PROFUNDIZACIÓN EN

GESTIÓN DE OBRAS

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA

Oscar Cárdenas R.

www.cinpi.com.co
Oscar.cardenas@cinpi.com.co
3013519 – 3118297734 - 3208010456
CUÁL ES LA FUNCIÓN DE LOS GERENTES?
GERENTES?
GERENTES?
GERENCIA
Pregunta:

• Conocen Gerentes exitosos (que admiren)?

• Que características tienen?
• Cuáles son las principales características de un
gerente exitoso?
DIRECCIÓN DE PROYECTOS

49

PMBOK – 6ª Edición
http://cinpi.com.co/data/documents/Procesos-PMBOK-6-
Edicion.pdf
HABILIDADES, HERRAMIENTAS Y
TÉCNICAS!

 Responsabilidades y Competencias:

PMBOK – 6ª Edición
HABILIDADES, HERRAMIENTAS Y
TÉCNICAS!

 Habilidades Interpersonales:

PMBOK – 6ª Edición

 Ven oportunidades donde hay problemas

 Networking
OBJETIVOS

GENERAL

 Dar al estudiante las herramientas administrativas para

la Gerencia de la empresa y proyectos de construcción.

ESPECÍFICOS

 Brindar los conceptos de administración a nivel de empresa

para la construcción.
 Conocer metodologías y herramientas para planeación y
control de recursos de obra.
 Crear conciencia de la necesidad de planear, programar y
controlar.
 Desarrollar habilidades blandas que complementen las
capacidades técnicas de cada profesional.
UNIDADES TEMÁTICAS

UNIDAD 1: Factores ambientales de la empresa, gerencia, organización,

proyecto (obra), Gerente de Proyectos.
UNIDAD 2: Procesos de Iniciación
UNIDAD 3: Procesos de Planificación
UNIDAD 4: Procesos de Ejecución
UNIDAD 5: Procesos de Seguimiento y Control
Sexta Edición PMBOK (ACTUAL)
ESTRATEGIAS DE EVALUACIÓN

Evaluación Final – Selección múltiple (20%)

 Trabajo individual 40% Talleres Habilidades blandas (10%)

Evaluación Project (10%)

Presentación Proyecto (20%)

 Trabajo en equipo 40% Exposiciones grupales (10%)

Presentación Proyecto - Control de Cambios (10%)

Talleres
 Otros 20% Quices
Otros
PROYECTO

 Selección del Equipo (Equipos de mínimo 3 y

máximo 4 estudiantes)
 Conseguir información del Proyecto.
 Primera entrega 20%: Presentación contrato.
 Segunda entrega 10%: Control de cambios por
cambio en alguna de las restricciones.
 Nota: Favor seguir instrucciones de documento
entregado en pdf.
EXPOSICIONES
Temas:
 Nanomateriales y nanotecnología en la construcción.
 Sistemas de construcción alternativa (Livianos, Modulares, prefabricado, etc.)
 Certificación LEED – Construcción Sostenible
 Construcción LEAN
 Facilites Management
 Neuroventas
 Cómo hablar en público?
La calificación se realizará con base en tres criterios principales: Creatividad de la
presentación (50%) – Calidad del contenido (20%) - Manejo del tiempo y el escenario
(30%).
 PROFUNDIZACIÓN EN
GESTIÓN DE OBRAS

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA

Oscar Cárdenas R.

UNIDAD 1
Por qué capacitarse Gerencia de Proyectos??
Ejercicio:

Para el siguiente ejercicio usted sólo contará con 60 segundos y deberá tratar de resolver la mayor
cantidad de operaciones. El estudiante que resuelva mayor cantidad de operaciones
correctamente obtendrá 10, nota a partir de la cual se asignará la nota al resto de estudiantes.

Por favor resuelva las siguientes operaciones. Tenga en cuenta que para fines del ejercicio el
signo + significará multiplicación y el signo X significará suma:

15 X 14 = 9X1= 3X5=
5X3X2= 4X2X1= 2X1X0=
4+9= 4+9= 4+0=
2X1= 2+1= 7+5=
3+4+8= 3X4X8= 9X8X7=
9X1= 9+1= 3+2=
2X2X2= 2+2+2= 4+4+4=
(4 + 1) X 7 = (4 X 1) + 7 = (11 X 1) + 2 =
3+3+3= 4+4+4= 2+3+4=
2+1= 2X1= 2X5=
Lo que se trata de evitar en los proyectos….!

https://www.youtube.com/watch?v=PpAjSbEGe54

https://www.youtube.com/watch?v=lPF-
9EZtbfE&has_verified=1

https://www.youtube.com/watch?v=CTcZqb-qg0U
CONCEPTOS BÁSICOS

Mercado Empresa

Oferta Demanda
PIB Inflación
Tasa de interés Capital
 CONCEPTOS BÁSICOS
Mercado: Conjunto de transacciones que se realizan
entre los compradores y vendedores de un bien o
servicio; vale decir, es el punto de encuentro entre los
agentes económicos que actúan como oferentes y
demandantes de bienes y servicios.
Demanda: Cantidad máxima de un bien o servicio que un
individuo o grupo de personas está dispuesto a adquirir a un
determinado precio. Refleja la voluntad y capacidad económica
de adquirir un determinado bien por parte de todas las personas
que manifiestan una necesidad capaz de ser satisfecha por el
consumo del bien referido
Oferta: Cantidad máxima de bienes o servicios
que un productor está dispuesto a vender en el
mercado a un precio dado. Cuanto mayor sea el
precio del mercado, mayor será la cantidad
ofrecida de bienes y servicios
Empresa: En economía, agente económico o unidad autónoma
de control y decisión, que al utilizar insumos o factores
productivos los transforma en bienes y servicios o en otros
insumos. No se trata de una entidad legal, sino de una
organización que tiene objetivos definidos, como el lucro, el
bien común o la beneficencia, y para cuya consecución utiliza
factores productivos, produciendo bienes y servicios
Actividad Económica: Actividades que tienden a
incrementar la capacidad productiva de bienes y
servicios de una economía, para satisfacer las
necesidades humanas en un período de tiempo.
Capital: En teoría económica, es uno de los factores de la
producción y comprende el conjunto de bienes materiales que,
habiendo sido creados por las personas, son utilizados para
producir otros bienes o servicios.
Factor productivo: Es todo recurso requerido
para producir bienes y servicios. Los factores
productivos se clasifican en varias categorías
amplias, a saber: tierra, trabajo, capital y
tecnología
Asignación de recursos: La asignación de recursos
consiste en resolver qué empleo se les dará a los
distintos factores de la producción y qué cantidades de
ellos se utilizarán en las distintas actividades

Recursos Humanos: El trabajo, el capital

Las fluctuaciones económicas son simples
humano. La capacidad de trabajo viene
aceleraciones y desaceleraciones en las tasas
dada por el nº de persona que trabajan, y
de crecimiento económico en momentos
las horas (número) en que lo hacen.
puntuales. Es decir, la fluctuación económica no
es más que la variación de los valores (subidas y
bajadas) de los indicadores macroeconómicos
respecto al período anterior Producto Interno Bruto: El PIB es el
valor monetario de los bienes y
servicios finales producidos por una
economía en un período determinado.
La inflación es el aumento generalizado y
sostenido de los precios de bienes y
servicios en un país.
La devaluación es la disminución o
pérdida del valor nominal de una
moneda corriente frente a otras
monedas extranjeras.
Las tasas de interés son el precio del
dinero en el tiempo.
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACION?
La administración no ocurre en las empresas y organizaciones como un quehacer
simple de las tareas aisladas, sino que es algo más que eso, es ante todo un conjunto de
actividades estrechamente relacionadas e interdependientes que apuntan al logro de los
objetivos de la misma empresa u organización.
ORGANIZACIÓN Y SINERGIA

Recurso
Material
Humano

Objetivos
Organizacionales
22
 RAZONES Y ELEMENTOS DE LAS
ORGANZACIONES
RAZONES:
 Alcanzar Objetivos ($)
 Permanecer en el tiempo
 Mejorar continuamente
ELEMENTOS:
 Bienes materiales
 Hombres
 Sistemas (Procesos)

23
 FUNCIONES DE LA
EMPRESA

SOCIAL ADMINISTRATIVO COMERCIAL TÉCNICA FINANCIERA

Se refiere a la Se encarga de Es la parte de la Es aquella vertiente

Es el departamento empresa que se que se encarga de
organización de coordinar todas las
que se encarga de encarga de administrar el capital de
los recursos actividades que se
todas las gestiones los procesos de la empresa y que
humanos y la gestión realizan en la
relacionadas con la fabricación y gestiona la
de la compañía con empresa. Se tratan
compra y la venta: producción. En contabilidad. La
los trabajadores. de unas tareas que
no tienen un valor este caso, es inversión inicial puede
añadido por sí importante ser a partir de:
mismas, pero que determinar si los
son imprescindibles • Marketing. procedimientos que
en el desarrollo de la • Relación clientes y nos tiene que llevar
actividad por las proveedores. a obtener el
producto precisan • Recursos propios.
siguientes razones: • Establecimiento de
de algún tipo de • Financiación por
los precios.
especificidad entidad de crédito.
• Planear la publicidad.
técnica. • Fuentes alternativas
• La necesidad de cumplir de financiación.
con una serie de
normativas y
reglamentaciones.
• Facilitar la coordinación
entre departamentos.
• Poder llevar un control de
agenda.
Estructura Organizacional:
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL CLÁSICA

 La organización funcional clásica, es una jerarquía donde cada empleado tiene un

superior claramente definido. En el nivel superior, los miembros del personal están
agrupados por especialidades, tales como: producción, comercialización, ingeniería y
contabilidad.

Cada departamento de una organización funcional realizará el trabajo del

proyecto de forma independiente de los demás departamentos.
Estructura Organizacional:
ORGANIZACIÓN PROYECTIZADA

 En el extremo opuesto de la organización funcional, se encuentra la organización

orientada a proyectos.
 En una organización orientada a proyectos, los miembros del equipo están a menudo
colocados en un mismo lugar, la mayor parte de los recursos de la organización
participa en el trabajo de los proyectos y los directores del proyecto tienen mucha más
independencia y autoridad.
 Estructura Organizacional:
ORGANIZACIÓN MATRICIAL

 Las organizaciones matriciales presentan una mezcla de características de las

organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos.

Las matriciales débiles Las matriciales fuertes

mantienen muchas de las tienen muchas de las
características de una características de la
organización funcional, y organización orientada a
el rol del director del proyectos: pueden tener
proyecto es más bien el directores del proyecto
de un coordinador o dedicados de tiempo
expedidor, que el de un completo y una autoridad
verdadero director del considerable, y personal
proyecto. administrativo dedicado de
tiempo completo.
INFLUENCIAS DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL Y EL PROYECTO
Planeación Estratégica

29
 Visión
¿Hacia dónde se dirige la
organización?

Estrategia
¿Dónde debería de estar?

Diseño, Desarrollo de
Soluciones de Arquitectura ¿Cómo llegamos ahí?

Factores Críticos de ëxito

Financiero Clientes
Procesos Aprendizaje ¿Qué requerimos para hacerlo
Inernos & Inovación
de Negocio bien y alcanzar la estrategia?
Indicadores Clave de Desempeño / Medidas

Financiero Clientes
Procesos Aprendizaje ¿Cómo medimos que tan
Internos & Inovación
bien vamos?

Ejecución ¿Cómo lo alcanzamos?

30
 DEFINICIÓN

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

 El pensamiento estratégico individual involucra la aplicación de un

juicio experimentado para determinar la dirección futura.

 El pensamiento estratégico organizacional es la coordinación de

mentes creativas con una perspectiva común que permita a la
organización avanzar hacia el futuro de una manera constructiva
para todos los involucrados.

31
 FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS

LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN UN

ENUNCIADO DE MISIÓN

 El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un período de tiempo

indefinido?
 Distingue a su organización ?
 Especifica algunas fronteras o el alcance?
 Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el cliente/usuario?
 Identifica valores que guíen el comportamiento?
 Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las relaciones?

32
MISIÓN
La misión describe:

 El concepto de la empresa,
 La naturaleza del negocio,
 La razón para que exista la empresa,
 La gente a la que le sirve,
 y los principios y valores bajo los que pretende
funcionar.

33
 VISIÓN
La Visión es el conjunto de ideas generales, que
proveen el marco de referencia de lo que una unidad
de negocio quiere ser en el futuro. Señala el rumbo
de la dirección.

Es una representación de cómo creemos que deba

ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de:
Los clientes, los proveedores, los empleados y Los
propietarios.

34
 FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS
 La visión se plantea para inspirar y motivar a
quienes tienen un interés marcado en el
futuro de la empresa.
 Al igual que la misión, la definición de lo que
es una visión es simple: Cristalización de lo
que los líderes desean que sea la empresa,
en un periodo de tiempo especifico. La visión
nos ayuda a definir a que nos vamos a
dedicar.
 Se focaliza en lo que usted quiere convertirse,
no necesariamente en lo que usted es ahora.
Y es consecuencia de los valores y
convicciones de los directivos de la
organización.
¿POR QUÉ UNA VISIÓN?
 Permite la toma de decisiones
estratégicas coherentes entre sí, al
apuntarse objetivos comunes
 En la mayoría de los casos, rompe
con el paso al establecer un nuevo
fundamento competitivo para las
empresas
 Cohesiona los equipos gerenciales al
generar motivación y sentido de
urgencia
 Enfoca los esfuerzos de las distintas
unidades/empresas hacia una meta
específica conocida por todos
35
Impacto de una visión efectiva

Sin Visión Con Visión

O
b
j
e
t
i
v
o

¿Cual es el objetivo?
36
 ELEMENTOS DE LA VISIÓN

1. Panorama
del Futuro 2. Marco Competitivo

El entorno regulatorio, Los negocios y

económico y lugares en que la
competitivo en el cual empresa competirá
se anticipa que la 4. Fuentes de
empresa deberá Ventajas
competir Competitivas

3. Objetivos Las habilidades que la

Fundamentales
Definición del rol que la
empresa adoptara; una
descripción de lo que
espera lograr; referencias
para evaluar el grado de
éxito futuro
empresa desarrollara
como apoyo
fundamental para
lograr su visión; una
descripción de cómo
la empresa lograra el
éxito

37
 Marco conceptual

Misión Visión
 Captura la razón de  Expresa una aspiración de
la organización
ser de una
organización  Describe un cambio que


motiva al personal

 Describe una  Se desarrolla en un lapso

realidad que perdura de tiempo especifico
en el tiempo
 Motiva a actuar

38
 HABILIDAD DE PLANEACIÓN

LA PLANEACIÓN EMPIEZA CON EL BUEN MANEJO DEL TIEMPO, CON LA PROGRAMACIÓN

DE LO QUE HACEMOS TODOS LOS DÍAS Y DE TODAS LAS ACTIVIDADES QUE
REALIZAMOS EN EL PUESTO DE TRABAJO”

39
 Cómo debe ser el
HOY
puente que nos lleve al VISIÓN
futuro…? DE LA EMPRESA

El resultado de la Planeación Estratégica es:

Tener una organización focalizada en el cliente, el

mercado y la competencia, sosteniendo una ventaja
competitiva que genere valor para sus accionistas.

40
PLANES ESTRATÉGICOS
DE ACCIÓN

Son los principales pasos o

puntos de referencia que se
requieren para avanzar hacia el
logro de los objetivos de largo
plazo que se han planteado.

41
 METODOLOGÍA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de Planeación Estratégica se logra a través del desarrollo de varias

fases, que permiten adecuar estratégicamente la Organización en forma
eficiente y competitiva.

DISEÑO IMPLEMEN-
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO TACION

¿Dónde ¿Dónde ¿Cómo lo

estamos? deberíamos conseguimos?
estar?
Resúmen para fines de estudio de nuestro curso…!

1. EMPRESA

¿Qué es?
Se puede definir funcionalmente como el
conjunto de hombres y elementos organizados
para obtener determinados objetivos.

Se estudiará la estructura de empresa

comercial como conjunto de hombres y
elementos orientados a ejercer determinadas
actividades materiales a cambio de los cuales
la empresa obtenga beneficios.
¿Cuáles son sus factores?

HOMBRE ELEMENTO (Capital) OBJETIVOS

 ¿QUÉ ES EL PMI?
 Es una organización fundada en el año 1969 en los Estados Unidos, cuyo objetivo
principal es promover la práctica profesional de la Gestión de Proyectos a través de:

 Credencia reconocida a nivel internacional relacionada con la Gestión de Proyectos

otorgada por el PMI
 Sus requisitos son:
¿QUÉ ES EL PMBOK?

El más famoso y reconocido producto

del PMI es el Project Management Body
of Knowledge (PMBOK). Como su
nombre lo sugiere describe un conjunto
de conocimientos y de prácticas
aplicables a cualquier situación que
requiera formular, las cuales han sido
concebidas luego de evaluación y
consenso entre profesionales pares
sobre su valor y utilidad. Tales prácticas
han sido compiladas y mejoradas
durante los últimos veinte años gracias
al esfuerzo de profesionales y
académicos de diversos ámbitos
profesionales y especialmente de la
ingeniería.
 Temporal: Tiene un
inicio y un fin.

Es un esfuerzo Proyecto Torres de Atrio – Bogotá. (Caracas con 26).

temporal que se
lleva a cabo para Brinda un resultado
¿QUÉ ES UN
crear un producto o único (bien o servicio).
PROYECTO? servicio que no ha
sido realizado con
anterioridad.

Es gradual

Proyecto: Construcción e implementación oleoducto.

MÚLTIPLE RESTRICCIÓN
 Todo proyecto esta limitado por las siguientes restricciones básicas conocidas como la
múltiple restricción: Alcance, tiempo, costo, calidad, recursos, comunicación, riesgos,
adquisiciones, interesados, Involucrados.
Sexta Edición PMBOK (ACTUAL)
GERENCIA DE PROYECTOS
 Implica:
 Identificar requisitos.
 Abordar las diferentes necesidades, inquietudes, y expectativas de los interesados según se planifica y
efectúa el proyecto.
 Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto.

 Es la aplicación de:
 Conocimiento. Las herramientas de Gerencia de Proyectos
 Habilidades.
proporcionan a los miembros del equipo de trabajo la
 Herramientas.
estructura, flexibilidad y control necesarios para
 Técnicas.
alcanzar resultados de la mano del balance de las
múltiples restricciones.
 IPECC INICIO Definición del nuevo proyecto o fase mediante la obtención de
la autorización para comenzarlo.
PLANIFICACIÓN Establecimiento del alcance del proyecto, refinamiento de los
objetivos y definición del recurso de las acciones necesarias
para alcanzar el objetivo.
EJECUCIÓN Realización del trabajo definido en el plan.
CONTROL Seguimiento, análisis, y regulación del progreso del proyecto,
identificando áreas en las que el plan requiera cambios e inicio
de los cambios correspondientes.
CIERRE Finalización formal y ordenada de todas las actividades del
proyecto o fase.

Cada proceso establece:

• Entradas (Documentos).
• Técnicas (Mejoras prácticas).
• Salidas (Documentos).

Las entradas y salidas conectan a los diferentes procesos

GRUPOS DE PROCESOS SEGÚN PMBOK entre sí para formar una completa red sobre la que se
puede establecer una metodología.
PROCESOS DE UN PROYECTO Y CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

• Aún cuando muchos ciclos de vida tienen nombres de

fases similares y requieren entregables similares, muy
pocos son idénticos.
• Los interesados tienen más poder de influir en las
características y en el costo del producto. (Entregable
del proyecto).
 GERENTE DE PROYECTOS
 Se conoce al gerente de RESPONSABILIDADES
proyectos como la • Asegurar que el trabajo termine con buena calidad,
persona responsable de dentro del presupuesto y a tiempo.
coordinar el proyecto para • Proporcionar liderazgo en la planeación,
alcanzar el resultado organización y control del esfuerzo para lograr el
esperado. objetivo.
PROCESOS
PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
Implementa un sistema de
administración de proyecto
El gerente define con claridad diseñado para dar un
el objetivo del proyecto Consigue los recursos seguimiento del avance real
llegando a un acuerdo con el apropiados para realizar el y compararlo con el
cliente. proyecto. planeado.

Organiza un plan ligado al Obtiene el compromiso de las

objetivo involucrando al personas específicas que Identifica a tiempo los
equipo. trabajarán en el proyecto. problemas.

Asigna responsabilidades y
Compara el alcance real con delega autoridad en personas Interviene y actúa con
el planeado. específicas (Subcontratistas). anticipación y previsión
UNIDAD 2.
PROCESOS DE INICIACIÓN
INTEGRACIÓN – ACTA DE CONSTITUCIÓN
INTEGRACIÓN – IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS
UNIDAD 3.
PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN – RECOPILAR REQUISITOS
PLANIFICACIÓN – RECOPILAR REQUISITOS
PLANIFICACIÓN – RECOPILAR REQUISITOS
PLANIFICACIÓN – DEFINIR EL ALCANCE, CREAR LA WBS
El Contrato:
Acuerdo de voluntades, por el que dos o mas partes se comprometen
recíprocamente a respetar y cumplir una serie de obligaciones!!
Contenido básico:

 Identificación del tipo de contrato

 Identificación de las partes (Nombres, números de identificación, direcciones de notificación, etc.)

 Identificación del objeto del contrato

 Antecedentes (en caso de existir)

 Identificación de características: Plazo, precio, forma de pago.

 Obligaciones detalladas

 Determinación de penalidades y deslindamiento de responsabilidades.

 Ley y jurisdicción aplicable

 Alternativas para resolución de conflictos.

 Otros dependiendo del tipo de contrato

 ETAPA DE COTIZACIÓN:
Se cumplen todos los pasos previos a la subcontratación del personal.

4. Cuadro
1. La obra detecta 2. Solicitud de
3. Recibir cotización. comparativo de
la necesidad. cotización.
cotizaciones.

6. Elaboración y 8. Revisión y
5. Adjudicación. 7. Pólizas.
firma de contrato. aprobación pólizas.
ETAPA DE EJECUCIÓN DEL SUBCONTRATO:

9. Cuenta por anticipo. 17. Control de avance y calidad del

trabajo.
10. Pago del anticipo.
18. Cortes de obra.
11. Registro.
19. Abonos parciales.
12. Programa de trabajo.
20. Registro.
13. Lista de materiales.
21. Modificaciones.
14. Lista de personal.
22. Finalización de la obra.
15. Información de obra.

16. Acta de iniciación.

ETAPA DE LIQUIDACIÓN:

23. Acta de 24. Liquidación del 25. Cancelación de 26. Paz y salvo de
liquidación de obra. contrato. saldos y retenciones. prestaciones.

31. Proceso de
28. Paz y salvo de
29. Informe del divulgación e
almacén y 30. Registro.
casino. información de la
herramientas.
obra.

32. Actualización de 33. Liquidación del 34. Terminación del

planillas. contrato. proceso.
ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS
Etapas:

* Firma de Acta de Inicio.

Precontractual:

• Realización de Estudios * Verificación de actas de pago. • Conciliación de

y Diseños. cantidades ejecutadas.

Liquidación:
Contractual
* Seguimiento al desempeño del
contrato. • Resolución de
• Estudio/Sondeo/Inteligen
cia de Mercado. polémicas.
*Coordinación de actividades del
Contratista.
• Estrategia de • Cumplimiento de
Contratación (EPC;,PC, *Evaluación parcial del Contratista.
requisitos, entrega de
Tipo de concurso, paz y salvos.
Sistema de Precios, * Verificación del cumplimiento de
Forma de Pago, requisitos técnicos, legales, etc. • Liquidación bilateral o
Requisitos mínimos). unilateral.
*Firma de acta de terminación
• Elaboración DPS
TIPOS DE OFERTA Y SUS
 Seriedad de la oferta
 Cumplimiento:

 Anticipo:
POLIZAS

 Salario, prestaciones sociales e indemnizaciones:

 Estabilidad de Obra:

 Responsabilidad Civil
WBS
 ETAPAS-PROCESOS
 Inicio del Proyecto: Identificación del alcance de lo que esta considerado para el
outsourcing.
 Evaluación: Examinar la factibilidad del proyecto de outsourcing.
 Planeación detallada: Establecer los criterios para la licitación, se definen con detalle los
requisitos.
 Contratación del servicio: Seleccionar un contratista como resultado del proceso de
licitación.
 Transición: Establecer los procedimientos para la administración de la función
subcontratada.
 Evaluación Periódica: Revisión del contrato en forma regular, comparándolo con los
niveles de servicio acordado.
Ejercicio:

 Elaboración del Documento de Alcance.

Dinámica:

1. Reunión con el cliente por parte de los líderes de cada equipo: 5 minutos

2. Reunión del equipo y planeación de preguntas: 10 minutos

3. Reunión con el cliente por parte de los líderes de cada equipo: 15 minutos

4. Reunión del equipo y planeación de preguntas finales: 5 minutos

5. Ronda de preguntas en cada equipo: 2 por Equipo

6. Elaboración del contrato.

ALCANCE
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE OBRA
PLANEACIÓN DE LA OBRA: Desarrollo teórico anticipado de una actividad cualquiera.
En nuestro caso el desarrollo teórico anticipado de una obra.

• Planeación de actividades (Fechas de llegada de

materiales, Equipo Necesario, anticipos, personal
necesario, fechas, coordinación con otras
actividades).

OBJETIVOS • Control del proceso constructivo.

• Recolección y resumen de datos para nuevas

programaciones.

• Otros

Se entiende que para poder planear una obra, se requiere de un nivel de conocimiento y experticia
suficiente, así como una investigación de las características del trabajo a desarrollar.

Video Sistema Industrializado: https://www.youtube.com/watch?v=xWIGmbO_NlI

 • Se debe desarrollar una lluvia de ideas sobre las
actividades necesarias para cumplir el objetivo.
• Es necesario definir a que nivel se va a trabajar la
planeación de la obra (entre más alto sea el nivel menos
1. LISTA DE ACTIVIDADES detalle requiere la actividad).
• Es necesario incluir todas las actividades técnicas, de
suministro, de recursos, legales, financieras y comerciales
que se requieran para el éxito de la obra.

• Es necesario definir el orden prioridad de una actividad en

relación con las demás.
• La secuencia establece que es lo que debe estar
terminado, lo que inmediatamente se puede empezar y lo
2. SECUENCIA E HITOS que se puede realizar al tiempo.
PRECEDE ACTIVIDAD SIGUE
------------------ Cimientos Muros
Cimientos Muros Cubierta
Tabla de Secuencia Muros Cubierta -----------
Cimientos Desagües Cubierta
 • Representación de la secuencia en forma grafica.
• Existen dos tipos de modelos:
• CPM/ PERT.
3. MODELO • L.P.U.
• Permite visualizar la obra desde el inicio hasta el final.
• Permite conocer al director de obra que se va a hacer y como
se realizará.

MODELO C.P.M / PERT MODELO L.P.U.

Desagües B
3
2
Cimientos Desagües Cubierta
A D
1 4

1 2 4 5
Muros
Cimientos Muros Cubierta
C
3
(Flechas para actividades).
(Nodos para actividades).
 • Conociendo las cantidades de obra que se deben realizar
en cada actividad y los rendimientos se puede calcular la
4. CÁLCULO DE duración de las actividades.
DURACIONES • Las unidades de duración (días o semanas) se colocan
sobre las flechas o en los nodos.

DURACIÓN =
𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝑶𝒃𝒓𝒂
𝑹𝒆𝒏𝒅𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝒄𝒖𝒂𝒅𝒓𝒊𝒍𝒍𝒂 𝒙 𝑵𝒐. 𝒅𝒆 𝒄𝒖𝒂𝒅𝒓𝒊𝒍𝒍𝒂𝒔

Puede ser Determinística o Probabilística

 5. CÁLCULO DE INICIACIÓN Y
TERMINACIÓN

• Todo actividad de obra tiene dos iniciaciones y dos

terminaciones

• Iniciación Primera IP
• Iniciación última IU
• Terminación Primera TP
• Terminación última TU

TP= IP + Duración
IP= TP- Duración
IU= TU-Duración
TU= IU + Duración
 MODELO C.P.M / PERT MODELO L.P.U.
nombre

IP D TP IP TP
3 IU TU
IU TU
Duración (días)
10 0 10
15 15

0 0 5
1 2 4 5
0 5

Cálculo de tiempos en modelo.

Duración: 20 días.
 7. CÁLCULO DE TRAYECTORIA
CRÍTICA

Definir la trayectoria crítica es definir el

6. CÁLCULO DE
camino más largo de principio a fin de la
FLUCTUACIÓN
obra.
• Actividades donde F=0 son críticas.
• Actividades dónde F≠0 NO son
Fluctuación es el margen que críticas.
tiene una actividad para La trayectoria crítica se marca con
atrasarse (en su iniciación o líneas de otro color.
terminación) sin afectar la
duración de la obra.
IMPLICACIONES:
• La suma de las duraciones de las actividades críticas es igual a
la duración de la obra.
• Cualquier retraso o adelanto en una actividad crítica implica
F= IU - IP adelanto o retraso en la obra.
• Los recursos adicionales deben priorizarse para las actividades
críticas.
• La trayectoria crítica define las responsabilidades del éxito o
fracaso.
• A partir de esta se analiza los costos y recursos óptimos para la
obra.
 3 B
2
Cimientos Desagües Cubierta

A D
1 4

1 2 4 5
Muros
C
3

TRAYECTORIA CRÍTICA TRAYECTORIA CRÍTICA

MODELO C.P.M / PERT
MODELO L.P.U.
 8. DIAGRAMA DE BARRAS

Definida la trayectoria critica, se convierte

la información en un diagrama de barras.

Tomado de Obra: Administración y gerencia

 • Por medio el diagrama de barras se puede cuantificar los
9. PROGRAMACIÓN DE recursos humanos que se requieren para el desarrollo de
PERSONAL cada actividad.

Las barras permiten ser valoradas con el dinero que se

10. PROGRAMACIÓN requiera invertir para su desarrollo en el tiempo. Esto nos
ECONÓMICA permite obtener un flujo de fondos por determinados espacios
de tiempo y un flujo acumulado.

ACTIVIDAD 5 10 15 20
1-2 5000
2-3 5000
2-4 10000 10000
3-4 5000
FLUJO PERIODO 5000 15000 10000 5000
FLUJO ACUMULADO 5000 20000 30000 35000
 Se pueden valorar las barras con los materiales requeridos
para el desarrollo de las actividades, obteniendo así un flujo de
11. PROGRAMACIÓN DE
materiales.
MATERIALES
Esto facilita el control de pedidos, entregas y consumos de los
materiales.

ACTIVIDAD 5 10 15 20
1-2 100
2-3 100
2-4 100 100
3-4 50
BULTOS DE
CEMENTO 100 200 100 50
ACUMULADO 100 300 400 450

12. PROGRAMACIÓN DE
Conociendo las actividades se definen los equipos así:
EQUIPOS

ACTIVIDAD 5 10 15 20
Retroexcavadora 2
Pluma 1
Vibrador 1 3
Volqueta 1 1 1 1
 La información contenida en los gráficos (programación de materiales,
equipos, personal) se deben traducir a días calendario tan pronto como se
conozca la fecha de iniciación de la obra. Desde este momento se inicia el
proceso de control de programación de la obra.
13. CONTROL DE
El proceso debe producir informes diarios y semanales del avance de las
PROGRAMACIÓN
actividades, situación del personal, flujo de fondos, materiales y equipos.
A partir de esto se realizaran actualizaciones o reprogramaciones para
desarrollar las actividades en el tiempo dispuesto.

El tipo de supervisión que requiere la obra depende de su tamaño y

extensión.
A medida que aumenta el número de personas en la obra aumenta la
complejidad de responsabilidades y autoridad, se recomienda mantener
14. SUPERVISIÓN DE LA
contacto permanente con el personal y reunirse minimo una vez por
OBRA
semana.
Para obras de gran extensión se emplea el radio-receptor y transmisor en la
supervisión.
 2. ORGANIZACIÓN DE OBRA

Es un sistema diseñado para alcanzar ciertas

metas y objetivos, en nuestro caso la organización
de los trabajos a realizarse en la ejecución de una
obra civil.
OBJETIVOS:
 Asegurar el cumplimiento de planos y especificaciones.
 Cumplir con el alcance, los tiempos y los costos
programados.
 Realizarla de manera ordenada para evitar desperdicios.
 Tener información lo suficientemente actualizada para
soportar la toma de decisiones.
 Asegurar la seguridad e integridad de personas,
procesos, equipos, instalaciones y ambiente.
 Otros
ESTRUCTURA Y FUNCIONES

Oficina Central

Comité de Obra Director de Obra Interventoría

Residente técnico Aux. administrativo

Almacenista
Auxiliar Maestro Sub- Personal de
técnico general contratistas. Administración Herramientas

Vigilante
Personal de
Obra
A. Transversales
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
 Macroprocesos de Dirección: Procesos que definen el direccionamiento estratégico y la mejora continua
del Sistema de Gestión de la Calidad
 Procesos: Es la sucesión de actos o acciones realizados con cierto orden, que se dirigen a un punto o
finalidad, así como también al conjunto de fenómenos activos y organizados en el tiempo
 Procedimientos: Es un conjunto de acciones u operaciones que tienen que realizarse de la misma forma,
para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas circunstancias:
SIMBOLOGÍA - PROCESOS
TIPO DE ORGANIZACIÓN DE UNA OBRA

1. La posición central es para el Director de obra, de allí parten todas las líneas de mando.

2. División de organismos en dos zonas: Ejecutiva (jefes encargados) y No ejecutiva (grupos

que no intervienen de forma directa).
 3. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN DE UNA OBRA
ESPECÍFICA
 ESTUDIO DE LA OBRA Para el desarrollo de un plan de Obra se necesita contar con
información completa de la obra a realizar proporcionada por parte de los autores del
proyecto.
ESTOS SON ALGUNOS DE LOS DOCUMENTOS PARA ESTUDIO:

PLIEGO DE
MEMORIA CONDICIONES PLANOS PRESUPUESTO
Memoria Descriptiva En el Pliego que se concuerda y • Estructurales • Mediciones y cubicaciones
firma, contiene las relaciones que
existirán y que tienen que • Arquitectónicos • Precios unitarios
cumplirse, entre el propietario y el
Memoria de cálculos ejecutor de cualquier proyecto, • De instalaciones • Mano de Obra y Materiales
servicio o concesión administrativa.

Una vez en posesión de todos los documentos es indispensable un estudio a fondo para que el
equipo de obra adquiera conocimiento exacto de los objetivos a cumplir.
El proyecto nos facilitará ciertos datos indispensables para el establecimiento del plan de Obra
como lo son: Emplazamiento de la obra, Volumen total del proyecto, el plazo y la distribución de la
inversión en el tiempo y los subcontratistas necesarios.
 DESARROLLO DEL PLAN DE OBRA: Obteniendo un conocimiento conveniente
del proyecto y de las particularidades del medio ambiente donde se va a desarrollar
podemos establecer el PLAN DE OBRA (PO). Este contempla:

 Determinación de las cantidades de materiales y ritmos de compra.

 Determinación de la cantidad de mano de obra necesaria.
 Subcontratistas.
 Instalaciones de Obra (Oficinas y almacenes).
 Maquinaria.
 Acometidas de energía eléctrica y agua.
 Almanaque de Obra.

 EVALUACIÓN DEL PLAN DE OBRA:

Se realiza la evaluación con el fin de comprobar el cumplimiento de lo establecido y
la efectividad de este mismo.
GESTIÓN DE COSTOS:
La estructura de costo básica es:

COSTOS
TOTALES

Costos Costos
Directos Indirectos

Equipo, Mano de
Materiales C. fijos C. Variables
herramientas Obra
2. COSTOS DIRECTOS (CD)

 Se refiere a los costos consumidos directamente en obra.

 Están relacionados directamente con los gastos de ejecución de las
actividades de la obra.

 COSTO DIRECTO = ∑ Mano de Obra + materiales, equipos y herramientas

necesarios para la realización de un proceso constructivo o de producción.
3. COSTOS INDIRECTOS (CI)

 Son costos necesarios para el funcionamiento de la empresa, estos hacen parte de su

estructura organizacional.
 Gastos Técnicos.
 Gastos Administrativos.
 Gastos Legales, etc.
COSTOS TOTALES

 Se obtienen a partir de la siguiente formula:

CT= CD + CI

Se debe tener en cuenta:

1. La duración del proyecto es inversamente proporcional a los costos directos y directamente

proporcional a los costos Indirectos.

2. Mayor duración proyecto  Aumenta CI

 Disminuyen CD
A LA HORA DE REALIZAR UNA PROGRAMACIÓN CON COSTOS SE DEBE CONSIDERAR:

1. RED NORMAL
2. RED LÍMITE

• CDN (Costo Directo Normal).

Red normal • CIN (Costo Indirecto Normal).
• CTN (Costo total Normal).

• CDL (Costo Directo Límite).

Red Límite • CIL (Costo Indirecto Límite).
• CTL (Costo total Límite).
PENDIENTE DE COSTOS
 La pendiente de costos es la variación del costo por unidad de tiempo de cada
actividad. Es útil para hallas los puntos óptimos de tiempo y costo para cada actividad.
 Basados en los costos y tiempos normales, y los costos y tiempos límites se halla la
pendiente de costo para cada actividad

𝐶𝐿 − 𝐶𝑁
𝑃=
𝑇𝐿 − 𝑇𝑁

Como:
TL<TN la pendiente será negativa, por lo que para su análisis se toma el valor
absoluto.
 PROCESOS PARA REDUCIR TIEMPOS EN
UN PROYECTO:

• Buscar nuevas técnicas de procesos

constructivos.
• Asignar más personal a cada actividad.
• Mayor duración de las jornadas.
• Pagar premios de mano de obra.
• Bonificaciones pagas.
• Duplicar recursos.

En todo proyecto al programar se debe tratar de obtener el menor costo total con el mínimo
tiempo de ejecución.
¿CÓMO PROGRAMAR LOS COSTOS EN UN PROGRAMA
DE RED?

1. Posterior a dividir las actividades del proyecto se desarrolla la red Normal.

2. Se calculan los tiempos y costos normales.
3. Se realiza el cálculo de acortamientos posibles para el tiempo límite, haciendo
comprensión en la red normal (disminución duración del proyecto), con el análisis de
las actividades de la ruta crítica en la red normal.
4. Calcular costos límites con sus incrementos y se elabora la red límite.
5. Se calculan las pendientes para las actividades.
6. Elaboración cuadro de cálculo.
7. Se realiza la gráfica de costos-tiempos.
ESTO ES OPCIONAL - EJERCICIO CON SOLUCIÓN
 RECURSOS

FÍSICOS HUMANOS FINANCIEROS

Factores productivos no Son los factores Recursos de capital, de

humanos que participan productivos que realizan caja, necesarios para el
en el proceso. trabajo directo apoyados pago de los factores
(Materiales, equipos, en sus habilidades y productivos del
herramientas). capacidades. proyecto.
1. ASIGNACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE RECURSOS
Este proceso empieza con el estudio de los tipos de recursos y los elementos que estén
disponibles dentro de la organización y externamente (recursos propios y recursos
externos), teniendo en cuenta:
* Disponibilidad.
* Rendimiento y eficiencia respecto a la actividad a realizarse.
* Precios de cada unidad de entrada de recursos.
Por cada actividad debe evaluarse las diferentes combinaciones de recursos y
sus alternativas, para así obtener indicadores de:
* Duración y costos.
* Resultados.
DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS

 Los requerimientos diarios de un recurso dependerán de las actividades programadas

en el día.

 HOLGURAS: Márgenes de tiempo de los que disponen las actividades sucesoras y

predecesoras para su realización.

 DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS: Ajuste de Actividades entre los márgenes de

fluctuación, de tal manera que la demanda diaria de recursos sea la más conveniente.
Esto se realiza tomando las actividades diarias programadas y realizando una
sumatoria de entrada de recursos totales, teniendo en cuenta la relación estructural
entre las actividades.
 3. NIVELACIÓN DE RECURSOS

 En una obra siempre existirán actividades que consumen más recursos que otras, de esta
manera la asignación de recursos dependerá de la importancia de la actividad, de cómo
está programado y de la rapidez con que se requiera su finalización.
 Este proceso se puede realizar de forma manual (para pocas partidas) o sistematizada
mediante algún software que nos ayuda a asignar, distribuir y nivelar utilizando tanteos.

NIVELACIÓN POR ASIGNACIÓN: Se realiza

NIVELACIÓN SIMPLE: Se realiza para
para ajustar la programación lógica mediante
ajustar la programación lógica a una mejor
la cual determinamos un plazo del proyecto,
distribución de los recursos dentro del plazo
a una condición de disponibilidad de los
del proyecto.
recursos.
• No altera el plazo del proyecto.
• Puede afectar los plazos del proyecto.
• Se realiza dentro de las actividades que
• Se realiza sobre las actividades que posen
poseen holgura
holgura.
PROCEDIMIENTO PARA NIVELAR RECURSOS:

1. Realizar una sumatoria de los recursos diarios elevados al

cuadrado.
2. Para la nivelación se usan holguras totales, desplazando
hacia adelante las actividades que tienen margen de
fluctuación, usando total o parcial las holguras.
3. Se realiza nuevamente la sumatoria de los recursos elevados
al cuadrado.
4. La mejor distribución de recursos corresponde al menor
resultado de las dos sumatorias.

https://www.youtube.com/watch?v=qm-SSxBBLxY
5. NIVELACIÓN SISTEMATIZADA

 La nivelación sistematizada se realiza mediante programas, uno de los más conocidos

es Project.
NIVELACIÓN EN MICROSOFT PROJECT
1. Definición de recursos: Un recurso es cualquier elemento que se deba utilizar
para realizar una tarea.
Es limitado en cantidad y afecta la programación del proyecto.
 NOMBRE DEL RECURSO: Nombre descriptivo de hasta 40 caracteres.
 INICIALES: Sugerida por Project. Es opcional y puede usarse para búsquedas y clasificaciones
más rápidas.
 GRUPO: Información opcional que sirve para definir grupos de recursos con el fin de generar
informes.
 CAPACIDAD MÁXIMA: Número máximo de unidades del recurso que la empresa tiene
disponibles. Campo requerido, de no llenarse se asume como 1.
 TASA ESTÁNDAR: Valor pagado al recurso por unidad de tiempo normal de trabajo.
 TASA HORA EXTRA: Valor pagado al recurso por horas extras trabajadas.
 COSTO POR USO: Valor fijo que se paga al recurso por el hecho de utilizarlo.
 ACUMULAR: Forma como se hará el asiento contable del costo causado por el recurso. Puede
sentarse el costo total al inicio de la tarea, al final de la misma o prorrateado a medida que la
tarea avanza.
 CALENDARIO BASE: Calendario de disponibilidad del recurso. Cada recurso puede tener su
calendario propio, que se define igual al calendario base del proyecto. Si no se especifica uno,
asume el del proyecto.
2. Asignación de recursos: Los recursos deben ser asignados a las tareas
correspondientes con el fin de que Project pueda controlarlos, y aunque existen varias
formas para hacerlo, la más fácil es usar la herramienta Asignación de recursos dentro
del diagrama de Gantt,.
ASIGNACIÓN INICIAL
Para asignar un recurso a una actividad especifica, se coloca el cursor sobre la
actividad a trabajar y se presiona el botón de la herramienta de asignación.
En este formulario aparecen todos los recursos que existen en el
proyecto; si la actividad marcada ya tiene algo asignado, el recurso
correspondiente aparecerá con una marca de chequeo en la
columna izquierda del formulario y un número, que indica la
cantidad de unidades asignadas, en la columna de la derecha.
Luego de una primera asignación, es posible ajustar las cantidades y los recursos asignados a
cada una de las tareas, y la mejor forma de hacerlo es colocar el cursor sobre la tarea y hacer
doble clic sobre su nombre para solicitar el Formulario de Información acerca de la tarea que
aparece enseguida:

Si se activa la ficha Recursos aparece el siguiente formulario, dentro del cual existe un
botón para desplegar la lista de recursos disponibles, escoger allí uno cualquiera con el
ratón y asignarlo a la actividad.
Tomado de: Construdata – Programación en Project
3. Nivelación de recursos:
El resultado de todo el trabajo anterior es la asignación completa de los recursos que consideramos necesarios
para ejecutar cada una de las tareas. Es posible, y muy probable, que algún recurso haya quedado asignado
con un trabajo mayor a su disponibilidad -Sobreasignación de Recursos- , cosa que Project no objeta pero si
avisa de su existencia colocando en la Barra de Estado un mensaje que dice "Redist: nnn", donde “nnn” será el
nombre del último recurso que encontró sobreasignado.

Es necesario conocer la ruta crítica del proyecto ya que no nos será posible mover tareas que se
encuentren dentro de ella
Esta herramienta trata de hacer una redistribución con base en
una buena cantidad de apreciaciones y análisis: primero revisa
TODOS los recursos existentes y cuando encuentra uno con
sobreasignación, determina las tareas que lo usan, examina su
situación dentro del programa y, cuando sea posible, desplaza
alguna de ellas para mejorar la distribución del tiempo de los
recursos.
6. CUADROS DE CONTROL

 DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS: Realizando la distribución se crea un cuadro

resumen de cálculo en donde se registrarán los recursos asignados por cada
actividad.
  NIVELACIÓN DE RECURSOS:

Tomado de: Programación de Obra – Recursos.

  HISTOGRAMA DE RECURSOS: Es llevar a una gráfica la mejor distribución de
recursos. Permite tener un control eficaz sobre los recursos del proyecto.
 Se elige la mejor distribución de recursos para la realización del histograma.

Tomado de: Programación de Obra – Recursos.

GESTIÓN DE CALIDAD:
Planificar la gestión de calidad:
GESTIÓN DE RECURSOS:
Planificar la gestión de recursos:
Estimar recursos:
GESTIÓN DE COMUNICACIONES:
Planificar la gestión de las comunicaciones:
GESTIÓN DE RIESGOS:

Planificar la gestión de riesgos:

Identificar riesgos:
Análisis cualitativo:
Análisis cuantitativo:
Planificar la respuesta a los riesgos:
Objetivo Fase 3 MMGP: “Definición del Proyecto”

Nombre Proyecto: CABE TIBÚ

10. Análisis de Riesgos del Proyecto

Riesgo Valoración Causa Acción
Cualitativa
Demoras en el proceso de compras por
no existir un acuerdo comercial con los
proveedores lo cual podría generar No contar con de acuerdos Asegurar el seguimiento y control al
mayores tiempos en el proceso de Alto de precios. proceso del tramite de la contratación
contratación y por ende atrasos en el y compras.
cronograma del proyecto.
Demoras en la iniciación de la ejecución Debido a desconocimiento
de actividades del proyecto. por de los procedimientos
demora en la capacitación en HSE del internos de ECP S.A. con Seguimiento y control del Gestor del
personal contratista Lo cual podría Alto referencia a HSE por parte Contrato.
generar atrasos en el cronograma de de los contratistas Aplicación de las pólizas de calidad y
ejecución del proyecto. cumplimiento.
Incremento en el costo del proyecto.

No ejecución del proyecto Redes Tibú

en su Red Eléctrica. por no ejecución o
demoras en la puesta en operación del No aprobación oportuna Realizar una reingeniería para generar
proyecto Incremental Tibú generando Alto del proyecto Incremental el diseño y construcción de la
demoras en la entrada a operación del Tibú Fuente: Análisis de subestación alimentada
riesgos Formato ECP- por la red
proyecto y sobrecostos y ejecución de DPY-F-008 eléctrica actual del campo
un nuevo alcance

129
GESTIÓN DE ADQUISICIONES:

Planificar la gestión de las adquisiciones

GESTIÓN DE INTERESADOS:

Planificar la gestión de interesados

UNIDAD 4.
PROCESOS DE EJECUCIÓN
GESTIÓN DE INTEGRACIÓN:

Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

Gestionar el conocimiento del proyecto
GESTIÓN DE CALIDAD:
Gestionar la calidad
GESTIÓN DE RECURSOS:
Adquirir recursos
Desarrollar equipo del proyecto
Dirigir equipo del proyecto
GESTIÓN DE COMUNICACIONES:
Gestionar las comunicaciones
GESTIÓN DE RIESGOS:
Implementar respuesta a riesgos
GESTIÓN DE ADQUISICIONES:
Ejecutar las adquisiciones
GESTIÓN DE INTERESADOS:
Gestionar la participación de interesados
QUIZ
QUIZ
QUIZ
UNIDAD 5.
PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
GESTIÓN DE INTEGRACIÓN:
Monitorear el trabajo del proyecto
Realizar el control integrado de cambios
GESTIÓN DE ALCANCE:
Validar el Alcance
Controlar el alcance
 VALOR GANADO

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA

Oscar Cárdenas R.

www.cinpi.com.co
mercadeo@cinpi.com.co
3013519 – 3118297734 - 3208010456
EJEMPLO ILUSTRATIVO VALOR GANADO

 En un proyecto con duración planeada de 12 meses, se ha presupuestado la

ejecución de 123 actividades para finalizar la construcción de un edificio a razón de 10
MCOP por actividad. Al final de mes se han gastado 730 MCOP y se han completado
65 actividades. Cómo vamos?
SOLUCIÓN TRADICIONAL

T consumido = 6/12 = 50%

Trabajo alcanzado = 65/123 = 53%

Excelente, vamos
a superar las Pero y el costo??
expectativas del
cliente!!
SOLUCIÓN VALOR GANADO

TIEMPO PLANEADO (EN $) = (6/12) * 1.230 = 615

COSTO ACTUAL = 730
VALOR GANADO = 65 * 10 = 650
VISIÓN GENERAL

 Presentar la necesidad del  Gerencia de Proyectos.

valor ganado.
 El valor ganado.
 ¿Por qué utilizar este
concepto?  Conceptos.
 Componentes principales del  Definiciones básicas.
valor ganado.
 Resultados.
 Cálculos relacionados.
 Ejemplos ilustrativos.  Implementación.

 Recomendaciones.  Puntos a tener en cuenta.

 Otros.
PROYECTOS Y VIAJE FAMILIAR
 Las preguntas de alta gerencia
se parecen a las que hace un
niño que realiza un viaje
familiar en el auto de la familia:
 ¿Ya vamos a llegar?
 ¿Cuánto falta para que el
paseo termine?
PREGUNTAS TÍPICAS DE ALTA
GERENCIA
 ¿Cuándo se va a terminar el
proyecto?
 ¿Cuánto dinero hemos
gastado en el proyecto hasta
el momento?
 ¿Cuánto va a costarnos
realmente este proyecto?
¿QUIÉNES REALIZAN ESTAS PREGUNTAS?

 Clientes.
 Gerente General.
 Vicepresidente financiero.
 Jefes.
 Subalternos.
¿POR QUÉ SURGEN ESTAS ¿CÓMO PODEMOS
PREGUNTAS? RESPONDER A LAS
PREGUNTAS?
• El 70% de los proyectos • Estimación de % terminado,
tienen sobrecostos o se % de presupuesto gastado,
atrasan. % de trabajo realizado, % de
• El 52% de todos los tiempo transcurrido.
proyectos terminan un 189% • Todo termina siendo
por encima del presupuesto Subjetivo, incompleto o
inicial. llevando a falsas
• Algunos proyectos, luego de conclusiones.
inmensas inversiones de
tiempo y de dinero nunca se
terminan.
EL VALOR GANADO

 Integra los tres factores fundamentales:

 Cronograma.
 Presupuesto.
 Trabajo.

EL VALOR GANADO (EV) COMPARA LA CANTIDAD DE

TRABAJO PLANEADO CONTRA EL EJECUTADO PARA
DETERMINAR SI EL COSTO, EL CRONOGRAMA Y EL
TRABAJO REALIZADO ESTÁN LLEVANDOSE A CABO DE
ACUERDO A LO PLANEADO.
ESTADO DE LOS PROYECTOS

 El primero 90% de los proyectos toma 90% del tiempo y el

último 10% vuelve a tomar 90% del tiempo.
 ¿Cómo puede ser que el 90% de los proyectos estén
terminados en 90% un 90% del tiempo?

Rta//: POR LA SUBJETIVIDAD DE LOS MÉTODOS DE

PLANEACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS QUE
SE UTILIZAN PARA INFORMARSE SOBRE LOS
PROYECTOS.
¿QUÉ ES EL VALOR GANADO?

 Es un método para gerencia de proyectos basado en la comparación de

los costos reales del proyecto contra los costos planeados y trabajo
terminado.
 Este termino viene de la idea que cada entregable en un proyecto tiene un
costo planeado, su “valor”. Cuando el entregable se termina el “valor” se
“gana” para el proyecto.
 Comparar los costos reales contra los planeados en los proyectos es una
practica común, lo que se añade es comparar el costo real contra el costo
planeado del trabajo terminado. Lo que hace que este método sea
poderoso y objetivo.
 La objetividad viene de la interpretación de la palabra TERMINADO, un
entregable se termina o no se termina, no existe otra posibilidad.
 ¿CÓMO SE LOGRA ESTO?
 Al hacer el WBS se divide el trabajo en tareas lo suficientemente pequeñas para
evitar el problema de estimar un porcentaje de terminación. Se define que cada
tarea individual no gana valor sino hasta que se haya terminado.

¿Qué es un WBS?
 Es el método para lograr un descomposición lógica de un elemento largo o
complejo.
 Cada pieza se descompone sucesivamente hasta obtener una pieza de tamaño
razonable.
NECESIDAD ORIGINAL

 Responsabilidad por la ejecución de varios proyectos al mismo tiempo.

 Variedad de tipos y tamaños de proyectos.
 Reducir exceso de administración y/o el descuido de los proyectos.
 Conocer realmente el estado de los proyectos para identificar
problemas lo mas pronto posible y así tomar acciones correctivas
rápidas y efectivas.
¿POR QUÉ ME INTERESA?

La utilidad básica es administrar los riesgos de los costos asociados a los

proyectos.
Entre más rápido se conozca el problema, más posibilidades tiene para
actuar y mitigarlo.
EJEMPLO

REALIDAD

El costo real no es una

indicación de progreso de
trabajo, sino solo un
indicador de horas/pesos
gastados.
SOLUCIÓN: VALOR GANADO

 Decíamos que el valor ganado le añade una nueva

dimensión al seguimiento tradicional de comparación entre lo
propuesto y lo real.
 El Valor Ganado es una medida objetiva de cuanto trabajo se
ha realizado.
 Para el ejemplo, el calor ganado se calcula con base en las
actualizaciones terminadas.
¿VALOR GANADO ES UN VALOR OBJETIVO?

Si, porque es una medida

de cuanto trabajo se ha
realizado con base en el
valor planeado.

Es decir, lo que se obtuvo por lo que se gasto

¿Cómo se trabaja el método del Valor Ganado?
 Se requieren algunas prácticas claves para su éxito:

 Identificar cada entregable del proyecto.

 Desarrollar un cronograma para la terminación de cada entregable.

 Asignar un valor a cada entregable.

Para usar este método en gerencia de proyectos es necesario

determinar, antes de iniciar, el producto, el cronograma, y el
costo de nuestro proyecto.
 DATOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Atraso en el cronograma Exceso de costos

• ¿Qué tan critico es el • ¿Se pueden reprogramar
cronograma? algunas tareas?
• ¿Se puede permitir trabajar • ¿Existen algunas
tiempo extra ara instalaciones menos
recuperarse? costosas que puedan
• ¿Se pueden realizar algunas utilizarse?
tareas simultáneamente? • ¿Existen tareas que se
• ¿Existe alguna innovación puedan eliminar?
tecnológica que pueda
acelerar el proceso?
DEFINICIONES BÁSICAS

 PV: “Costo presupuestado del trabajo Programado”: Costo

planeado de la cantidad total de trabajo programado a ser realizado
para una fecha propuesta.
AC: “Costo Real del trabajo Realizado”: Costo incurrido para llevar a
cabo el trabajo que se ha realizado hasta la fecha.
EV: “Costo Presupuestado del trabajo Realizado”: Costo planeado
(no real) para completar el trabajo que se ha realizado.

• Es un porcentaje del presupuesto total igual al procentaje del trabajo

realmente terminado.
PV, EV, AC:
 OTROS CONCEPTOS

 BAC “Presupuesto a la terminación”: Es la suma de todos los

presupuestos asignados al proyecto.
 Fecha de estado o Fecha a hoy: Es el punto en el tiempo utilizado
para el análisis.
 Algunas métricas derivadas:

 SV: Variación de Programación (EV-PV):

Es una comparación entre la cantidad de trabajo realizado durante un
periodo de tiempo dado y lo que se había programado para ser
ejecutado.
Variaciones negativas significa el retraso del proyecto en el cronograma

SV= EV-PV
49000 – 55000
= - 6000
 CV: Variación de Costos (EV-AC):
Es una comparación entre el costo presupuestado del trabajo realizado y
el costo real.
Variaciones negativas significan que el proyecto esta por encima de su
presupuesto.

CV= EV-AC
49000 – 56000
= - 7000
SPI: Índice de Desempeño de Programación
Muestra el valor del trabajo realizado comparad con lo que se había planeado.

SPI= EV/PV

CPI: Índice de Desempeño de Costos

Muestra cuantas unidades de dinero de trabajo se obtuvieron para la cantidad de
unidades de dinero gastadas en el trabajo.

CPI= EV/AC

CSI: Índice de Costo-Programación

Muestra la posibilidad de recuperación del proyecto. Entre mas se aleje de 1,0
menor es la posibilidad de recuperación.

CSI= CPI x SPI

ETC: Trabajo restante hasta la terminación
Costo estimado para terminar (ETC) se utiliza para pronosticar el trabajo restante
hasta que se termine el proyecto.

ETC= (BAC-EV)/CPI

EAC: Costo restante proyectado

El costo estimado a la terminación (EAC) es una medida para el trabajo restante
descrito como un costo .

EAC= BAC/CPI

Eficiencia en costos necesitada para cumplir la proyección

El TCPI (índice de desempeño a la terminación) es útil para evaluar las
proyecciones del costo total.

TCPI= (BAC-EV)/(EAC-AC)
 ANÁLISIS DE ÍNDICES

Para el CPI:
Para el SPI:

 CPI=1: Proyecto dentro del

 SPI=1: Proyecto a tiempo. presupuesto.
 SPI>1: Proyecto adelantado  CPI>1: Proyecto por
con respecto al cronograma. debajo del presupuesto.
 SPI<1: Proyecto retrasado  CPI<1: Proyecto por
respecto al cronograma. encima del presupuesto.
CSI: Índice de Costo-Programación
HACIENDO PROYECCIONES

 Una vez un proyecto esté terminado al 20%, el CPI

no variará de su valor actual en más de 10%.
El CPI y SPI son indicadores estadísticamente exactos
de los resultados finales de costos.
IMPLEMENTACIÓN
PROCESO DEL VALOR GANADO
¿Cómo establecer un sistema
de Valor Ganado?
1. Definir la WBS para dividir el
proyecto en porciones
manejables.
2. Identificar las actividades a
programar que representen
todo el proyecto.
3. Asignar el costo a ser gastado
en cada actividad.
4. Programar las actividades a
tiempo.
5. Crear una línea base y
confirmar que el plan es
aceptable.
¿Cómo usar un sistema de
Valor Ganado?
1. Actualizar el cronograma
reportando el progreso de las
actividades.
2. Ingresar el costo real de las
actividades.
3. Hacer los cálculos de Valor
Ganado e imprimir los reportes
y gráficas.
4. Analizar los datos y escribir el
reporte de desempeño.
 MONITOREO

ANÁLISIS DE RESULTADOS

ANÁLISIS DE VARIACIONES ANÁLISIS DE ÍNDICES

Muestra cómo el proyecto va

progresando y las tendencias ya
Muestra qué tan eficiente está
que tiene en cuenta el tiempo y
operando el proyecto.
costo consumidos comparados con
los planeados.
 SEGUIMIENTO AL VALOR GANADO
PROYECTO WBS

El Valor Ganado se establece

inicialmente a nivel de Los métodos de cálculo del Valor
proyecto (nivel más alto de la Ganado pueden cambiar para cada
WBS) y luego se hereda al parte del WBS en cada nivel.
resto de nodos.
 MEDICIÓN AL TRABAJO REALIZADO
MÉTODO 50/50 MÉTODO 0/100

50% del paquete de trabajo se 0% del paquete de trabajo se

gana cuando el trabajo gana cuando el trabajo
comienza, y el 50% restante comienza, y el 100% restante
cuando se termina el paquete. cuando se termina el paquete.

Actividades de larga duración y

Actividades de corta duración.
mayor complejidad.
 COSTO ESTIMADO A LA TERMINACIÓN - ETC

 Tanto o más importante que calcular el trabajo que se ha realizado es el

cálculo del trabajo restante para ciertas actividades.
 Algunos métodos de calcular el ETC son:

ETC= PF x (BAC-EV)
Dónde:
PF= 1
PF= 1/CPI
PF= 1/(CPI x SI)
BAC= Presupuesto a la terminación
EJEMPLO

Se necesitan actualizar 10 computadores y para ello se cuenta con:

 Presupuesto: 1000horas – hombre.
 Tiempo para terminarlo: 4 semanas = 250 horas-
hombre/semanalmente.
NOTA: Al final de la semana dos ya se han usado 600horas-hombre
y se han instalado cuatro computadores.
¿Cómo va el proyecto?
 SOLUCIÓN

 ESTADO DEL PROYTECTO:

PORCENTAJE COMPLETADO:

4unidades / 10 unidades = 40%

2 semanas / 4 semanas = 50%
600 horas / 1000 horas= 60%

El Valor Ganado resume el trabajo terminado en términos

de pesos
 ¿Cuál es la realidad?

 Presupuesto= PV = 2(250) = 500

 Real= AC= 600
 Valor Ganado= EV= 4(100) =400
 Variación de Costos = CV
 =400-600 = -200  PROYECTO EXCEDIDO EN PRESUPUESTO
 Variación de Programación= SV
 =400-500 = -100  PROYECTO RETRASADO EN EL CRONOGRAMA.
 CPI= Índice de Desempeño de Costo

 = EV/AC= 400/600 = 0,66

Por cada $ que se planeo gastar, solo se realizó $0.66 de trabajo.

 SPI= Índice de Desempeño de programación

=EV/PV = 400/500 =0.80

Por cada hora que se trabajó, solo se realizó el 80% de lo planeado.
USO DE LAS CURVAS DE LA S
PROYECCIÓN SEMANA 2
 COSTO ESTIMACIÓN A LA TERMINACIÓN

 ETC= (BAC-EV) / CPI

 = (1000-400)/0.66 = 909 horas/hombre
 ESTIMATIVO A LA TERMINACIÓN

=EAC= ETC + AC
= 909 + 600 = 1509
 PROYECCIÓN DE VARIACIÓN

Aproximadamente el 50% de
=VAC= EAC - BAC
sobrecostos
= 1509 - 1000 = 509
INVESTIGACIÓN SOBRE EL VALOR GANADO

Basados en una muestra grande de proyectos del Departamento de

Defensa de los EEUU se ha podido concluir que cuando se ha
completado entre el 15% y 20% de un proyecto:

 El CPI es estable y es útil para predecir los costos totales del proyecto.
 Si hay un exceso de gasto o de tiempo en el 15% - 20% transcurrido, el
exceso total en el proyecto será al menos igual al exceso en ese
momento.
 Los proyectos raramente mejoran su CPI de este punto en adelante.
 Esto se debe a que si se realizó una mala estimación tan cerca del inicio
del proyecto, no hay ninguna esperanza que lo vaya a hacer mejor en el
largo plazo.
GUÍA DE VALORES DEL VALOR GANADO PARA EL
CONTROL DE PROYECTOS
 ANEXOS ADICIONALES

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA

Oscar Cárdenas R.

www.cinpi.com.co
mercadeo@cinpi.com.co
3013519 – 3118297734 - 3208010456
 1. MANEJO DEL RECURSO HUMANO:

 Incluye los procesos que organizan, gestionan y

conducen el equipo del proyecto.
 El tipo y la cantidad de miembros del equipo del
proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que el
proyecto avanza.
 Los miembros del equipo del proyecto también pueden
denominarse personal del proyecto.
 Si bien se asignan roles y responsabilidades específicos
a cada miembro del equipo del proyecto, la participación
de todos los miembros en la toma de decisiones y en la
planificación del proyecto puede resultar beneficiosa.
 ENTRADAS, TÉCNICAS Y SALIDAS (PMBOK)
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
HUMANOS

DIRIGIREL EQUIPO DEL PROYECTO

ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO
PERSONAS – INTERESES Y GESTIÓN

 Todas las personas son diferentes. Tienen diferentes y expectativas y es

importante tener un buen relacionamiento. El respeto es fundamental.

https://www.youtube.com/watch?v=oV4Q923f06Q
Cuando el Ingeniero no está en la obra…
2. PROCESOS PARA EL PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN

 El personal de administración está vinculado a la organización mediante

contratos laborales que implican tres condiciones fundamentales (conocidas
como las tres S):
 PAGO DE SALARIO.
 SUBORDINACIÓN AL PATRÓN.
 PRESTACIÓN DE UN SERVICIO.

SUBORDINACIÓN: Implica SERVICIO: Cualquier tipo

SALARIO: Todo lo que
recibir órdenes directas del de actividad que el obrero
recibe una persona por su
jefe inmediato, quien fija desarrolle por orden del jefe
trabajo, ya sea en dinero o
reglas de trabajo y un horario inmediato y como parte de
en especie.
que debe cumplir. un programa de trabajo.
A1

DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PERSONAL DE

ADMINISTRACIÓN
Etapa OBRA OFICINA TRABAJADOR
Necesidad de
Reclutamiento Hoja de vida
personal
 Se identifican tres elementos:

SELECCIÓN
Análisis de referencias
 Obra. NO Cumple
 Oficina. condiciones

 Trabajador Entrevista

NO Apto para el Examen médico de

cargo ingreso

 Se identifican cuatro etapas: Elaborar contrato

CONTRATACIÓN

 Selección. Tomar seguros.

 Contratación.
Inducción
 Actividad laboral.
Asignar cargo y
 Liquidación. funciones

Abrir récord.

1 Informe a obra
Diapositiva 196

A1 Autor; 10/02/2017
Etapa OBRA OFICINA TRABAJADOR

Dotación y fichas

Asignación horas
extras
ACTIVIDAD LABORAL

Control diario por

Actividad en Obra
planilla
Control horas extras

Subsidios
Multas

Informes almacén y Elaboración

Liquidación nómina
herramientas nómina

Embargos juicio
alimentos
Pagos periódicos. Enviar nómina
Préstamos
Registro
Descuentos Salud

Evaluación
bimensual
Descuentos fondos 3
Etapa OBRA OFICINA TRABAJADOR

2
3
Terminación
Contrato
Liquidación de Examen médico de
prestaciones retiro
Otorgar bonificaciones

Cancelar Seguro
LIQUIDACIÓN

Retirar distintivos

Paz y salvo todo

concepto
Liquidar contrato

Actualizar planillas Información a Obra

Terminación proceso
ETAPA DE SELECCIÓN
Se cumplen todos los pasos previos a la contratación.

4. Análisis de Referencias:
Referencias
1. Necesidad de El departamento de
3. Hoja de vida: El
Personal: Es importante personal deberá iniciar este
2. Reclutamiento: trabajador aspirante
que el director de forma análisis con especial énfasis
Proceso a través de elabora la hoja de vida
precisa defina el tipo, en: Aptitudes físicas,
medios de comunicación. con su perfil personal y
cantidad y tiempo de condiciones morales,
profesional.
vinculación del personal. antecedentes penales, tipo
de trabajo y sueldo.

5. Cumple
condiciones: 7. Apto para el cargo:
6. Entrevista: El 8. Exámenes médicos de
Si la respuesta es NO, Se toma la decisión de
trabajador aspirante ingreso: Realizados por el
se inicia nuevamente continuar o no con el
elabora la hoja de vida médico de la empresa para
con el proceso de aspirante dependiendo
con su perfil personal y establecer las condiciones
reclutamiento. Si la su desempeño en la
profesional. físicas del trabajador.
respuesta es SI, se entrevista.
llama a entrevista.
ETAPA DE CONTRATACIÓN
Se cumplen todos los pasos para que el trabajador quede vinculado
laboralmente a la empresa.
9. Elaboración del contrato: Acuerdo escrito
entre las partes, en el cuál se estipulan sus
derechos y responsabilidades. Normalmente en
el sector de construcción son a termino fijo, por
terminación de la obra o por labor contratada.
11. Inducción: Es necesario que la
organización programe este proceso a fin de
que el trabajador se informe respecto a su
entorno y labor a realizar. Se relaciona con las
actividades y cargo a desempeñar
10. Afiliaciones: Comprende las afiliaciones a
E.P.S., pensión y caja de compensación familiar.
Es conveniente tenerlo incluido en un seguro de
vida colectivo que lo ampare en caso de un
accidente fatal.
12. Informe a la obra: Es necesario que la
oficina le informe a la obra sobre vinculación del
nuevo trabajador con todos los aspectos que le
permitan al director de obra o al residente tener
información precisa.
ETAPA DE ACTIVIDAD LABORAL
Compuesta por las siguientes actividades:

• Dotación según leyes laborales y

actividades a realizar. • Préstamos.

• Control diario por planilla. (Horas • Descuentos por salud.

diarias trabajadas).
• Descuentos por fondos.
• Asignación de horas extras.
• Subsidios.
• Control de horas extras.
• Liquidación de la nómina.
• Elaboración de la nómina.
• Enviar nómina.
• Multas.
• Pagos periódicos.
• Informes de almacén y
herramientas. • Registro de pagos.

• Embargos y juicios de alimentos. • Evaluación Bimensual.

ETAPA DE LIQUIDACIÓN
Realización de todas las actividades necesarias para la desvinculación
laboral del trabajador.

• Terminación del contrato. • Paz y salvo por todo concepto.

• Liquidación de prestaciones. • Cancelación seguros.

• Otorgar bonificaciones. • Liquidación contrato.

• Examen médico de retiro. • Información a la obra.

• Retirar distintivos y fichas. • Actualización de planillas.

3. PROCESO PARA EL PERSONAL DE SUB-
CONTRATISTAS

SUBCONTRATACIÓN
La subcontratación es un contrato efectuado entre la administración de la obra y
cualquier otra persona o entidad que a su vez se encarga de hacer otros contratos
destinados a actividades especificas.
 Los motivos para subcontratar se han agrupado así:

VENTAJAS

• Ventaja en reducción de costos

• Mejores capacidades de los subcontratistas

• Transferencia de activos poco rentables

• Mejoras en utilización de activos

• Reducción de riesgos del negocio

 DIAGRAMA DE FLUJO PARA PERSONAL DE SUBCONTRATISTAS

 Se identifican tres elementos:

 La obra.
 La oficina.
 El subcontratista.

 Se identifican cuatro etapas:

 Cotización.
 Elaboración del subcontrato.
 Ejecución del subcontrato.
 Liquidación del subcontrato.
¿QUÉ BUSCAN ESTOS PROCESOS?

La gestión de los recursos humanos se

ocupará de integrar las personas para que
trabajen efectivamente en equipo y que
entiendan sus respectivos papeles y
responsabilidades en el ambiente temporal,
fugaz y cambiante en el que se desarrollara el
proyecto.

Consta de la planificación de la organización,

adquisición de personal y desarrollo del
equipo, para las labores que la empresa por
los diferentes factores no realice directamente.
 4.REINGENIERÍA DE PROCESOS DE PERSONAL

¿QUÉ ES?
 Es un enfoque gerencial moderno que permite revalorizar el capital humano en
la organización con el propósito de lograr un fuerza de trabajo más Dinámica,
eficiente y competitiva

¿PARA QUÉ SE REALIZA ?

Para dotar a las organizaciones de una mayor Capacidad, flexibilidad y velocidad
en la estructura, procesos de trabajo y tareas que realizan las personas a fin de
generar un mayor valor económico y mayor impacto en la satisfacción y clima
laboral de la organización.
 ACTIVIDADES QUE INVOLUCRA LA REINGENIERIA DE
PERSONAL

1. Readaptación de la cultura organizacional

2. Creación de programas de cambio y aprendizaje continuo

3. Rediseño de los procesos de Recursos Humanos

4. Re perfilamiento de puestos de trabajo.

5. Diseño y/o rediseño de estructuras salariales

6. Reubicación de personal

7. Reentrenamiento de personal
8. Reclasificación de puestos
 Racionalizar el uso del
personal.

Agilizar los procesos, las

tareas y los trabajos.
OBJETIVOS DE LA
REINGENIERÍA Reducir los costos de
las transacciones de
RRHH.

Mejorar la calificación de
los trabajadores.

Desarrollar nuevas
habilidades y destrezas.

Tecnificar las tareas y

los procesos de
información de personal.

Incrementar la moral de
los colaboradores.
PROCESO DE REINGENIERÍA DE RECURSOS
HUMANOS
MEDIDAS E INDICADORES USADOS EN LOS PROYECTOS
DE REINGENIERIA DE RECURSOS HUMANOS

 Relación Gasto de personal / Gasto total (%)

 Costo de errores administrativos de personal (U$)
 Costo de personal propio / Terceros
 Gasto de personal terceros / Costo Total de personal
 Costo de T/I por empleado
 Tiempo de recolocación de personal nuevo
 Índice de satisfacción laboral
 Costo de capacitación / costo total de personal
 Inversión en capacitación por persona
RE ADAPTACIÓN CULTURAL

 ¿Que actitudes, valores y creencias refuerzan la gestión? Y cuáles la neutralizan?

 ¿Calza la cultura con la estrategia de recursos humanos ?
 ¿Qué actitudes, creencias valores necesitamos cambiar para mejorar nuestro
desempeño?
 ¿Cuál es la “brecha” existente entre la cultura actual y la deseada?

OBJETIVO: Preparar a la organización para el cambio

cultural.
 RE-DISEÑO DE ESTRUCTURA Y PUESTO DE
TRABAJO
 ¿Qué competencias organizacionales se necesitan?
 ¿Cuáles son los resultados y responsabilidades del trabajo en cada puesto?
 ¿Qué tipo de información se necesita para cumplir con el trabajo?
 ¿Cuáles son los niveles de autoridad para tomar decisiones?
 ¿Qué intereses y vinculaciones con otros trabajos se necesitan?
 ¿Cuál es la trayectoria de carrera para las personas que cumplirá tal función?

OBJETIVO: Alinear la estructura organizacional con

la estrategia de recursos humanos.
RE DISEÑO DE PROCESOS
 ¿Se cumplen todos los procesos de recursos humanos?
 ¿Están bien representados los procesos por las personas?
 ¿Los mandos tiene suficiente autoridad para intervenir en los procesos?
 ¿Hay coherencia entre la información que manejan las áreas con los objetivos de
información?
 ¿Qué procesos requieren ser repotenciados?

OBJETIVO: Dar celeridad y mayor efectividad a los

procesos y transacciones de RR.HH
 RE ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL
 Cambio en las actitudes, creencias y comportamientos de la
gente.
 Fomento a la cultura de “trabajo en equipo”.
 Mayor empoderamiento • Mentalidad orientada a resultados .
 Fortalecimiento de liderazgo y habilidades directivas .

OBJETIVO: Desarrollar una cultura de empresa en

permanente proceso de aprendizaje.
 PROFUNDIZACIÓN EN
GESTIÓN DE OBRAS

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA

Oscar Cárdenas R.

UNIDAD 3
UNIDAD 3.
RECURSOS MATERIALES

La planeación y programación de los

materiales es básica para el desarrollo de
las obras.

Se debe contar con ellos en el momento

preciso, con las cantidades y
especificaciones requeridas para cumplir
con los plazos propuestos y las calidades
esperadas.
ES NECESARIO TRATAR DOS ÁREAS:

Manejo Físico Manejo Económico

2. PROCESO PARA LOS MATERIALES EN LAS DIVERSAS ETAPAS
 MANEJO FÍSICO DE LOS MATERIALES
Se identifican las siguientes etapas:
PLANEACIÓN DE SUMINISTROS
Permite al director de obra, a la oficina y a los
proveedores conocer en detalle los requerimientos
de la obra en cuanto a: Tipo de material,
especificaciones, cantidades, plazos de entrega,
precios, forma de pago.
ACTIVIDADES: Elaboración del presupuesto y
programación, realizar flujo de materiales, análisis
de restricciones, elaboración lista de proveedores,
consulta de proveedores, elaboración lista de
llegadas, elaboración de pedidos y confirmaciones,
creación del banco de cotizaciones, requerimiento
de materiales.
MATERIALES EN PEDIDO.
ACTIVIDADES: Pedido del material, registro
del pedido, verificación de pedido en obra,
confirmación pedido, registro de
confirmación, notificación al almacenista de
los materiales.
Materiales que llegan a la obra
ACTIVIDADES: Envío de materiales a la
obra, suministro de material, comprobación
del suministro, aceptación del suministro,
rechazo del suministro, información a la
oficina, asignar espacios de desembarque.
 MATERIALES EN ÁREAS DE MATERIALES EN CONTROL DE
MATERIALES EN PATIO CONTROL COLOCACIÓN

Los materiales que no requieren

ACTIVIDADES: Materiales que tratamiento previo son aquellos que
requieren almacenamiento, patio, Los materiales de éstas áreas
requieren tratamiento previo. una vez retirados del almacén se
almacén, anotaciones en cuadro de involucran directamente en la obra.
control de las entradas, pedido interno
de materiales, registro entrega, MATERIALES: Usados en
entrega de materiales, tratamiento estructura, para obra negra o
previo. MATERIALES: Mezclas a base de húmeda, instalaciones, cubiertas e
cemento, corte y figuración de acero, impermeabilización, ventanera,
aditivos, inmunizantes, prefabricados. instalación de aparatos.
MANEJO ECONÓMICO DE LOS MATERIALES

 El aspecto más importante a tener en cuenta en el manejo económico de los

materiales es el control de pagos.
 Las actividades a tener en cuenta en este proceso son:
3. REINGENIERÍA DE PROCESOS DE MATERIALES
Optimizar los sistemas de gestión de maquinarias y manejo de materiales puede reducir
las pérdidas en la productividad relacionadas con los tiempos de inactividad y disminuir los
gastos de capital.

REDUCIR: Reducir ineficiencias del sistema e incluir

mantenimiento preventivo y no correctivo. La herramienta más
efectiva, pero aun así la menos utilizada, para determinar cuan
bien los sistemas están funcionando, es realizar una auditoría
sobre el desempeño que responda a ciertas preguntas en
LAS ESTRATEGIAS SON: específico.
• Reducir. • ¿Está el equipo funcionando correctamente o necesita
• Reciclar. ajustes?
• ¿Qué tan bien está funcionando el sistema en general?
• Reutilizar. • ¿Todavía cumple con las necesidades de la planta?
• ¿Qué tan bien los operadores del sistema están cumpliendo
con sus deberes?
• ¿Está justificado ofrecerles capacitación adicional?
REUTILIZAR: El reequipamiento hace
que las cosas viejas sean nuevas otra
vez. El reequipamiento permite a las
RECICLAR: La refabricación
empresas modernizar, ajustar y adaptar
los equipos existentes para satisfacer las ahorra dinero y preserva los
nuevas condiciones de producción. recursos. Maximizar el retorno
Agregar nuevas tecnologías, actualizar las
de la inversión en maquinaria
piezas, actualizar equipos y optimizar la
capacidad a menudo permite que los de capital es importante para
sistemas funcionen más allá de sus cada empresa. A menudo, los
limitaciones originales de capacidad. Los
equipos remanufacturados
ahorros se extienden más allá de los
costos de reemplazo: la adaptación y poseen la misma garantía que
modernización de los materiales ofrece los equipos nuevos,
una vida útil renovada con gastos
extendiendo no solo su ciclo de
mínimos, mayores tiempos de ciclo de
producción, reduce los gastos operativos vida, sino también el valor.
y de mantenimiento y aumenta la
fiabilidad.
NUEVA VISIÓN:
CONCRETO:
EMPLEO DEL CONCRETO:
COMPONENTES DEL CONCRETO:

https://prezi.com/12niff39xy_v/exposicion-titulo-c-nsr-10/
DISEÑO DE MEZCLA:
RESISTENCIA:
CARACTERÍSTICAS DE LA MEZCLA:
DISEÑO DE MEZCLA:
PROCEDIMIENTO:
HÚMEDAD EN LOS AGREGADOS

𝐻= % = %
ÁCERO

Proceso de Producción
CURVA - ESFUERZO DEFORMACIÓN

Micrografía
REFLEXIÓN: NANOMATERIALES
REFLEXIÓN: NANOMATERIALES

https://www.youtube.com/watch?v=BvTkefJHfC0
CONCRETO

 http://fernando-teg-obrasciviles.blogspot.com.co/p/nsr-10.html
 http://www.academia.edu/16300486/Control_de_Calidad_Agregados_y_correcci%C3
%B3n_por_humedad
 PROFUNDIZACIÓN EN
GESTIÓN DE OBRAS

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA

Oscar Cárdenas R.

UNIDAD 4
 UNIDAD 4.

 1. MANEJO DE
HERRAMIENTAS Y EQUIPOS:
 Para el desarrollo de la obra se requieren
herramientas que aunque se denominen menores
son básicas para la realización de la actividades.

 Las herramientas son parte del patrimonio de la

empresa, por lo tanto requieren control de su
cantidad, estado y calidad.

 Se ha realizado la creación de un modelo para

realizar un seguimiento de las herramientas.
 PROCESO MANEJO DE HERRAMIENTAS

 1. DETERMINAR CUADRILLAS QUE DESARROLLEN DIFERENTES TRABAJOS:

Identificar cada actividad que requiere herramientas diferentes.

 Excavación.  Picas, palas y carretillas.
 Mampostería  Palas, palustres, boquilleras.
 Pintura  Brochas, rodillos.

 2. DIVISIÓN CUADRILLAS DE TRABAJO

Cada cuadrilla se dividirá en grupos que utiliza una cantidad de herramientas determinada de tal
manera que el grupo pueda responder por estas.

 3. ESCOGENCIA DE LOS TRABAJOS

Dentro del grupo se designa una persona encargada de retirar y entregar las herramientas. La
responsabilidad se puede rotar quincenal o mensualmente.
 4. EL TRABAJADOR RECLAMA HERRAMIENTA

Por medio de fichas el trabajador se presenta al área de distribución de herramientas y se las entrega
al personal encargado de las mismas. Tomando nota de las herramientas se procede a entregar la
herramienta solicitada.

 5. UTILIZACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS

El obrero usa las herramientas para las labores asignadas, es importante que exista una supervisión
de estas durante su uso para su cuidado.

 6. TRABAJADOR ENTREGA HERRAMIENTAS

Al momento de la entrega es necesario verificar su estado para realizar la devolución de las fichas al
obrero.

 7. PERDIDA DE HERRAMIENTAS
Quincenalmente se realiza un arqueo de herramientas, si hay faltantes y no hay fichas en el tablero, la
responsabilidad será del encargado de estas (herramentero).
Si hay faltantes y existen fichas en el tablero el obrero indicado será el responsable.
LA PÉRDIDA DEBE REPORTARSE A LA OFICINA.
  8. DEVOLUCIÓN DE FICHAS

Al terminar el contrato el trabajador debe estar a paz y salvo por este concepto, además debe devolver
todas las fichas a fin de que se siga haciendo uso de estas.

 9. INFORME A LA OFICINA

La devolución de las fichas debe ser reportada a la oficina para realizar registro correspondiente.

 10. FINALIZACIÓN DEL PROCESO

Con el cumplimiento de lo anterior y el informe a la oficina finaliza el proceso de manejo de

herramientas y equipos.
EQUIPOS

 El problema más frecuente a la hora de

planear la selección de un equipo para
una obra es tomar la decisión si debe
ser alquilado o comprado.
 Por lo general conviene comprar
equipos que se utilicen constantemente
y cuya inversión se pueda recuperar por
medio de la utilidad.
 Es conveniente alquilar equipos de uso
poco frecuente y cuya inversión no se
recupere durante su vida útil.
 En la actualidad se presentan tres opciones que se pueden manejar:
ALQUILER DEL EQUIPO
Equipo arrendado se encuentra en excelentes
condiciones
Elimina posibles parálisis de obras si llegan a
producirse daños durante su operación, se
puede pedir cambio.
Incluye normalmente el valor de las horas del
operario, no se pagarían horas extras.
Esta incluido el mantenimiento
Evita la inversión de grandes capitales de la
empresa en equipo
ALQUILER CON OPCIÓN DE COMPRA
Aprendizaje del equipo durante el tiempo de
alquiler
Visualización de utilización del equipo para
trabajos futuros.
Permite analizar rendimientos.
Permite mantener actualización de ultimas
tecnologías
Permite efectuar análisis de utilidades que pueden Costo de mantenimiento
llevar a realizar la compra.
COMPRA
Para este proceso se analiza:
Si el quipo es indispensable.
Duración del equipo (vida útil y cambios
tecnológicos).
Posibilidad de uso futro en otras obras.
Analizar costo inicial y recuperación de la
inversión.
Costo y consecución repuestos
Almacenamiento.
 2. SEGURIDAD EN LA OBRA
 La industria de construcción se caracteriza como de alto riesgo, es por esto que la
seguridad industrial es un aspecto fundamental.

Seguridad Industrial: Conjunto

de medidas preventivas para la Accidente de trabajo: Suceso
Normas Seguridad Industrial:
identificación y pertinente control repentino que produce al
Parámetros e instrucciones que
de las causas que generan trabajador lesión o perturbación
ayudan a la prevención de
accidentes y ponen en riesgo a funcional permanente o
accidentes.
trabajadores y equipos. pasajera con ocasión de trabajo.

Factores de Riesgo: Objetos o

elementos que pueden producir
consecuencias perjudiciales para
la salud del trabajador.
Químicos, físicos, biológicos,
entre otros.
Riesgo profesional: Riesgo
producido como consecuencia Enfermedad profesional:
directa del trabajo o labor Trastornos de salud producto de
desempeñada. los riesgos del ambiente laboral.
 NORMATIVIDAD
 Se tienen un gran número de leyes las cuales tienen por objeto que todos los
trabajadores estén protegidos en el trabajo.
 Actualmente se tienen las siguientes normas:

DECRETO 1295 de 1994 LEY 1610 DE 2013: Por la

Por el cual se determina la cual se regulan algunos
LEY 1562 DE 2012: Por la
organización y aspectos sobre las
que se modifica el sistema
administración del Sistema inspecciones del trabajo y
de riesgos Laborales
General de Riesgos los acuerdos de
Profesionales. formalización laboral.

DECRETO 472 DE 2015: Por el cual se reglamentan los criterios de graduación de

las multas por infracción a las normas de Seguridad y Salud en el Trabajo y
Riesgos Laborales, se señalan normas para la aplicación de la orden de clausura
del lugar de trabajo o cierre definitivo de la empresa y paralización o prohibición
inmediata de trabajos o tareas y se dictan otras disposiciones
 Resumen Jurídico de la Salud Ocupacional en
Colombia
• Decreto 1295 sobre la Organización del
Sistema General de Riesgos Profesionales,
plantea un nuevo concepto sobre accidente
de trabajo y enfermedad profesional, sobre
afiliación y cotizaciones al sistema, sobre la
clasificación de las empresas.
• Establece las actividades de promoción y
prevención, tendientes a mejorar las
condiciones de trabajo y salud de los
trabajadores, fijando las prestaciones
asistenciales y económicas en caso de
accidente o enfermedad ocupacional, la
creación del Fondo de Riesgos Profesionales
y, por último, trata de las sanciones por
incumplimiento ya sea del patrón o del
empleado o de las Administradoras de
Riesgos Profesionales.
• Dec.1295 de 1994: Todas las
empresas e instituciones públicas o
privadas que tengan a su servicio diez
(10) o más trabajadores, están
obligadas a conformar el Comité de
Medicina y Seguridad Industrial de la
empresa.
• El Artículo 26 del Decreto 614 de
1984, define las funciones del Comité
Paritario de Salud Ocupacional
(COPASO). El Decreto 1772 de 1994,
reglamenta la afiliación y las
cotizaciones al Sistema General de
Riesgos Profesionales
 REGLAMENTE DE HIGIENE Y SEGURIDAD
INDUSTRIAL

• Una de las responsabilidades de todo Empleador es propender por unas

condiciones seguras de trabajo, que brinden bienestar a los trabajadores y
eviten la ocurrencia de accidentes y enfermedades de origen laboral.

• A través del reglamento el Empleador se compromete a promover y garantizar la

constitución y funcionamiento del Comité Paritario de Salud Ocupacional.

• El reglamento permanecerá exhibido, por lo menos, en dos lugares visibles de

los locales de trabajo, junto con la resolución aprobatoria del Ministerio de la
Protección Social, cuyos contenidos se deben dar a conocer a todos los
trabajadores en el momento de su ingreso.

• El Reglamento se encuentra vigente durante el tiempo que el Centro de trabajo

se mantenga sin cambios sustanciales en las condiciones existentes en el
momento de su aprobación.
 BRIGADA Y PLAN DE EMERGENCIA

Es un grupo de trabajadores entrenados para enfrentar emergencias y

desastres en el centro de trabajo, en relación principalmente con
extinción de incendios, primeros auxilios, control y apoyo en la
evacuación de la empresa y rescate de posibles víctimas.

Los pasos que se deben seguir para la conformación de la Brigada son:

• Se debe ilustrar a través de carteleras, volantes u otros medios
informativos que tengan disponible el centro de trabajo, de qué es la
Brigada y para qué es útil.
• El empresario debe facilitar el proceso convocado de manera abierta a
quienes estén interesados en hacer parte de la Brigada.
ASEGURANDO LA SALUD EN EL TRABAJO
• Debe constituirse con personal voluntario pero que esté interesado y
que sea física y mentalmente apto.
PANORAMA FACTORES DE RIESGO

Un elemento de diagnóstico de las condiciones de trabajo imprescindible para la

gestión de la salud ocupacional del centro de trabajo, porque a la vez que es un
diagnóstico de la situación, permite orientar las intervenciones prioritarias y se
constituye en referencia obligada para evaluar los avances que se obtengan.

Contenidos
• Identificación de los factores de riesgo que en ella se presentan.
• Fuentes de cada factor de riesgo
• Número de trabajadores expuestos y
• Tiempo de exposición.

Criterios
Consecuencia (C) entendida como la capacidad de daño físico al
Factor de Riesgo.
Leve = 1 Contusiones, pequeñas heridas
Grave = 10 amputaciones, invalidez permanente
Mortal = 35 Catastrófica numerosos muertos
Exposición (E) tiempo al que están expuestos los trabajadores al Factor de
Riesgo.

 Remota = 1 vez al mes o pocas al año/ Ocasional = 3 semana Frecuente = 6

algunas veces al día.
 Continua = 10 toda la jornada Probabilidad (P) posibilidad que ocurra realmente
el daño a la salud o al Medio Ambiente.
 Muy baja = 1 Extremadamente remota Media = muy posible Baja = 3 Poco usual
 Alta = 10 ocurre frecuentemente.
G.P.= C x E x P
La interpretación se realiza de acuerdo a la siguiente tabla:
REINGENIERIA DE PROCESOS DE
EQUIPOS
Mediante la exploración de los
procesos a ejecutar en la obra se
busca crear nuevas maneras de tener
a disposición la herramienta y
equipos necesarios.
REINGENIERIA DE SEGURIDAD EN
OBRA
Mediante las obligaciones del
empleador y el empleado con relación
al cumplimiento de normas
anteriormente descritas se realiza el
proceso de reingeniería así:

• Este proceso incluye reducir costos • Análisis constante del

y aumentar utilidades en cada
proceso.
• Se requiere realizar investigación
de los equipos usados en los
procesos para fomentar nuevas
formas de disponer de estos.
• La estrategia esta en reutilizar y
reducir el impacto de la utilización
de equipos.
cumplimiento de las normas y
medidas de seguridad dispuestas
para la labor a realizar.
• Seguimiento a factores de riesgo
para el control preventivo y las
actualizaciones de las normas
internas.