Administración Automotriz - Proceso Administrativo

Mecánica y
Electromovilidad
Administración Automotriz
Proceso Administrativo
FECHA: 02.04.2020
Administración Automotriz - Empresa
3
❑ Talleres artesanales y las granjas

❑ herramientas rudimentarias
❑ Mano de obra no calificada
❑ Intercambio local
❑ Primera Revolución Industrial 1780 a 1860

❑ Sistema fabril
❑ Fábricas compuestas de enormes y pesadas maquinas
❑ Carbón como fuente de energía básica y el hierro como el material elemental
❑ Navegación de vapor en 1807
❑ 1823 con la invención de la locomotora de vapor
❑ Telégrafo eléctrico en 1835
❑ Segunda Revolución Industrial

❑ Entre los años 1860 a 1914
❑ Ciencia y la aceleración tecnológica
❑ Acero el elemento básico
❑ Electricidad y los derivados del petróleo como elementos principales de flujos
energéticos
❑ Maquinaria se desarrolla con el origen del motor de explosión y eléctrico
❑ Transformaciones en los sistemas de transporte con el surgimiento del automóvil en
1880
❑ El capitalismo financiero se desplaza al capitalismo industrial, surgiendo los bancos e
instituciones financieras y la ampliación de los mercados
❑ 1914 y 1945 abarca las dos guerras mundiales

❑ la organización y tecnología con objetivos bélicos
❑ desarrollo tecnocientífico
❑ De 1945 hasta 1980

❑ Es notoria una separación en los países desarrollados, subdesarrollados y en vías de
desarrollo
❑ Nuevas fuentes de energía como la nuclear y solar
❑ Las empresas multinacionales son la base para que se inicien las empresas nacionales
grandes y una amplia variedad de micros, pequeñas y medianas empresas; las cuales
utilizan como parte de su desarrollo la automatización y computación.
❑ Desaparecer fronteras
❑ Internacionalización del mundo de los negocios
❑ No es suficiente la empresa aporte sólo productos y servicios; estos deben ser mejores
y más económicos
❑ No es suficiente que una empresa sea grande; pero si lo es, que funcione como un
proceso de mejora continuar
❑ La innovación más productiva en la empresa es un producto o un servicio diferente
que crea una nueva capacidad de satisfacción
❑ En la administración de la empresa la innovación ya no puede considerarse una
función separada, del mismo modo que no lo es la comercialización
Empresa:
Es una sociedad integrada sinérgicamente por recursos humanos, ﬁnancieros, materiales
y técnicos, que aplica en forma efectiva la administración para producir bienes y servicios
que satisfagan las necesidades de la comunidad.
Debemos entender que las empresas que perduran son las que, como parte de un
sistema de calidad total, aplican este como un proceso de mejora continua para ser
competitivas y lograr ventaja competitiva
Clasificación de las Empresas
Administración Automotriz - PODC
Proceso Administrativo
❑Planificar
❑Organizar
❑Dirigir
❑Controlar
Planificar - Planeación
❑ ¿Dónde estamos?
❑ ¿A dónde queremos ir?
❑ ¿Qué debemos hacer para lograrlo?
Informal y formal:
• propuestas o ideas
• procedimiento, se hace por escrito y sigue un programa específico de acción
Planeación - Importancia
➢ Indica hacia dónde debemos dirigirnos.

➢ Reduce el impacto del cambio.
➢ Minimiza el desperdicio y la superfluidad.
➢ Establece estándares para facilitar el control.
➢ Permite desarrollar estrategias frente a la competencia.
➢ Permite integrar todas las decisiones de la organización
➢ La planeación prevé cambios y orienta su destino.

➢ Traduce los objetivos en acciones.
Planeación - Criticas
➢ La planeación crea demasiada rigidez.

➢ No es posible planear cambios en un ambiente turbulento
➢ Los sistemas no pueden reemplazar la intuición ni la creatividad
➢ Limitan el crecimiento
Planeación - Establecimiento de objetivos

organizacionales
➢ Deben estar basados en recursos y limitaciones.
➢ Suponen un compromiso para cumplirlos.
➢ Son flexibles y pueden adaptarse a las condiciones cambiantes del
entorno.
➢ Sus logros y resultados pueden medirse y evaluarse.
➢ Deben especificar qué acción se va emprender.
➢ Especifican el tiempo de las acciones (tiempo limitado).
➢ Deben especificar el costo.
➢ Son tangibles.
➢ Deben estar de acuerdo con las políticas, procedimientos y planes de la
organización.
Planeación - Establecimiento de objetivos

organizacionales
Un objetivo debe presentarse por escrito y definir con

claridad:
➢ Qué se va hacer.
➢ Quién lo va hacer.
➢ Cuándo se va hacer (temporalidad).
➢ Dónde (especificar si es para toda la organización o sólo
para parte de ella).
➢ Cuánto se quiere lograr.
Planeación - Los proyectos y los planes
➢ Planes estratégicos
➢ Planes operativos o tácticos
➢ Planes a corto y largo plazo
➢ Planes específicos o direccionales
Planeación - Misión y visión
➢ La misión pretende determinar qué se debe hacer para llegar al futuro.

Es definir el rumbo y generar los compromisos necesarios para lograrlo.
Aquí debemos de contestar la siguiente pregunta: ¿Para qué existimos?
➢ Debe contener tres elementos fundamentales:
➢ Las necesidades del cliente o lo que se quiere satisfacer.
➢ Los grupos de clientes o a quién se está tratando de satisfacer.
➢ Las actividades, tecnologías y capacidades de la empresa, o cómo
las compañías se ocupan de la creación o suministro de valor a los
clientes, así como de la satisfacción de sus necesidades.
➢ La visión en una organización determina a dónde queremos llegar. Los

administradores llevan a cabo tres tareas al crear una visión estratégica:
➢ Proponer una declaración de la misión que defina en qué negocios está
actualmente la empresa y que exprese la esencia de quiénes somos,
qué hacemos y dónde estamos ahora.
➢ Utilizar la declaración de la visión como base para decidir el curso a
largo plazo, elegir hacia dónde vamos y planear una ruta estratégica
que la empresa debe recorrer.
➢ Comunicar la visión estratégica en términos claros, apasionantes que
propicien el compromiso en toda la organización.

➢ Un horizonte de tres a cinco años. Mercado volátil tiempo más corto.
➢ ¿Qué cambios están ocurriendo en los mercados donde estamos
presentes y qué implicaciones tienen éstos para la dirección hacia la cual
necesitamos movernos?
➢ ¿Qué nuevas o diferentes necesidades del cliente debemos satisfacer?
➢ ¿En qué nuevos segmentos de compradores debemos concentrarnos?
➢ ¿De qué nuevos mercados geográficos o productos debemos estar al
tanto?
➢ ¿Cuál debe ser la estructura de la compañía en los próximos cinco años?
➢ ¿Qué tipo de empresa nos esforzaremos por ser?

Comunicando la misión y la visión
La forma de comunicar la misión y la visión es casi tan importante como el

establecimiento de la dirección a largo plazo de la organización. Los empleados
necesitan saber la dirección que tomará la organización y cuáles son los
cambios que se esperan en el futuro. Se debe transmitir en un lenguaje claro,
que logre llegar a todos, que cree una imagen vivida en sus mentes y que
provoque emoción y expectativa.
Planeación - Fundamentos y etapas
1. Establecer una o varias metas para determinar con claridad cuáles son las
prioridades de la empresa.
2. Definir la situación actual y determinar con qué recursos se cuenta.
3. Identificar los apoyos y los obstáculos de las metas: es decir, detectar qué
aspectos pueden ayudar o impedir que se logren los objetivos.
4. Desarrollar un plan para alcanzar las metas, para evaluar las posibilidades de
conseguirlas y los medios que se deben emplear para alcanzarlas.
Planeación - Herramientas y técnicas

1. Gráficas de Gantt
Las gráficas de Gantt son gráficas de barras que

se utilizan para mostrar las actividades
realizadas en determinado tiempo,
describiendo una serie de actividades
simultáneas. En la gráfica de Gantt, cada una
de las barras representa una actividad
específica y en el eje horizontal se representa
Henry Gantt el tiempo.

2. Evaluación del programa y técnica de revisión (PERT)
• Permite medir tiempos y movimientos

• Determina qué camino seguir para el cumplimiento de los objetivos.
• Pueden organizarse como acontecimientos o tareas.
o Acontecimiento; indica el inicio o el fin de una o varias tareas.

Manuales
Son guías autorizadas dentro de la estructura de un organismo social;

contienen un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo,
clasificándolos por departamentos, con expresión de las políticas
correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales
que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.
Planeación – Planeación Estratégica
• Proceso mediante el cual se desarrolla una estrategia

• Adoptar una perspectiva a largo plazo
• Es la herramienta más importante que aplican los gerentes en sus
organizaciones
Las compañías papeleras necesitan hacer planes para la adquisición de

madera, pensando en un periodo de 20 a 100 años de crecimiento. Los
planes estratégicos tienden a preocuparse menos por las ventas del
próximo mes y a definir planes para la adquisición de la materia prima.
Un estudio de casi 400 empresas comprobó que 86% de ellas utilizaban

plazos de 3 a 5 años, casi el 20% carecía de planes y sólo el 1%
planeaba por periodos mayores a 10 años. La extensión de los planes
depende de las circunstancias financieras, tecnológicas, mercado lógico
y de otra índole.
• Proceso para la planeación estratégica:

1. Definición de la misión, visión y objetivos de la organización
2. Análisis ambiental. Los cambios en el ambiente de una empresa
pueden plantear oportunidades y peligros, así como la forma en que
éstas reaccionan ante ellos
3. Diagnóstico organizacional. Se necesitan diagnosticar las amenazas,
oportunidades, fortalezas y oportunidades que repercutirán
profundamente en sus planes para afrontar el ambiente
4. Seleccionar la estrategia más adecuada
5. Asignar los recursos y organizados para que correspondan a la
estrategia
6. Acoplar las políticas funcionales y el estilo administrativo a la
estrategia
7. Cerciorarse de que la estrategia y su realización cumplan con los
objetivos.
Dentro de la planeación estratégica se señalan tres partes importantes:

1. Las políticas; pautas para la toma de decisiones; explícitas e implícitas
2. Los procedimientos; son guías para actuar o métodos para llevar a cabo
las actividades
3. Las reglas; son órdenes autoritarias de pasos a seguir o una simple
prohibición formulada de una acción o exigencia que debe de cumplirse
Planeación – Análisis FODA

Es una técnica de valoración de las potencialidades y los riesgos
organizacionales y personales
Dos procesos de identificación:

1. Identificación de oportunidades y amenazas externas: las organizaciones
evalúan lo aprendido en la exploración del ambiente, en términos de
oportunidades que la organización pueda explotar y de amenazas que
enfrenta. Hay que tomar en cuenta que el mismo ambiente puede presentar
una oportunidad para una organización y una amenaza para otra, dentro de
la misma industria, en parte, debido a sus diferentes recursos.
2. Identificación de fortalezas y debilidades de la organización: una vez
analizado el ambiente, los gerentes necesitan ver hacia el interior de su
organización. ¿Qué habilidades y capacidades tienen los empleados de la
organización?, ¿cuál es la posición de efectivo de la organización? ¿ha tenido
éxito en desarrollar nuevos e innovadores productos?, ¿cómo perciben los
consumidores la organización y la calidad de sus productos y servicios?
Planeación – Toma de decisiones
La toma de buenas decisiones se basa tanto en la detección y definición
oportuna del problema como en la elección de la solución correcta
Modelo para la toma de decisiones
1. Definir el problema; discrepancia asuntos existente y uno deseado

2. Identificar los criterios de decisión; ¿qué es relevante en este
proceso?
3. Asignar a los criterios identificados la prioridad correcta en la
decisión; ponderar los criterios previamente identificados
4. Determinar alternativas; generar posibles alternativas
5. Tomar decisiones analizando y evaluando de forma critica las
alternativas; analizar y evaluar de manera crítica cada una de ellas
6. Calcular la decisión óptima, mediante lo que se conoce como
valor esperado; multiplique la efectividad esperada en cada opción
por la ponderación de cada criterio y lo multiplique a su vez por la
clasificación de cada criterio para cada alternativa. La alternativa con
el valor más alto es la óptima.
Organización - Definición de organización
Mecanismo para establecer la estructura necesaria para la sistematización
racional de los recursos en una empresa
-Jerarquías-
Elementos a considerar en la organización:

• Estructura: establecer un marco de trabajo; grupo social específico; se
delimitan funciones, jerarquías y actividades para el cumplimiento de
los objetivos.
• Sistematización: las actividades y los recursos de la empresa deben
coordinarse de manera racional, a fin de contribuir en la ejecución de
un trabajo eficiente.
• Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades: implica la
necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones, con el fin de
promover la especialización.
• Jerarquía: establecer niveles de autoridad y responsabilidad
• Simplificación de funciones: establecer los métodos más sencillos para
realizar el trabajo de la mejor manera posible.
Organización - Importancia de la organización
• Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,
contratación, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en ella.
• Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los

objetivos del grupo social.
• Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades

eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
• Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.
• Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.
Organización – Fundamentos y Etapas
Las etapas para una buena organización consisten en determinar:
1. Los objetivos de la organización.

2. Las áreas básicas de la administración.
3. La descripción de cada uno de los puestos.
4. El perfil del personal (cómo queremos que sea la persona que va a ocupar el
puesto).
5. El número de plazas para cada puesto.
Es común que en empresas pequeñas o familiares se busque crear puestos para

la gente y no buscar gente para que ocupe los puestos.
Organización – Fundamentos y Etapas
Beneficios de una buena organización
❖ Resuelve conflictos entre individuos, pues cada uno es responsable de las

actividades que debe realizar.
❖ Evita duplicidad de funciones
❖ Hace que la comunicación sea más fácil.
❖ Propicia las posibilidades de ascenso.
❖ Proporciona una base útil para la evaluación y calificación de las habilidades.
❖ Es posible saber hasta qué punto está respondiendo la gente.
❖ Ayuda a la administración de salarios.
❖ Permite la expansión.
❖ Permite aumentar la cooperación y los sentimientos de libertad.
Organización – Principios de organización
1. Debe haber líneas claras de autoridad, que vayan desde la cima hasta el
fondo de la organización; “cadena de mando”
2. Nadie de la organización debe presentar sus informes a más de un superior
de línea; “principio de unidad de mando”
3. La responsabilidad y la autoridad de cada supervisor deben definirse
claramente por escrito
4. La responsabilidad debe ir acompañada siempre de la autoridad
correspondiente
5. La responsabilidad de la autoridad superior por los actos de sus
subordinados es absoluta
6. La autoridad debe delegarse tan debajo de la línea como sea posible
7. El número de niveles de autoridad debe mantenerse al mínimo
8. El trabajo de cada persona de la organización debe limitarse, hasta donde sea
posible, a la realización de una simple función de dirección
9. Siempre que sea posible, las funciones de la línea deben separarse de las
funciones de staff y hacerse adecuado hincapié en actividades de staff
importantes. Las funciones de línea son las que alcanzan los objetivos
principales de la compañía
10. Hay un límite para el número de puestos que puede coordinar un solo
ejecutivo; principio de “tramo de control". El número de puestos (grupos de
actividades) que puede coordinar un ejecutivo depende de:
• La similitud o falta de parecido de los puestos subordinados y el punto hasta
el que son interdependientes: cuantas más posiciones se entrelazan, mayor
será el trabajo de coordinación.
• La posición geográfica de las personas que están a su cargo
• La complejidad de los deberes de las posiciones que deban coordinarse.
• La estabilidad de los negocios.
• La frecuencia con que se presentan nuevos problemas.
11. La organización debe ser flexible; debe permitir la expansión y la contracción,
sin interrumpir el diseño básico: una buena organización no es una camisa de
fuerza.
12. La organización debe ser tan simple como sea posible. Como hemos
observado, el exceso de niveles de autoridad hace que las comunicaciones
resulten difíciles: el exceso de comités obstaculiza, en lugar de permitir la
coordinación.
Organización – Estructura y diseño organizacional
La estructura de una organización pude ser analizada de acuerdo con los

siguientes elementos:
✓ Especialización de actividades.
✓ Estandarización de actividades.
✓ Coordinación de actividades
✓ Centralización y descentralización de la toma de decisiones.
✓ Tamaño de la unidad de trabajo.
Organización – Estructura y diseño organizacional
Departamentalización funcional
Departamentalización por producto o servicio

Departamentalización orientada hacia el mercado

Organización – Los organigramas
La estructura de la organización se refleja en el organigrama
Es la representación gráfica de todo un conjunto de actividades y procesos

subyacentes en la organización.
Tres factores clave en la definición de la estructura son:

1. Designa las relaciones formales de reporte, incluso el número de niveles en
la estructura jerárquica y el tramo de control de gerentes y supervisores.
2. Identifica la agrupación de individuos en departamentos y de éstos en la
organización total.
3. Incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación, coordinación e
integración de esfuerzos efectivos en todos los departamentos.
DIRECCIÓN – Conceptualización
Dirigir es conducir el talento y el esfuerzo de los demás para conseguir los
resultados esperados; es decir, influir sobre su desempeño y coordinar su
esfuerzo individual y de equipo.
Otra definición de dirección es el proceso de influir y motivar a las personas para

que trabajen hacia las metas organizacionales. Para ejercer como director, un
administrador debe emplear tres mecanismos: la autoridad, el poder y la
influencia.
Poder
Influencia La capacidad de ejercer
Autoridad
La influencia se refiere a las influencia, de hacer cambiar el
La autoridad es la facultad que
acciones o los ejemplos que comportamiento o actitud de
tiene una persona para mandar
directa o indirectamente otros individuos (Stoner, 1983).
y tomar decisiones dentro de
producen un cambio en el El poder no se deriva
una organización, a través de
comportamiento o la actitud únicamente de la posición que
distintas estrategias que
de otra persona o grupo ocupa el individuo en la
promuevan la participación
organización.
colectiva de sus subordinados.
DIRECCIÓN – Comunicación
• Los miembros de una organización se transmiten información e interpretan su
significado.
• Sin la información necesaria, los individuos y departamentos de la
organización funcionan mal
1. Comunicación hacia arriba. Está destinada, la mayoría de las veces, a la toma

de decisiones. Los subordinados transmiten a sus superiores información
sobre el avance y los problemas en el desarrollo de las actividades, para que
éstos decidan qué hacer.
2. Comunicación hacia abajo. A menudo guarda relación con la dirección y el
control del desempeño. Los superiores asignan las tareas, instruyen y
evalúan a los subordinados.
3. Comunicación lateral y diagonal. La comunicación entre líneas
departamentales a menudo suministra información que sirve para coordinar
y resolver problemas. La comunicación lateral se da entre personas del
mismo rango que trabajan en diferentes departamentos.
DIRECCIÓN – Estrategias de negociación
Los gerentes a menudo necesitan negociar. La negociación se define como un
proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de
estar de acuerdo con la tasa de intercambio entre ellas.
Negociación distributiva. Su característica más sobresaliente es que opera bajo

condiciones de cero-suma; esto es que se parte de cero y se van obteniendo
ganancias. Probablemente el ejemplo que más se ha citado sobre la negociación
distributiva es con los salarios. Típicamente, los representantes laborales llegan a
la mesa de negociación para obtener un gran aumento, ya que cada centavo más
que los trabajadores negocien incrementa los costos de la gerencia, cada parte
negocia de manera determinante y amenaza al otro como un oponente que
debe ser vencido. En este tipo de negociación es necesario encontrar un punto
medio para ambas partes, mediante la persuasión.
DIRECCIÓN – Estrategias de negociación
Negociación integral. En contraste con la distributiva, la noción del problema

integral opera bajo la premisa de que existe uno o más acuerdos que pueden
crear una solución ganadora. En general, la negociación integral es preferible
debido a que construye relaciones de largo plazo y facilita trabajar juntos en el
futuro. Une a los negociadores y les permite dejar a cada uno en la mesa de
negociación el sentimiento de haber logrado una victoria. • Debido a que
muchas culturas organizacionales y relaciones interpersonales no se caracterizan
por la apertura, confianza y flexibilidad, no es sorprendente que las
negociaciones tomen el procedimiento de “ganar a cualquier costo”.
DIRECCIÓN – El liderazgo
Habilidad de persuadir a otros para alcanzar las metas organizacionales,

mostrándoles cómo se hacen las cosas y estableciendo un ejemplo de conducta
y espíritu.
El líder debe de inspirar a sus trabajadores a desempeñarse mejor que lo
esperado, a ver más allá de sus propios intereses y estimularlos a trabajar hacia
una excitante y desafiante visión del futuro. Esta segunda perspectiva es
llamada liderazgo transformacional y requiere administradores que puedan
demostrar carisma y consideración por los empleados.
Hay que estar conscientes de que el éxito de la empresa es también un éxito
personal, para cada uno de los que contribuyen con sus esfuerzos.
Estilos - (conducir a otros)
1. Autocrático. Toman decisiones sin consultar a los demás, estilo altamente

efectivo cuando las decisiones rápidas son vitales, pero solamente cuando el
líder puede hacer valer la decisión. Este estilo fue muy popular hace muchos
años, y en la actualidad todavía es posible encontrarlo.
2. Democrático. Delegan autoridad e involucran a los trabajadores en la toma

de decisiones; sin embargo, ellos tienen la última palabra. Estos líderes
proporcionan poca supervisión y son más eficientes cuando administran a
profesionales altamente capacitados.
3. Situacional. Este tipo de liderazgo responde a las necesidades, ocupa los tres
anteriores y según sea el caso, actúa de forma autocrática, democrática o
Laissez-Faire según convenga.
La motivación
La motivación es la voluntad de ejercer un esfuerzo persistente y de alto nivel
a favor de las metas de la organización, condicionado por la habilidad del
esfuerzo para satisfacer algunas necesidades individuales. La motivación general
tiene que ver con el esfuerzo hacia cualquier meta. Los elementos clave son la
intensidad del esfuerzo, la persistencia, la dirección hacia las metas de la
organización y las necesidades.
La jerarquía de las necesidades de Maslow
Es probablemente el enfoque mejor conocido de la motivación. Él propuso la
hipótesis de que dentro de cada ser humano existe una jerarquía de los
siguientes grupos de necesidades:
1. Necesidades fisiológicas. Incluye hambre, sed, cobijo, sexo y otras

necesidades de supervivencia. Por lo que, al hacer que la realización del
trabajo sea un medio de supervivencia, los gerentes tienen la oportunidad de
motivar su realización proporcionando un “sueldo diario”.
2. Necesidades de seguridad. Incluye seguridad, estabilidad y protección de

daños físicos y emocionales. Se hace necesario aumentar el efecto del trabajo en
los sentimientos de seguridad. Las pensiones, los seguros colectivos de gastos
médicos y de vida, los sistemas de antigüedad que rigen los despidos y los
procedimientos de quejas que garantizan la reparación de un trato arbitrario o
injusto sirven para aliviar la ansiedad, además de que unen más al personal y a
su empresa que un simple salario de subsistencia.
3. Necesidades de pertenencia. Incluye la necesidad de interacción social,
el afecto, la compañía y la amistad. Formando grupos de trabajo se logra
que se originen sentimientos de aceptación y pertenencia capaces de
satisfacer el hambre social que tanto desmotiva y desmoraliza a los
empleados aislados.
4. Necesidades de estima. Incluye factores internos como respeto hacia uno
mismo, autonomía y logro; y factores externos como el reconocimiento, el
rango y la atención. Ha surgido un nuevo movimiento llamado
enriquecimiento del trabajo para diseñar empleos capaces de producir
sentimientos de logro, orgullo y dignidad entre quienes lo realizan.
5. Necesidades de autorrealización. Incluye el crecimiento, la satisfacción y
el logro del potencial de uno mismo. Esta necesidad es especial porque no
se satisface en el sentido habitual. Parece conservar toda su importancia y
permanecer insatisfecha. Cuanto más evidente sea la satisfacción que
consigue un individuo, parece volverse más importante la necesidad de
lograr una mayor autorrealización.
CONTROL
COMPARAR EL DESEMPEÑO REAL CON LO PLANEADO
• Verificación: observar si se está cumpliendo con lo que planeamos.

• Ejercer autoridad: las acciones se deben de medir para poderlas controlar.
Todo lo que se puede medir se puede mejorar.
• Limitar: se fijan estándares a lograr y nos debemos de ajustar a éstos.
1. Se establecen objetivos.
2. Se plantean programas, recursos y trabajo
a realizar.
3. Se realiza una comparación de lo real con
lo planeado.
4. Se retroalimenta.
5. Se redefinen los planes de acción.
CONTROL – Pasos del sistema de Control
1. Evaluación del desempeño y de lo logrado.

2. Comparación del desempeño con el estándar y estudio de las diferencias: si
existen.
3. Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las medidas correctivas
necesarias.
Ejemplo de estándares podrían ser las siguientes:

• Producir 1500 unidades diarias, con un máximo de 1 % de fallas.
• Realizar 25 llamadas diarias por telefonista.
• El costo de materia prima por producto es de U$11.40
CONTROL – Sistema de Control
Es importante hacer notar que si la planeación no se realizó de manera adecuada,

siempre existirán desviaciones.
La planeación es fundamental para tener un punto de referencia de los objetivos
que se quieren alcanzar.
De esta manera, es necesario implementar un sistema de medición que apoye en

la determinación de qué es lo que se quiere medir y cómo se va a medir. Estos
sistemas pueden ser:
• Observación.
• Informes estadísticos.
• Informes orales.
• Informes escritos.
El buen funcionamiento de los controles permite al administrador confiar en su
forma de operar; de lo contrario podrá tomar acciones para cambiar los
controles.
CONTROL – Un sistema de control eficaz
1. Establecimiento adecuado de normas:

Las normas deben adaptarse al tipo de empresa, no limitar la actuación de
los integrantes y ser flexible para enfrentar los cambios.
2. Medición del desempeño:
Los controles deben ser adecuados, con medidas realistas y objetivas, que
realmente cumplan la función de medir el desempeño, con la finalidad de
mejorar las acciones, no de implementar medidas de castigo que impidan el
desarrollo de la organización.
3. Determinar adecuadamente lo que debe de medirse:
En ocasiones, lo que debe de medirse está implícito y no es posible
controlarlo o medirlo. Los estándares deben ser muy claros en cuestión dé
la cantidad, el tiempo y la forma en que se alcanzarán los objetivos.
4. Saber cómo medir: Medir todo o una parte es una decisión que se toma al
diseñar un sistema de control. Se identifican los indicadores adecuados que
permitan tener información útil.
CONTROL – Un sistema de control eficaz
5. Saber cuánto medir: Las mediciones pueden ocurrir antes, durante y

después del desempeño. Debe haber una supervisión continua con la
finalidad de detectar las desviaciones e implementar las medidas correctivas.
6. Determinar cómo dar a conocer los resultados: Cuando se detectan
desviaciones es importante analizar la situación, antes de tomar una actitud
pesimista o actuar de manera impulsiva. Analizando las causas y enfocando
el problema objetivamente, será más sencillo actuar para resolverlo. Es
importante retroalimentar a los individuos u organizaciones que van a ser
medidos, mediante reuniones informativas, para que sepan qué está
sucediendo y cuál es la causa de las desviaciones.
CONTROL – Evaluación del desempeño
Las evaluaciones son la base para la toma decisiones como ascensos,
incrementos de sueldos, despidos, etcétera. Los motivos por los cuales debemos
evaluar son: • Medir los resultados de las tareas individuales. • Definir
comportamientos. • Definir cualidades.
Los responsables de realizar las evaluaciones son; • Superior inmediato. •
Compañeros. • El mismo trabajador (auto evaluaciones). •
Subordinadosinmediatos.
Una de las herramientas que más se utiliza en la evaluación es la de 360 grados;

herramienta que funciona en círculo y que evalúa puestos superiores, inferiores
y del mismo nivel. Esta técnica es cada vez más utilizada en las empresas
grandes.
CONTROL – Métodos de evaluación de desempeño
• Ensayos escritos: método más sencillo de evaluación.
• Incidentes críticos: se lleva el historial de los trabajadores y las actas

administrativas que le son levantadas.
• Escalas gráficas de calificación: se establece un estándar y se aplica un

cuestionario para evaluar diversos puntos, proporcionarán la información
necesaria para decidir el futuro de los empleados.
• Comparación de múltiples personas: evaluar y comparar a los trabajadores

con el trabajador mejor evaluado.

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Mecánica y

❑ Talleres artesanales y las granjas

❑ Primera Revolución Industrial 1780 a 1860

❑ Segunda Revolución Industrial

❑ 1914 y 1945 abarca las dos guerras mundiales

❑ De 1945 hasta 1980

❑ ¿A dónde queremos ir?

❑ ¿Qué debemos hacer para lograrlo?

➢ Indica hacia dónde debemos dirigirnos.

➢ La planeación prevé cambios y orienta su destino.

➢ La planeación crea demasiada rigidez.

Planeación - Establecimiento de objetivos

Planeación - Establecimiento de objetivos

Un objetivo debe presentarse por escrito y definir con

Planeación - Los proyectos y los planes

Planeación - Misión y visión

➢ La misión pretende determinar qué se debe hacer para llegar al futuro.

Planeación - Misión y visión

➢ La visión en una organización determina a dónde queremos llegar. Los

Planeación - Misión y visión

Planeación - Misión y visión

La forma de comunicar la misión y la visión es casi tan importante como el

Planeación - Fundamentos y etapas

Planeación - Herramientas y técnicas

Las gráficas de Gantt son gráficas de barras que

Planeación - Herramientas y técnicas

• Permite medir tiempos y movimientos

Planeación - Herramientas y técnicas

Son guías autorizadas dentro de la estructura de un organismo social;

Planeación – Planeación Estratégica

• Proceso mediante el cual se desarrolla una estrategia

Las compañías papeleras necesitan hacer planes para la adquisición de

Un estudio de casi 400 empresas comprobó que 86% de ellas utilizaban

Planeación – Planeación Estratégica

• Proceso para la planeación estratégica:

Planeación – Planeación Estratégica

Dentro de la planeación estratégica se señalan tres partes importantes:

Planeación – Análisis FODA

Dos procesos de identificación:

Modelo para la toma de decisiones

1. Definir el problema; discrepancia asuntos existente y uno deseado

Elementos a considerar en la organización:

• Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los

• Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades

• Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e

• Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

Las etapas para una buena organización consisten en determinar:

1. Los objetivos de la organización.

Es común que en empresas pequeñas o familiares se busque crear puestos para

Beneficios de una buena organización

❖ Resuelve conflictos entre individuos, pues cada uno es responsable de las

La estructura de una organización pude ser analizada de acuerdo con los

Departamentalización por producto o servicio

Departamentalización orientada hacia el mercado

Es la representación gráfica de todo un conjunto de actividades y procesos

Tres factores clave en la definición de la estructura son:

Otra definición de dirección es el proceso de influir y motivar a las personas para

1. Comunicación hacia arriba. Está destinada, la mayoría de las veces, a la toma

Negociación distributiva. Su característica más sobresaliente es que opera bajo

Negociación integral. En contraste con la distributiva, la noción del problema

Habilidad de persuadir a otros para alcanzar las metas organizacionales,

Estilos - (conducir a otros)

1. Autocrático. Toman decisiones sin consultar a los demás, estilo altamente

2. Democrático. Delegan autoridad e involucran a los trabajadores en la toma