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12 DE ENERO, 1993
MELVYN A. J. MENEZES
«En nuestras dos áreas de negocio, la satisfacción del cliente es la clave de nuestro éxito.»
«En Xerox hemos emprendido una cruzada para ser líderes de este sector en todos los aspectos de satisfacción al
cliente. Y estamos progresando bien. Hemos mejorado el grado de satisfacción de los clientes en un 35%. Dataquest
clasifica nuestros productos como el número uno en cinco de los seis segmentos de mercado. Datapro ha designado
a nuestra copiadora 1090 como la “mejor del mundo”.»
Xerox inició un ambicioso programa a principios de los años ochenta para recuperar su erosionado
liderazgo dentro del sector de las copiadoras, industria que se creó virtualmente con la introducción de
su modelo 914 en el año 1959. En la década de los setenta, los clientes de Xerox se sentían insatisfechos
con la calidad y el servicio de la empresa, que perdió una significativa participación de mercado frente a
otros competidores nacionales y japoneses.
El caso de LACC número 502-S28 es la versión en español del caso HBS número 9-591-055. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
502-S28 Xerox Corporation: programa de satisfacción del cliente
En julio de 1990, el presidente Paul Allaire, y Wayland Hicks, vicepresidente ejecutivo y director de
mercadeo y operaciones de clientes de Xerox, decidieron dedicar una parte del poco tiempo que les
dejaban libres sus numerosas actividades para revisar el progreso en la satisfacción del cliente. Se
preguntaban si era necesario introducir cambios o nuevos programas.
El sector de copiadoras
El mercado mundial de copiadoras era maduro y muy competitivo. En Estados Unidos, las ventas de
copiadoras (ventas y alquileres) habían aumentado en un reducido porcentaje del 2,9% TCAC (tasa de
crecimiento anual compuesta) entre 1984 y 1989; los servicios y suministros eran una fuente de ingresos
de rápido crecimiento dentro del sector (véase la Tabla A).
Tabla A Ingresos estimados del sector de copiadoras en Estados Unidos, (en miles de millones de
dólares)
Xerox clasificaba el sector de las copiadoras en tres mercados distintos en cuanto al producto:
Mercado de bajo volumen Las copiadoras de este mercado estaban diseñadas para hacer menos de
5.000 copias al mes, con un costo inferior a 4.000 dólares. A lo largo del tiempo, estas máquinas se
habían ido haciendo más fiables y los usuarios efectuaban cada vez más su propio mantenimiento. Este
mercado experimentó un crecimiento explosivo a finales de los años setenta, y fue el mercado de
crecimiento más rápido hasta finales de los años ochenta. En 1990, este crecimiento se estabilizó. Debido
a la fuerte competencia, los precios de las copiadoras y los márgenes disminuyeron fuertemente en la
mayor parte de los mercados a lo largo de los años ochenta, pero, en especial, en este mercado de bajo
volumen. Las marcas más importantes eran Canon, Sharp, Xerox, Mita y Ricoh.
Mercado de volumen medio Estas copiadoras estaban diseñadas para hacer hasta 100.000 copias al
mes, con un costo entre 4.000 y 60.000 dólares. Este mercado, que era el que había tenido un crecimiento
mayor en 1989, era en el que Xerox había conseguido siempre la mayor parte de sus ingresos y
beneficios. En la parte baja había una intensa presión de precio, mientras que en la parte alta del
segmento había un recorte de precios relativamente más reducido. Xerox, Canon, Mita, Ricoh y Konica
eran los más importantes participantes.
Mercado de alto volumen Estas copiadoras tienen un costo superior a los 60.000 dólares. Este
mercado, básicamente a causa de los altos costos de desarrollo de producto, era un negocio de elevado
margen. Al pasar de los productos de bajo volumen a los de alto volumen, había una mayor proporción
de alquiler de máquinas y un menor número de máquinas de compra. En el mercado de alto volumen, la
proporción de alquiler con respecto a ventas, si bien iba disminuyendo, era de 80:20 en 1990. La
competencia se basaba principalmente en el servicio y en las características del producto. Xerox y Kodak
(que había comprado el negocio de copiadoras de IBM en 1988, cuando ésta se retiró del sector) eran los
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Xerox Corporation: programa de satisfacción del cliente 502-S28
competidores más importantes; Canon, Konica y Lanier eran competidores en la parte baja de este
mercado.
Los fabricantes más importantes estaban desarrollando nuevos productos que utilizaban tecnología
de copiado digital, en oposición a la tecnología que utilizaba haces luminosos y lentes. Algunos analistas
esperaban que el crecimiento del mercado a lo largo de los años noventa quedaría marcado por
dispositivos multifuncionales «inteligentes» que combinaran funciones de copiado, fax, escáner y
funciones de impresión electrónica. Los competidores con fuerza de ventas directa tendrían ventaja,
porque la complejidad y el precio de estas máquinas eran demasiado altos para su venta eficaz a través
de distribuidores. Las copiadoras de color representaban otra área potencial de crecimiento. Se esperaba
que el mercado de copiadoras en color creciera desde unas 6.000 unidades, en 1989 (354 millones de
dólares en ingresos) hasta unas 60.000 unidades (2.000 millones de dólares en ventas) en 1994.
Competencia
El mercado de las copiadoras en color era extremadamente competitivo, con 23 empresas luchando
para conseguir participación de mercado. No obstante, Xerox era el único suministrador de toda la gama
de copiadoras, con equipos que iban desde el extremo inferior del segmento de bajo volumen hasta la
parte alta de segmento de alto volumen. Basándose en el total de unidades vendidas o alquiladas, Canon
era el líder del mercado, seguido de Xerox y Sharp (véase Anexo 1). Las ventas de Canon eran
básicamente copiadoras personales de bajo volumen y bajo precio, sin embargo, Canon tenía presencia
en los mercados de volumen medio y alto. En términos de ingresos dentro del sector de copiadoras,
Xerox era el líder del mercado, con una gran participación en los segmentos de volumen medio y alto de
precio elevado, que proporcionaban significativos ingresos por servicio y suministros. Xerox tenía, con
ventaja, la mayor organización de servicio del sector y era, asimismo, el mayor distribuidor de papel y
suministros.
Antecedentes de la empresa
En 1989, Xerox Corporation, con sede central en Stamford, Connecticut, tuvo ingresos de 17.600
millones de dólares, y beneficios netos por 704 millones de dólares. Tenía dos divisiones: 1) productos y
sistemas para la empresa, que gestionaba la totalidad del negocio de procesamiento de documentos
(ingresos en 1989: 12.400 millones de dólares; beneficios netos, 488 millones), y 2) servicios financieros
Xerox, que se dedicaba a seguros y otros servicios financieros (ingresos en 1989: 5.200 millones de
dólares; beneficio neto, 216 millones de dólares).
Antecedentes
En 1959, Haloid Company lanzó su modelo 914 de copiadora para oficina, la primera copiadora
viable para oficina, de tipo xerográfico, considerada por muchos como uno de los productos de mayor
éxito en su campo. Haloid tomó el nombre Xerox en 1961.
Con la protección de una serie de patentes, Xerox alcanzó un crecimiento fenomenal y dominó de
manera completa el mercado mundial de la copiadora desde los años sesenta hasta principios de los
setenta. Después de llegar a acuerdos en las acciones antimonopolio con la FTC, Xerox aceptó ceder
licencias de su tecnología a la competencia, dando fin a los pleitos pendientes sobre patentes. IBM y
Kodak ingresaron en el negocio en 1970 y en 1975, respectivamente, centrándose en los mercados de alto
margen, de alto y medio volumen. Las empresas japonesas se concentraban en la producción masiva de
máquinas para volumen bajo. A principios de los años ochenta, IBM y Kodak ganaron significativas
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Durante los años sesenta y setenta, Xerox se diversificó en una serie de nuevos negocios. En 1969
adquirió Scientific Data Systems, fabricante de ordenadores de gran capacidad. Diez años más tarde, el
negocio, que constituyó un fracaso a gran escala, fue vendido. Otros esfuerzos de diversificación
incluyeron la entrada en una gama de negocios de mecanización de oficinas que incluía procesadores de
texto y estaciones de trabajo para el procesamiento de documentos, redes, equipos facsímil, máquinas de
escribir electrónicas, escáneres, impresoras de impacto y láser, software y sistemas de formación de
imágenes para aplicaciones médicas. A principios de los años ochenta, Xerox se diversificó hacia una
nueva rama, con adquisiciones en el sector de servicios financieros.
Xerox, con su cultura de monopolio, su gran burocracia y sus incursiones en nuevos negocios, tenía
dificultades para responder a las nuevas presiones de la competencia en su negocio principal de
copiadoras. Los costos y precios de los productos eran mayores que los de la competencia; la calidad
física y la calidad percibida de sus productos habían disminuido, y la participación de mercado y el
retorno sobre activos había caído a niveles alarmantes.
En 1980, Xerox advirtió que los japoneses tenían una ventaja en costos del 40-50% en el negocio de
copiadoras, y que estaban vendiendo máquinas a precios que eran casi el de costo de fabricación para
Xerox. A pesar de la creciente competencia, Xerox continuó creciendo, pero los beneficios netos
disminuyeron como porcentaje de las ventas. Para 1980, la participación de Xerox en el mercado estaba
fuertemente erosionada en todos los segmentos de productos de copiadoras. Su participación descendió
desde casi el 100%, en los años sesenta, a menos del 40% en 1980.
Cambio de orientación
A principios de 1980, Xerox emprendió una serie de iniciativas para afrontar la competencia creciente
y su participación de mercado decreciente. La empresa fue reestructurada y desarrolló una nueva
filosofía, poniendo énfasis en la calidad, dirigida por el presidente y director general, David Kearns.
Kearns apoyó un fuerte movimiento hacia la calidad, convencido de que ésta disminuía los costos, y que
el hacer las cosas bien a la primera vez eliminaría los costos de reparación y de sustitución, evitando las
innecesarias averías que alejaban a la clientela. Kearns y la dirección de la empresa lucharon para
introducir el concepto de calidad en toda la organización.
La calidad se definía en Xerox como «satisfacer los requerimientos existentes y latentes del cliente».
Xerox consideraba crítico orientar la empresa hacia el cliente y hacia la competencia. Empezó a utilizar
técnicas de comparación con la competencia («benchmarking», el proceso continuo de medir productos,
servicios y prácticas de negocio en comparación con los competidores más fuertes y con las empresas
consideradas líderes con respecto a fiabilidad, costos y servicio) para mejorar la calidad y conseguir
reducciones de costos. En 1983 desarrolló un programa de calidad a escala de toda la empresa,
denominado «Liderazgo a través de la calidad» (LTQ), que ponía énfasis en evitar defectos y en cumplir
con las expectativas de los clientes. La formación del personal en herramientas y procesos de calidad era
una parte principal del plan, y se fijaron metas relacionadas con la calidad para cada año, hasta 1987.
Este esfuerzo tuvo un cierto éxito. El ratio entre personal administrativo y personal de fabricación se
redujo de 4,5 en 1980, a 1,5 en 1987; equipos de desarrollo de pequeños productos ayudaron a acortar el
ciclo de desarrollo de productos en un 30%, a reducir la mano de obra necesaria para fabricar una nueva
máquina en un 40%, y el número de suministradores de piezas fue reducido de 5.000, en 1980, a 400 en
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Xerox Corporation: programa de satisfacción del cliente 502-S28
1987, con el resultado de un mayor nivel de calidad, mejores precios y un 99,2% de piezas sin defectos.
Según algunas estimaciones, estos esfuerzos ayudaron a Xerox a ahorrar hasta 2.000 millones de dólares
en el negocio de procesamiento de documentos.
Desde el 1 de enero de 1990, las regiones y distritos eran gestionados como asociaciones de las tres
áreas funcionales (ventas, servicio y operaciones de negocios), dependiendo la asociación de distrito de
la asociación regional, que a su vez dependía de los directores funcionales de las oficinas centrales. Los
jefes de ventas, de servicio y de operaciones a nivel de distrito (y regional) funcionaban como socios por
igual en decisiones de gestión y en procesos de planificación.
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502-S28 Xerox Corporation: programa de satisfacción del cliente
1. Ser una organización con la cual los clientes se sintieran deseosos de tratar.
3. Hacer aumentar los beneficios e incrementar la presencia de Xerox con una rapidez mayor a
la de los propios mercados en los que competía.
4. Utilizar los principios del liderazgo mediante la calidad en todas sus actuaciones.
Clientes
Xerox diferenciaba a sus clientes en cuatro segmentos:
1. Grandes cuentas comerciales (CMA): éstas eran empresas de Fortune 500, y si bien sólo
representaban el 5% de los clientes de Xerox, proporcionaban aproximadamente el 32% de sus
ingresos en copiadoras.
Los dos primeros grupos fueron segmentados, adicionalmente, en cuentas grandes y pequeñas. Una
cuenta seleccionada promedio de tamaño grande, proporcionaba los mismos ingresos que una cuenta
CMA promedio de tamaño pequeño, y había un número mayor de cuentas seleccionadas de tamaño
grande que cuentas CMA de tamaño pequeño.
Para la mayor parte de clientes, la fiabilidad del producto era la prioridad más importante. Decía un
directivo de Xerox: «Las copiadoras no impresionan a nadie. La mayoría de los clientes no se percatan
de ellas hasta que se estropean. Igual que las tostadoras, son un artículo necesario; por ello deben ser
fiables y, además, parecerlo».
Aparte de la fiabilidad del producto, los criterios de compra variaban según los segmentos. En el
segmento de bajo volumen, el énfasis se centraba más en el precio que en el servicio. Estos clientes
querían la mejor calidad posible al menor precio. En los segmentos de volumen medio y alto, el servicio
era una consideración crítica en el momento de la compra. (La importancia relativa de los diferentes
criterios de compras para equipos y servicios para los segmentos de volumen medio y alto se indica en
el Anexo 2.) Xerox y Kodak mantenían sus propias organizaciones nacionales de servicio. Otros
fabricantes daban servicio a sus equipos por medio de las organizaciones de servicio de los
distribuidores y a través de organizaciones independientes, tendencia cada vez más marcada. Las
grandes organizaciones de servicio, tales como TRW, ofrecían servicio directo a los clientes o a través de
acuerdos en exclusiva con fabricantes o con organizaciones de distribuidores. Hicks veía una
oportunidad de que Xerox tuviera, a través de su capacidad para dar servicio, una ventaja competitiva
sobre sus rivales en los mercados estadounidense y mundial.
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Xerox Corporation: programa de satisfacción del cliente 502-S28
Distribución
Históricamente, todos los productos Xerox eran vendidos directamente por la propia fuerza de
ventas de Xerox. No obstante, la empresa había iniciado recientemente la distribución de máquinas de
volumen bajo y medio de la gama de precio bajo a través de distribuidores, y las máquinas de precios
más bajos a través de canales de venta directa a los consumidores.
Para el sector de copiadoras en su conjunto, los distribuidores eran el canal principal de ventas. En
1989, de acuerdo con Dataquest, el 54% de las ventas tuvieron lugar por el canal de los distribuidores, el
26% a través de la fuerza de ventas directa, el 10% a través de canales de venta minorista, el 9% a través
de distribuidores nacionales o regionales, y el 1% por otros canales alternativos (venta por correo,
agentes, telemarketing, etc.). Dataquest estimaba que en 1994 los distribuidores representarían el 42%; la
fuerza de ventas directa, el 27%; los canales de venta minorista, el 16%; los distribuidores, el 10%, y los
canales alternativos, el 5% de las ventas de copiadoras.
En 1990, Xerox tenía dos líneas de copiadoras, la serie 10 y la serie 50. La serie 10 de copiadoras
Xerox, introducida en 1982, ayudó a recuperar cuota de mercado de manera significativa. También
ayudó a revitalizar las perspectivas financieras de la empresa y a rejuvenecer su moral y espíritu de
lucha. En 1988, Xerox introdujo la serie 50. En 1990, Xerox tenía 18 copiadoras: 4 en el segmento bajo
(1020, 1025, 5012, 5014), 9 en la gama media (1040, 1045, 1048, 1055, 5018, 5028, 5042, 5046, 5052) y 5 en la
gama alta (1065, 1075, 1090, 9900, 5090). Recuperó cuota de mercado en los segmentos de volumen bajo y
medio, y conservó su elevada participación en el segmento alto. Los precios de lista de las copiadoras
Xerox oscilaban (máquina básica) desde 2.440 dólares, para la 5012, hasta 154.000 dólares para la 5090.
La mayor parte de copiadoras Xerox tenía una garantía de 30 días, tal como era habitual en el sector.
Algunas de las máquinas de alto volumen tenían una garantía de 90 días. Las copiadoras de la nueva
serie 50, de volumen bajo y medio (5012, 5014, 5018 y 5028), fueron comercializadas con una garantía de
tres años. La garantía más prolongada era una herramienta de mercadeo agresiva para acelerar la
aceptación de nuevos productos y comunicar su alta fiabilidad a los clientes, distribuidores y a la fuerza
de ventas de Xerox. Estas copiadoras utilizaban cartuchos sustituibles por el mismo usuario, que
cambiaban muchas de las piezas que requerían servicio frecuente.
Servicio al cliente
USMG proporcionaba mantenimiento e instalación de los productos de Xerox y de otras empresas,
incluyendo ordenadores e impresoras. Los ingresos por servicio a los clientes eran de aproximadamente
2.000 millones de dólares en 1989, haciendo de Xerox la tercera firma más importante del país en
servicio (detrás de IBM y de DEC). El servicio a los clientes daba empleo a 18.000 personas, 15.000 de las
cuales trabajaban dando servicio directo y unas 3000 representaban personal adicional, incluyendo un
personal de soporte telefónico de 1.000 personas.
El servicio a los clientes de Xerox tenía varias dimensiones: revisión y reparación de máquinas;
suministro de soporte a los sistemas operativos, interrelación e integración, comunicación con los
clientes; resolución de problemas de los clientes después de la instalación; suministro de ayuda técnica
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502-S28 Xerox Corporation: programa de satisfacción del cliente
El servicio a los clientes funcionaba como un centro de costos, siendo una consideración muy
importante el costo como porcentaje de los ingresos. Algunos directivos creían que el servicio a los
clientes debía funcionar como una operación independiente y debía ser un centro de beneficios.
La calidad del servicio a los clientes era medida según los siguientes criterios: 1) satisfacción del
cliente, basada en encuestas a clientes; 2) el ratio de gastos con respecto a ingresos; 3) fiabilidad, y 4)
errores en la facturación del servicio. El énfasis en la satisfacción del cliente, que había empezado
originalmente como servicio al cliente, continuó con el predominio del servicio al cliente. El servicio
centralizado de piezas permitía que los técnicos del servicio a los clientes pudieran pedir piezas en un
sistema «en línea», y mejoraba la disponibilidad de piezas en los inventarios locales. En 1985 se
estableció el mercadeo del servicio como una organización separada, para centrarse en el incremento de
los ingresos por servicio.
Como resultado de estos esfuerzos, el servicio al cliente mejoró la capacidad de Xerox para
suministrar servicio, y redujo los costos del mismo. El tiempo promedio de respuesta real mejoró desde
unas 5,75 horas, en 1987, a 4,75 horas en 1989. La satisfacción del cliente en la reparación de equipos
había mejorado hasta el 96%. El tiempo de espera de los clientes cuando llamaban por teléfono a los
centros de soporte de servicio mejoró más del 40% (y era 20% mejor que el promedio del sector),
teniendo que esperar la mayor parte de los clientes menos de 20 segundos.
Ciertos estudios llevados a cabo en 1987 llegaron a la conclusión de que la satisfacción del cliente no
era una prioridad máxima en la dirección día a día de los negocios de Xerox. La alta dirección de Xerox
estaba convencida de que el éxito en la satisfacción del cliente llevaría a éxitos en las otras dos
prioridades. La satisfacción del cliente, creía la dirección, propiciaría un enfoque externo y le daría a la
voz del cliente un papel crítico. La alta dirección decidió que la satisfacción del cliente debería pasar a
ser la prioridad número uno de la empresa, anunciándolo así en septiembre de 1987 en una serie de
reuniones, comunicaciones de la dirección y material impreso. El presidente Allaire decía:
«Podemos ser el líder del sector en todos los aspectos de satisfacción del cliente. Esta es
nuestra meta. Tenemos la firme convicción de que si cumplimos las expectativas del cliente
mejoraremos nuestra cuota de mercado, y si mejoramos nuestra cuota de mercado, mejoraremos
nuestros resultados financieros y el valor para los accionistas.»
En noviembre de 1987, el equipo de alta dirección envió a las unidades operativas una serie de
normas y requerimientos para asegurar que la satisfacción del cliente (CS) pasara a ser su primera
prioridad. Estas exigencias y normas se centraban en reorientar la empresa a todo nivel hacia el CS como
primera prioridad, y eran utilizadas por las unidades para preparar sus propias estrategias y planes
operativos para cumplir las metas CS y los objetivos del negocio. Las unidades operativas tenían la
autoridad y las opciones para responder a las exigencias de sus clientes con una gama de productos,
servicios o soluciones aprobados que harían máximo el CS para sus mercados. Debían delegar estas
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Xerox Corporation: programa de satisfacción del cliente 502-S28
prerrogativas y opciones al nivel organizativo apropiado, dejando que respondiera con facilidad a las
exigencias de los clientes.
En marzo de 1988, el presidente Allaire pidió que se estableciera un sistema central y común de
medidas para gestionar y mejorar la satisfacción del cliente, para ser utilizado en todas las unidades
operativas a escala mundial. Cada una de las unidades operativas había utilizado sus propios métodos
para encuestar a los clientes, presentando diferentes preguntas y utilizando diferentes escalas. En Brasil,
por ejemplo, la satisfacción del cliente era medida según una escala de dos puntos, mientras que en
Canadá se utilizaba una escala de cinco puntos. Por tanto, era difícil hacer comparaciones o determinar
si un problema particular de insatisfacción era endémico de una determinada oficina, región, empresa
operativa o de toda la organización.
Basándose en los mejores métodos conocidos, se formuló una serie de normas comunes para
observar y medir la satisfacción del cliente. En agosto de 1988, el equipo de alta dirección aprobó el
conjunto básico de medidas, y envió un juego completo de exigencias y normas a todas las unidades
operativas para medir, gestionar y mejorar la satisfacción del cliente. Las unidades podían adaptar sus
sistemas siempre que cumplieran con las exigencias obligatorias y permanecieran dentro de las normas.
El sistema central y común fue implantado por todas las unidades operativas el 1 de enero de 1989.
Visión y objetivos
El concepto de satisfacción de clientes que tenía Xerox en 1990 era: «El 100% de los clientes de Xerox
están muy satisfechos o satisfechos con nuestros productos y servicios, por la eliminación de defectos y
errores en nuestros procesos de trabajo, y por haber logrado a escala mundial ser punto de referencia en
calidad, valor de nuestros productos y otros servicios al cliente».
El objetivo de la empresa era que, para 1993, Xerox fuera reconocida como punto de referencia para
el sector en satisfacción del cliente en todas las áreas de negocio. Este objetivo tenía dos componentes:
para el mundo exterior, el objetivo era superar los patrones de referencia de la competencia en cuanto a
satisfacción de clientes en todas las áreas principales del negocio, y superar los patrones de referencia en
cuanto a calidad y fiabilidad de todos los servicios al cliente para 1993. A efectos internos, el objetivo era
que, en 1993, los productos Xerox debían cumplir con las exigencias de los clientes y superar el patrón
de referencia de los competidores en cuanto a calidad; cuadruplicar las mejoras en la confiabilidad;
reducir diez veces los defectos y errores en los procesos de trabajo y entregas que impactan a los clientes;
mejorar los costos en un 50%, y reducir en doce meses el tiempo para introducir un producto en el
mercado.
La alta dirección pensaba que para alcanzar la visión y los objetivos, se necesitaban estrategias de
negocio, estrategias de producto e inversiones basadas en el mercado, que estuvieran determinadas por
las exigencias y expectativas del cliente. La alta dirección creía también que era crítico que la visión y los
objetivos se comunicaran de manera sistemática a través de cada nivel de la organización para asegurar
su comprensión, capacitación y compromiso. Era fundamental, para conseguir el éxito, asegurar la
calidad por medio del diagnóstico de los problemas, la identificación de las causas fundamentales y por
la ejecución de acciones correctivas.
Acciones adoptadas
Se adoptaron diferentes acciones para aumentar la satisfacción de los clientes. La intervención y
liderazgo de la dirección fue especialmente importante. Los directivos responsables de las unidades
operativas pasaron a desempeñar un rol modelo de conducta apropiada con respecto al cliente,
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502-S28 Xerox Corporation: programa de satisfacción del cliente
personalmente liderando las acciones para lograr la total satisfacción a las exigencias de los clientes y
resolver las quejas y reclamaciones. Promocionaban y participaban en programas que les ponían en
contacto directo con los clientes.
Otra acción consistía en asegurar que todos los empleados desarrollaran una actitud y un rol
proactivos, así como un énfasis en el trabajo enfocado a la satisfacción del cliente. Todo contacto con los
clientes por parte de un empleado de Xerox se consideraba como una oportunidad para desarrollar la
experiencia del cliente con Xerox y el concepto que éste tenía de la empresa. Los empleados que no
tenían contacto directo con el cliente se concentraban en apoyar a los que sí lo tenían.
Se desarrolló un código de conducta para la satisfacción del cliente para todos los empleados. Se
introdujo el CS en todos los programas de formación en los que los empleados aprendían sobre las
herramientas y procesos de liderazgo a través de la calidad. La formación CS fue facilitada a todos los
empleados que tenían contacto con los clientes.
A finales de 1988, los grupos de relaciones con el cliente (CRG, por sus siglas en inglés) se pusieron
en marcha en las oficinas centrales, así como en las regiones y distritos. En cada uno de los distritos, el
CRG comprendía entre dos y seis personas. Su objetivo era tener contacto directo con el cliente, de
manera que pudiera hacer un seguimiento de los clientes no satisfechos y de las quejas de los clientes, y
que pudiera resolver problemas de manera mejor y más rápida. Los problemas llegaban al CRG de
varias maneras distintas: por encuestas de clientes, referencia interna debido a problemas de venta o de
servicio, pérdida de clientes o cancelaciones de contratos y costos creados por disconformidad de los
clientes, tales como sustitución de máquinas, gastos por instalación y rechazos o anulaciones de ventas.
Los beneficios percibidos por el grupo de relaciones con el cliente eran: tener proximidad con el
cliente, obtener un enfoque multifuncional sobre los asuntos que tuviera el cliente y mantener un
proceso integral de principio a fin con los clientes que identificara problemas, los resolviera, condujera
un análisis del origen y causa y suministrara recomendaciones para evitarlos o eliminarlos. El grupo
esperaba actuar más en su capacidad de predicción que en obrar puramente por reacción. Esperaba
resolver los asuntos antes de recibir una retroalimentación negativa, y esperaba identificar a los clientes
potencialmente insatisfechos basándose en la frecuencia de servicio, cambios en el historial
de facturación, cambios en los contratos de servicio, disminución de las compras de suministros, etc.
Las regiones y los distritos fueron reorganizados en 1990 como asociaciones de ventas, servicio y
operaciones de negocio. Anteriormente, las ventas, servicios y operaciones de negocio dependían de los
niveles regionales y oficinas centrales, y no había demasiado trabajo de equipo a nivel de distrito local.
El dar poderes a nivel local era otra herramienta para aumentar la satisfacción del cliente. Se
desarrollaron procesos y sistemas, y se modificaron responsabilidades para capacitar a los equipos de
venta, servicios y de administración de primera línea en las regiones y distritos, para que pudieran
reaccionar de manera rápida y eficaz a los clientes y pudieran resolver sus quejas. Todos los empleados
pasaron a ser responsables del CS, y a actuar de acuerdo con ello. Se modificaron programas de premios
y reconocimiento para asegurar que apoyaban los objetivos de CS. El plan de incentivos para los
directores, por ejemplo, comprendía criterios de CS.
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Xerox Corporation: programa de satisfacción del cliente 502-S28
Investigación periódica Cada mes, el USMG enviaba encuestas a 40.000 clientes seleccionados al
azar; un 50% de ellas se enviaban a personas clave, el 25% a responsables de toma de decisión y el 25%
restante a administradores. Se retornaban aproximadamente 10.000 encuestas a Xerox. Las encuestas
preguntaban a los clientes su grado de satisfacción en una serie de niveles: satisfacción general con
Xerox, probabilidad de adquirir otro producto Xerox, probabilidad de recomendar Xerox a otra persona
relacionada profesionalmente, y satisfacción con varios aspectos diferentes de los productos, servicios y
apoyo (véase Anexo 4).
El punto principal era la satisfacción general. La satisfacción del cliente se medía sobre una escala
diferencial semántica de 5 puntos (muy satisfecho-muy insatisfecho). Todos los meses, el porcentaje de
satisfechos (los que indicaron «muy satisfecho» o «algo satisfecho») se analizaba en términos de un
promedio ajustable de tres meses, el mes anterior, el mes actual, año corriente hasta la fecha y porcentaje
del objetivo planificado. Los resultados se clasificaban por distrito, región, producto, tipo de producto y
segmento de clientes.
Los resultados de las encuestas periódicas se utilizaban para señalar áreas con problemas y para
medir el efecto de las acciones correctivas para productos individuales, distritos y segmentos de clientes.
Los resultados se utilizaban de manera muy extensa por los gerentes de producto (para prever los
objetivos de producto, distrito y función), equipos de desarrollo de producto, grupos de relaciones con
los clientes y diferentes áreas funcionales.
Investigación tras la instalación Esta encuesta se elaboraba entre los siete y noventa días después de
la instalación de una máquina y posibilitaba al encuestado registrar cualquier problema, permitía a la
unidad local de ventas responder de manera rápida con acciones correctivas, además de recoger
información para la mejora de procesos. Frecuentemente se requería más de una encuesta, una de ellas
tan pronto como era posible después de la instalación y otra dentro de los noventa días, para cubrir
diferentes interacciones y aspectos de la transacción.
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502-S28 Xerox Corporation: programa de satisfacción del cliente
El operador recibía la encuesta, que se centraba en el producto (rendimiento del producto frente a
expectativas, calidad de copiado, facilidad de utilización), proceso de ventas (responsabilidad del
representante de ventas, cumplimiento de compromisos), proceso del pedido (disponibilidad del
producto, facilidad de comprensión de las opciones), proceso de entrega (plazos, corrección, aptitud del
personal), proceso de instalación (tiempo de instalación, período de tiempo entre la entrega y la
instalación) y actividades de soporte (formación del usuario, manuales y documentación, facilidad de
contacto con Xerox). Cualquier grado de insatisfacción detectado era investigado para su solución
rápida.
Investigación tras la instalación de nuevos productos Esta encuesta se enviaba a una muestra
aleatoria de clientes inmediatamente después del lanzamiento de un nuevo producto, para ayudar a
identificar cualquier problema al que se pudieran enfrentar los clientes con el nuevo producto. Servía
como sistema de alerta anticipada, para conocer el rendimiento de un nuevo producto.
Investigación de satisfacción de clientes basada en la comparación con la competencia Esta era una
herramienta crítica para comparar a Xerox con sus competidores principales en términos de satisfacción
del cliente y percepciones de sus productos y servicios. Otros objetivos de esta investigación eran
identificar qué suministradores eran considerados como puntos de referencia en cuanto a satisfacción
del cliente y cuáles eran los requerimientos del cliente y sus preferencias en cuanto a la calidad de los
productos y de los servicios. Esta investigación anual se enfocaba sobre varias marcas y compañías, y
utilizaba las mismas preguntas base que las encuestas periódicas. No obstante, en esta investigación no
se daba a conocer la identidad de los analizados.
Se determinaron los procesos de Xerox que tenían impacto en cada área de interacción con los
clientes, y se pusieron en marcha sistemas para medir y controlar esos procesos internos. Para cada
pregunta de diagnóstico que se hacía en las encuestas periódicas y de postinstalación, había una o varias
normas, o mediciones internas, que indicaban el funcionamiento de Xerox en el correspondiente proceso
de trabajo. Se incluían, entre las mediciones internas, el tiempo de reacción para el servicio, número de
errores de facturación y número de horas de formación por vendedor. Se determinaban los óptimos o
puntos de referencia para todos los procesos; por ejemplo, el tiempo de reacción debía ser inferior a
cuatro horas, o los errores de facturación debían ser menores del 2%, o bien todos los vendedores debían
recibir una formación de 4 horas para cada nuevo producto.
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Xerox Corporation: programa de satisfacción del cliente 502-S28
En USMG, el equipo de alta dirección se reunía una vez cada dos meses, durante dos horas, para
revisar cuestiones de satisfacción de los clientes. Este grupo se centraba en los «diez puntos de máxima
insatisfacción», en los avances conseguidos para lograr los objetivos de CS, y en las acciones a tomar
para mejorar la satisfacción de los clientes.
Además, el equipo de satisfacción de los clientes de USMG se reunía dos veces al mes, durante dos
horas, para el seguimiento de las acciones iniciadas en la reunión de Mejora de la Satisfacción al Cliente
y en la reunión de la alta dirección de USMG. Este era un equipo multifuncional que contaba con
miembros de las áreas de servicio, mercadeo, administración, grupo de relaciones con los clientes de la
oficina central, desarrollo y fabricación, y mercadeo mundial.
Las causas básicas de los problemas se clasificaban y se les hacía seguimiento. Los problemas más
significativos se referían al rendimiento de los equipos y al servicio técnico, en los que las encuestas
revelaban que las expectativas de los clientes eran mayores que los rendimientos reales de Xerox. Las
medidas correctivas comprendían fijar exigencias de fiabilidad más elevadas (menos de una llamada al
mes) para los nuevos productos, suministrar mejores máquinas a los clientes insatisfechos y mejorar el
tiempo de reacción para el servicio.
Se tomaron acciones para mejorar la satisfacción de los clientes en segmentos débiles del mercado,
tales como los que llamaban «mercados generales», que tenían constantemente el peor rendimiento de
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502-S28 Xerox Corporation: programa de satisfacción del cliente
CS y se encontraban más alejados del objetivo de 1990, con un 84,2% en el primer trimestre. Este
segmento tenía un objetivo del 87,3%, que era necesario para alcanzar el objetivo general de 1990 a
finales de año, y representaba 11.000 máquinas, en las que se requería que el cliente pasara de
«insatisfecho» a «satisfecho». Las causas probables de los problemas que se encontraban en el segmento
de mercados generales eran: a) falta de identificación de la cuenta; b) frecuentes cambios del vendedor a
cargo de la cuenta; c) creencia de que los precios del material y de la mano de obra eran demasiado
elevados, y d) prioridad reducida en la lista de espera de servicio.
También se tomaban acciones específicas para productos que mostraban calificaciones de CS por
debajo del objetivo. Por ejemplo, se pusieron en marcha programas de puesta al día para mejorar el
rendimiento de algunas copiadoras de la serie 50 que presentaban problemas. Las copiadoras de
volumen medio, como grupo, se encontraban por debajo de los objetivos de satisfacción de los clientes
que se pretendía conseguir, principalmente porque estas máquinas eran tratadas generalmente con
menos cuidado por parte de los clientes. Las máquinas para volúmenes medios eran las huérfanas en el
mundo de las copiadoras, situadas generalmente en lugares de utilización común por un gran número
de personas, al contrario que en las máquinas para volúmenes bajos o altos, en las que había solamente
una o unas pocas personas que las hacían funcionar, que cuidaban adecuadamente de la máquina.
Resultados
Xerox fijó para cada año los objetivos de satisfacción general de los clientes: 90% en 1990, 94% en
1991, 97% en 1992 y 100% en 1993. Estos objetivos se habían desglosado por segmentos de clientes y
líneas de productos. El porcentaje de clientes satisfechos aumentó de manera significativa en todos los
segmentos de clientes (véase Anexo 5).
Los objetivos de satisfacción general de los clientes eran determinados, asimismo, para las
asociaciones. Estos objetivos se basaban de manera típica en el progreso general requerido y en el
comportamiento anterior de las asociaciones con respecto a los puntos de referencia internos y de la
competencia. Se esperaba que las asociaciones con las mayores varianzas tuvieran las mejoras más
significativas.
Las acciones de liderazgo de la dirección y el enfoque de cambiar las actitudes de los empleados
empezaron a dar sus frutos. Antes de estas acciones, la satisfacción de los clientes era responsabilidad de
la organización de servicio, mientras que las ventas y la administración no estaban muy orientadas al
servicio de clientes. Los clientes se habían quejado de la falta de seguimiento y de ayuda posventa por
los vendedores, que parecían desaparecer tan pronto se había firmado el pedido. Los vendedores se
dedicaban a otras nuevas operaciones y adoptaban una aptitud de «vender como sea». Muchos clientes
se sentían frustrados por los errores de facturación y por la dificultad de tratar con Xerox. Cuando un
problema con un cliente afectaba diferentes áreas funcionales, como ocurría en muchos casos, parecía
como si el personal de ventas, servicio y administración no hablaran entre sí, haciendo difícil y
frustrante el encontrar una solución.
Al funcionar las oficinas de distrito como asociaciones, sus poderes para resolver los temas de
clientes sin necesidad de aprobaciones a niveles múltiples, y la utilización de las mediciones de la
satisfacción de los clientes para evaluar el desempeño, cambiaron las interacciones día a día con los
clientes. Todos los asociados y empleados se sentían responsables de la satisfacción de los clientes. A
continuación, se reproducen los comentarios de tres socios de un distrito de la Costa Este
estadounidense:
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Xerox Corporation: programa de satisfacción del cliente 502-S28
Director de servicio de distrito: «Tres años atrás yo no iba nunca a una visita de ventas; ahora voy tres
veces al mes. No siempre nos centrábamos en escuchar al cliente. Nos preocupábamos de arreglar una
máquina averiada, más que en arreglar a un cliente averiado.»
Director de administración de distrito: «Todo contacto con el cliente, “los mil momentos de la verdad”,
es considerado ahora como una oportunidad de mejorar la satisfacción del cliente y el concepto que éste
tiene de Xerox.»
Director de ventas de distrito: «Estamos más centrados en el cliente que nunca. Hace cinco años no
había mucha preocupación por la satisfacción del cliente. Hoy en día, la satisfacción del cliente lo es
todo.»
La mayoría de los directivos veteranos pensaban que la forma de hacerlo era una garantía de
devolución del dinero. No obstante, basándose en investigaciones exploratorias y en tormentas
creativas, decidieron examinar cuatro tipos de garantías: 1) garantía de servicio (por ejemplo, «si su
máquina no está funcionando el 98% del tiempo, le descontaremos el 10% de su próxima factura»); 2)
una garantía de devolución de dinero (por ejemplo, «si no está satisfecho con el producto o con la
empresa vendedora, puede devolver la máquina, no le preguntaremos nada»); 3) garantía de
rendimiento del producto (por ejemplo, «si su máquina no funciona como mínimo según las
especificaciones originales durante un período de tres años, sustituiremos su máquina sin cargo»), y 4)
garantía de adecuación del producto: (por ejemplo, «si el producto no es adecuado para sus necesidades,
le abonaremos su importe total en la compra de otro equipo»).
Durante mayo-junio de 1990, Xerox llevó a cabo una investigación de mercado para conseguir
información de diferentes segmentos de clientes y así desarrollar una garantía única. La investigación se
hizo en dos fases: grupos de enfoque y encuesta telefónica. En primer lugar, se actuó con grupos de
enfoque en tres ciudades, para comprobar las reacciones frente a las cuatro categorías de garantías. De
estos grupos se consiguieron varias ideas clave:
• El período de garantía era crítico; menos de un año se consideraba como una garantía normal
en el mejor de los casos, y en el peor, se consideraba como una jugada desesperada de
ventas. Si la garantía era por un tiempo ilimitado, los encuestados creían que el cliente
pagaba una cantidad adicional por ello.
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502-S28 Xerox Corporation: programa de satisfacción del cliente
• La garantía de devolución del dinero era consideraba por algunos como de poco
compromiso para el vendedor, es decir, era demasiado fácil de incumplir por parte de éste.
• La garantía de rendimiento del producto debía ser efectiva a petición del cliente, sin
necesidad de que se le preguntara nada, durante toda la vida del contrato.
• La garantía de adecuación del producto era consideraba por muchos como poco apropiada.
Muchos de los participantes de los grupos de enfoque indicaron que los clientes no querían
cambiar los equipos, solamente querían que los equipos funcionaran bien y que fueran los
oportunos para sus necesidades.
• Una garantía de devolución del dinero, según la cual el cliente recibiría una devolución de
dinero en caso de insatisfacción.
Algunos competidores ofrecían ya un sistema de garantía. Kodak acababa de empezar una llamativa
campaña de su garantía al cliente «Volviéndonos hacia atrás». Anunciada en Time, Business Week y
otras publicaciones muy conocidas, la garantía de Kodak de sustitución de producto era efectiva a
discreción de Kodak, y cubría un período de tres años. Canon ofrecía también una garantía de
rendimiento, mientras que Pitney Bowes garantizaba un tiempo de reacción, rendimiento y protección
de precios de piezas y suministros. Lanier ofrecía una garantía de funcionamiento al 98% del tiempo.
Para cualquier tipo de garantía que se escogiera, Xerox planificaba una fuerte campaña de mercadeo
y de publicidad, la más importante en los últimos diez años, sobre la nueva garantía. La garantía se
aplicaría a todos los productos Xerox durante un período de tres años, o se extendería al período de
financiación de Xerox, lo que fuera más prolongado, y las máquinas tenían que recibir servicio por parte
de Xerox (no por parte de terceros) durante todo el período garantizado. Si bien los directivos de Xerox
creían que sería difícil asociar las ventas específicamente con la garantía, esperaban que este tipo de
garantía aumentara las ventas entre 5-10%.
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Xerox Corporation: programa de satisfacción del cliente 502-S28
Situación actual
Los partidarios de la garantía de devolución del dinero creyeron que ésta era la única opción
suficientemente fuerte para conseguir los efectos deseados, movilizar la organización y diferenciar la
oferta de Xerox con respecto a la competencia. Decía uno de los directivos de Xerox: «Kodak ofrece ya
una garantía de rendimiento y cualquier competidor podría igualar la ambigua “garantía de
funcionamiento”. Si queremos resultados significativos, la oferta tiene que ser espectacular».
Otros directivos creyeron que una garantía de devolución de dinero tenía connotaciones negativas y
era una alternativa de «bajo compromiso». Pensaban que una garantía de funcionamiento era mejor,
porque requería un mayor compromiso de Xerox, que era lo que deseaban realmente los clientes.
Pensaban que la oferta se podía diferenciar sobre la base de quién era el que decidía si el funcionamiento
cumplía las exigencias del cliente. Según la práctica corriente en este sector, la empresa vendedora
determinaba si el producto cumplía con los criterios de rendimiento. Si se dejaba que fuera el cliente el
que tomara esta decisión, el sistema sería significativamente distinto, transformándose en una oferta con
valor añadido para el cliente.
Los partidarios de la garantía del tiempo de reacción decían que la competencia ya había convertido
el tiempo de reacción en un punto crítico, y que Xerox tenía que competir en este campo. Otros
directivos creían que una garantía de tiempo de reacción no constituiría incentivo suficiente para todas
las áreas funcionales de la compañía. Algunos pensaban que Xerox no tenía la capacidad suficiente para
garantizar el tiempo de reacción y que esta solución sería demasiado complicada porque requeriría
diferentes tiempos de reacción y diferentes precios según la situación geográfica (por ejemplo, áreas
rurales frente a grandes ciudades), entre otros factores a considerar.
Hicks y los otros directivos de máximo nivel tenían que decidir cuál era el tipo de garantía que
ofrecería Xerox.
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502-S28 Xerox Corporation: programa de satisfacción del cliente
Segmento de mercado
Volumen bajo Volumen medio Volumen alto Total
Anexo 2 Importancia relativa de los criterios principales sobre equipo y servicio en las decisiones de
compra
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Xerox Corporation: programa de satisfacción del cliente 502-S28
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502-S28 Xerox Corporation: programa de satisfacción del cliente
Este cuestionario debe ser completado por las personas responsables de la toma de decisión de
compra de ........................................... Indique, por favor, sus experiencias en las áreas de producto
mencionadas al contestar este cuestionario.
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Xerox Corporation: programa de satisfacción del cliente 502-S28
Anexo 4 (continuación)
6.¿Cuál era la finalidad de su llamada más reciente a Xerox? Pregunta Problema No he llamado, no puedo
contestar (vaya a la pregunta 10)
7. ¿Cuánto tiempo hace que hizo esta llamada? Menos de 3 meses 3-6 meses 6-12 meses Más de 12 meses
8. ¿Con qué departamento de Xerox entró en contacto? Ventas Servicio Facturación Cobros Suministros
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502-S28 Xerox Corporation: programa de satisfacción del cliente
Anexo 4 (continuación)
e) Eficacia de la solución
10. ¿Qué podemos hacer para aumentar su satisfacción con Xerox, nuestros productos y nuestro servicio?
¡Gracias por sus respuestas!
Su nombre -----------------
Cargo -----------------
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Xerox Corporation: programa de satisfacción del cliente 502-S28
Anexo 5 Porcentaje de satisfacción por segmento de clientes (promedio ajustable de tres meses, con
informe trimestral)
1991
1988
1986
1984
1982
1980
1978
Mar. 1989 Jun. 1989 Sept. 1989 Dic. 1989 Mar. 1990
Porcentaje satisfacción
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502-S28 Xerox Corporation: programa de satisfacción del cliente
• General
Porcentaje Porcentaje
de acuerdo. desacuerdo
• Consideración de la encuesta
• Casi la mitad de los que decidieron alguna acción al enterarse de la garantía, cambiaron de
empresa suministradora (el 63% tomó alguna decisión, el 29% cambió de empresa
suministradora).
• Las empresas seleccionadas eran las que más probablemente reaccionaban a las garantías en
el proceso de consideración, superando el promedio en 5-10%. Los mercados de tipo general
fueron los que demostraron una menor reacción.
• Factores de decisión
• En términos del proceso de decisión, el porcentaje de encuestados que pensó que las
garantías eran un factor de igual o mayor importancia que los siguientes criterios que se
indican fueron: precio (46%), características (42%), reputación de la empresa vendedora
(50%) y experiencia con la empresa vendedora (46%).
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Xerox Corporation: programa de satisfacción del cliente 502-S28
Anexo 6 (continuación)
• Preferencias
• Los clientes repartieron diez puntos entre las tres ofertas de garantía, de la manera siguiente:
Segmentos de clientes:
Grandes cuentas 3,7 3,6 2,7
Cuentas seleccionadas 3,4 3,6 3,0
Mercados generales 3,6 3,2 3,2
Gobierno/educación 3,3 3,5 3,2
Total 3,4 3,6 3,0
Mercados de producto:
Alto volumen 3,7 3,3 3,0
Volumen medio y bajo 3,3 3,7 3,0
• Credibilidad
• El porcentaje de encuestados que dijo que una garantía de este tipo era creíble fue de:
Las razones predominantes en el sector «No lo creo» fueron (los números representan el porcentaje
de encuestados que lo indicaron):
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502-S28 Xerox Corporation: programa de satisfacción del cliente
Anexo 6 (continuación)
• Expectativas
• ¿Quién esperaría usted que ofreciera garantía? (los números representan el porcentaje de
encuestados que dijeron que esperaba que la compañía indicada ofreciera garantía).
Otros
Canon Kodak Xerox fabricantes
Volumen
medio y bajo: Usuarios Xerox 16 5 59 23
No usuarios Xerox 19 6 32 17
Total 18 6 38 18
Total general 15 12 42 16
• Prácticas habituales
• Las garantías cubrían de manera típica los siguientes aspectos (los números representan el
porcentaje de encuestados que lo indicaron):
Grandes cuentas 83 42 36 22
Cuentas seleccionadas 78 38 34 21
Mercados generales 82 36 31 16
Gobierno/educación 83 47 46 19
Total 80 40 38 20
Las garantías sobre el tiempo de reacción garantizaban de manera típica tiempos de respuesta de
4 horas (46%), 2 horas (21%), el mismo día (20%) o al día siguiente (13%).
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Anexo 6 (continuación)
Mismo Siguiente
1 hora 2 horas 3 horas 4 horas día día Total
Segmentos de clientes:
Grandes cuentas 7 22 9 32 22 8 100
Cuentas seleccionadas 10 17 11 25 28 9 100
Mercados generales 2 11 6 12 52 17 100
Gobierno/educación 9 12 7 20 34 18 100
Total 8 16 9 24 31 12 100
Categorías de producto:
Alto volumen 9 27 13 29 17 5 100
Bajo y medio volumen 8 11 7 22 37 15 100
Total 8 16 9 24 31 12 100
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