Perspectivas de la Cadena de Suministro

A. Necesidad de medir la cadena de suministro y Perspectivas según el modelo

Scorecard o Control de Mano Integral (CMI)

Considerando que la cadena de suministro busca satisfacer las necesidades del

consumidor al menor costo posible, surge la obligación de conocer con mayor detalle la
evolución de su desempeño. Como lo apunta Gunasekaran, et al. (2001) las mediciones
son necesarias para aprobar y revelar la viabilidad de la estrategia, sin la cual una clara
dirección para mejorar y alcanzar las metas podría ser insuficiente.

Generalmente, estos sistemas de medición se encuentran compuestos por indicadores de

desempeño los cuales se encargan de medir la actuación de los procesos en diferentes
áreas de la cadena de suministro y la logística tales como: coordinación e integración
con otros actores de la cadena, el servicio al cliente, gestión de inventarios, gestión de
almacenes, transporte, producción entre otros. Pero la dificultad que se puede encontrar
es la gran cantidad de indicadores a diferentes niveles y procesos lo cual puede
dificultar su medición, seguimiento y alineación para alcanzar los objetivos en la cadena
de suministro y sus procesos logísticos involucrados (Frazelle, 2001).

Para superar dicha situación se proponen el enfoque “Balance Scorecard” o “Control de

Mando Integral” el cual busca la coordinación y control de los indicadores de
desempeño de los procesos para alcanzar los objetivos y estrategias de la empresa en
cuatro perspectivas tales como: financiera, la satisfacción al cliente, procesos de
negocio interno y la capacidad de aprendizaje e innovación (Kaplan y Norton, 1996).
Fuente: Kaplan y Norton (1992).

Dicho enfoque está siendo cada vez más utilizado por empresas exitosas. Su objetivo
principal es el de dirigir a la organización con una visión futurista, bajo un conjunto de
indicadores de gestión que den seguimiento al curso de la estrategia. Este sistema
permite a las empresas:

- Transformar la planificación estratégica en acciones específicas en toda la

organización.
- Comunicar las relaciones causa-efecto presentes en el proceso de gestión.
- Disponer de indicadores coherentes con los objetivos e iniciativas estratégicas.
Marco conceptual de la cadena de suministro: Un nuevo enfoque logístico.
- Mejorar el nivel de retroalimentación para corregir la dirección y la intensidad
de los recursos asignados a cada tarea, de acuerdo a las brechas entre las metas y
los resultados reales observados.

1. Perspectiva del cliente: ¿qué esperan de la empresa?

En esta primera perspectiva, los autores plantearon que los procesos de la empresa
deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los consumidores, a
partir de lo cual, Kaplan y Norton (1992), se preguntaron ¿qué hacer dentro de las
empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Como respuesta,
concluyeron que el buen servicio al cliente es muy importante y es la base para
poder permanecer en un mercado competitivo. No se debe olvidar que los clientes
esperan productos de calidad, a un costo adecuado, con entregas a tiempo y que su
 rendimiento sea el convenido. Por tal motivo, dedujeron que las empresas deben
definir sus principales mediciones en términos de los siguientes preceptos:
Satisfacción
Lealtad
Retención
Adquisiciones
Rentabilidad de sus clientes.
Por otro lado, además de aspirar a satisfacer las necesidades del cliente, el cuadro
de mando integral, permite traducir la misión y la estrategia en objetivos
específicos para segmentos de mercado y clientes. La identificación de los atributos
de valor, que serán entregados a los clientes, es un elemento clave en el desarrollo
de objetivos y medidas, las cuales incluyen cuatro categorías diferentes:
El tiempo desde que es recibido y entregado el pedido (lead time)
Calidad (nivel de defectos y tiempo de entrega)
Desempeño
Servicio

2. Perspectiva financiera: ¿qué esperan los accionistas?

El planteamiento directo de este enfoque, establece que los objetivos financieros

deben estar ligados a la estrategia empresarial. Es decir, determinar cómo la
instrumentación y ejecución de la estrategia de la empresa afecta el objetivo
principal, y a la inversa.
La utilización del cuadro de mando integral, no implica entrar en conflicto con el
objetivo vital de proporcionar retornos superiores sobre el capital invertido, es
decir, quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima, un rendimiento
adecuado. Si esto no se cumple, es probable que inviertan su dinero en una empresa
diferente. Por este motivo, existen cuatro aspectos en los cuales se puede definir
objetivos financieros:
a. Crecimiento de ingresos y mezcla de productos
b. Reducción de costos y mejoramiento de la productividad
c. Utilización de activos
d. Control del riesgo
Algunos de los indicadores incluidos en esta perspectiva, están relacionados con el
flujo de efectivo, crecimiento de las ventas, participación en el mercado, así como
medidas del ingreso y recuperación de la inversión.
Una peculiaridad de cuadro de mando integral, reside en que los objetivos y
medidas de las otras tres perspectivas, tienen como enfoque la financiera, es decir,
cada medida debe ser parte de una cadena de causa-efecto que debe culminar en el
mejoramiento del desempeño financiero.

3. Perspectiva del aprendizaje y la innovación: ¿qué se debe continuar mejorando?

 Tomando en cuenta que la competencia es muy fuerte en este nuevo siglo, las
empresas deben ser aptas para innovar y mejorar. Los productos cumplen un ciclo
de vida y es necesario diseñar los sustitutos, con capacidades mayores y atractivas.
Por lo anterior, esta perspectiva desarrolla objetivos y medidas que determinan el
crecimiento y aprendizaje organizacional. Sus objetivos están construidos a partir
de impulsar excelentes resultados en las tres perspectivas restantes del cuadro de
mando integral. Es importante señalar que, en una última instancia, la habilidad de
alcanzar las metas desde las perspectivas financiera, clientes y procesos internos
depende de las capacidades de la empresa para aprender y crecer.
El método, señala que es necesario identificar los procesos que son más críticos
para alcanzar los objetivos de los clientes y los accionistas. El cuadro de mando
integral, por tanto, enfatiza la importancia de invertir para el largo plazo, y no
solamente en las áreas tradicionales de inversión (por ejemplo, nuevos equipos y
proyectos de Innovación y Desarrollo).
Desde esta perspectiva, se involucran metas y mediciones relacionadas a la
capacidad de innovación y mejora continua de la empresa. Estas áreas, determinan
la capacidad de la empresa para generar nuevos productos, mejoramiento de la
eficiencia operativa y la creación de mayor valor para el consumidor. Ejemplo de
algunos de estos indicadores son: porcentaje de ventas de nuevos productos, medida
de mejoramiento en el tiempo de entrega, tiempo de ciclo, tasa de defectos, entre
otros.

4. Perspectiva de los procesos internos: ¿en qué se puede destacar?

En esta fase, Kapplan y Norton se cuestionaron sobre ¿qué hacer dentro de la

empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Como respuesta,
establecen que los procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para
conseguir la satisfacción de los consumidores.
Recomiendan que se tenga que identificar los procesos que son más críticos para
alcanzar los objetivos de los clientes y los accionistas. El proceso para derivar
objetivos e indicadores internos, es uno de los más claros en el cuadro de mandos
integral en comparación con los sistemas tradicionales de medición. En general, se
busca mejorar el desempeño de los procesos de negocio, cruciales para la estrategia
de la organización.
Desde la perspectiva de los procesos, se incluyen aquellos que tienen un gran
impacto en la satisfacción del consumidor y que afectan los siguientes aspectos: el
tiempo del ciclo, calidad, costo y productividad, en términos de los volúmenes
procesados (throughput).
Bibliografía
Frazelle, E. H., 2001. Supply Chain Strategy: The Logistics of Supply Chain
Management. 1ra ed. s.l.:McGraw-Hill Professional.

Gunasekaran, A., Patel, C. & Tirtiroglu, E., 2001. “Performance Measures and Metrics
in a Supply Chain Environment. International Journal of Operations & Production
Management, 21(1), pp. 71-87.

Kaplan, R. S. & Norton, D. P., 1992. The balanced scorecard - Measures that drive
performance. Harvard Business Review, pp. 71-79.

Kaplan, R. S. & Norton, D. P., 1996. The Balanced Score Card: Translating Strategy
Into Action. First ed. s.l.:Harvard Business School Press.