Proceso Del Cambio Organizacional Del Centro Recreacional Restaurant Lukuma

Proceso del cambio organizacional del Centro Recreativo Restaurant “Lúkuma”
Cristhyan R. Idrogo Becerra
Universidad Nacional de Tumbes, Facultad de Ciencias Económicas, Escuela de

Administración
C511061: Dirección de Empresas II
Dr. Adm. Jesús Merino Velásquez
28 de mayo del 2020

Proceso del cambio organizacional del Centro Recreativo Restaurant “Lúkuma”
Cristhyan R. Idrogo Becerra
Universidad Nacional de Tumbes, Facultad de Ciencias Económicas, Escuela de

Administración
C511061: Dirección de Empresas II
Dr. Adm. Jesús Merino Velásquez
28 de mayo del 2020

TABLA DE CONTENIDO
I. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 5
II. OBJETIVOS ....................................................................................................................... 6
2.1. Objetivo General .......................................................................................................... 6
2.2. Objetivos Específicos................................................................................................... 6
III. MARCO TEÓRICO.......................................................................................................... 7
3.1. Proceso del Cambio Organizacional ............................................................................ 7
3.2. Descongelamiento hacia el cambio .............................................................................. 8
3.2.1. Fuerzas del Cambio Interna y Externa .................................................................. 8
3.2.2. Reconocimiento de la necesidad del cambio por la dirección ..............................13
3.3. Cambio ......................................................................................................................14
3.3.1. Análisis de los métodos alternativos para iniciar el cambio ..................................14
3.3.2. Desarrollo de alternativas y el factor limitante ......................................................20
3.4. Recongelamiento del cambio...................................................................................21
IV. DESARROLLO PRÁCTICO ...........................................................................................22
4.1. Descongelamiento hacia el cambio .........................................................................22
4.1.1. Fuerzas del Cambio organizacional para el Restaurant .......................................22
4.1.2. Reconocimiento de la necesidad del cambio por la Dirección ..............................25
4.1.3. Diagnóstico del problema y de los puntos de referencia ......................................28
4.2. Cambio ......................................................................................................................33
4.2.1. Análisis de los métodos alternativos para iniciar el cambio del Restaurant
“Lúkuma”............................................................................................................................33
4.2.2. Elección de métodos de intervención para el cambio...........................................37
4.3. Recongelamiento del cambio...................................................................................39
4.3.1. Ejecución de los métodos de Intervención para el Cambio ..................................39
4.3.2. Evaluación del cambio e inicio del proceso del cambio ........................................43
V. CONCLUSIONES ..............................................................................................................45
VI. RECOMENDACIONES ..................................................................................................52
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..............................................................................53
VIII. ANEXOS ........................................................................................................................54
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I. INTRODUCCIÓN
En la realización del presente trabajo se desarrollaran temas y puntos que son de bastante
consideración para hacer un cambio dentro de una organización, en el que el restaurant
“Lúkuma”, a su vez se tiene la importancia ya que desarrolla una serie de procesos en base a
la eficiencia y efectividad necesaria de un análisis y de cómo ese punto se vuelve un
diagnostico y una necesidad cambiante, hacia lo que se quiere lograr y lo mas importante
aplicando las actividades necesarias del caso para así obtener una respuesta de cambio
necesario y que toda empresa debería ejecutar según sea la situación cambiante. Cuando
hablamos de cambio en la aplicación de este trabajo podemos llegar a que este representará
aquello que adapte a la situación contingencial y que nos impide salir adelante para poder así
no perder de vista las fuerzas internas o externas que el negocio tiene que afrontar en el día a
día. Se realiza esta investigación teórica practica debido a que nos entregará una respuesta
practica según el autor Lewin quien describió de manera en que como se pueda mejorar y a su
ves la manera ejecutiva de este nos conlleva a tener una información pautada y precisa.
A esto se resuelven distintas problemáticas de resistencia y de modernización que el restaurant
“Lukuma” ha venido desarrollando de manera estancada hacia el logro de sus beneficios en el
día a día, esto paralizando las buenas expectativas bajo la representación de un personal
conformista y es por eso que se da la aplicación de este trabajo, a su vez se desarrolló la
definición y aplicación del cambio en el restaurant en manera consecutiva y centralizada en
solucionar las problemáticas que al fin y acabo se han generado hacia una respuesta de
cambio idónea.
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II. OBJETIVOS
2.1. Objetivo General
• Conocer la definición del proceso del cambio y aplicar el proceso en el restaurant
“Lúkuma”.
2.2. Objetivos Específicos
• Conceptualizar el proceso del cambio organizacional.
• Establecer el proceso del cambio organizacional en el restaurant “Lúkuma”.

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III. MARCO TEÓRICO
3.1. Proceso del Cambio Organizacional
El autor Koontz, Weihrich, & Cannice (2012), nos mencionan: “Las organizaciones
pueden encontrarse en un estado de equilibrio, con fuerzas que empujan hacia el cambio, por
una parte, y fuerzas que se resisten a éste, al intentar mantener el statu quo, por otra” (p. 356).
La fuerza de campo, donde sugiere que hay un equilibrio que se mantiene por
fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas. Al iniciar el cambio, la tendencia es
incrementar las fuerzas impulsoras; de hecho, esto puede producir algún
movimiento, pero a menudo también incrementa la resistencia al reforzar las
fuerzas restrictivas. Otro enfoque, uno que casi siempre es más efectivo, es
reducir o eliminar las fuerzas restrictivas y luego ir a un nuevo nivel de equilibrio.
En las organizaciones, un cambio en las políticas tiene menos resistencia
cuando quienes se van a ver afectados por éste participan en él. (Koontz,
Weihrich, & Cannice, 2012, p. 356)
Koontz, Weihrich, & Cannice (2012), afirman: “El proceso del cambio incluye tres pasos”
(p. 356):
1. Descongelar.
2. Mover o cambiar.
3. Volver a congelar.
La primera etapa, descongelar, crea la motivación para el cambio: si las
personas se sienten incómodas con la situación actual, pueden ver la necesidad
del cambio; sin embargo, en algunos casos puede surgir un problema ético
relativo a la legitimidad de deliberadamente crear una incomodidad que pueda
iniciar el cambio. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, p. 356)

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Koontz, Weihrich, & Cannice (2012), afirman: “La segunda etapa es el cambio mismo:
puede ocurrir a partir de la asimilación de nueva información, la exposición a nuevos conceptos
o el desarrollo de una perspectiva distinta” (p. 357).
La tercera etapa, volver a congelar, estabiliza el cambio: para que sea efectivo
debe ser congruente con el autoconcepto y los valores de una persona. Si es
incongruente con las actitudes y comportamientos de otros en la organización,
es probable que la persona vuelva al comportamiento anterior; por tanto, el
reforzamiento del nuevo comportamiento es esencial. (Koontz, Weihrich, &
Cannice, 2012, p. 357)
3.2. Descongelamiento hacia el cambio
3.2.1. Fuerzas del Cambio Interna y Externa
3.2.1.1. Fuerzas Internas
3.2.1.1.1. Tecnología
El uso de computadoras para el manejo de la información y el trabajo en redes
Según Koontz, Weihrich, & Cannice (2012), afirman: “Hoy el procesamiento de datos
electrónicos hace posible manejar grandes cantidades de datos y poner la información al
alcance de una gran cantidad de personas” (p. 475).
Según Koontz, Weihrich, & Cannice (2012), mencionan: “Así pueden obtenerse,
analizarse y organizarse datos oportunos de manera bastante económica; pero nunca debe
olvidarse que los datos no necesariamente son información, ésta debe informar a alguien” (p.
475).
La computadora ha ampliado su función de solamente administrar información, a
la de comunicación; el trabajo en redes (networking) puede abrir canales de
comunicación sin precedentes y convertirse en una herramienta para la
organización que aprende; internet, por ejemplo, facilita el trabajo en red de la

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inteligencia humana. Pero la nueva era de la tecnología trae consigo un cúmulo
de nuevos problemas, como la invasión de la intimidad,19 las violaciones a la
seguridad y hasta amenazas a la libertad. En el capítulo 19 se verá más sobre el
efecto de la computadora y el trabajo en redes. (Koontz, Weihrich, & Cannice,
2012, p. 476)
3.2.1.1.2. Estructura
Planificación de la organización ideal
La base de la planeación es encontrar una organización ideal que refleje las
metas de la empresa en determinadas circunstancias, lo que supone trazar las
líneas principales de la organización, considerar la filosofía organizacional en
relación con los gerentes de la empresa (es decir, si la autoridad debe estar tan
centralizada como sea posible, o si las operaciones de la empresa deben
separarse en divisiones de productos semiindependientes o territoriales) y las
relaciones de autoridad derivadas. La forma final establecida, como todos los
demás planes, casi nunca será estática y por lo regular se necesitará remodelar
el plan ideal; sin embargo, una planeación de la organización ideal constituye un
estándar: al compararlo con la estructura real, los líderes de la empresa sabrán
qué cambios hacer cuando sea posible. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, p.
254)
Organigramas
Toda estructura organizacional, por simple que sea, puede diagramarse, aunque
el esquema sólo indique cómo se vinculan los departamentos a lo largo de las
principales líneas de autoridad; por tanto, no deja de sorprender que en
ocasiones haya altos gerentes que se enorgullezcan del hecho de no tener un

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organigrama o, si lo tienen, de considerar que debe ser confidencial. (Koontz,
Descripciones del puesto
Todos los puestos gerenciales deben definirse; una descripción del puesto
informa a todos sobre las responsabilidades de quien lo ocupa. La descripción
moderna de un puesto no es la lista detallada de todas las actividades que se
espera realice el individuo y ciertamente tampoco especifica cómo hacerlas; más
bien, establece la función básica del puesto, las principales áreas de resultados
finales de las que el individuo es responsable y las relaciones de reporte que
supone. La descripción también aclara la autoridad del puesto y establece la
serie de objetivos verificables para las áreas de resultados finales. (Koontz,
3.2.1.1.3. Personas
Promover una cultura organizacional apropiada
La cultura de una organización también influye en su efectividad, y en la forma
en que se desempeñan las funciones gerenciales de planeación, organización,
integración de personal, dirección y control. Si se les diera la oportunidad de
elegir, probablemente la mayoría de las personas preferiría trabajar en una
organización con un ambiente donde se puede participar en el proceso de toma
de decisiones, se evalúa al personal con base en criterios de desempeño y no
de amistad, existen canales de comunicación abiertos en todas las direcciones y
la oportunidad de ejercer un alto grado de autocontrol. (Koontz, Weihrich, &
Cannice, 2012, pp. 262-263)

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La influencia del líder en la cultura de la organización
Los gerentes, en especial los de más elevado cargo, son quienes crean el clima
de la empresa: sus valores influyen en la dirección de la misma. Aun cuando el
término valor se utiliza de maneras distintas, un valor puede definirse como la
creencia relativamente permanente sobre lo que es o no apropiado, y orienta las
acciones y el comportamiento de los empleados en el cumplimiento de las metas
de la organización. Los valores pueden considerarse una forma de ideología que
permea las decisiones cotidianas. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, p. 265)
3.2.1.2. Fuerzas externas
3.2.1.2.1. Proveedores
El poder de negociación de los proveedores se refiere a la capacidad de éstos
para aumentar los precios de los insumos o elevar de otro modo los costos de la
industria, por ejemplo, al ofrecer insumos de baja calidad o un servicio
deficiente. (W. L. Hill & R. Jones, 2009, p. 54)
W. L. Hill & R. Jones (2009), afirma: “Los proveedores tienen más poder en las
siguientes situaciones” (p. 54):
• W. L. Hill & R. Jones (2009), afirma: “El producto que venden tiene pocos
sustitutos y es vital para las compañías de una industria” (p. 54).
• W. L. Hill & R. Jones (2009), menciona: “Su rentabilidad no se ve afectada de
manera significativa por las compras de las compañías de una industria en
particular, es decir, cuando la industria no es un cliente importante para ellos” (p.
54).
• Las compañías de una industria experimentarían costos significativos si deciden
cambiar un producto por el de otro proveedor porque los que ofrece uno de ellos
en particular son únicos o diferentes. En dichos casos, la compañía depende de

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un proveedor en especial y no puede alentar a los demás para que se enfrenten
entre sí para reducir el precio. (W. L. Hill & R. Jones, 2009, p. 54)
• W. L. Hill & R. Jones (2009), considera: “Los proveedores pueden amenazar con
entrar en la industria de sus clientes y usar sus insumos para fabricar productos
que competirían directamente con los de las compañías existentes en la
industria” (p. 54).
3.2.1.2.2. Constitución Formal
¿Qué Necesito Conocer Sobre El Ruc?
Pinilla Cisneros, Barreda Jara, Sánchez Morales, & Rodríguez Espinoza (2007),
señalan: “Es un registro que contiene información del contribuyente. Por
ejemplo, mis datos de identificación, mis actividades económicas, mi domicilio
fiscal, así como los tributos a los que me encuentro afecto, entre otros datos” (p.
31).
La SUNAT me identifica como contribuyente otorgándome, de manera
inmediata, un número de RUC, que consta de once (11) dígitos. Debo usar
obligatoriamente el RUC para cualquier gestión que vaya a realizar ante la
SUNAT y otras dependencias de la Administración Pública que la SUNAT haya
establecido. (Pinilla Cisneros, Barreda Jara, Sánchez Morales, & Rodríguez
Espinoza, 2007, p. 31)
¿Qué Necesito Saber Antes de La Obtención Del Ruc?
mencionan: “Si tengo mi empresa, o deseo iniciar una nueva, requiero saber la documentación
que debo presentar para inscribirme en las oficinas de la SUNAT y obtener mi número de RUC.
En primer lugar, debo tener en cuenta si soy” (p. 31).
• Persona Natural o
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• Persona Jurídica (en este caso, qué tipo de organización he formado).
señalan: “En segundo lugar, debo conocer el tipo de régimen de Impuesto a la Renta al cual se
acogerá mi empresa” (p. 31).
¿Qué me dará la SUNAT?
señalan: “La SUNAT me entregará (a) el Comprobante de Información Registrada que contiene
el número de RUC otorgado, así como (b) los datos que le brindé como contribuyente al
momento de mi inscripción” (p. 32).
3.2.2. Reconocimiento de la necesidad del cambio por la dirección
3.2.2.1. La necesidad de reajuste y cambio
Además de motivos apremiantes para una reorganización, hay cierta necesidad
de reajustes moderados y continuos para evitar que la estructura se estanque.
La construcción de imperios (el desarrollo de una gran organización para que el
gerente parezca más importante) no es tan atractiva cuando los involucrados
saben que sus cargos están sujetos a cambios, como dijo el presidente de una
compañía a sus subordinados: “No se molesten en construir imperios porque
puedo asegurarles que no estarán en el mismo cargo dentro de tres años”. Al
comprender que la estructura de una organización debe ser una entidad viva,
algunos gerentes realizan cambios estructurales sólo para acostumbrar a los
subordinados al cambio. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, p. 256)
3.2.2.2. Resistencia al cambio
El autor Koontz, Weihrich, & Cannice (2012), afirman: “Hay muchos motivos por los que
las personas se resisten al cambio, aquí algunos ejemplos” (p. 358).

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• Según Koontz, Weihrich, & Cannice (2012), mencionan: “Lo desconocido causa
temor e induce a la resistencia. Las personas quieren sentirse seguras y tener
cierto control del cambio. Una reestructuración organizacional puede dejar a una
persona insegura sobre las consecuencias en su trabajo” (p. 358).
• Según Koontz, Weihrich, & Cannice (2012), mencionan: “No conocer el motivo
del cambio también causa resistencia. De hecho, casi nunca está claro para los
afectados por qué es necesario el cambio” (p. 358).
• Según Koontz, Weihrich, & Cannice (2012), afirman: “El cambio también puede
ocasionar una reducción de los beneficios o una pérdida de poder” (p. 358).
La reducción de la resistencia se logra de maneras muy distintas; a su vez, la
participación de los miembros de la organización en la planeación del cambio
reduce la incertidumbre. La comunicación sobre lo que se propone cambiar
también ayuda a aclarar los motivos o efectos. (Koontz, Weihrich, & Cannice,
2012, p. 358)
3.3. Cambio
3.3.1. Análisis de los métodos alternativos para iniciar el cambio
3.3.1.1. Enfoque Individual
3.3.1.1.1. Entrenamiento y asesoramiento
Zimmermann (2000), menciona: “El asesoramiento organizacional responde con sus
métodos y herramientas a la dinámica del proceso que lo diferencia de otros tipos de
asesoramiento” (p. 165):
1. El asesoramiento de proceso simplifica la complejidad en beneficio de la
comunicación y la participación. Nadie tiene la panorámica total o domina todo o
lo tiene bajo control. La cantidad de acontecimientos contemplados es

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inicialmente pequeña; el peso reside en el diálogo común sobre experiencias y
apreciaciones. (Zimmermann, 2000, p. 165)
2. El asesoramiento de proceso amplía el espacio de búsqueda. Los patrones de
interpretación hasta ahora conocidos y utilizados se vuelven más diferenciados
por medio del diálogo, son cuestionados, se añaden unos nuevos. Se agregan
otras informaciones, tanto del mundo interior como del exterior. (Zimmermann,
2000, p. 165)
3. El asesoramiento de proceso proporciona un cuadro de conjunto de
estrategias, las estructuras se vuelven reconocibles, se resaltan las diferencias y
se separa lo realizable del mero querer. Se desarrolla un pensamiento en
alternativas, en escenarios y más en relaciones, que en papeles. (Zimmermann,
2000, p. 165)
3.3.1.1.2. Diseño de puesto para individuos y equipos de trabajo
Los autores definiendo el diseño de puesto nos mencionan:
El enfoque del diseño de puestos puede estar en el cargo individual o en grupos
de trabajo. Primero, los puestos individuales pueden enriquecerse al agrupar
tareas en unidades de trabajo, lo que significa poner tareas relacionadas en una
categoría y asignar a un individuo para que las realice. Un segundo enfoque
relacionado es combinar varias tareas en sólo un puesto; por ejemplo, en lugar
de que varias personas de la línea de ensamble de una bomba de agua realicen
las tareas necesarias, pueden establecerse estaciones de trabajo con individuos
que realizan la tarea completa e incluso prueben la unidad. (Koontz, Weihrich, &
Cannice, 2012, p. 301)
Una tercera forma de enriquecer el puesto sería establecer relaciones directas
con el consumidor o cliente; en lugar de reportarse a su superior, quien luego

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haría recomendaciones a la alta gerencia, un analista de sistemas puede
presentar sus descubrimientos y recomendaciones directamente a los gerentes
involucrados en el cambio del sistema. Cuarto, cuando sea apropiado debe
establecerse una retroalimentación rápida y específica en el sistema; en una
tienda minorista, por ejemplo, las personas de ventas reciben datos de las
ventas diarias y un resumen cada mes. Quinto, los puestos individuales pueden
enriquecerse mediante cargas verticales del puesto, lo que significa aumentar la
responsabilidad de los individuos para planear, hacer y controlar su trabajo.
(Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, p. 301)
3.3.1.1.3. Desarrollo de capacidades e innovación
W. L. Hill & R. Jones (2009), afirman: “Las compañías pueden adoptar varias medidas
para generar competencia en la innovación y evitar el fracaso. Seis medidas importantes son”
(p. 136):
1) Desarrollar capacidades para la investigación científica básica y aplicada,
2) Preparar un buen proceso para seleccionar y administrar proyectos,
3) Lograr la integración estrecha entre funciones,
4) Armar equipos de desarrollo de productos,
5) Implantar procesos de desarrollo parcialmente paralelos y
6) Aprender de la experiencia.
3.3.1.1.4. Integración entre funciones
Según W. L. Hill & R. Jones (2009), afirman: “La estrecha integración entre las
funciones de investigación y desarrollo, producción y mercadotecnia puede ayudar a que una
compañía se asegure de que” (p. 138):

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1. Los proyectos de desarrollo de productos se lleven a cabo de acuerdo con las
necesidades de los clientes.
2. El diseño de los productos nuevos sea fácil de fabricar.
3. Se tengan bajo control los costos de desarrollo.
4. Se minimice el tiempo de llegada al mercado.
Según W. L. Hill & R. Jones (2009), mencionan: “Se logre integrar las funciones de
investigación y desarrollo y mercadotecnia para garantizar que los proyectos de desarrollo de
productos se lleven a cabo según las necesidades de los clientes” (p. 138).
3.3.1.2. Enfoque Intergrupal
3.3.1.2.1. Participación de terceros: Asesoramiento y orientación (coaching)
Algunos autores nos definen que:
El desarrollo en el puesto es un proceso sin fin, un buen ejemplo de esto es el
entrenamiento deportivo: para que sea efectivo, el asesoramiento y la
orientación (coaching), que es responsabilidad de cada gerente de línea, debe
hacerse en un clima de confianza entre el superior y quienes están en
desarrollo; se requiere paciencia y juicio de los superiores, quienes deben ser
capaces de delegar autoridad, reconocer y dar crédito por el trabajo bien hecho.
Los asesores y orientadores ejecutivos (o coachers) efectivos desarrollarán las
fortalezas potenciales de los subordinados y los ayudarán a superar sus
debilidades. El asesoramiento y la orientación (coaching) requieren tiempo, pero
si se hacen bien ahorrarán tiempo y dinero, además de que impedirán errores
costosos de los subordinados. Así, a la larga, beneficiarán a todos: al superior, a
los subordinados y a la empresa. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, p. 349)

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3.3.1.2.2. Manejo del conflicto
El conflicto puede manejarse de diferentes maneras, algunas enfocándose en
las relaciones interpersonales y otras en los cambios estructurales. Evadir la
situación que lo ocasiona es un ejemplo del enfoque interpersonal; otra forma de
hacerle frente es suavizarlo, es decir, dar más importancia a las áreas de
acuerdos y metas comunes, y menos a los desacuerdos; una tercera forma es
forzar, esto es, imponer nuestro punto de vista a los demás, lo que por supuesto
ocasionará resistencia abierta o encubierta. Una forma tradicional de manejar el
conflicto es llegar a un compromiso, aceptando en parte el punto de vista o
demanda de la otra persona. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, p. 359)
3.3.1.3. Enfoque de Participación y Compromiso de los miembros de la
organización
Si bien es cierto que su desarrollo se ve facilitado por decisiones directivas de
carácter técnico correcta ordenación de incentivos; comunicación eficaz de los
objetivos de la empresa o el establecimiento de mecanismos de participación,
aquí se trata de generar compromiso libre y voluntario con una misión y una
visión. (Camisón, Cruz, & González, 2006, p. 1030)
El logro de este compromiso es complejo requiere tiempo y su mantenimiento
requiere un esfuerzo continuado debido a su fragilidad. Una quiebra en la
confianza resquebraja la implicación y el compromiso de los miembros de la
empresa a través de su capacidad técnica, su empatía y atractividad y su
reconocida rectitud de intenciones. (Camisón, Cruz, & González, 2006, p. 1030)
Otra dificultad añadida al logro del compromiso de los trabajadores es que
raramente hay segundas oportunidades. Académicos, consultores y directivos
coincide en señalar que aquellas organizaciones en las que se produce un

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intento fallido de implantación de la GCT, se instalan en un clima de
desconfianza hacia este tipo de iniciativas que imposibilitan, durante largo
tiempo, cualquier nueva actuación de índole similar. (Camisón, Cruz, &
González, 2006, p. 1030)
3.3.1.4. Enfoque de Educación y Comunicación
Enseñar la naturaleza de la organización
Muchos planes organizacionales bien concebidos fracasan porque sus
miembros no los entienden. Un manual organizacional que informe sobre la
filosofía, los programas y los organigramas, y que cuente con un perfil de
descripciones de los puestos ayuda mucho a comprender la organización. Es
más probable que la estructura organizacional sea clara si se gráfica y escribe;
sin embargo, hasta los mejores gráficos y los textos más cuidados no siempre
transmiten con claridad el mismo sentido a cada lector, así que los gerentes
efectivos no pueden conformarse con la aclaración escrita: deben enseñar a
quienes están en la operación el significado de la estructura organizacional, su
posición en ella y las relaciones que supone. Esto puede hacerse mediante
asesorías individuales, reuniones de personal o especiales, o simplemente al
observar cómo funciona la estructura. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, p.
261)
3.3.1.5. Enfoque de Negociación y acuerdo
Los roles de un líder efectivo durante un proceso de cambio organizativo y
cultural se extienden a marcar sendas, identificar y allanar resistencias al cambio
y a asumir responsabilidades, asegurar el compromiso, proveer un apoyo visible,
controlar el progreso, construir equipos, transferir conocimientos y habilidades

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allí donde se necesiten y aportar comunicación amplia en todas las direcciones.
(Camisón, Cruz, & González, 2006, p. 290)
Un directivo puede provocar la adhesión de sus subordinados fruto de su buena
capacidad para obtener los mejores resultados en los acuerdos de negociación
(dimensión técnica). Este mismo directivo puede ser admirado por su capacidad
para comunicarse o por su empatía (dimensión psico-emotiva), y a la vez los
subordinados pueden serle leales por entender que tal directivo es siempre
veraz con ellos (dimensión ética). (Camisón, Cruz, & González, 2006, p. 1015)
3.3.2. Desarrollo de alternativas y el factor limitante
La capacidad de desarrollar alternativas a menudo es tan importante como la de
seleccionar correctamente entre ellas; además, la ingenuidad, la investigación y
el sentido común a menudo descubrirán tantas elecciones que ninguna de ellas
podrá evaluarse de manera adecuada. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, p.
154)
Según Koontz, Weihrich, & Cannice (2012), mencionan: “El gerente requiere de ayuda
en esta situación que, junto a la asistencia al elegir la mejor alternativa, está en el concepto de
factor limitante o estratégico” (p. 154).
Un factor limitante es algo que obstruye el logro de un objetivo deseado.
Identificar los factores limitantes de una situación dada permite restringir la
búsqueda de alternativas a sólo aquéllas que sí los superarán. El principio del
factor limitante establece que mediante la identificación y superación de los
factores que se oponen de manera importante a una meta se puede seleccionar
el mejor curso de acción. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, p. 154)

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3.4. Recongelamiento del cambio
Según Guízar Montúfar (2013), menciona que: “En esta fase se estabiliza a la
organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual con frecuencia necesita el apoyo de
mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacionales” (p. 28).
Según Guízar Montúfar (2013), afirma: “Se deben implantar programas de seguimiento
y control a partir de un sistema de información de resultados generados por los líderes y por los
equipos autónomos. Además, se debe remunerar por resultados” (p. 30).

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IV. DESARROLLO PRÁCTICO
Centro Recreativo Restaurant “Lúkuma”
El Centro Recreativo Restaurant “Lúkuma” ha venido desarrollando las funciones
interpuestas por su estructura informal desde hace mas de 7 años, en el cual se hallan las
áreas de Cocina (producción), atención (Bebidas y cobro), limpieza y almacén en el que
repercuten funcionamientos distintos y todo variado según el horario de trabajo mostrado. El
dueño del negocio es el jefe quien a su vez es cocinero en base a un trabajo impulsivo y
llevado por el ambiente del negocio para la atención de los clientes, este a su vez no ha
implementado cambios para el manejo adecuado del restaurant y una mejora distintiva en el rol
del personal. Así mismo las tecnologías que usa en el presente son plasmadas desde un
principio y que han repercutido a lo largo del funcionamiento del negocio una inefectividad. A
esto se le suman también los recursos externos físicos del restaurant en las áreas de atención,
que siempre se han venido siendo de la misma manera, mostrando poca preocupación con
querer cambiar.
4.1. Descongelamiento hacia el cambio
4.1.1. Fuerzas del Cambio organizacional para el Restaurant
En esta parte inicial para el proceso del cambio organizacional se pide precisar primero
lo que se tiene en base a lo que dispone realmente la empresa en puntos de referencia interna
y externa en manera negativa y que generan deficiencia productiva dentro del restaurant
“Lúkuma”, a esto se le hace uso de referencia a aquellos recursos físicos y personalizados de
manera diferenciada que cuenta de manera favorable.

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4.1.1.1. Fuerzas Internas
4.1.1.1.1. Tecnología
• Computadora con sistema deficientes en el ámbito de aplicación en ventas y
registro tributario.
• Equipo de cobro por tarjeta que no emite Factura.
• Cocina industrial en mal estado para la elaboración de los platos y/o fuentes.
• Congeladora de segunda con deficiencias de congelación de los materiales
productivos.
• No se encuentran equipos o recursos para la atención al cliente de manera
sistémica y física.
▪ No se tiene ningún tipo de sistema de software para las ventas y su registro, ni
tampoco sistemas de tributación remota.
4.1.1.1.2. Estructura
• Organigrama General no precisado e informal.
• Los trabajadores están clasificados por su puesto de trabajo según su
especialidad.
• Los personales de producción y atención desarrollan funciones en áreas que no
corresponden.
• El restaurant “Lúkuma” no cuenta con un Manual de Organización y Funciones.
• El restaurant “Lúkuma” no cuenta con un Cuadro de Asignación de Personal.
• El restaurant “Lúkuma” no cuenta con un Manual de procedimientos.
4.1.1.1.3. Trabajadores
• El personal de producción desarrolla muy bien y de buena calidad los platos y/o
fuentes.
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• Demora en la preparación de platos y/o fuentes por la acumulación de órdenes.
• El personal de atención del restaurant es rápido y eficiente en la entrega de
pedidos.
• El jefe no supervisa a sus personales.
• El jefe no establece la personalidad de líder en su total.
• La comunicación es normal, clara y simple en los procesos de producción,
atención y preparación de los platos y/o fuentes.
• No existe una identidad propia con uniformes en reconocimiento de la empresa.
• La ética del trabajo se desarrolla de manera conjunta por las áreas.
4.1.1.2. Fuerzas Externas
4.1.1.2.1. Proveedores
• La elección de los proveedores se da al azar según lo que se requiere.
• No hay una metodología aplicada en ordenar pedidos en manera previa y futura.
4.1.1.2.2. Sistema de Sanidad y constitución
• El restaurant emplea el registro de sanidad empleada por la Diresa de manera
puntual.
• No se tienen equipos y utensilios complementarios requeridos por la Diresa.
• El restaurant está constituido de manera previa y precisa con todos los
documentos en registro público.
• El Ruc utilizado por la empresa no es del jefe.
4.1.1.2.3. Clientes externos
• El restaurant establece convenios con algunas Microred de salud y con la Diresa.

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4.1.2. Reconocimiento de la necesidad del cambio por la Dirección
4.1.2.1. Reconocimiento del cambio Interno del Restaurant “Lúkuma”
Estos equipos actuales físicos y sistemáticos no son los correctos debido a que surgen
varias deficiencias con respecto a la metodología de trabajo rígido y problemático en base a
esfuerzos de los personales con la preparación de los platos y/o fuentes, y la atención por parte
de los personales encargados. También nos da a entender de una u otra manera en que se
está enfatizando un método antiguo y poco común ya que la necesidad del cliente de ahora es
mucho mayor e implica a que se tengan los recursos necesarios para su facilidad en atención
durante su estadía de consumo en el restaurante, en medida a que se pueda tener una
efectividad de consumo, orden, registro y pago hacia un rumbo satisfactorio por parte del
cliente.
En cuanto al nivel de estructura presentado por el restaurant “Lúkuma” en la
organización y función establecida hacia todos los personales productivos no es la adecuada,
esto da a entender de que el organigrama obtenido es incompleto y mal estructurado en tanto a
que se vienen dando las operaciones que no corresponden en determinadas áreas, esto
también representa al nivel de cantidad de trabajadores en las áreas determinadas en manera
de que se tengan problemas con la correspondencia de las funciones del restaurant. Esto
requiere un cambio rotundo desde la parte organizativa y estructural de las áreas en razón a las
personas que tienen que laborar para cada una de estas, a su ves urge un cambio en el
establecimiento de funciones y/o actividades que estos deban realizar de manera inminente en
el restaurant. Hallándonos hacia la obtención de nuevos paradigmas en cuanto al nivel de
trabajadores requeridos por dichas áreas, sus funciones correspondientes y la organización
efectuada para el restaurant.
Otro punto negativo e importante en que se halla la metodología aplicada al restaurant
es el de los trabajadores, se reconoce que el sistema productivo que estos aplican es en
instancias de demora y desesperación por parte de los clientes que necesitan tener su pedido a
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tiempo, a esto se viene dando a que no se complementan la cantidad de clientes que se tienen
en días de alto consumo con la cantidad de personales en la preparación de estos. Así mismo
hallamos en que el nivel de supervisión no es el adecuado ya que la negativa también está en
que el jefe es cocinero a la vez y dejando de lado este factor de control. La cultura manejada en
cuanto al liderazgo por parte del jefe no es la determinada debido a que este tiene que
implicarse de alguna manera en estar en todas las áreas del restaurant, guiando y dirigiendo a
la vez a que este no tenga problemas en cuanto al nivel de atención y preparación misma, así
mismo la manera de identidad por parte de los trabajadores es otra negativa identificada,
porque puede generar confusiones y a la vez informalidad presencial con la imagen y
reputación del restaurant, a esto se le suma a que el cliente puede disgustarse y generar
pensamiento de baja calidad mostrada. Debido a todas estas implicancias de los trabajadores
requiere un cambio de manera integral.
4.1.2.2. Reconocimiento del cambio Externo del Restaurant “Lúkuma”
La informalidad de proveer los productos al azar y de manera activa en función al
horario de atención en el restaurant, debemos de reconocer que esta implicancia es la
incorrecta y que a su vez lleva a crear desordenes en la obtención de proveedores, también se
puede reconocer de que estas implicancias informales y sobrellevadas por el asunto en el que
el jefe quien es el encargado de aplicar estas provisiones en instancias genera una
circunstancia problemática y desesperada en distintos momentos. A esto podemos llevar a la
necesidad de cambiar generalmente esta metodología aplicativa y en función a una manera
mucho más ordenada y estructurada en tiempos precisos, pero lo mas importante cambiar en
manera de comunicar y provisionar aquello que falta en el restaurant en distintas instancias
controladas por la adquisición de productos en una mejora de menos esfuerzos.
En es establecimiento del sistema de sanidad actual que implica si de forma constituida
con los documentos al día y los pagos realizados en maneras previas y responsable, se halla
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una negatividad en razón a la mala complementación de los recursos que se deben de tener
por ende y derecho propio a una buena piscina de calidad, esta negatividad a su vez se mide
por desconfianza y preocupación de los clientes que tenga el restaurant y puede conllevar a
disminuciones de clientelas. Si bien es cierto este reconocimiento del cambio se viene dando
desde diversas expectativas problemáticas en el sector industrial. A esto se le suma un
esfuerzo que debe tener el jefe en manera de recursos de sanidad en piscinas, niveles de
producción de la cocina, etc.
Otra de las fuerzas negativas son en medida de la constitución por Ruc ajeno e informal
en función a lo que se pueda generar en diversos problemas tanto en el restaurant con el
dueño del Ruc, se reconoce que esta negatividad ha llevado a que se implique funciones no
correctas a la hora de tributar los comprobantes que se deban presentar en determinados
periodos y a su ves el nombre que tengan los comprobantes como empresa ajena, generando
controversias a la hora de dar los comprobantes que pida el cliente del restaurant. Se hace la
necesidad del reconocimiento de un cambio efectivo en estas implicancias ya que genera
mucha inconformidad a la hora de responder con los tributos tramitados y a su ves implica un
mal reconocimiento del restaurant. La cartera de clientes es una fuerza positiva que implicaría
un simple cambio en extender esa cartera hacia demás entidades e instituciones que logren
cobrar al crédito descontado en planillas, esto a su ves con distintas maneras de contacto y
convenio referente a un acuerdo formalizado.
4.1.2.3. Resistencia al cambio por parte de los trabajadores del Restaurant
“Lúkuma”
En la determinación de las implicancias internas y externas se pueden ver distintos
problemas pero que a su ves generando una resistencia al cambio ya sea por los trabajadores
que no quieren cambiar debido a los métodos ya equiparados en una instancia y que nunca
generaron un cambio alguno a la hora de trabajar.

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Si bien es cierto la parte productiva y de atención son de las áreas en que se pueden
obviar al cambio por distintas razones: edad, costumbres de trabajo, origen de vida en
personalidad mostrada, factor al miedo en que puedan ser mas rigurosos, desfavorecimiento en
cuanto a que los recursos beneficiados puedan ser desfavorecidos o quitados y el simple hecho
de modificar sus horas o pago por el trabajo del restaurant. Se muestran todas estas
controversias en razón al personal operativo que se puedan mostrar, pero a su ves se tiene que
reconocer de forma implícita el cambio que se va a generar dentro del restaurant ya que es de
urgencia y sobre todo a llevar un crecimiento continuo en razón a beneficios entre trabajadores
y el restaurant, desarrollando técnicas o métodos a que impliquen en función de mejorar los
procesos de trabajos de manera más organizada, actualizada, recreativa y sobre todo
comprometida por estas fuerzas operativas que son el motor funcional del restaurant.
Otro punto de resistencia lo puede mostrar el jefe, debido a que como siempre ha
venido haciendo de una manera las cosas en obtención de resultados (sin reconocer la
negatividad que se quiere cambiar), a esto se puede demitir su comportamiento individual. Este
llegaría a tomar medias también rigurosas para que se pueda comprometer en el cambio
aplicativo en obtención de una buena cultura, ordenamiento de todo el trabajo productivo,
eficiencia productiva y atención, para que pueda tener beneficios futuros.
4.1.3. Diagnóstico del problema y de los puntos de referencia:
4.1.3.1. Tecnología:
¿Se cree que las tecnologías implantadas no son las adecuadas para la calidad y
posicionamiento del restaurant “Lúkuma”?
De acuerdo. Ante lo inminente en cuanto a la calidad tecnológica que vemos hoy en día
nos lleva a pensar en el restaurant en como debe de evitar seguir con las tecnologías
depreciadas y los sistemas inexistentes que se muestran. Esto repercute en manera de que se
muestra la problemática en un principio por medio del tiempo en que se vienen dando los
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diferentes sucesos, cada vez mucho mayor en función a lo cambiante, a eso se le suma desde
el medio productivo en que se encuentran los del área de cocina. Si bien es cierto tienden a
lograr deficiencias internamente que hacen desarrollar consecuencias en la parte de atención,
por el siempre hecho de haber generado este problema con los recursos mostrados y
defectuosos en estanquidad y en contra del tiempo que es un factor muy impositivo, ya que se
muestren para el desarrollo de las tareas y funciones correspondientes de todos
secuencialmente.
En segunda instancia se tendría la repercusión de los fallos en la metodología
incambiable por parte del área de ventas y a su vez cobros, tramitación tributaria y registros,
que se tiene una decadencia en las cosas que vienen siguiendo por igual, a esto se le suma el
problema personal en que el trabajador que es participe de esta deficiencia sin que le haya
correspondido con los fastidios que el cliente pueda tener y a su ves resolviendo esto de
manera rigurosa y sin respuesta de ayuda por parte del encargado del negocio. Se implica la
manera de llevar a cabo de una logística mucho mayor en sistemas de software que se
requieren para así tener mucha mas facilidad de desarrollar las actividades. Por eso se tiene
una implicancia genérica ya que la tecnología se abarca en todo el restaurant, convirtiéndolo en
un factor determinante y requerible para el cambio de todos los procesos dados en
productividad y atención.
4.1.3.2. Estructura:
¿La representación de la estructura organizada y funcional que desarrolla el
restaurant “Lúkuma” son las efectivas?
Desacuerdo. Debido a que la estructura orgánica y funcional que el restaurant emplea a
su vez en el ámbito de gestión por documentos en manera protocolar no se da en manera del
buen desarrollo de las actividades y no se tiene una posición hacia la noción de eficiencia
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funcional del restaurant. Esto a su ves representado principalmente en el organigrama que no
esta gestionado correctamente y se ve que las áreas correspondidas como el de limpieza y
atención no vienen a ser direccionadas y controladas por el departamento correcto y a su vez la
composición de todas genera un desorden organizacional, en el cual viene a tener una de las
muestras de inefectividad como una de las instancias generales a la problemática que muestra
el restaurant. La falta de documentos de gestión en la imposición de métodos funcionales y
procedimentales desarrollan un punto negativo mostrado, conllevando a los manejos
ineficientes de las acciones y actividades que el personal muestre tanto en las áreas
productivas y de atención; llegando a sumar esa ineficiencia organizacional en la composición
de los personales ideales para el puesto y que también se muestran en las misma cantidad en
todo el trabajo a diario, esto hace un problema cuando se ven días de alta atención y cantidad
de clientes que tenga el restaurant.
En consecuencia, de esto genera la mala definición de los puestos en las tareas
correspondidas que tiene cada uno de estos, mediante un responsable o responsables
principales que es la jefatura del restaurant que por parte de un manejo simple y
comunicacional en definición de organización no implica hasta el momento la elaboración y
determinación de estos como factor importante al cambio organizacional del restaurant
¨Lúkuma” en muestras procedimentales y funcionales para una adecuada interposición laboral
de los trabajadores.
4.1.3.3. Personas:
¿Se considera que la cultura rutinaria del restaurant “Lúkuma” es la correcta para
el desempeño de los trabajadores?
Desacuerdo. La cultura implicada hoy en día por el restaurant representada en sus
trabajadores ha sido de manera equitativa por largo tiempo y a la ves no cambiable,
manteniéndose en un mismo rango que no genera ayuda hacia el desempeño de los

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trabajadores, imponiéndoles problemas estancados y generados diariamente. Primeramente,
hablamos de la rutina en base al tiempo de demora dependiendo de la cantidad de clientes, a
esto se hace notar una razón en cuanto a la cantidad que no varía en días pesados y en otros
días bajos, puesto a que se obtiene las mismas consecuencias de reclamos, disputas, mala
reputación y poco reconocimiento hacia la buena atención del restaurant. De tal manera actúa
la comunicación normal y poco viable en las circunstancias que muestra el restaurant para
poder responder a los problemas presentados, pero esto implica la conjunción de áreas hacia
el reclamo de los clientes, cosa que no debe ser porque para eso existe un jefe que acuda a
estos problemas externos, por lo tanto se diría que es tema de la cultura habituada e informal
hasta el momento; así mismo los uniformes dan poca implicancia de identidad en algo formal,
ya que esto juega el valor de calidad y representación de el restaurant, puesto que se define
como una formalidad a darse y orientarse para el nivel sectorial por parte del restaurant.
Estas situaciones también se implicarían en cuanto a la resistencia al cambio que
tengan los trabajadores por tener una cultura conformista, viable y costumbrista en su
desempeño, ya que la consideración de que estos actúen así durante mucho tiempo y de
manera ya frontal e ideal para ellos en la rutina de trabajo, conllevando a que algunos no
quieran cambiar en algunas partes y otros sí, pero con menos esfuerzo hacia el cambio. Es
problema del jefe no mostrar liderazgo ni un nivel de control hacia la implicancia de estas
acciones de los personales, que hace que este tenga un papel común al de los trabajadores
dentro del tiempo laboral en función a la implicancia rutinaria y acostumbrada a los mismos
resultados forzosos desempeñados.
4.1.3.4. Constitución y proveedores
¿Se reconoce que el sistema de formalización tributaria y de aprovisionamiento
que emplea restaurant son deficientes?

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De acuerdo. La formalización reglamentaria y el aprovisionamiento selectivo dan poca
consideración en cuando a la efectividad del restaurant debido a que son temas que se
repercuten en mucha importancia constituyente y a su vez para la efectividad formalizada que
se espera ver comparado con el sector. Esto en primera instancia se tiene la informalidad de
elegir bien a los proveedores cosa que no se da en el restaurant, a esto se le suma el poco
esfuerzo de relaciones y comunicaciones que se tenga con los contactos y sobre todo la buena
negociación que se maneje, a su vez toca los temas de poca personalidad y grupo de intereses
construidos en el tiempo que puedan negociarse. Se ve también como baja consideración e
implicancia el sistema formal actualizado que se pide por las entidades sanitarias y
municipales, esto es tema de no querer afrontar una inversión y en lo que puede llegar a pasar
con la poca implementación sanitaria y el nivel de constitución que considere el jefe por
reformar estas fuerzas, ya que son cosas de mucho poder en cuanto al rumbo del restaurant
debido a que se pueda clausurar el restaurant definitivamente, cabe señalar que formalizar
esas partes es de alta urgencia y que viene al trato de calidad con los reglamentos.
Así podemos considerar la participación en la cartera de clientes externos que el
restaurant tiene, es considerable sí, pero a su ves puede mejorar en tal punto de que se
implique una conexión en ofertas hacia las entidades publicas y/o privadas que a su ves
puedan generar beneficios en razón a una mayor utilidad y prestigio del cliente con el
restaurant. Todas estas implicancias externas son considerables para la efectividad en que se
pueda sistematizar en un solo habito funcional, pero con acción comprometida de la jefatura, ya
que a su ves ayuda a tener una mayor imagen y pensamiento en cuanto a la elección que
tengan los clientes en elegir al restaurant posicionándolo en el sector gastronómico y turístico.

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4.2. Cambio
4.2.1. Análisis de los métodos alternativos para iniciar el cambio del
Restaurant “Lúkuma”
4.2.1.1. Métodos de Intervención
4.2.1.1.1. Enfoque Individual
Con la aplicación del método por el enfoque individual se aplica en manera de
que el nivel del restaurant “Lúkuma” es de rango mype, debido a que cuenta con pocos
trabajadores y a su vez la estructura orgánica se presenta en pocas áreas.
Entrenamiento y Asesoramiento
A esto hacemos consideración en que se puede aplicar un entrenamiento y
asesoramiento individual debido a que se implicaría en la concentración especifica por parte de
la jefatura en querer cambiar el modelo de trabajo aplicado para cada uno de estos y de
manera en que apliquen una serie de acciones repercutidas en el desarrollo de la producción o
atención según sea el caso, para mejorarlas implícitamente en función a una nueva
metodología y manejo riguroso del trabajo en el restaurant. La negativa en desarrollar este
método implica un tiempo de trabajo adecuado fuera de su horario laboral, ya que se le harán
asesoramientos en cuanto a la mejora entrenada y mutua de su labor, a su ves se requiere que
estos tengan concentración para el desarrollo del trabajo, disminuyendo las problemáticas que
se les pueda presentar.
Plan de Carrera
Caso contrario sería en querer desarrollar un plan de carrera para cada trabajador con
el simple hecho de que este no puede hacer las tareas de otros ya que se especializa en una
serie de habilidades y cualidades diferenciadas en un solo modelo de trabajo específico,
además no se puede ascender a otro puesto.
Análisis de Roles
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Dicho esta impositiva se puede aplicar el método análisis de roles, que comúnmente el
restaurant tiene pocos personales, se puede analizar los roles que cada trabajador desarrolla y
así la jefatura pueda generar un análisis de todos estos con mucha mayor facilidad a lo que se
tenga en mente para el cambio y los paradigmas que se quieren mostrar cómo mejorar, la
única implicancia rigurosa para esto seria en que se pida un esfuerzo y estudio de cada área
por parte del jefe del restaurant para poder implementar en varios periodos esta mejora.
Rediseño de Puestos
Otro de los métodos que se considerarían para la mejora del restaurant es el de
rediseño de puestos de trabajo, que según las problemáticas mostradas en cada fuerza interna
especifica se ven deficiencias en cuanto al diseño estancado de los puestos que se vienen
dando desde hace tiempo, a su ves esto genera un mejor implemento funcional y tecnológico
para cada uno de estos haciendo ver la parte organizada de las tareas y recursos que se
quieran cambiar o trabajadores que se quieran añadir en base a una mejora para tener estas
modificaciones positivas; la única contra que se tendría en el desarrollo de este método es que
implica la nueva capacitación de los trabajadores del restaurant en base a lo rediseñado por la
jefatura, mediante esfuerzos de inducción y orientación mutua en manera de desempeño, para
que así se logre acostumbrar.
4.2.1.1.2. Enfoque Intergrupal
Este enfoque es una de las consideraciones por la estructura orgánico definida en el
restaurant “Lúkuma”, ya que a su ves se enlazan las áreas con mucha mas facilidad para
emplear acciones intergrupales.
Solución de Conflictos
En primera instancia se hace referencia a los conflictos que se tienen originados en
razón de relación y entendimiento de los trabajadores por distintas áreas y la manera de
trabajar de cada uno, haciendo uso de una solución de conflictos que implicaría un
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entendimiento de las problemáticas mostradas por cada individuo y que es lo que hace en
forma negativa a que no se pueda desempeñar bien esa área productiva o de atención
mostrados en el restaurant, sumándole también aquellas complicaciones que se tengan para
obtener resultados en conjunción de todas las áreas mostradas en diferentes niveles de trabajo
desempeñado por cada trabajador. Una solución correcta y bien analizada en base a cada
personalidad conllevaría a la buena relación de estos participes de cada área, desarrollando
ejercicios mentales en nivel psicológico y relacionado, para así tocar el fondo conflictivo por
cada problema que estos tengan con su función predeterminada. A esto se le suma las
deficiencias implícitas que se muestran en el método de solución de conflictos, para enmendar
los temas psicológicos y cualitativos que puedan conllevar a diferentes actos desesperantes e
impacientes para tratar de solucionarlos.
Reunión de Confraternidad
Se considera a su vez reuniones de confraternidad aplicada a todos los personales que
laboren en el restaurant, debido a que estas reuniones se darían con buena intención y
consideración por parte del jefe al querer aprovechar en conocer íntegramente a su personal
como estos a la vez, aportando relaciones de cualidades distintivas, maneras de pensar, actos
humanitarios en valores mostrados por cada uno y así poder participar unidamente hacia el
inicio de un cambio de cultura propia como restaurant.
Participación de Terceros
Si se considera el ámbito desconocido por parte del jefe del restaurant en temas
intergrupales se puede acatar a una contratación externa por parte de un tercero o terceros en
manera de encomendar los suficientes contextos solucionarios y a su ves de ayuda mutua en
mejorar cada día en el ámbito laboral del restaurant, desarrollando explicaciones referentes a
los actos mostrados de manera inefectiva, las malas costumbres rutinarias, la poca cultura
impuesta en el restaurant, el manejo inadecuado en organizar y relacionar con los proveedores,
etc. Generando una relación con el tema por parte del contratado de apoyo y a su vez este
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genere protocolos de iniciativa en como se debe hacer las cosas de manera correcta
mutuamente.
Lo que si se diría es que es un acto costoso y demandaría tiempo en poder generar los
conocimientos previos y pautados que a su ves genere un perfeccionamiento para la
imposición de mejoras de calidad intergrupal hacia el jefe con sus trabajadores y el desarrollo
eficiente de estos entre sí.
4.2.1.2. Métodos de resistencia al cambio
Para el manejo de las fuerzas de resistencia dentro del restaurant en que pueden ser
los personales de producción y/o atención, debido a una serie de interposiciones que ellos
presenten por su manera de hacer las cosas.
4.2.1.2.1. Participación y Compromiso
Se haría un enfoque de participación y compromiso, mediante este se puede ayudar a
ser participes de su propio diseño en el cambio requerido del restaurant, añadiendo lo que les
parece mal y con ayuda del jefe quien va a imponer de manera analítica y accesible aquellos
cambios implícitos del funcionamiento adecuado. Esto a su vez sea por que el jefe no es
especialista en todas las áreas que hay y no logra contar con mucha información, pero debido a
que los trabajadores lleguen a esto se sentirán con mucho mayor compromiso. La desventaja
que se vendría es que se pierda tiempo necesario dentro del ámbito de atención y desvíos en
las tareas.
4.2.1.2.2. Facilitación y Apoyo
A su vez la facilitación y apoyo que se les necesite es otro método útil y necesario,
considerando los programas útiles que cada uno tendrá y que les va a servir en su vida,
comprender lo que pueda pensar el productor o el de atención mediante su negativa con este
cambio del restaurant y así también se tendría que dar tiempo libre en horarios de poca rigidez
y clientela.
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4.2.1.2.3. Negociación y Acuerdo
Con esto se optaría en crear una negociación y acuerdo dados en los fines e intereses
comunes para que se logre acatar el esfuerzo que el trabajador muestre con la puesta en
marcha del cambio susceptible, mediante generadores de recursos monetarios en días de
atención con alta clientela, algún beneficio presentado en recursos alimenticios, así poder tener
en el transcurso del tiempo una mayor sobreposición de utilidades y crecimiento del restaurant
con mayor sobreposición de los puestos de trabajo y sus beneficios. La negativa de estas
metodologías es que puede resultar costosa en cantidad de recursos útiles para el cambio con
los incentivos para cada uno y de necesidad de tiempo hasta lograr acatar el compromiso con
los de la cocina y los de atención, que son dos funcionamientos distintos.
4.2.2. Elección de métodos de intervención para el cambio
4.2.2.1. Elección de estrategias de Enfoque Individual
Para la elección de estrategias individuales se ha realizado un análisis comparativo a
criterio, de los métodos definidos anteriormente, en el cual se elegirán los mas recurrentes para
la ejecución del cambio. Las estrategias elegidas son:
• Rediseño del Puesto
• Entrenamiento
Estas estrategias han sido mucho mas adecuadas para realizar el cambio a
comparación de la estrategia de análisis de roles, ya que como se ve en un contexto realizado
mucho mas implicado al nuevo funcionamiento cambiado y el entrenamiento a la ves en
manera más efectiva y secuencial que hacer un análisis de rol de cada función y dejar de lado
a uno los ya mencionados.

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4.2.2.2. Elección de estrategias de Enfoque Intergrupal
En este caso se eligen los métodos a criterio propio por temas en relación aun mas en
con ayuda que hacerlo, y a como querer hacer el cambio ideal en razón de problemas, para
esto se eligieron los siguientes métodos:
• Participación de Terceros
• Solución de Conflictos
Las estrategias seleccionadas repercuten de ayuda a tener que contratar a un tercero
experimentado y profesional para solucionar y capacitar aquella falta de conocimientos
implícitos que el jefe requiere en el cambio y así poder también crear una solución de los
conflictos personales que se den en distintas áreas, dejando de lado a la reunión de
confraternidad que es lo menos recurrente debido a malos intereses de los trabajadores.
4.2.2.3. Elección de enfoques para la disminución de la Resistencia al
Cambio
En instancias analizadas se pudo ver que los enfoques son idóneos y recurrentes para
el cambio, a esto se ha hecho una elección circunstancial para saber que es lo que se puede
hacer mejor y alinearse con las estrategias antes elegidas, a su vez se encontró que los
enfoques que mas estabilizan el cambio del restaurant son:
• Participación y Compromiso
• Negociación y Acuerdo
Estos enfoques elegidos se obtuvieron en una comparación mas que todo no repetitiva
a las demás estrategias mostradas, a su vez la negociación y acuerdo fueron los más
convenientes debido a los beneficios que tengan los trabajadores para lograr el cambio y la
participación y compromiso comprometiendo una conjunción aplicativa y significativa, dejando a

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la facilitación y apoyo ya que es un tema de asesoramiento como se mostró en la elección
individual.
4.3. Recongelamiento del cambio
4.3.1. Ejecución de los métodos de Intervención para el Cambio
4.3.1.1. Enfoque Individual
Rediseño del puesto: Se requiere a implementar documentos de gestión específicos
en funcionalidad y estructura orgánica requeridas en manera técnico aplicativa para los
personales de producción y atención del restaurant.
Así mismo implementar una adquisición de nuevos trabajadores en el área de
producción (2 trab.) y atención (1 trab.) para días de trabajos rígidos (fines de semana), en
función al trabajo temporal. A su vez se hará la implantación de nuevos recursos tecnológicos
físicos y sistemáticos en las áreas de producción y atención en base al manejo de procesos
facilitados.
Actividades:
• Realizar la estructuración de los documentos de Mof, Mapro y Cap en base
marcos de referencia y pautas de acuerdo a los procesos de cada área.
• Desarrollar las definiciones técnico aplicativas en cada función especifica de
los puestos de cada área y desarrollar la nueva estructuración orgánica
requerida.
• Desarrollar el proceso de contratación mediante especialidades en la área
productiva y atención según corresponda en instancias a trabajos de fin de
semana.
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• Realizar la contratación y obtención de los recursos idóneos para cada puesto
en establecimiento de precios, así como instalar los equipos adecuados a las
áreas productivas y atención.
Entrenamiento y asesoramiento: Establecer aprovisionamientos para el
entrenamiento y asesoramiento pautado para cada área específica en razón a definiciones
técnico funcionales.
En otra instancia se necesita aplicar los protocolos de entrenamiento y asesoramiento
definidos en función a las áreas de producción y atención en manera secuencial hasta lograr
los objetivos de las mejoras.
Actividades:
• Investigar y analizar las definiciones en base a mejora de cada área y función,
obteniendo pautas para la aplicación del entrenamiento y asesoramiento.
• Desarrollar el entrenamiento de cada trabajador del restaurant en producción y
atención con las pautas obtenidas, aplicando también un asesoramiento
continuo y mejorado.
4.3.1.2. Enfoque Intergrupal
Participación mediante terceros: Interactuar inicialmente con los especialistas en
temas de restaurant y las consideraciones especificas negativas mostradas para el
mejoramiento de puestos y relación con proveedores.
Mediante esto se desarrolla una instrucción capacitada del análisis y las
especificaciones de mejoras en manera informativa y pautada para las áreas determinadas,
como también en los proveedores.
Actividades
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• Realizar la contratación de terceros o tercero de profesión y que conozcan
temas genéricos de restaurant, haciéndoles llegar el análisis requerido en base a
los problemas negativos encontrados interna y externamente.
• Canalizar de manera íntegra y especifica la información brindada de los terceros
consecuentemente y en función a los análisis y sucesos mejorados que estos
han identificado para una instrucción de mejora continua interna y externa.
Solución de conflictos: Considerar los hechos de manera implícita en su
repercusión negativa dentro de las áreas del restaurant, mediante sucesos conjuntos en
función al trabajo realizado.
Para así una vez realizado se promoverá la mejora a realizar de los sucesos negativos
encontrados en las áreas productivas y de atención, en función conjunta de los equipos de
trabajos específicos.
Actividades:
• Analizar pausadamente los hechos negativos mostrados en cada área del
restaurant en relación a los comportamientos de cada trabajador.
• Implementar mejoras protocolares a realizar por cada hecho negativo a querer
cambiar, con pautas promovidas en distintas especificaciones.
• Instruir los nuevos comportamientos y resolución de los hechos en manera
cambiante a los trabajadores de producción y atención del restaurant en manera
sucesiva.
4.3.1.3. Enfoques para la resistencia al Cambio
Participación y compromiso: Implicar la agrupación de trabajadores de las
áreas de producción y atención efectuando la participación al mejoramiento y compromiso del
diseño de nuevas metodologías de trabajo en el restaurant.

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Actividades
• Desarrollar la conjunción de personales de producción y atención e iniciar los
ámbitos en opiniones e ideas para iniciar el post mejoramiento de las tareas.
• Implicar la conjunción de ideas y desarrollar aquellas que van en conjunción de
fines por parte de los trabajadores, aplicando también la generación de
compromiso con el jefe y ellos mismos en su aplicación.
Negociación y acuerdo: Se establecerán acuerdos de intereses comunes entre
el jefe y los trabajadores de producción y atención, a su ves generar beneficios óptimos que el
restaurant pueda brindar a cambio alto nivel de productividad.
Actividades:
• Reunión de trabajadores de las áreas productivas y de atención en conjunción
con el jefe y desarrollar comunicaciones en manera de asegurar un principio y
acuerdo.
• Aplicar la definición de los incentivos empleados y beneficiosos para el
trabajador, así como llegar a un fin de acuerdo en intereses.
Registro único de contribuyentes RUC (Método Adicional a la solución
constitucional).
Estrategia:
• Establecer la constitución de la empresa registrada en los sectores públicos de
la región con documentación de transparencia para la obtención de un Ruc.
Actividades:
• Inscribir los documentos a la Sunat en constitución de la empresa (Minuta y
registro electrónico), para así iniciar un proceso de verificación.

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• Presentación a la Sunat del titular (jefe del restaurant) para así obtener la
respuesta al código Ruc correspondiente.
4.3.2. Evaluación del cambio e inicio del proceso del cambio
4.3.2.1. Fuerzas Internas Mejoradas
Tecnología:
• El restaurant cuenta computadoras, equipos de registros sistemáticos en
pagos, productos y tributación en el cual se manejan con mayor facilidad
los procesos en la atención y productividad requeridas en manejo de
tiempos.
• Ya se cuenta con las tarjetas que emiten facturas y a su ves facilita el
pago en diferentes tarjetas.
• El restaurant se muestra en el área productiva adecuada e innovada con
la obtención de estos recursos industriales, que a su ves eran pocos,
pero de mucha ayuda en cuanto a la producción.
• Los personales de atención tienen aparatos electrónicos que ayudan en
manera de comunicación a distancia con el del registro de pedidos.
Estructura:
• Se cuenta con un nuevo personal temporal en tiempos rígidos de
atención, y el organigrama se muestra diferenciado.
• Organigrama General Formalizado.
• El restaurant ya tiene documentos de gestión para el manejo de las
funciones de cada puesto, los procesos definidos y a su ves el personal
formalizado y asignado.
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• El personal esta capacitado para la implicación de su puesto en maneras
de sucesos rígidos y específicos a la vez.
Trabajadores:
• Se produjo la solución entre demoras mediante los personales nuevos
añadidos para el área de cocina, a su vez se han aplicado el manejo de
problemas comunes que ya se saben afrontar por cada trabajador.
• Con las consideraciones hechas hacia el jefe este ejerce el rol de
supervisor de áreas y líder a su vez, ya se indica mas en su puesto de
trabajo centrado mayormente en la administración del restaurant.
• Se han mejorado los procesos de comunicación de una manera mucho
mas formal y respetando las áreas del restaurant, en función al nuevo
modelo de trabajo.
• Hay ética efectiva en el restaurant y no se generan conflictos que impidan
el desarrollo productivo de las áreas y el desempeño de estos es eficaz y
eficiente.
4.3.2.2. Fuerzas Externas mejoradas
Formalidad con proveer recursos
• Se muestra al jefe capacitado y desarrollando nuevos roles que a su ves
implican un manejo eficaz, beneficiado y relacionado con sus proveedores.
Sistemas de sanidad y Constitución implementadas
• Hay recursos complementarios en el servicio distintivo para el restaurant y
se establece como Saludable en función a la sanidad actualizada e
implementada.
PAG. 45
• Restaurant con Ruc a la disposición declaratoria eficaz y emisiones
tributarias.
PAG. 46
PROCESO
PROBLEMATICAS A EJECUCIÓN DEL CAMBIO RESULTADO
FUERZAS CAMBIAR
• Computadora con sistema • implantación de nuevos • El restaurant cuenta
deficientes en el ámbito de recursos tecnológicos físicos y computadoras, equipos de
aplicación en ventas y registro sistemáticos en las áreas de registros sistemáticos en
tributario. producción y atención en base pagos, productos y tributación
al manejo de procesos en el cual se manejan con
• Equipo de cobro por tarjeta facilitados. mayor facilidad los procesos
que no emite Factura. en la atención y productividad
• Realizar la contratación y requeridas en manejo de
• Cocina industrial en mal obtención de los recursos tiempos.
estado para la elaboración de idóneos para cada puesto en • Ya se cuenta con las tarjetas
los platos y/o fuentes. establecimiento de precios, así que emiten facturas y a su vez
Tecnología como instalar los equipos facilita el pago en diferentes
• Congeladora de segunda con adecuados a las áreas tarjetas.
deficiencias de congelación de productivas y atención. • El restaurant se muestra en el
los materiales productivos. área productiva adecuada e
innovada con la obtención de
• No se encuentran equipos o estos recursos industriales,
recursos para la atención al que a su vez eran pocos, pero
cliente de manera sistémica y de mucha ayuda en cuanto a
física. la producción.
• Los personales de atención
▪ No se tiene ningún tipo de tienen aparatos electrónicos
sistema de software para las que ayudan en manera de
ventas y su registro, ni comunicación a distancia con
tampoco sistemas de el del registro de pedidos.
tributación remota.
PAG. 47
• Organigrama General no • Realizar la estructuración de los • Se cuenta con un nuevo

precisado e informal. documentos de Mof, Mapro y Cap personal temporal en tiempos
en base marcos de referencia y rígidos de atención, y el
• Los personales de producción pautas de acuerdo a los procesos organigrama se muestra
y atención desarrollan funciones de cada área. diferenciado.
en áreas que no corresponden.
• Desarrollar las definiciones • Organigrama General
• El restaurant “Lúkuma” no técnico aplicativas en cada Formalizado.
Estructura cuenta con un Manual de función específica de los puestos
Organización y Funciones. de cada área y desarrollar la • El restaurant ya tiene
nueva estructuración orgánica documentos de gestión para el
• El restaurant “Lúkuma” no requerida. manejo de las funciones de
cuenta con un Cuadro de cada puesto, los procesos
Asignación de Personal. • Desarrollar el proceso de definidos y a su vez el personal
contratación mediante formalizado y asignado.
• El restaurant “Lúkuma” no especialidades en la área
cuenta con un Manual de productiva y atención según • El personal está capacitado
procedimientos. corresponda en instancias a para la implicación de su puesto
trabajos de fin de semana. en maneras de sucesos rígidos
y específicos a la vez.
• Investigar y analizar las • Se produjo la solución entre
• Demora en la preparación de definiciones en base a mejora de demoras mediante los
platos y/o fuentes por la cada área y función, obteniendo personales nuevos añadidos
acumulación de órdenes. pautas para la aplicación del para el área de cocina, a su vez
entrenamiento y asesoramiento. se han aplicado el manejo de
• El jefe no supervisa a sus problemas comunes que ya se
personales. • Desarrollar el entrenamiento de saben afrontar por cada
cada trabajador del restaurant en trabajador.
• El jefe no establece la producción y atención con las
personalidad de líder en su pautas obtenidas, aplicando • Con las consideraciones
total. también un asesoramiento hechas hacia el jefe este ejerce
continuo y mejorado. el rol de supervisor de áreas y
• La comunicación es normal, • Realizar la contratación de líder a su vez, ya se indica mas
clara y simple en los procesos terceros o tercero de profesión y en su puesto de trabajo
Trabajadores de producción, atención y que conozcan temas genéricos de centrado mayormente en la
restaurant, haciéndoles llegar el administración del restaurant.
PAG. 48
preparación de los platos y/o análisis requerido en base a los

fuentes. problemas negativos encontrados • Se han mejorado los procesos
interna y externamente. de comunicación de una manera
• No existe una identidad propia mucho más formal y respetando
con uniformes en • Canalizar de manera íntegra y las áreas del restaurant, en
reconocimiento de la empresa. especifica la información brindada función al nuevo modelo de
de los terceros trabajo.
consecuentemente y en función a
los análisis y sucesos mejorados • Hay ética efectiva en el
que estos han identificado para restaurant y no se generan
una instrucción de mejora conflictos que impidan el
continua interna y externa. desarrollo productivo de las
áreas y el desempeño de estos
• Analizar pausadamente los es eficaz y eficiente.
hechos negativos mostrados en
cada área del restaurant en
relación a los comportamientos de
cada trabajador.
• Implementar mejoras
protocolares a realizar por cada
hecho negativo a querer cambiar,
con pautas promovidas en
distintas especificaciones.
• Instruir los nuevos

comportamientos y resolución de
los hechos en manera cambiante
a los trabajadores de producción
y atención del restaurant en
manera sucesiva.
PAG. 49
• La elección de los • Realizar la contratación de • Se muestra al jefe capacitado y

proveedores se da al azar terceros o tercero de profesión y desarrollando nuevos roles que
según lo que se requiere. que conozcan temas genéricos de a su vez implican un manejo
restaurant, haciéndoles llegar el eficaz, beneficiado y relacionado
• No hay una metodología análisis requerido en base a los con sus proveedores.
aplicada en ordenar pedidos en problemas negativos encontrados
manera previa y futura. externamente.
Proveedores • Canalizar de manera íntegra y

especifica la información brindada
de los terceros
consecuentemente y en función a
los análisis y sucesos mejorados
que estos han identificado para
una instrucción de mejora
continua externa.
• Establecer la constitución de la • Se muestra al jefe capacitado y

• No se tienen equipos y empresa registrada en los desarrollando nuevos roles que
utensilios complementarios sectores públicos de la región a su vez implican un manejo
requeridos por la Diresa. con documentación de eficaz, beneficiado y relacionado
transparencia para la obtención con sus proveedores.
• El Ruc utilizado por la empresa de un Ruc.
no es del jefe. • Hay recursos complementarios
• Inscribir los documentos a la en el servicio distintivo para el
Sanidad y Sunat en constitución de la restaurant y se establece como
Constitución empresa (Minuta y registro Saludable en función a la
electrónico), para así iniciar un sanidad actualizada e
proceso de verificación. implementada.
• Presentación a la Sunat del

titular (jefe del restaurant) para
así obtener la respuesta al código
Ruc correspondiente.
Realizar la contratación de
terceros o tercero de profesión y
PAG. 50
que conozcan temas genéricos de

restaurant, haciéndoles llegar el
análisis requerido en base a los
problemas negativos encontrados
externamente.
PAG. 51
V. CONCLUSIONES
• Es el proceso del cambio en una institución o empresa, mediante pautas y
procedimientos que implican un descongelamiento, cambio y volver a congelar aquello
que se ha mejorado o aquellas negativas implícitas que no lograban cometer el cambio.
• Con el establecimiento del proceso del cambio se logra concluir que aquellas reformas
directivas impuestas en manera de estrategias y actividades con métodos teóricos son
la única manera de poder realizar un cambio verdadero, ya que a criterio mismo no se
obtiene lo deseado por el simple hecho de no experimentar lo que los libros nos dicen.
PAG. 52
VI. RECOMENDACIONES
• Para la realización del proceso del cambio se debe de imponer un equilibrio sucesivo de
aquellas fuerzas que contengan la negativa para la implicancia de un cambio y a su ves
se nos define que la estructura nunca debe de estar estancada y que los gerentes
deben de hacer el cambio para no tener que desviarse de las implicancias del día a día.
• En la realización de el cambio nos dice que suelen fracasar aquellos que solo lo dejan
en lo escrito y no suelen implementarlo, a su ves los que sufren de esto son los
trabajadores en no repercutir en lo escrito organizacionalmente.
• Llevar a cabo los procesos de las metodologías impuestas en estrategias para el
restaurant, ya que se ha impuesto en definiciones y lo recurrente a los puntos críticos
negativos para el cambio, lo cual forma parte del compromiso del jefe en querer
desarrollarlo.
PAG. 53
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• Camisón, C., Cruz, S., & González, T. (2006). Gestión de la calidad: Conceptos,
enfoques, modelos y sistemas. Madrid: Pearson Educación, s. a.
• Guízar Montúfar, R. (2013). Desarrollo Organizacional. Principios Y Aplicaciones.
México, D.F: Mcgraw-Hill/Interamericana Editores, s.a. de c.v.
• Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2012). Administración una perspectiva global y
empresarial. una perspectiva global y empresarial: mcgraw-hill/interamericana editores
s.a. de c.v.
• Pinilla Cisneros, S., Barreda Jara, J., Sánchez Morales, Z., & Rodríguez Espinoza, H.
(2007). Guía de Constitución y Formalización de Empresas. Dirección Nacional de la
Micro y Pequeña Empresa. Lima: Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú.
• W. L. Hill, C., & R. Jones, G. (2009). Administración estratégica. (T. M.-H. Companies,
Ed.) México, D.F.: McGRAW-hill/interamericana editores, s.a. de c.v.
• Zimmermann, A. (2000). Gestión del Cambio organizacional Caminos y herramientas.
Quito: Ediciones Abya-Yala.

PAG. 54
VIII. ANEXOS
“La nueva empresa” Equipos tecnológicos:
Antiguos Equipos: Nuevos Equipos:

PAG. 55
Nuevos Equipos
Nuevo Organigrama:
COCINA Y
JEFATURA
ALMACEN BEBIDAS Y
COBRO
LIMPIEZA ATENCIÓN
JEFE
ALMACEN COCINA BEBIDAS Y LIMPIEZA ATENCIÓN

COBRO

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Proceso del cambio organizacional del Centro Recreativo Restaurant “Lúkuma”

Cristhyan R. Idrogo Becerra

Universidad Nacional de Tumbes, Facultad de Ciencias Económicas, Escuela de

C511061: Dirección de Empresas II

Dr. Adm. Jesús Merino Velásquez

28 de mayo del 2020

Cristhyan R. Idrogo Becerra

Universidad Nacional de Tumbes, Facultad de Ciencias Económicas, Escuela de

C511061: Dirección de Empresas II

Dr. Adm. Jesús Merino Velásquez

28 de mayo del 2020

consideración para hacer un cambio dentro de una organización, en el que el restaurant

la eficiencia y efectividad necesaria de un análisis y de cómo ese punto se vuelve un

A esto se resuelven distintas problemáticas de resistencia y de modernización que el restaurant

“Lukuma” ha venido desarrollando de manera estancada hacia el logro de sus beneficios en el

conformista y es por eso que se da la aplicación de este trabajo, a su vez se desarrolló la

definición y aplicación del cambio en el restaurant en manera consecutiva y centralizada en

2.1. Objetivo General

• Conocer la definición del proceso del cambio y aplicar el proceso en el restaurant

2.2. Objetivos Específicos

• Conceptualizar el proceso del cambio organizacional.

• Establecer el proceso del cambio organizacional en el restaurant “Lúkuma”.

III. MARCO TEÓRICO

3.1. Proceso del Cambio Organizacional

fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas. Al iniciar el cambio, la tendencia es

incrementar las fuerzas impulsoras; de hecho, esto puede producir algún

movimiento, pero a menudo también incrementa la resistencia al reforzar las

reducir o eliminar las fuerzas restrictivas y luego ir a un nuevo nivel de equilibrio.

En las organizaciones, un cambio en las políticas tiene menos resistencia

Weihrich, & Cannice, 2012, p. 356)

La primera etapa, descongelar, crea la motivación para el cambio: si las

personas se sienten incómodas con la situación actual, pueden ver la necesidad

relativo a la legitimidad de deliberadamente crear una incomodidad que pueda

iniciar el cambio. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012, p. 356)

puede ocurrir a partir de la asimilación de nueva información, la exposición a nuevos conceptos

o el desarrollo de una perspectiva distinta” (p. 357).

debe ser congruente con el autoconcepto y los valores de una persona. Si es

incongruente con las actitudes y comportamientos de otros en la organización,

es probable que la persona vuelva al comportamiento anterior; por tanto, el

reforzamiento del nuevo comportamiento es esencial. (Koontz, Weihrich, &

Cannice, 2012, p. 357)

3.2. Descongelamiento hacia el cambio

3.2.1. Fuerzas del Cambio Interna y Externa

3.2.1.1. Fuerzas Internas

El uso de computadoras para el manejo de la información y el trabajo en redes

electrónicos hace posible manejar grandes cantidades de datos y poner la información al

alcance de una gran cantidad de personas” (p. 475).

La computadora ha ampliado su función de solamente administrar información, a

la de comunicación; el trabajo en redes (networking) puede abrir canales de

comunicación sin precedentes y convertirse en una herramienta para la

organización que aprende; internet, por ejemplo, facilita el trabajo en red de la

inteligencia humana. Pero la nueva era de la tecnología trae consigo un cúmulo

de nuevos problemas, como la invasión de la intimidad,19 las violaciones a la

seguridad y hasta amenazas a la libertad. En el capítulo 19 se verá más sobre el

efecto de la computadora y el trabajo en redes. (Koontz, Weihrich, & Cannice,

Planificación de la organización ideal

La base de la planeación es encontrar una organización ideal que refleje las

metas de la empresa en determinadas circunstancias, lo que supone trazar las

líneas principales de la organización, considerar la filosofía organizacional en

centralizada como sea posible, o si las operaciones de la empresa deben

separarse en divisiones de productos semiindependientes o territoriales) y las

relaciones de autoridad derivadas. La forma final establecida, como todos los

el plan ideal; sin embargo, una planeación de la organización ideal constituye un