Introducción Al Control de Gestión T-1: Eae - Es

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T-1
INTRODUCCIÓN AL
CONTROL DE GESTIÓN
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01. Introducción
eae.es
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1.1 Introducción
3
1.1 Introducción
4
02. Control de gestión y control interno
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5
1.2 Control de gestión y control interno
6
Área a la que va dirigido Posible incidencia Objetivo Procedimiento para

asegurar el control
Compras Pagos realizados a Sólo se pueden realizar El sistema operativo de
empresas no autorizadas pagos a proveedores compras debe reconocer
autorizados por la el código de proveedor y
compañía la factura asociada para
confirmar el pago
Tesorería Antiguos trabajadores de Permitir operar con los Obtención de
la organización operan bancos tan sólo al confirmaciones bancarias
con las cuentas bancarias personal actual de la de forma periódica (se
organización indican los poderes
autorizados para cada
cuenta)
Compras y tesorería Pagos por conceptos no Sólo se pueden efectuar Todo pago tiene que
autorizados compras y pagos contar con la intervención
debidamente autorizados de varias personas; la que
necesita el gasto, la que lo
autoriza, la que autoriza el
pago y la que paga
(segregación de funciones
para evitar concentración
de poderes)
7
8
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10
03. Evolución del control de gestión
eae.es
11
04. Características de un sistema de control de gestión
y fases a seguir en su diseño
eae.es
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1.4 Características de un sistema de control de gestión y
fases a seguir en su diseño
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1.4 Características de un sistema de control de gestión y
fases a seguir en su diseño
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05. El controller
eae.es
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1.5 El controller
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1.5 El controller
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1.5 El controller
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1.5 El controller
19
1.5 El controller
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06. Limitaciones de un sistema de control de gestión
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1.6 Limitaciones de un sistema de control de gestión
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08. Caso práctico: Caja Castilla La Mancha
eae.es
23
09. Preguntas de autoevaluación
eae.es
24
T-1 Preguntas de autoevaluación
25
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T-2
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
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01. Plan estratégico
eae.es
27
2.1 Plan Estratégico
Misión de Miguel Torres, S.A.
Mantener nuestra tradición como empresa familiar, con proyección internacional, autofinanciada e independiente.
Lograr que cada cliente se convierta en un amigo.
Ser líderes en el sector de vinos y brandies de primera calidad con productos mejores y diferenciados. Liderar el diseño y la comunicación de la cultura del vino.
Preocuparnos por nuestra contribución al bienestar de nuestra gente y al progreso de la sociedad.
Implicarnos en la preservación del entorno natural.
28
Visión de Miguel Torres, S.A.
Que los vinos estén en el grupo de cabeza de los mejores del mundo.
Visión del Grupo Cooperativo CLADE

Convertirse en un referente empresarial con un modelo basado en las personas, que opera de
forma eficiente bajo criterios de innovación y sostenibilidad, creador de riqueza y empleo
estable.
29
Visión del Grupo Cooperativo CLADE
Crecimiento personal y profesional de los socios y trabajadores.

Participación
Generación de empleo estable.
Condiciones de trabajo óptimas.
Salud integral de la persona.
Identidad y cultura propias y abiertas al mundo.
Innovación y creatividad.
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• ANÁLISIS DEL ENTORNO: Análisis externo que incluye la economía (macro) y

el sector (micro). Este análisis ha de permitir identificar oportunidades y
amenazas.
Debilidades Amenazas
Endeudamiento excesivo Competencia creciente de países con mano de
Costes laborales elevados obra barata
Fortalezas Oportunidades
Productos de calidad Apostar por la innovación en diseño para conseguir
Prestigio entre la clientela ventajas competitivas
Mano de obra cualificada Aprovechar las nuevas tecnologías de la
información y la comunicación para simplificar
procesos y reducir costes
31
• Objetivos previstos en el horizonte del plan, normalmente de 1 a 3 años.

• Estudio de las alternativas posibles que pueden llevar a cabo y selección de
las más adecuadas.
• Objetivos concretos y actuaciones a llevar a cabo para cada unidad que
integra la empresa.
• Estados financieros previsionales (cuentas de resultados previsionales,
balances previsionales y presupuestos de tesorería).
• Planificación operativa: se ha de concretar más esta última para llegar al nivel
de cada departamento o unidad de la empresa.
• Informes periódicos → (reporting).
32
Figura: Proceso de planificación
33
02. Planificación financiera a largo plazo
eae.es
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2.2 Planificación financiera a largo plazo
Definición:
El planificación financiera a largo plazo es uno de los componentes del plan

estratégico ya que permite visualizar que la empresa alcanzará sus objetivos
en términos económicos (beneficios, rentabilidad…) y financieros (liquidez,
capitalización…).
35
Etapas:
Presupuesto de inversiones:
Muestra la relación de activos no corrientes y corrientes a l/p
Año 1 Año 2 … Año n

Activo no
corriente
Terrenos
Edificios
Etc.
Activo corriente
Existencias
Clientes
Etc.
Total Inversiones Figura: Presupuesto inversiones

36
Etapas:
Presupuesto de financiación → Fuentes financieras que utilizará la

empresa para cubrir el presupuesto de inversiones anterior.

Capital
Reservas
Préstamos
Proveedores
Etc.
Total financiación Figura: Presupuesto de financiación
Regla de oro: Para que el plan de financiación sea viable ≥ plan de inversiones.
Consecuencia del no cumplimiento → falta de liquidez → falla el plan estratégico 37

Etapas:
Cuentas previsionales de resultados:
Regla de oro: El plan será viable si resultados ≥ XXX (suficientes y positivos)

Ingresos
- Materiales
- Personal Que esperan los accionistas?
- Gastos financieros
- Tributos
- Gastos generales
- Amortización
BAT
- Impuesto sociedades
Beneficio neto previsto Figura: PyG previsional

38
Etapas:
Presupuesto de tesorería a largo plazo: → MUY IMPORTANTE!
Cuál será el saldo de tesorería al final de cada año. Se obtiene después de

calcular el beneficio neto con el PyG previsional.

Beneficio neto
+ Amortizaciones
+ Préstamos obtenidos
+ Ampliación de capital
+ Etc.
- Dividendos
- Inversiones
- Devolución préstamos
Tesorería generada Figura: Presupuesto tesorería l/p

39
03. Caso práctico: Planificación financiera
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04. Caso práctico: Productora de Vídeos, S.A.
eae.es
41
eae.es
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43
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T-3
FORMULACIÓN DE
PRESUPUESTOS
eae.es
3.1 Introducción
➢ Formular un presupuesto para los próximos doce meses se hace

imprescindible.
➢ El presupuesto sintetiza en términos monetarios la planificación y las

acciones a realizar a corto plazo (normalmente un año). Se trata de
trasladar las previsiones a largo plazo, globales y estratégicas, en objetivos
y medidas concretas a corto plazo.
➢ El responsable de la confección del presupuesto es el controller o el

responsable de administración y finanzas de la empresa.
45
3.1 Introducción
Algunos consejos:
- Los objetivos deben quedar claramente definidos de modo que puedan

detectarse las desviaciones pertinentes y actuar en consecuencia.
- El presupuesto debe ser suficientemente detallado.
- Es aconsejable considerar diferentes escenarios (pesimistas, conservadores
y optimistas).
46
3.1 Introducción
Proceso de elaboración del presupuesto:
Figura: Relaciones entre los distintos presupuestos
47
02. Etapas a seguir para la elaboración presupuesto
eae.es
48
3.2 Etapas a seguir para la elaboración del presupuesto
Proceso de elaboración del presupuesto:
➢ Diseño de modelos o plantillas para cada departamento.
➢ Presentación a los responsables que deben cumplimentarlas. Será necesario

comunicar: objetivos anuales, calendario de seguimiento y su valoración-aprobación.
➢ Elaboración de los respectivos presupuestos por los responsables.
➢ Estudio por los responsables de los presupuestos recibidos.
➢ Reunión con cada responsable para la discusión y el consenso.
➢ Consolidación de los presupuestos y presentación a gerencia o equipo de dirección. 49

03. Métodos para la elaboración presupuesto
eae.es
50
3.3 Métodos para la elaboración de un presupuuesto
Presupuesto rígido:
No contempla diferentes escenarios. Ideal para empresas con poco margen de error en
la elaboración de sus presupuestos.
Ejemplo:
Una editorial trabaja para un único cliente, al que le debe entregar 200.000 ejemplares de un
libro a lo largo del ejercicio. El precio de venta por libro asciende a 15 euros y los costes
derivados de la actividad de la empresa han sido actualizados con el IPC respecto los costes
medios del ejercicio anterior.
Costes Fijos Costes variables
Alquileres 10.000 Materia prima 1e/unidad
Personal 300.000 Mano obra 4e/unidad
Costes fabricación 80.000 Costes indirectos 1e/unidad
Costes diversos 30.000 Costes ventas 2e/unidad
51
Total 420.000 Total 8e/unidad Figura: Costes fijos y variables
Presupuesto rígido:
El controller ha presentado el siguiente presupuesto:
Cuenta de resultados previsional

Ventas (15€ * 200.000 ejemplares) 3.000.000€
Costes fijos 420.000€
Costes variables (8€ * 200.000 1.600.000€
ejemplares) Figura: Cuenta resultados previsional con el
Resultado 980.000€ método rígido
52
Presupuesto flexible:
Se trata de un método en el que se estiman los costes para diferentes niveles de actividad.
Implica realizar diferentes presupuestos alternativos, en función de los niveles de actividad
previstos, estableciendo un escalado de volumen de actividad. Se trata de discurrir entre el
comportamiento de los costes fijos, que no varían entre fluctuaciones del nivel de actividad y los
costes variables asociados, que sí varían.
53
Ejemplo:
La misma editorial del ejemplo anterior considera la posibilidad de aumentar su producción a

distintos niveles de actividad. Los distintos niveles son 100.000, 200.000 y 500.000 ejemplares.
La cuenta de resultados previsional dependiendo del l número de ejemplares sería:
Cuenta de resultado Presupuesto con Presupuesto con Presupuestos

previsional 100.000 200.000 con 500.000
ejemplares ejemplares ejemplares
Ventas (15 * ejemplares) 1.500.000 3.000.000 7.500.000
Costes fijos 420.000 420.000 420.000
Costes variables (8 * 800.000 1.600.000 4.000.000
ejemplares) Figura: Cuenta resultados previsional con el
Resultado 280.000 980.000 3.080.000 método flexible
54
En este caso, la editorial presenta un presupuesto flexible que depende del número de ejemplares
vendido.
Cuenta de resultados previsional

Ventas 15 euros * número de ejemplares
Costes fijos 420.000 euros
Costes variables 8 euros * número de ejemplares Figura: Plantilla para la cuenta de resultados
Resultado previsional con el método flexible
55
Presupuesto base cero y presupuesto inercial:
El presupuesto inercial asume, sin modificaciones, la estructura de costes del año anterior y la
actualiza a la inflación prevista para el próximo ejercicio.
El presupuesto base cero es empezar desde cero los presupuestos sin fijarse en ejercicios
precedentes.
56
Ejemplo:
Una empresa fabricante de módulos de cocina, tras la incorporación de nuevas tecnologías, ha

optimizado el espacio necesario, tanto para la fabricación como para el almacenaje de los
productos acabados. Así mismo, está revisando mantener o no diferentes partidas de publicidad
por los anuncios insertados en distintos medios de comunicación.
Estas son las partidas en las que se han basado los presupuestos.
Costes Fijos Costes variables
Alquileres 10.000 Materia prima 35€/unidad
Personal 800.000 Mano obra 5€/unidad
Costes fabricación 80.000 Costes indirectos 2€/unidad
Costes diversos 50.000 Costes ventas 3€/unidad
57
Total 1.030.000 Total 45€/unidad Figura: Costes fijos y costes variables
Siguiendo con el Ejemplo:
El precio de venta del módulo es de 60 €/módulo.

Tras estudiar cada partida de costes, se decide dejar de alquilar parte del almacén (20.000 euros
anuales) por las mejoras tecnológicas introducidas que suponen trabajar bajo pedido y con un
menor nivel de stocks. Además, se ha decidido reducir la publicidad que no están aportando
ningún retorno a la empresa (valorados en 15.000 euros).
Ventas (60 euros * 100.000 módulos) 6.000.000 euros

Costes fijos 1.030.000 euros
Costes variables (45 euros * 100.000 módulos) 4.500.000 euros
Figura: Cálculo del presupuesto con 100.000
Resultado 470.000 euros
módulos con los antiguos costes 58
Siguiendo con el Ejemplo:
Ventas (60 euros * 100.000 módulos) 6.000.000 euros

Costes fijos (1.030.000 – 20.000 – 15.000) 995.000 euros
Costes variables (45 euros * 100.000 u) 4.500.000 euros Figura: Cálculo del presupuesto con 100.000
Resultado 505.000 euros módulos con los costes revisados
El replanteamiento de la estructura de costes desde cero, ha generado un excedente de 35.000

euros (505.000 – 470.000) de beneficio.
59
3.4 Formulación de los diversos presupuestos
Presupuesto de ventas:
Es el presupuesto más importante → De él dependen los demás presupuestos
Con el fin de preparar un presupuesto ajustado deben detallarse las unidades físicas y en
unidades monetarias, por partidas/productos/servicios o tipo de mercado/cliente/vendedor y
sumar estas partidas para determinar el volumen global.
Presupuesto de ventas Enero Febrero … Diciembre Total

PRODUCTO A
PRODUCTO B
PRODUCTO C
…
Total ventas Figura: Presupuesto de ventas
60
Presupuesto de gastos comerciales:
Principales partidas:
➢ Operativos: gastos necesarios para realizar la actividad de la venta. Comisiones, personal de soporte
asociado a las ventas, material de oficina, seguros, etc.
➢ Comerciales: gastos vinculados directamente a las ventas a fin de promoverlas. Incluiremos, por ejemplo,
los gastos de desplazamiento, dietas, estudios de mercado o costes de personal.
➢ Promoción y márketing: Son aquellos gastos vinculados a las campañas de promoción y publicidad,
asistencia a ferias, exposiciones, conferencias, folletos, dípticos, mailings, regalos de promoción, etc.
➢ Logística y postventa: gastos de personal relativos al departamento de atención postventa, el coste de
sustitución de productos por posibles defectos, el coste de transporte, etc. En organizaciones que
comercializan a nivel nacional e internacional, la partida de logística puede resultar muy relevante y se
61
calcula en un presupuesto a parte.
Presupuesto de gastos comerciales:
Presupuesto gastos comerciales Enero Febrero … Diciembre Total

Comisiones
Asistencia a ferias
Regalos de promoción
…
Total gastos comerciales Figura: Presupuesto de gastos comerciales
62
Presupuesto de producción:
El principal responsable → Director de producción
En función de las ventas esperadas se determina:
❑ Si la capacidad de producción es suficiente.

❑ La capacidad de almacenaje disponible o su ampliación.
❑ El nivel de producción es el necesario.
❑ El nivel de stock es el que necesitamos.
63
Ejemplo:
Presupuesto de producción Enero Febrero … Diciembre Total

Materias primas
Mano de obra directa
Otros costes de producción
…
Total gastos producción Figura: Presupuesto de gastos de producción
Analizaremos:
1. Materias primas: consumo de materia prima requerida para la fabricación del

producto, el stock de materia prima necesario para garantizar la producción. También
tendremos en cuenta bonificaciones o rappels que podamos negociar. 64
Presupuesto de producción Enero Febrero … Diciembre Total
Materias primas
Mano de obra directa
Otros costes de producción
…
Total gastos producción Figura: Presupuesto de gastos de producción
Continuaremos analizando:
2. Mano de obra de cliente: En este apartado tendremos en cuenta la mano de obra

que nos hará falta para o si tendremos que trabajar horas extras.
3. Otros aspectos de producción: Aquí deben calcularse todos aquellos costes que son
necesarios para el proceso productivo, tales como material auxiliar, combustible,
embalaje, o pequeños materiales… 65
Presupuesto de gastos de estructura:
El principal responsable → Director finanzas/administración
Son todos aquellos gastos que son fijos (costes indirectos) y necesitaremos se fabrique o
no.
Suele ser fácil de calcular porque, en teoría, va a presentar pocas desviaciones.
Presupuesto de estructura Enero Febrero … Diciembre Total

Gastos de personal
Alquileres
Mantenimiento
Gastos financieros
…
Total gastos de estructura Figura: Presupuesto de gastos de estructura
66
Presupuesto de inversiones:
El principal responsable → Gerente/director financiero
Según se planifique la producción podrá ser necesario llevar a cabo inversiones. Ya sea
por tener que adaptarse tecnológicamente, o bien porque el mercado lo requiere.
Presupuesto de inversiones Enero Febrero … Diciembre Total

Edificios y construcciones
Maquinaria
Elementos de transporte
…
Total inversiones Figura: Presupuesto de inversiones
67
Cuenta de resultados previsional:
IMPORTANTE → contrastar las diferentes perspectivas de cada responsable o

departamento ya que en ocasiones la visión de cada uno de ellos es diferente.
Cuenta resultados previsional Enero Febrero … Diciembre Total

Ventas
- Gastos comerciales
- Gastos producción
- Gastos estructura
BAT
IS
BDT
Figura: Cuenta de resultados previsional
68
Presupuesto de tesorería:
Reflejaremos los pagos y cobros que ha de realizar la organización durante el periodo en

curso.
❖ No tendremos en cuenta amortizaciones o provisiones
Conocer el saldo mensual permite anticiparse a posibles necesidades financieras
futuras y detectar excedentes monetarios, para gestionar más eficazmente los
recursos disponibles.
69
Podemos diferenciar:
➢ Flujos de tesorería de las actividades de explotación.

➢ Flujos de tesorería de la inversión.
➢ Flujos de tesorería de financiación. Cobros y pagos correspondientes a la financiación
propia (capital, dividendos…) y ajenos (préstamos…).
70
Previsión de tesorería
Concepto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Interesante plasmarlo en un gráfico
Saldo Inicial Resultado de la celda de saldo final del mes anterior
Cobros
Clientes
Subvenciones
…
TOTAL COBROS
Pagos
Deudas diversas
Personal
Servicios exteriores
Deudas bancarias
Préstamos
Administraciones Públicas
IRPF
IVA
IS
TOTAL PAGOS
SALDO FINAL
Figura: Cuenta de tesorería
71
ACTIVO
Saldo inicial Adiciones Disminuciones Saldo final
Balance de situación previsional:
A) ACTIVO NO CORRIENTE
Terrernos y edificios Inversiones Desinversiones
Maquinaria Inversiones Desinversiones
A) ACTIVO CORRIENTE
Existencias Compras Consumos o ventas
Clientes Ventas Cobros
Tesorería Cobros Pagos Ha de coincidir con el
presupuesto de tesorería
TOTAL ACTIVO
PATRIMONIO NETO Y PASIVO

Saldo inicial Adiciones Disminuciones Saldo final
A) PATRIMIONIO NETO
Capital Ampliaciones Devoluciones
Reservas Traspaso de Pago dividendos

resultados
Resultado del ejercicio
A) PASIVO NO CORRIENTE
Préstamos a largo plazo Cobros Pagos
A) PASIVO CORRIENTE
Proveedores Compras Pagos
Préstamos a corto plazo Cobros Pagos
Figura: Presupuesto del balance de situación 72

TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO
05. La función del controller en el control presupuestario
eae.es
73
3.5 La función del controller en el control presupuestario
El controller → responsable de iniciar, coordinar, consensuar, consolidar y presentar

el presupuesto anual para de facilitar a los demás responsables las herramientas
necesarias para que puedan calcular los respectivos presupuestos y se puedan
aprobar posteriormente con la Dirección o la propiedad.
74
3.5 La función del controller en el control presupuestario
Información a facilitar:
✓ Objetivos previstos para el ejercicio.

✓ Indicar como confeccionar las plantillas si hay duda.
✓ Plantear el calendario de preparación.
✓ Consensuar con cada responsable el presupuesto hecho para poderlo coordinar
con los presupuestos globales.
✓ Detectar las desviaciones, trabajarlas con los responsables y buscar las
soluciones.
El seguimiento del presupuesto se basa en analizar las desviaciones.
75
06. Principales riesgos del proceso presupestario
eae.es
76
3.6 Principales riesgos del proceso presupestario
➢ Hay empresas que no realizan planificación estratégica ya que tienen una

visión muy a corto plazo.
➢ Otras realizan planificación estratégica pero no hacen estrategias → no

obtienen los resultados u objetivos deseados.
➢ El proceso presupuestario no es utilizado como instrumento de planificación, de

fijación de objetivos, sino como una rutina anual, modificando el presupuesto o
los resultados del año anterior. En este caso el presupuesto deja de ser una
herramienta de gestión y pasa a ser un puro trámite burocrático.
77
3.6 Principales riesgos del proceso presupestario
➢ El análisis de las desviaciones no se utiliza como una herramienta correctora, sino

como un modelo de autoevaluación y fiscalización, provocando escenarios de
tensión en la organización.
➢ El sistema de gestión de la información no permite analizar la información que

deberíamos y por lo tanto nos dificulta todo (desviaciones, estrategia, etc.).
Conclusión:
Es la responsabilidad del controller con el apoyo de la dirección evitar estos riesgos

para conseguir que el control de gestión sea una herramienta de mejora continua
que nos permita conseguir los objetivos planteados.
78
07. Caso práctico: CHILOE S.A.
eae.es
79
eae.es
80
81
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T-4
CONTROL PRESUPUESTARIO
Y ANÁLISIS DE LAS
DESVIACIONES
eae.es
01. Introducción
eae.es
83
4.1 Introducción
El control presupuestario consiste en realizar el seguimiento regular del

presupuesto aprobado para hacer el seguimiento de los objetivos. Así
podremos tomar decisiones en el caso de tengamos que tomar medidas
correctoras.
Para ello es muy importante:
✓ Cerrar la facturación
✓ Que estén contabilizados todos los movimientos (ingresos, gastos, activos

y pasivos).
84
02. Tipos de desviaciones
eae.es
85
4.2 Tipos de desviaciones
Las desviaciones deben analizarse en base a los movimientos contables:
- Ingresos
- Gastos de producción
- Gastos comerciales
- Gastos de estructura
- Gastos de personal
86
Para cualquier tipo de análisis tendremos presente:
- Analizar, las razones + motivos que han provocado la desviación.
Ejemplos de razones: baja productividad, excesivas horas extras, rotación del

personal…
Ejemplos de motivos por los que se ha producido (la falta de mantenimiento ha

provocado una rotura de la maquinaria, la rotación de la plantilla se debe a que es
un sector muy específico con pocos especialistas y no se puede competir con las
grandes empresas que ofrecen importantes ventajas a sus trabajadores…).
- Evaluar si resultado → coherente con la evolución del mercado.
- Benchmarking interno Analizar evolución de la competencia y realizar

comparativas a nivel organizativo (comercial, financiero, productivo, …). 87
¿Qué es el Benchmarking?
“El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como

referencia los productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas
líderes, para compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente
realizar mejoras e implementarlas.
No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender

que están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa
añadiéndole mejoras.”
El comparar y contrastar la información desde distintas perspectivas, favorece

a la toma de decisiones y orienta a la organización hacia los objetos
perseguidos.
88
¿Qué es el Benchmarking?
- Benchmarking Analizar la evolución de la competencia y realizar

comparativas a todos los niveles de la organización (comercial, financiero,
productivo, …).
89
4.2.1. Ingresos por ventas → política de precios
▪ Comparar ventas año n VS previstas VS año n-1

▪ Segmentar las ventas por productos, familia de productos, área geográfica o
tipo de cliente → ¿Dónde está la desviación?
▪ Analizar principales clientes → PARETO Es posible que en plan estratégico se
determine que la facturación no puede estar concentrada en unos pocos clientes
por el riesgo de conllevaría la pérdida de alguno de ellos. Por consiguiente, si se
detecta que existe un riesgo de concentración, que comporta una fuerte
dependencia, habría que tomar medidas para diversificar la cartera de clientes.
▪ Analizar los porcentajes de ventas x producto/familia del total de la facturación,
a fin de poder valorar cuales son los más rentables.
▪ Analizar a los nuevos clientes y detectar porque motivo se han captado. Es muy
importante conocer porque el cliente nos compra.
90
Ingresos por ventas → política de precios
▪ Reflexionar sobre las ventas conseguidas respecto a las ofertas

presentadas y extraer conclusiones sobre las desestimadas.
▪ Estudiar las zonas y canales de ventas que hayan alcanzado altas cifras
de facturación o altos crecimientos. Será necesario analizar cada zona por
separado, ya que puede haber motivos diversos a tener en cuenta.
91
Metodologías de análisis de las desviaciones de las ventas
▪ Variación en los precios de venta.
▪ Variación en las unidades vendidas o en las horas realizadas.
▪ Variación en la distribución de ventas por productos.
92
▪ Vamos a presentar las diferentes metodologías con un ejemplo.
Empresa que analiza las ventas obtenidas y las compara con el presupuesto
aprobado a principios de ejercicio.
Presupuesto de ingresos aprobado:

Producto Precio unitario Unidades Ventas según Distribución
según vendidas según presupuesto según
presupuesto presupuesto presupuesto
A 110 900 99.000 28,39%
B 80 2.800 224.000 64,23%
C 80 300 24.000 6,88%
D 70 25 1.750 0,51%
93
Total 4.025 348.750 100,00%
➢ Desviación en los precios de venta
Producto Precio real Precio unitario Diferencia Unidades Desviación

según en precio reales
presupuesto unitario vendidas
A 100 110 -10 1.000 -10.000
B 90 80 10 2.500 25.000
C 80 80 0 300 0
D 70 70 0 25 0
Total 3.825 15.000
94
➢ Variación en las unidades vendidas
Producto Unidades Unidades Diferencias Precio real Desviación

reales vendidas según en unidades
vendidas presupuesto
A 1.000 900 100 100 10.000
B 2.500 2.800 -300 90 -27.000
C 300 300 0 80 0
D 25 25 0 70 0
Total 3.825 4.025 -200 -17.000
95
➢ Conclusiones de la desviación:
Fallos en la producción
Motivos internos Fallos en la cadena de suministro
Falta de productividad
Otros
Crisis sectorial
Motivos externos
Recortes del consumo
96
➢ En resumen:
Variación total = Variación precios de ventas + Variación unidades vendidas
➢ En el ejemplo la variación es una disminución de 2.000€.
Variación total = 15.000€ + (17.000€)
97
➢ Variación en la distribución de ventas por productos
Producto Unidades Unidades Distribución Unidades reales Diferencia en Precio Desviación

reales vendidas presupuesto vendidas según unidades real
vendidas según distribución del
presupuesto presupuesto
A 1.000 900 28,39% 1.086 -86 100 -8.600
B 2.500 2.800 64,23% 2.457 43 90 3.870
C 300 300 6,88% 263 37 80 2.960
D 25 25 0,51% 19 6 70 420
Total 3.825 4.025 100% 3.825 171 -1.350
En este cuadro analizamos las unidades que deberían haberse vendido según la distribución de producto
presupuestada y las realmente vendidas. La diferencia (171 unidades) si lo multiplicamos con el precio
real nos da una desviación de -1.350€.
98
4.2.2. Gastos de producción
Analizaremos:
• Coste de la materia prima
• Embalajes
• Costes de personal
• …
• Costes directos relacionados con la fabricación

99
Así que, que tenemos que analizar → Ejemplos
➢ Comparativa de la fabricación real producida respecto a la presupuestada y a la

fabricada en el ejercicio anterior.
➢ Revisión de los costes realmente incurridos para alcanzar dicha producción y

comparativa con los presupuestados.
➢ Análisis de los precios de la materia prima y si han variado respecto a los

previstos.
➢ Estudio de los costes de productos defectuosos. Un objetivo puede ser minimizar

el impacto de las piezas defectuosas.
100
Así que, que tenemos que analizar:
➢ Observar cuales han sido los costes que han aumentado, ya sea porque el
proveedor principal ya no nos suministra o por modificaciones en la producción, o
por nuevas especificaciones técnicas, etc.
➢ Revisar los costes sobre mano de obra directa, compararla con el presupuesto y
el año anterior. Una fórmula habitual → gasto de mano de obra directa/número
de personas de mano de obra directa. Es posible que no se mantenga el mismo
número de trabajadores de un año al otro.
➢ Analizar los motivos por el que se haya producido el incremento de costes, como
las bajas de personal y su finiquito, la elevada rotación de personal, los costes de
formación para su capacitación. Los cambios tecnológicos pueden producir un
decremento de los costes de mano de obra directa.
➢ Controlar los precios unitarios de compra 101

Ejemplo de presupuesto anual de producción, en el que constan las unidades de
producción previstas y los costes variables y fijos.
Concepto Producto A Producto B Producto C Producto D Total

Unidades 990.000 3.360.000 345.000 30.000 4.725.000
de
producción
Costes
unitarios
Personal 30,00 28,00 24,00 22,00
Materia 23,00 21,00 22,00 20,00
prima
Costes fijos 12,70 12,70 12,70 12,70
Coste total 65,70 61,70 58,70 54,70
unitario
Total 65.043.000 207.312.000 20.251.500 1.641.000 294.247.500
De esta manera se puede calcular el coste total al que se fabrica cada producto
(multiplicando las unidades de producción por el coste total unitario).
102
Variación en el precio de la materia prima o en el gasto de personal
Concepto Producto Producto B Producto C Producto D Total

A
Unidades reales producidas 970.000 2.900.000 345.000 30.000 4.245.000
Coste unitario según presupuesto (personal + 53,00 49,00 46,00 42,00
materia prima)
Coste unitario real 50,00 48,00 46,00 42,00
Desviación coste unitario -3,00 -1,00 0,00 0,00
Total coste unitario -2.910.000 -2.900.000 0 0 -5.810.000
Figura: Cálculo de la desviación por la variación de coste variable
103
Variación en las unidades producidas
Concepto Producto Producto B Producto C Producto D Total

A
Unidades según presupuesto 990.000 3.360.000 345.000 30.000 4.725.000
Unidades reales producidas 970.000 2.900.000 345.000 30.000 4.245.000
Diferencia en unidades -20.000 -460.000 0 0 -480.000
Coste unitario según presupuesto (Personal + 53,00 49,00 46,00 42,00
Materia Prima)
Total coste desviación -1.060.000 -22.540.000 0 0 -23.600.000
Figura: Cálculo de la desviación de los costes variables por la producción de menos unidades
104
4.2.2. Gastos comerciales → Puede ser una partida muy importante
➢ Analizar los costes de presentación, de ofertas, de promoción, etc.
➢ Estudiar los costes de transporte de los pedidos, en función de las unidades

vendidas.
➢ Verificar que se ha comercializado el producto tal y como se preveía. En caso

negativo, se volverán a producir costes de lanzamiento.
105
4.2.2. Gastos comerciales → Puede ser una partida muy importante
➢ Determinar si los costes son razonables con respecto a las ventas realizadas
(dietas, kilometraje, asistencia a conferencias o congresos, invitaciones a clientes
o ponentes, …).
➢ Considerar el grado de maduración del producto. Es posible que los costes

comerciales sean imprescindibles para mantener el posicionamiento de la marca
en el mercado o para crear barreras de acceso difíciles de superar por posibles
competidores.
106
4.2.2. Gastos de estructura → Partida simple de análisis (COSTES FIJOS)
➢ Comparar los datos del ejercicio anterior y con lo presupuestado con el presente.
➢ Analizar las partidas que lo componen. Posible variación debido a un cambio de

localización, incremento de los costes por encima de la inflación, imprevistos
ocasionales, etc.
➢ Considerar si cada partida es necesaria.
➢ Controlar las amortizaciones. Es importante tener en cuenta la realidad de la

empresa en cuanto a analizar esta partida.
107
4.2.2. Gastos de personal → Puede ser una partida muy importante
➢ Si los costes imputados son los correctos o se han desviado, y si lo han hecho,
averiguar el porqué.
➢ Si se había previsto un aumento y no se ha producido analizar el porqué, si es a
raíz de un aumento de la producción no materializado, nos cuesta encontrar el
perfil, etc.
108
4.2.2. Gastos de personal → Puede ser una partida muy importante
➢ Si las horas consumidas por producción son las adecuadas o son mayores de lo
previsto, tanto en el nivel de productividad, como en fabricación, como en
construcción o diseño, etc.
➢ Valorar si el sistema de incentivos está bien ajustado a los resultados obtenidos.

Pueden detectarse incoherencias que a pesar de no haber conseguido los
resultados obtenidos se estén pagando el 100% de los incentivos.
109
03. Informes de análisis de desviaciones
eae.es
110
4.3 Informes de análisis de desviaciones
Ejemplo de sistema de presupuestos →Bidata
BUDGET - PLANTILLA - TRIM 2020
REAL N PRES N DES € DES % Figura: 1. Comparativa del cierre trimestral
INGRESOS 0€ 0€ 0€ 0€ respecto el presupuesto trimestral
Vendes minorista 0€ 0€ 0€ 0€
Vendes majorista 0€ 0€ 0€ 0€
Vendes varis 0€ 0€ 0€ 0€
Devolucions 0€ 0€ 0€ 0€
COSTES DIRECTOS 0€ 0€ 0€ 0€
Compras primeras materias 0€ 0€ 0€ 0€
Rappels 0€ 0€ 0€ 0€
MARGEN COMERCIAL 0€ 0€ 0€ 0€
Personal 0€ 0€ 0€ 0€
Ejemplo de sistema de reporting
MARGEN BRUTO EXPLOTACIÓN 0€ 0€ 0€ 0€
COSTES INDIRECTOS 0€ 0€ 0€ 0€
Arrendamientos 0€ 0€ 0€ 0€
Reparaciones 0€ 0€ 0€ 0€
Servicios profesionales independientes 0€ 0€ 0€ 0€
Transportes 0€ 0€ 0€ 0€
Primas de Seguros 0€ 0€ 0€ 0€
Servicios bancarios 0€ 0€ 0€ 0€
Publicidad 0€ 0€ 0€ 0€
Suministros 0€ 0€ 0€ 0€
Otros servicios 0€ 0€ 0€ 0€
MARGEN NETO DE EXPLOTACIÓN 0€ 0€ 0€ 0€

Gastos excepcionales 0€ 0€ 0€ 0€
EBITDA 0€ 0€ 0€ 0€
Amortizaciones 0€ 0€ 0€ 0€
BAT 0€ 0€ 0€ 0€
Impuestos 0€ 0€ 0€ 0€
RESULTADO EJERCICIO 0€ 0€ 0€ 0€ 111

Análisis global por naturaleza contable
Real 1r trimestre Presupuesto 1r Real 1r trimestre € Desviación respecto % Desviación respecto % Desviación ejercicio
Cuenta de pérdidas y ganancias Acción
Ejercicio n trimestre Ejercicio n Ejercicio n-1 presupuesto presupuesto n/ejercicio n-1
Operaciones continuadas
Importe de la cifra de negocios 1.250.000 1.300.000 1.200.000 -50.000 -3,85 Analizar 4,17
Aprovisionamientos 300.000 350.000 290.000 -50.000 -14,29 Analizar 3,45
Otros ingresos de explotación 150.000 250.000 100.000 -100.000 -40,00 Analizar 50,00
Gastos de personal 750.000 800.000 725.000 -50.000 -6,25 Analizar 3,45
Otros gastos de explotación 220.000 220.000 220.000 0 0,00 0,00
Resultado de explotación 130.000 180.000 65.000 -50.000 -27,78 100,00 Figura: 1. Comparativa cierre
trimestral respecto el presupuesto
trimestral
Ingresos financieros 5.000 7.000 4.000 -2.000 -28,57 Analizar 25,00
Gastos financieros 3.000 5.000 2.000 -2.000 -40,00 Analizar 50,00
Resultado financiero 2.000 2.000 2.000 0 0,00 0,00
Resultado antes de impuestos 132.000 182.000 67.000 -50.000 27,47 97,01
Impuesto sobre beneficios 39.600 54.600 20.100 -15.000 -27,47 97,01
Resultado del ejercicio 92.400 127.400 46.900 -35.000 -27,47 Analizar 97,01 112
4.3.1. Informes de los ingresos por ventas
❖ Total, de los ingresos y de los gastos desglosados por divisiones
Facturación División A División B División C División D Total real 1r

trimestre
Importe neto de la cifra de 550.000 150.000 400.000 150.000 1.250.000
negocios
Gastos directos 323.000 94.500 250.000 82.500 750.000
Gastos e ingresos indirectos 185.000 38.000 120.600 64.000 407.600
Resultado del ejercicio 42.000 17.500 29.400 3.500 92.400
113
❖ Concentración de la facturación de la cartera de clientes
Nº Nombre del cliente Importe de ventas % Respecto total ventas

1 Cliente A 116.000 9,28%
2 Cliente B 85.000 6,80%
3 Cliente C 80.000 6,40%
4 Cliente D 70.000 5,60%
5 Cliente E 45.000 3,60%
6 Cliente F 25.000 2,00%
7 Cliente G 22.000 1,76%
8 Cliente H 20.000 1,60%
9 Cliente I 15.000 1,20%
10 Varios 772.000 61,76%
Total trimestre 1.250.000 100%
Plantear un Pareto es siempre una buena solución para analizar los ingresos por ventas
114
❖ Concentración de la facturación por productos y/o familias

% Respecto total ventas
20,00%
Nº Nombre del cliente Importe de ventas % Respecto total ventas
1 XX 250.000 20,00%
2 YY 223.000 17,84%
3 AX 125.000 10,00% 17,84%
4 CX 50.000 4,00%
5 ZZ-YZ-VZ-XZ 602.000 48,16% 48,16%
6 Total 1.250.000 100,00% 4,00% 10,00%
Nº Nombre del cliente 1 XX 2 YY 3 AX 4 CX
115
Aspectos que deberemos tener en cuenta y/o analizar en función de

la organización o sector.
❖ La concentración de la facturación en pocos clientes, por el riesgo

que supone.
❖ Introducción en otros mercados según estuviese planificado, o la
concentración en determinados puntos de distribución.
❖ La penetración de un producto por encima o por debajo de los
previsto.
❖ Las ventas obtenidas por comercial respecto a las zonas asignadas.
❖ Los costes comerciales incurridos respecto a las ventas
conseguidas.
❖ La facturación realizada en función de los precios.
116
4.3.2. Informes de gastos de producción
❖ Principales proveedores con los que se opera
Nº Proveedor Importe de ventas % Respecto total ventas

1 Proveedor A 80.000 26,67%
2 Proveedor B 69.000 23,00%
3 Proveedor C 26.500 8,83%
4 Proveedor D 13.800 4,60%
5 Proveedor E 110.700 36,90%
6 Total 300.000 100,00%
117
4.3.2. Informes de gastos de producción
❖ Desglose por productos
Nº Importe de % respecto Importe del % respecto

Importe de
Producto compras total de abono total de
compra
brutas ventas recibido ventas
1 XX 86.000 82.500 28% 3.500 4%
2 YY 105.300 95.300 32% 10.000 9%
3 AX 85.700 80.700 27% 5.000 6%
4 CX 17.500 17.500 6% 0 0%
5 ZZ-YZ-VZ-XZ 26.800 24.000 8% 2.800 10%
Total 321.300 300.000 100,00% 21.300 7%
118
4.3.3. Informe de costes comerciales
Total costes según Desviación entre

Importe de ventas Dietas y Kilometrajes Actos de promoción Congresos Invitaciones Total de costes reales % costes sobre ventas
presupuesto presupuesto y realidad
División A 550.000 30.000 9.000 2.000 41.000 7,45% 30.000 -11.000
División B 150.000 3.000 3.000 2,00% 2.500 -500
División C 400.000 25.000 2.500 27.500 6,88% 30.000 2.500
División D 150.000 3.500 3.500 2,33% 2.500 -1.000
Total 1.250.000 55.000 12.000 2.000 6.000 75.000 65.000 -10.000
119
4.3.4. Informe de costes de estructura
❖ Los gastos más estables ya que no dependen de las unidades producidas y los costes son fijos. De
todas formas, en los controles de seguimiento si es necesario haremos ajustes.
SON COSTES FIJOS
120
4.3.5. Informe de los gastos de personal
❖ Conviene analizar la ocupación de cada miembro para poder verificar si ha cumplido objetivos
de formación, producción, etc.
N Nombre División % productivas % vacaciones % baja enfermedad % días permiso % otras funciones % formación Total
1 Pedro A 80 10 5 5 100
2 Ana A 65 20 10 5 100
3 Laura B 90 5 5 100
4 Javier C 80 1 5 14 100
5 Carlos D 90 5 5 100
6 Carmen Administración 95 5 100
7 Isabel C 85 5 5 5 100
8 Manuel Administración 95 5 100
9 Rosa C 90 5 5 100
10 Agustín A 95 5 100
Plantear un Pareto es siempre una buena solución para analizar los ingresos por ventas
121
04. Caso práctico: DIVI, S.L.
eae.es
122
eae.es
123
124

Introducción Al Control de Gestión T-1: Eae - Es

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Área a la que va dirigido Posible incidencia Objetivo Procedimiento para

Misión de Miguel Torres, S.A.

Visión de Miguel Torres, S.A.

Visión del Grupo Cooperativo CLADE

Visión del Grupo Cooperativo CLADE

Crecimiento personal y profesional de los socios y trabajadores.

• ANÁLISIS DEL ENTORNO: Análisis externo que incluye la economía (macro) y

• Objetivos previstos en el horizonte del plan, normalmente de 1 a 3 años.

Figura: Proceso de planificación

El planificación financiera a largo plazo es uno de los componentes del plan

Muestra la relación de activos no corrientes y corrientes a l/p

Año 1 Año 2 … Año n

Total Inversiones Figura: Presupuesto inversiones

Presupuesto de financiación → Fuentes financieras que utilizará la

Año 1 Año 2 … Año n

Total financiación Figura: Presupuesto de financiación

Consecuencia del no cumplimiento → falta de liquidez → falla el plan estratégico 37

Cuentas previsionales de resultados:

Regla de oro: El plan será viable si resultados ≥ XXX (suficientes y positivos)

Beneficio neto previsto Figura: PyG previsional

Presupuesto de tesorería a largo plazo: → MUY IMPORTANTE!

Cuál será el saldo de tesorería al final de cada año. Se obtiene después de

Año 1 Año 2 … Año n

Tesorería generada Figura: Presupuesto tesorería l/p

➢ Formular un presupuesto para los próximos doce meses se hace

➢ El presupuesto sintetiza en términos monetarios la planificación y las

➢ El responsable de la confección del presupuesto es el controller o el

- Los objetivos deben quedar claramente definidos de modo que puedan

Proceso de elaboración del presupuesto:

Figura: Relaciones entre los distintos presupuestos

➢ Diseño de modelos o plantillas para cada departamento.

➢ Presentación a los responsables que deben cumplimentarlas. Será necesario

➢ Elaboración de los respectivos presupuestos por los responsables.

➢ Estudio por los responsables de los presupuestos recibidos.

➢ Reunión con cada responsable para la discusión y el consenso.

➢ Consolidación de los presupuestos y presentación a gerencia o equipo de dirección. 49

El controller ha presentado el siguiente presupuesto:

Cuenta de resultados previsional

La misma editorial del ejemplo anterior considera la posibilidad de aumentar su producción a

Cuenta de resultado Presupuesto con Presupuesto con Presupuestos

Cuenta de resultados previsional

Una empresa fabricante de módulos de cocina, tras la incorporación de nuevas tecnologías, ha

Siguiendo con el Ejemplo:

El precio de venta del módulo es de 60 €/módulo.

Ventas (60 euros * 100.000 módulos) 6.000.000 euros

Siguiendo con el Ejemplo:

Ventas (60 euros * 100.000 módulos) 6.000.000 euros

El replanteamiento de la estructura de costes desde cero, ha generado un excedente de 35.000

Es el presupuesto más importante → De él dependen los demás presupuestos

Presupuesto de ventas Enero Febrero … Diciembre Total

Presupuesto gastos comerciales Enero Febrero … Diciembre Total

El principal responsable → Director de producción

En función de las ventas esperadas se determina:

❑ Si la capacidad de producción es suficiente.

Presupuesto de producción Enero Febrero … Diciembre Total

1. Materias primas: consumo de materia prima requerida para la fabricación del

2. Mano de obra de cliente: En este apartado tendremos en cuenta la mano de obra

El principal responsable → Director finanzas/administración

Presupuesto de estructura Enero Febrero … Diciembre Total

El principal responsable → Gerente/director financiero

Presupuesto de inversiones Enero Febrero … Diciembre Total

IMPORTANTE → contrastar las diferentes perspectivas de cada responsable o