los distribuidores se atienden a sí
mismos a través de la red, GE se ahorra el tiempo y el trabajo
36 LA DISCIPLINA DE LOS LÍDERES DEL MERCADO

de anotar los pedidos y responder a las consultas; en realidad,

el sistema Direct Connect es el proceso de ingreso de pedidos.
Pero más importante todavía es el hecho de que GE ha obtenido
de sus distribuidores un bien muy valioso: información sobre
el movimiento real de sus productos. La mayoría de los fabri­
cantes de electrodomésticos han sido incapaces de hacer un
seguimiento exacto de las ventas a los consumidores porque
no tienen manera de saber si los pedidos de los distribui­
dores representan solicitudes para aumentar el inventario o
compras reales de los clientes. Con Direct Connect, GE sabe
que los pedidos de los distribuidores son ventas reales a los
clientes.
GE enlaza su sistema de procesamiento de pedidos con otros
sistemas relacionados con la proyección de la demanda y con
los planes de producción y distribución. En la actualidad, la
compañía realmente fabrica en respuesta a la demanda de los
clientes y no basándose en el inventario. Ha reducido y sim­
plificado un sistema complejo de almacenamiento y distribución
a diez bodegas estratégicamente situadas que pueden entregarle
electrodomésticos al 90% del país en un lapso de 24 horas.
Las empresas como Price/Costco, Dell Computer y GE
Appliances, que han concentrado sus esfuerzos en una estra­
tegia de excelencia operativa, han desarrollado un modelo
operativo basado en cuatro características claras:

• Procesos integrales de suministro del producto y servicio

básico optimizados y perfeccionados para minimizar los costos

y los tropiezos.
• Operaciones estandarizadas y simplificadas, las cuales se

controlan estrechamente y se planifican en forma centralizada,

dejando pocas decisiones a la discreción de los empleados de
rango inferior.
• Sistemas de gerencia encaminados a generar transaccio­

nes integradas, confiables y ágiles, y a garantizar el cumplimien­

to de las normas.
• Una cultura que aborrece el desperdicio y premia la efi­

ciencia.
LA OPCIÓN DEL TRIUNFADOR 37

LIDERAZGO EN PRODUCTO

Una compañía cuyo propósito es ser líder en producto explora

continuamente el terreno de lo desconocido, lo que nunca se ha
ensayado, o lo muy deseable. Quienes practican esta disciplina
se dedican a ofrecerles a sus clientes productos y servicios que
van más allá de las fronteras existentes. La proposición del
líder en producto es darles a sus clientes el mejor producto,
y punto.
Los líderes en producto se esfuerzan incansablemente por
ofrecerles a sus mercados los productos de vanguardia o nuevas
aplicaciones útiles para los productos y servicios existentes. Para
lograr su objetivo deben plantearse tres desafíos. Ante todo,
deben ser creativos. Más que cualquier otra cosa, ser creativo
significa reconocer y adoptar cualquier clase de idea, bien venga
de la compañía misma, o bien de afuera. En segundo lugar, estas
compañías innovadoras deben comercializar sus ideas rápida­
mente. Para ello, todos los procesos de negocios y de gerencia
están diseñados para operar a gran velocidad. En tercer lugar,
y lo que es más importante, los líderes en producto deben buscar
incesantemente nuevas maneras de dejar atrás su último pro­
ducto o servicio. Si su tecnología ha de quedar obsoleta, prefieren
volverla obsoleta ellos mismos. Los líderes en producto no se
detienen a gozar de sus triunfos; están demasiado ocupados
superándose a sí mismos.
Johnson & Johnson enfrenta esos tres desafíos. Genera ideas
nuevas y las desarrolla con rapidez para luego buscar la manera
de mejorarlas. En 1983, el presidente de Vistakon, Inc. , de J&J,
fabricante de lentes de contacto especiales, supo que un
oftalmólogo de Copenhague había concebido una manera de
fabricar lentes de contacto desechables a bajo costo. En ese
momento, Vistakon generaba solamente $20 millones en ventas
anuales, principalmente derivadas de un solo producto, un lente
de contacto para personas con astigmatismo.
El presidente de Vistakon se enteró del asunto por medio
de un empleado de J&J que trabajaba para Janssen Pharma­
ceutica, una subsidiaria danesa de productos farmacéuticos,
quien lo llamó para darle la noticia de esa innovación. En lugar
38 LA DISCIPLINA DE LOS LÍDERES DEL MERCADO

de desechar la actividad del oftalmólogo como simple mecánica

de aficionado, estos dos ejecutivos se apresuraron a comprar
los derechos sobre la . tecnología, organizaron un grupo de
gerencia para que supervisara su desarrollo, y construyeron
unas instalaciones ultramodernas en la Florida para fabricar los
lentes de contacto desechables con el nombre de Acuvue.
En el verano de 1987, Acuvue estaba listo para la prueba
de mercado. En menos de un año, Vistakon había lanzado el
producto en todo el territorio de los Estados Unidos con una
campaña publicitaria de alta visibilidad. Vistakon -y su casa
matriz, J&J - estaban dispuestas a sufragar los altos costos
de fabricación y de inventario antes de vender el primer lente.
La producción de alta velocidad de Vistakon significó para la
compañía una ventaja de seis meses sobre sus futuros rivales
como Bausch & Lomb y Ciba-Geigy. Tomados por sorpresa, los
competidores nunca pudieron acortar distancias. Vistakon tam­
bién aprovechó las ventajas de la descentralización- autonomía
administrativa, rapidez y flexibilidad -sin tener que sacrificar
recursos financieros y de otro tipo, que sólo una corporación
gigante podría proporcionar.
En 199 1, las ventas. de Vistakon alcanzaron la cifra de $225
millones en el mundo entero, y su participación en el mercado
de lentes de contacto en los Estados Unidos llegó al 25%. Parte
del éxito se debió a que la mayoría de los esfuerzos de marketing
se enfocaron sobre los profesionales de la salud visual para
explicarles cómo se beneficiarían al formular los nuevos lentes.
En otras palabras, Vistakon no se limitó a comercializar para
los consumidores. Sabía que no basta con crear un nuevo
producto; ·es necesario, además, encontrar una nueva manera
de comercializarlo.
J&J, como otros líderes en producto, se esfuerza por desa­
rrollar receptividad a las nuevas ideas. Continúa investigando
nuevos materiales para prolongar el período de utilización de
los lentes, e incluso algunas tecnologías que acaben por volverlos
obsoletos. Los líderes en producto crean y mantienen una
atmósfera que induce a los empleados a traer ideas a la compañía
y, lo que es igualmente importante, escuchan y ponderan esas
ideas, por extrañas que parezcan. En donde otros ven tropiezos
para sus planes de marketing o amenazas para sus líneas de
LA OPCIÓN DEL TRIUNFADOR 39

producto, las compañías dedicadas al liderazgo en producto ven

oportunidades que se apresuran a aprovechar.
Los líderes en producto evitan la burocracia a toda costa
porque ésta frena la comercialización de sus ideas. Los gerentes
toman las decisiones con rapidez porque en una compañía donde
el liderazgo está en el producto, muchas veces es mejor tomar
una decisión errónea y corregirla que no tomarla o tardar
demasiado. Por eso estas compañías están dispuestas a decidir
hoy y poner en práctica mañana. Además, buscan continuamen­
te nuevas formas - como la ingeniería concurrente - para
acortar los ciclos. Las compañías japonesas, por ejemplo, han
tenido éxito en la innovación automotriz porque utilizan procesos
concurrentes de desarrollo para reducir el tiempo de llegada al
mercado. No tienen que apuntar mejor que sus competidores
para tener más aciertos sobre el blanco porque pueden disparar
más veces desde una distancia menor.
Las compañías que sobresalen en liderazgo del producto no
hacen planes para enfrentar acontecimientos que quizás nunca
sucedan, ni dedican mucho tiempo a hacer análisis detallados.
Su fortaleza radica en reaccionar a medida que se presentan
las situaciones. Reaccionar con prontitud es una ventaja cuando
se está frente a lo desconocido. Los gerentes de Vistakon, por
ejemplo, no perdieron tiempo en ordenar los cambios del pro­
grama de marketing de Acuvue cuando las primeras pruebas
de mercado demostraron un éxito inferior al esperado. También
respondieron rápidamente cuando los competidores cuestio­
naron la seguridad de los lentes Acuvue. A través de Federal
Express, distribuyeron la información para rebatir las acusa­
ciones de cerca de 17 000 profesionales de la visión. La pronta
respuesta de Vistakon produjo buena voluntad en el mer­
cado.
Los líderes en producto tienen el interés creado de proteger
el ambiente empresarial que ellos mismos han desarrollado. A
ese efecto reclutan, contratan y capacitan empleados, formán­
dolos en su propio molde. Cuando Vistakon necesita contratar
nuevos vendedores, por ejemplo, los gerentes no buscan per­
sonas con experiencia en lentes de contacto; buscan personas
que encajen en la cultura de J&J. Eso significa que lo primero
que preguntan no tiene relación con la experiencia del candidato.
40 LA DISCIPLINA DE LOS LÍDERES DEL MERCADO

Preguntan cosas como "¿Podría usted trabajar cooperativamente

en equipo?" y "¿Cuán abierto es usted a la crítica?"
Los líderes en producto compiten intensamente contra sí
mismos. Cruzan permanentemente la última frontera y exploran
nuevos territorios. Deben ser diestros en volver obsoletos los
productos y los servicios que han creado porque saben que si
no desarrollan un sucesor, otra empresa lo hará. J&J y otros
innovadores están dispuestos a adoptar la visión a largo plazo
en lo que a rentabilidad se refiere, porque saben que es menos
importante para el futuro de la compañía extraer todo el po­
tencial económico de un producto o servicio existente que
mantener el impulso y el liderazgo del producto. A estas com­
pañías nunca las ciega el éxito.
No es de extrañar que el modelo operativo de un líder en
producto sea muy distinto del de la compañía que sobresale en
la parte de operaciones. Entre las características principales
están las siguientes:

• Atención a los procesos centrales de invención, desarrollo

del producto y explotación del mercado.

• Una estructura empresarial bastante flexible, ad hoc,
cambiante, que le permite a la compañía acomodarse a las
iniciativas y a los cambios de dirección característicos del trabajo
en terrenos desconocidos.
• Unos sistemas gerenciales orientados hacia los resultados,

que evalúan y premian los éxitos de los nuevos productos y no

castigan la experimentación necesaria para llegar allá.
• Una cultura que estimula la creatividad, la imaginación

individual, el pensamiento que se sale de los parámetros y una

mente impulsada por el deseo de forjar el futuro.

INTIMIDAD CON LOS CLIENTES

Una compañía que ofrece valor en forma de intimidad con el

cliente tiene con éste una relación de vecinos. La compañía que
tiene intimidad con sus clientes no proporciona lo que el mercado
desea sino lo que un cliente determinado necesita. Esa compañía
se dedica a conocer a las personas con las cuales hace negocios
LA OPCIÓN DEL TRIUNFADOR 41

y a averiguar qué clase de productos y servicios necesitan. Está

adaptando continuamente sus productos y servicios, y lo hace
a un precio razonable. Su proposición es: "Nos ocupamos de
usted y de todas sus necesidades", o "Le conseguimos a usted
la mejor solución total". El bien más preciado de esa empresa
es, obviamente, la lealtad de sus clientes.
Las compañías que tienen intimidad con los clientes no
buscan transacciones; cultivan relaciones. No necesitan publi­
cidad costosa ni promoción para hacer que un cliente regrese.
Dominan el arte de darles a los clientes más de lo que esperan.
Al mejorar constantemente sus ofertas, esas compañías se
anticipan siempre a las expectativas cada vez más altas de sus
clientes- expectativas que, dicho sea de paso, ellas mismas
han creado. Home Depot es un buen ejemplo de una compañía
que sobresale por su capacidad para construir relaciones que
le generan repetidas ventas a una base leal de clientes.
Sin embargo, quizás fue IBM, en los años 60 y 70, la que
llegó al punto más alto de intimidad con el cliente. Los clientes
nunca iban a IBM buscando lo último en producto. De hecho,
la respuesta indefectible para quienes pedían lo último en tec­
nología era: "Espere 18 meses y también nosotros la tendremos".
No era que IBM no invirtiera en innovación, pero sabía que
innovar productos no era la proposición central de valor para
unir a los clientes con la compañía. Tampoco el mejor precio
era parte de su proposición. Eso se lo dejaba a los fabricantes
de computadores compatibles como Amdahl.
Por tanto, si IBM no era sinónimo de mejor precio o mejor
tecnología para sus clientes, ¿qué era? IBM era un consuelo,
un amigo. El personal de IBM conocía a los directores de sis­
temas, sabía cuáles eran sus problemas, sabía cómo ayudarlos
a solucionar esos problemas y hacerlos quedar bien con el jefe.
IBM los asesoraba en la parte de planificación de las aplicaciones
y la arquitectura de. la tecnología. Les ayudaba a pelear por
presupuestos y a hacer que los jefes apreciaran la tecnología
a través de los programas de educación para ejecutivos. La
proposición central de valor de IBM era proporcionar una so­
lución total, manteniendo una relación íntima con el cliente.
Las compañías que tienen intimidad con sus clientes piensan
en el valor que éstos representan durante toda la vida, y no
42 LA DISCIPLINA DE LOS LÍDERES DEL MERCADO

solamente en las utilidades o las pérdidas de unas cuantas

transacciones. Sus empleados se cercioran de que cada cliente
reciba exactamente lo que desea. Son compañías que han di­
señado modelos operativos que les permiten producir y sumi­
nistrarles un grado más amplio y profundo de apoyo a sus
clientes. Adaptan la mezcla de servicios y hacen el producto a
la medida, aunque eso signifique servir de agente para conseguir
los productos o los servicios de terceros o proporcionarlos
conjuntamente con otras empresas.
Cable & Wireless Communications, con sede en Vienna,
Virginia, ha trabajado durante años para crear una relación
íntima con sus clientes. Tiene la compañía más grande en el
campo de las comunicaciones de larga distancia para clientes
empresariales. La compañía atribuye el crecimiento anual del
20% en el número de minutos de larga distancia a su esfuerzo
constante por atender a los clientes mejor que sus grandes
competidores como MCI.
Los ejecutivos de Cable & Wireless supieron hace mucho que
su operación de larga distancia no podría competir en precio
con los tres grandes: AT&T, MCI y Sprint. Por tanto, buscaron
la manera de diferenciarse ofreciendo el mejor apoyo permanente
de su industria, junto con el servicio de consulta directa de
ventas, el cual les brinda a los vendedores un conocimiento
íntimo de aquellas cosas de las cuales depende el éxito de sus
clientes. El resultado es que Cable & Wireless ha dejado de ser
un servicio básico común de larga distancia para convertirse en
un teleadministrador sofisticado, un socio de sus clientes.
¿Necesita el cliente el servicio 800 para encaminar y bloquear
llamadas, o para capturar datos? Cable & Wireless proporciona
los conocimientos y los sistemas de información requeridos para
satisfacer esa necesidad. "El producto se concibe en la oficina
del cliente", dice Gabriel Battista, presidente y director de
operaciones.
Cable & Wireless le atribuye su éxito al hecho de escoger
los clientes específicos a los cuales puede servir mejor -
empresas pequeñas y medianas con facturaciones mensuales
entre $500 y $ 15 000. En esas empresas pequeñas, los 500
vendedores de Cable & Wireless en los Estados Umdos pueden,
desde 36 oficinas regionales, hacer las veces de gerentes de
LA OPCIÓN DEL TRIUNFADOR 43

telecomunicaciones. Las empresas cuyo tamaño no les permite

tener sus propios expertos en telecomunicaciones valoran la
asesoría y los conocimientos que les proporciona el personal de
Cable & Wireless.
Después, Cable & Wireless segmenta en sentido vertical ese
mercado de empresas pequeñas y medianas. Al definir con más
nitidez sus segmentos, la compañía puede ser atractiva para
clientes específicos por prestar servicios especializados que
ninguna otra compañía puede comenzar a ofrecerles. Uno de
esos segmentos es el de los abogados. Cable & Wireless está
desarrollando características y funciones enormemente atrac­
tivas para los abogados, como formas de identificar y segmentar
la facturación correspondiente a clientes específicos. "Deseamos
vender productos que le vengan a la industria del derecho como
anillo al dedo", dice Battista.
El siguiente paso de Cable & Wireless es adaptar sus ser­
vicios a cada cliente. Si eso implica algo tan simple como
imprimir sus facturas por las dos caras del papel, Cable &
Wireless lo hace. La compañía desea que sus clientes sientan
que están recibiendo apoyo no solamente de la fuerza de ventas
sino también de toda la compañía.
Cable & Wireless capacita y faculta a todos los empleados
que trabajan en contacto con los clientes para que puedan tomar
las decisiones más complejas. Anteriormente, las decisiones de
precio eran del dominio exclusivo de los expertos de la corpo­
ración. Eso ha cambiado. Cada uno de los 50 gerentes locales
tiene sus propias reservas de fondos para estructurar sus pre­
cios. Lo mismo sucede con el dinero para promociones, publi­
cidad y ferias comerciales. El centro corporativo no fija el pre­
supuesto ni expide edictos. Los gerentes locales asignan el dinero
de acuerdo con su criterio. Los gerentes locales elaboran el
presupuesto y lo envían hacia arriba a la cima de la corporación.
¿Acaso tanta autoridad les hace perder la cabeza a los
gerentes de Cable & Wireless? Es algo que puede suceder,
reconocen los ejecutivos; pero creen que cualquier problema
ocasional que pueda presentarse vale la pena. Los ejecutivos les
hacen el seguimiento a todas las decisiones y las prácticas para
detectar las equivocaciones y, al mismo tiempo, ayudarles a los
gerentes de línea a aprender de ellas.·
44 LA DISCIPLINA DE LOS LÍDERES DEL MERCADO

Todas estas prácticas contribuyen a que los empleados de

Cable & Wireless construyan relaciones muy estrechas con los
clientes. Como resultado, la tasa de conservación de clientes es
muy alta: la empresa pierde solamente el 2% de los minutos
de larga distancia facturados mensualmente, en comparación
con el nivel de la industria, que oscila entre el 3 y el 5%.
Desde luego, sólo gracias a la elevada tasa de conservación
la compañía puede financiar su alto nivel de apoyo. El ciento
por ciento de la fuerza de ventas se dedica a dos objetivos: a
prestarles asistencia permanente a los clientes y a conseguir
nuevos clientes. Para las cuentas grandes, la compañía asigna
además representantes de apoyo estratégico, a quienes el cliente
puede recurrir en cualquier momento de dificultad. Cable &
Wireless tiene también lo que denomina "el día de conservación",
durante el cual los vendedores se sientan con las cuentas
grandes para repasar todos los aspectos del servicio.
La compañía ofrece una gran recompensa para mantener a
su gente concentrada en conservar a los clientes - premia a
los vendedores basándose en el tiempo que un cliente permanece
con la compañía. Además, a diferencia de los competidores que
remuneran a los vendedores de acuerdo con el número de
cuentas obtenidas y el dinero facturado, Cable & Wireless
remunera a su gente sobre la base del número de minutos
facturados. Así, los vendedores no dudan en sugerirles a los clientes
que se cambien a servicios más apropiados para ellos, aunque
esos servicios representen menos dinero para la empresa. Una
vez más, esto se traduce en clientes más contentos y leales.
Para responder con rapidez a los clientes, la compañía
mantiene una moderna capacidad en sistemas de cómputo para
adaptar servicios tales como facturación y para diseñar y en­
samblar sus propias centrales. La compañía también opera un
sistema integrado de información, de modo que tocando unas
cuantas teclas, cualquier persona puede poner en la pantalla
toda la información pertinente sobre un cliente, desde los pedidos
hasta la facturación. Cable & Wireless ha realizado grandes
esfuerzos durante los últimos años para reestructurar sus
procesos con objeto de asegurar una intimidad con sus clientes
superior a la que cualquier otro competidor les pueda ofrecer.
"Fundamentalmente", dice Battista, "nuestra capacidad compe-
LA OPCIÓN DEL TRIUNFADOR 45

titiva está en darnos cuenta de las necesidades de los clientes

y poder adaptar nuestros productos y servicios para satisfacer
esas necesidades con exactitud y de manera única, a fin de
ayudarles a reducir sus gastos de operación, aumentar su
posición competitiva o incrementar su productividad".
Nuevamente, el modelo operativo de las compañías que
tienen intimidad con sus clientes es muy distinto del de las
empresas que persiguen otras disciplinas. Su características son
las siguientes:

• Obsesión por los procesos centrales para desarrollo de

soluciones (es decir, ayudar al cliente a comprender exactamente

lo que necesita), gestión de los resultados (es decir, cerciorarse
de que la solución se ejecute correctamente) y manejo de las
relaciones.
• Una estructura comercial en la cual delegan en los emplea­

dos que están cerca del cliente la facultad de tomar decisiones.

• Sistemas de gerencia encaminados a crear resultados para

los clientes cuidadosamente seleccionados y cultivados.

• Una cultura orientada hacia soluciones específicas- no
generales -y que prospere gracias a unas relaciones profundas
y duraderas con los clientes.

¿PoR QUÉ ESCOGER?

Escoger una disciplina de valor es un acontecimiento d��isivo

porque compromete a la compañía con un solo camino hacia la
grandeza, y además la destina deliberadamente a optar por un

papel secundario en las otras disciplinas. La razón es que en

cada disciplina es necesario poner énfasis en procesos distintos,
crear estructuras empresariales distintas y armar los sistemas
de gerencia en una forma distinta. Por ejemplo, con respecto
a la estructura empresarial, el líder en producto se beneficia de
una estructura ad hoc y flexible para promover la invención y
facilitar la reasignación rápida de los recursos cuando es nece­
sario. En cambio las compañías que sobresalen en el aspecto
operativo se benefician más de una organización centralizada,
en la cual el cerebro de la empresa está en un sitio central, donde
46 LA DISCIPLINA DE LOS LÍDERES DEL MERCADO

se perfeccionan los procedimientos estandarizados de operación

y se toman las decisiones sobre la compra y el uso intensivo
de los activos de capital. La estructura organizacional natural
para las compañías que tienen intimidad con los clientes es la
que les permite sacar de las fronteras de la organización la
responsabilidad decisoria y acercarla más a los clientes.
A pesar de que es necesaria la especialización de los líderes
del mercado, con frecuencia encontramos gerentes que no
compran la idea de estrechar el foco de sus operaciones: "Lo.
que ustedes dicen acerca de la necesidad de escoger no se aplica
a nosotros", dicen. · "Somos buenos en las tres disciplinas".
Sin embargo, al examinar las empresas de esos gerentes,
vemos que son compañías que no sobresalen, y se limitan a ser
mediocres o apenas regulares en las tres disciplinas. Desde
luego, como las cosas son más duras en sus mercados, han
tenido que mejorar sus estructuras de precios y tomar más
consciencia de los clientes. Han agregado productos y han
ampliado sus líneas a través de los años. Se han mantenido a
la par a fin de no salir del juego. Lo que no han hecho es crear
un avance significativo en una dimensión a f'm de lograr altas
marcas de desempeño. No han dejado atrás la idoneidad ope­
rativa para llegar a la excelencia. A estos gerentes les decimos
que si desean jugar un juego mediocre, bien pueden trabajar
superficialmente en las tres áreas, pero no aspirar por ningún
motivo a ser líderes en sus mercados.
Por tanto, elegir una sola disciplina es optar por el triunfo.
No elegirla significa terminar en medio del caos. Significa
tener modelos híbridos de operación que no están ni aquí ni
allá y, por tanto, provocan confusión, tensión y desperdicio de
energía. Significa navegar en un barco sin timón, sin una manera
clara de resolver los conflictos o fijar prioridades. No elegirla
significa abonar el terreno para terminar sobrepasado por otro
jugador que esté comprometido con un valor insuperable y tenga
toda la atención puesta en su realización. No elegirla es dejar
que las circunstancias controlen el destino de uno. No elegirla
significa crear una complejidad gerencial que conduce a hacer
negocios con uno mismo, y no con los clientes. Y ésa es exac­
tamente la fórmula para quedar a la deriva en el nuevo mundo
de la competencia.