RELACION DE LA ESTRATEGIA CON EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Planeamiento
Estratégico

Declaración de visión,
misión y objetivos.

Formulación de estrategias
Implantación
Administración de la de la Estrategia
estrategia

Control Estratégico

Es imposible concebir a una empresa que se desarrolle en forma improvisada,

pues esta condenada al fracaso. Una empresa, acode a sus fortalezas y
debilidades, debe establecer sus objetivos y conocer las acciones que tomara
para alcanzarla. Aquí radica la importancia del planeamiento, ya que sin él no
sabríamos como organizar a nuestro personal o conocer sobre los recurso
disponibles, causas probables por la que no tendríamos tener oportunidad de
lograr nuestros objetivos; asimismo debe existir un proceso de identificación de
oportunidades y amenazas del entorno de nuestra empresa para determinar la
estrategia a seguir, lo cual no nos va a indicar como se van a lograr nuestros
objetivos pero si el camino que se tiene que recorrer.

Al desarrollar una adecuada estrategia lograra hacerse competitivo, saber

manejar eficientemente los recursos escasos en materia de costos, calidad,
atención al cliente y poder proyectarse al futuro.

¿QUÉ TIPO DE ESTRATEGIA DEBE FORMULAR E IMPLANTAR PARA

LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA?

Las estrategias son las acciones, vía decisiones, por las cuales la empresa
desarrollará actividades al interior y exterior de la misma para alcanzar las
metas, objetivos y lógicamente la visión de futuro. Para que tenga éxito, la
 estrategia debe ajustarse al medio donde opera la empresa. Para analizar el
medio donde opera debe evaluar el riesgo de que ingresen nuevos
competidores, la rivalidad con y entre competidores, el poder de los
compradores, el poder de los proveedores y el posible ingreso de productos
sustituidos. Luego de evaluar el medio, se tendrá una idea mas clara de cual
debe ser la estrategia que se deberá tomar y así formar la ventaja competitiva.
Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva cuando su índice de
utilidad es mayor que el promedio de su industria.

Para lograr una ventaja competitiva, la empresa se preocupará por tener

calidad superior, eficiencia superior, innovación superior o superior capacidad
de satisfacción al cliente. Estos cuatro factores se conocen como bloques
genéricos de formación de la ventaja competitiva.

FACTORES GENERICOS DE FORMACIÓN DE VENTAJA

COMPETITIVA

CALIDAD
SUPERIOR

ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIÓN
SUPERIOR
EFECTIVIDAD CAPACIDAD DE

SUPERIOR
VENTAJA COMPETITVA
ATENCIÓN AL
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO CLIENTE
EN COSTOS

INNOVACIÓN
SUPERIOR

Lo esencial, es poder mantener en el tiempo una ventaja competitiva, puesto

que el posicionamiento de una empresa depender de la sostenibilidad de ésta,
la cual es una consecuencia de una estrategia exitosa que debe ser elegida por
usted. Por tales razones, le recomendamos analizar los diferentes tipos de
estrategias que usted podrá implantar en una empresa según criterio y
conveniencia.
1. ESTRATEGIAS GENÉRICAS:

Se conocen con este nombre porque cualquier negocio puede implantarlas

sin importar su rubro o su ansia de lucro. La información de este tipo de
estrategias depende alcanzar y desarrollar ventajas competitivas que
permitan superar a la competencia y así obtener mayores utilidades en el
sector donde se desenvuelve:

 LIDERAZGO EN COSTOS:

Busca lograr una ventaja al superar a la competencia produciendo a

menores costos que ellos. Por lo cual, el alcanzar un bajo nivel de
costos les permitirá vender sus productos a menor precio, lo que
facilitara el aumento en el volumen de sus ventas y de sus utilidades
con respecto a las del promedio del sector y así podrá resistir o hasta
superar una guerra de precios. Para conseguir el liderazgo en costos
una empresa debe realizar actividades basadas en el control de todo
aquello que implique costo y en la decisión de definir la cadena
productiva en búsqueda de la eficiencia, si es necesario

En un liderazgo de costos, los productos y servicios se caracterizan

por ser poco diferenciados y dirigidos indistintamente al mercado, el
cual presenta una segmentación mínima, es decir, se ofrece lo
mismo para todos los consumidores.

 DIFERENCIACIÓN:

Sustenta su ventaja al ofrecer un producto o servicio que el cliente lo

perciba como exclusivo o diferente. Para lograr una percepción
diferente y agradables en los consumidores y que genere una
clientela leal, se deberá desarrollar productos o servicios que posean
los atributos necesarios para que éstos sean considerados como
exclusivos, es decir, elaborar productos o servicios que logren cubrir
todas las exigencias de dichos consumidores o de un grupo de ellos.
Las exigencias de los consumidores pueden ser mejoras en el
producto mismo, en la atención y trato hacia ellos, en los lugares
donde los pueda encontrar, en la rapidez en la compra o entrega, en
el tipo de publicidad y en otras características que deben ser
investigadas y estudiadas por usted. Por productos diferentes y
exclusivos es que los clientes estarán dispuestos a pagar un precio
superior, ya que sus necesidades, con la adquisición de estos, serán
satisfechas.

En la estrategia de diferenciación, hay una máxima segmentación, es

decir, un producto diferente para cada tipo de cliente altamente
segmentado. Los productos comercializados bajo esta estrategia
generalmente satisfacen necesidades no solo de uso sino de status,
poder, imagen, logro y autorrealización.
  ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN (CONCENTRANCION):

Se basa en dirigir su atención en las necesidades de un grupo de

clientes limitado (un nicho). Este nicho puede definirse
geográficamente por tipo de cliente o por segmento de la línea de
productos. Por ejemplo, si un canillita vende periódicos solo en San
Isidro, su nicho ha sido definido geográficamente. Si un mendigo
escoge solo personas adineradas en autos lujosos, se esta basando
en el tipo de cliente. Finalmente, un caso de definición por línea de
productos es restaurante de comida vegetariana.

Liderazgo en Diferenciación Concentración

costos
Diferenciación Mínima Máxima Máxima y
del Producto mínima
Segmentación Mínima Máxima Máxima
del mercado
Habilidades Producción y Investigación y Cualquier
distintivas administración desarrollo, habilidad
de materiales ventas y
marketing

2. ESTRATEGIAS ESPECIFICAS:

Son las estrategias que se diseñan de acuerdo a situaciones particulares de

cada empresa. Las estrategias especificas son las siguientes:

 ESTRATEGIA DE REDEFINICIÓN DEL NEGOCIO:

Un negocio puede ser redefinido de varias maneras: por ejemplo, por

el publico que atiende, por el producto o servicio que brinda, etc. La
mayoría de empresas tienen definiciones precisas, por ejemplo: una
empresa que confecciona zapatos, o una empresa que brinda
asesoría empresarial. Si embargo, el empresario al analizar la
situación de su empresa, puede redefinir la función de su negocio.
Ejemplo: Si un empresario confecciona zapatos y no le va muy bien,
con los costos, ventas, etc.: pueden redefinir su negocio y dedicarse
al negocio de la confección de correas, carteras o dedicarse al
servicio de renovación de calzado. Lo único que se necesita es una
buena dosis de creatividad.

 ESTRATEGIA DE RECOMBINACION DE NEGOCIO:

Consiste en combinar negocios diferentes y llevarlos a uno solo,

donde todos los productos y servicios que brinda una empresa están
estrechamente relacionados. Por ejemplo, si una empresa
 confecciona ropa de algodón como polos, buzos, medias: puede mas
bien vender conjuntos de ropa sport a un precio mas cómodo que
vender cada producto por separado y de esta manera podría
incrementar las ventas.

 ESTRATEGIA DE REUBICACIÓN MEDULAR:

Es concretar sus esfuerzos en el negocio principal de la empresa. La

empresa puede cambiar la importancia de sus operaciones de
muchas maneras. Como aquella que produce harina de trigo, a
enfocar su producción en galletas dulces y saladas. También se
pueden cambiar las funciones del área mas importante de la
empresa, en vez de enfocarse en producción o en las finanzas,
cambiar su enfoque a las ventas. O la empresa puede reorientarse
hacia un tema totalmente nuevo, donde solo tiene un producto único
que puede proyectarse a algo mas amplio. Por ejemplo, una empresa
que solo produce una amplia gama de artículos de tocador.

3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:

Son aquellas que combinan las metas de la empresa con los recursos
disponibles para posicionarlas en el mercado frente a la competencia y a la
mente de los consumidores. Estas estrategias deben guardar relación
directa con el nivel de atractivo del sector industrial.

 ESTRATEGIA DEFENSIVA:

Esta dirigida a empresas que son lideres en un sector y pretender

mantener este liderazgo frente a posibles competidores. La mayoría de
empresas que mantienen una estrategia son muy conservadoras y no
tienden a buscar nuevas oportunidades a hacer cambios. Asimismo, no
hacen cambios en tecnología dentro de la organización o métodos de
operación. Más bien, tratan de mantener los procesos de fabricación y
aumentar su eficiencia.

Las empresas que utilizan una estrategia defensiva están concentradas

en sus productos o servicios. La innovación que podrían utilizar estas
empresas que aplican las estrategias defensivas, consiste en hacer
cambios en el precio, diseñar alguna oferta, diseñar un servicio al
consumidor, todo con la finalidad de mantener su liderazgo.

 ESTRATEGIA OFENSIVA:

Son estrategias diseñadas para empresas que constantemente están

buscando oportunidades en el mercado y están alertas a las tendencias
del mercado. Sin embargo, estas empresas suelen ser poco eficientes
debido a que constantemente están adaptándose a las tendencias del
mercado; no logran a obtener el máximo beneficio en las operaciones
 que realizan. La posición de estas empresas es localizarse en el
ambiente, analizar su entorno, adaptarse constantemente y dejar de lado
la parte interna.

Es muy flexible, se adapta con facilidad a los cambios. Aquí entra a tallar
la plana jerárquica (accionistas, gerentes) porque influye su capacidad
de afrontar los cambios.

La plantación en esta clase de empresas es afrontar los problemas

conforme vayan apareciendo. Aquí el desempeño no se mide
comparándolo con los resultados de la competencia.

 ESTRATEGIA ANALÍTICA:

Esta dirigida a empresas que laboran en dos tipos de mercados, uno

estable y otro inestable. El mercado estable es el que la empresa ya
conoce y domina: sin embargo, la empresa busca nuevas oportunidades
de negocio e ingresa a nuevos mercados. La actitud en este nuevo
mercado es innovadora.

Las empresas que tienen una estrategia analítica, adoptan un sistema

administrativo en el que tratan de equilibrar la estabilidad y flexibilidad en
la empresa. Las áreas que tienen mayor importancia son Marketing y
Producción.

 ESTRATEGIA REACTIVA:

A diferencia de las tres estrategias anteriores, que buscan anticiparse a

los hechos y hacer planes a largo plazo, la empresa reactiva responde
con retraso. Es decir, esperan que sucedan los hechos en su entorno y
recién crean las estrategias. Se descubre con mucha lentitud los
cambios y la incertidumbre que presenta el entorno de la empresa; le es
muy difícil dar una respuesta rápida con buenos resultados. La
estrategia reactiva se aplica a corto plazo, debido al rápido cambio de su
entorno y a no poner acciones adecuadas para mejorar la situación de
ésta.

4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO O DE EXPANSION:

Una de las aspiraciones permanentes de usted y de todos los empresarios es

crecer y convertir a sus organizaciones en corporaciones que manejen diversos
negocios y que atiendan un mercado objetivo mayor en número que el de los
competidores. Paso a paso, previo conocimiento de nuestro sector industrial, usted
podrá integrar a su empresa nuevos procesos, productos y técnicas que le
permitan aumentar su tamaño de comercialización de público atendido. Aquí le
presentamos algunas alternativas estrategias.
 CRECIMIENTO INTENSIVO:

PENETRACIÓN DE MERCADO: Aumentar la participación de

la empresa en los mismos mercados en los que se ya se
operan y con los mismos productos. (Por ejemplo, cambiar la
presentación en el caso de venta de leche en paquetes de 6
unidades, así se vende mayor cantidad del mismo producto en
el mismo mercado).

DESARROLLO DE MERCADOS: Es buscar nuevos usos

para el producto para que capten nuevos mercados (clientes).
Ejemplo: supongamos que descubrimos que el bicarbonato de
sodio se puede usar como talco desodorante, entonces vamos
a lanzarlo para las personas que tienen la piel sensible, sigue
siendo el mismo producto, pero para un nuevo mercado.

DESARROLLO DE PRODUCTOS: Lanzar nuevos productos

al mismo mercado. Somos fabricantes de jabón y lanzamos un
nuevo jabón en polvo.

DIVERSIFICACIÓN: Lanzar un nuevo producto en un nuevo

mercado.

 CRECIMIENTO INTEGRATIVO:

INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS: Significa que una empresa

produce sus propios insumos. Por ejemplo: una granja de
pollos decide abrir su propia fábrica de alimento balanceado
para pollos. De esta manera, economizaría costos y tendría un
mejor control de calidad. Asimismo, con la integración hacia
atrás, a disminuido el poder de negociación de su principal
proveedor.

INTREGRACION HACIA DELANTE: En este caso la empresa

emplea su propia producción. Por ejemplo, la granja de pollos
decide abrir una cadena de pollería “EL POLLO”. De esta
manera, dispone de toda su producción.

INTEGRACIÓN HORIZONTAL: Se produce cuando la

empresa se fusiona con un competidor actual con la finalidad
de complementar o de alcanzar economías de escala. Por
ejemplo: la pollería “EL POLLO” de los ejemplos anteriores
decide asociarse con la pollería mas antigua de la ciudad “LA
GALLINA”. Con esto, “EL POLLO” se beneficiara con del
prestigio y experiencia que tiene el mercado; y “LA GALLINA”,
se beneficiara con menores costos que le ofrece “EL POLLO”.
El nuevo nombre de la cadena de pollerías es “LA GALLINA Y
EL POLLO”.
 CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN:

Se refiere al acceso a un negocio existente, pero no a las mismas

operaciones.

DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA O RELACIONADA:

Cuando la diversificación esta relacionada con algunas
ventajas del negocio medular, varios negocios distintos
pueden compartir las mismas áreas o funciones. Ejemplo: una
organización posee 2 empresas, una fabricante de cerveza y
otra de juguetes para niños. A simple vista las empresas no
tienen nada en común. Sin embargo ambas emplean la misma
distribución y fuerza de ventas. Al usar la misma área de la
cadena de valor, esta aplicando la diversificación concéntrica.

DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL: Una misma organización

ingresa a otro negocio paralelo. Ejemplo: Una empresa
fabricante de cerveza decide empezar en la fabricación de
juguetes para niños.

DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADA O NO
RELACIONADA: Cuando la diversificación no tiene nada que
ver con el negocio central.
Ejemplo: una empresa exportadora de pescado decide abrir
una fábrica de muebles, y decide que cada una contara con
áreas independientes. Ambas pertenecen a los mismos
dueños pero no tienen ningún proceso en común entre si
 PENETRACIÓN DE Mas ventas en mercados actuales para
MERCADO productos actuales.
DESARROLLO DE Introducir productos actuales en
CRECIMIENTO MARCADO mercados nuevos.
INTENSIVO Mejora de l producto actual o productos
DESARROLLO DE nuevos para mercados actuales.
PRODUCTOS
Productos actuales y nuevos en nuevos
VERSIFICACION mercados.
Comprar empresas proveedoras o
INTEGRACIÓN HACIA tener mayor control sobre las fuentes
ATRAS de abastecimiento.
CRECIMIENTO Comprar distribuidores o convertirse en
INTEGRACIÓN HACIA distribuidor, tener mayor control de
INTEGRATIVO ADELANTE sistemas de distribución.
Comprara o asociarse con
INTEGRACIÓN competidores o tener mayor control
HORIZONTAL sobre la competencia.
Productos nuevos de semejanza
DIVERSIFICACIÓN tecnológica con productos actuales
CONCENTRICA para clientes actuales o nuevos.
CRECIMIENTO POR Productos nuevos que los clientes
DIVERSIFICACIÓN actuales podrán interesarse aunque no
DIVERSIFICACION HORIZONTAL tengan relación con productos actuales.

Productos nuevos sin relación con

DIVERSIFICACIÓN tecnología, productos o mercados
CONGLOMERADA pueden ser para clientes nuevos
 ¿EXISTEN NIVELES PARA LA GENERACIÓN Y APLICACIÓN DE
LAS ESTRATEGIAS EN UNA EMPRESA?

Según sus alcances y objetivos, hay 3 niveles de estrategias en la

organización.

CORPORACION (1)

UNIDAD ESTRATEGICA UNIDAD ESTRATEGICA DE UNIDAD ESTRATEGICA DE

(2)
DE NEGOCIOS NEGOCIOS NEGOCIOS

ADMINISTRACION CONTABILIDAD MARKETING OPERACIONES (3)

(1) ESTRATEGIA CORPORATIVA

(2) ESTRATEGIA DE UEN

(3) ESTRATEGIA FUNCIONAL

5. ESTRATEGIA FUNCIONAL

Busca elevar los estándares de las operaciones como la de fabricación,

marketing, administración y materiales, investigación y desarrollo y recursos
humanos.

El objetivo es lograr una eficiencia superior, calidad superior, innovación

superior y/o capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente. A
continuación se vera de que manera se puede alcanzar cada una de estas
variables con éxito.

 EFICIENCIA SUPERIOR:

Al ampliar la escala de producción los costos fijos y por ende lo unitarios

por productos se reducen al distribuirse éstos entre un mayor numero de
unidades producidas. Los efectos del aprendizaje se reflejan en el
ahorro en costos que resultan de aprender en el trabajo, es decir, elevar
la productividad de mano de obra. La curva de la experiencia genera
reducciones de costos unitarios de un producto a lo largo de su vida.
Para lograr mayor eficiencia a través de una fabricación flexible o
reducida se requiere producir poca variedad de productos en grandes
cantidades.

La estrategia de administración de materiales JAT (justo a tiempo) tiene

por objetivo administrar todos los materiales y recursos en el momento
exacto en el que se requieren, de esta manera se reducen costos de
inventarios y de oportunidad.

Asimismo, la estrategia de Investigación y desarrollo busca mejorar la

eficiencia al diseñar productos fáciles de producir, o al hacer innovación
en los procesos.

En cuanto al personal, la estrategia a emplear debe buscar el aumento

de la productividad de los trabajadores, esto se puede dar mediante la
capacitación del empleado para desarrollar habilidades especiales que
busquen la eficiencia.

 CALIDAD SUPERIOR:

Es crucial la Administración de la Calidad Total (ACT). Este concepto

busca la calidad en todas las actividades de la empresa. La tareas
principales que s e deben realizar son: generar el compromiso de la
organización con la excelencia, es decir, concentrarse en el cliente,
medir la capacidad, establecer metas y crear incentivos, solicitar
información a los empleados para recibir sugerencias y retroalimentarlos
en los procesos, identificar defectos y encontrar su origen, mejorar las
relaciones con el proveedor, innovar con diseños de facial fabricación y
eliminar las barreras entre funciones en búsqueda de la integración entre
áreas.

 INNOVACIÓN SUPERIOR:

Para Alcanzar la innovación se debe generara habilidades en la

investigación de nuevos productos y/o procesos, integrar las actividades
de integración y desarrollo con las de marketing, integrar las actividades
de fabricación e investigación y desarrollo, reducir el tiempo de
lanzamiento al mercado y tener una buena administración de proyectos
desde la concepción de la idea hasta la producción final.
6. ESTRATEGIA DIVISIONAL (A NIVEL DE UNIDAD ESTRATEGICA DE
NEGOCIOS):

Busca lograr una ventaja competitiva que les permita superar a la

competencia y tener mayores utilidades. En este caso se puede aplicar
cualquiera de las estrategias genéricas mencionadas anteriormente.

7. ESTRATEGIA CORPORATIVA:

Son las estrategias que agregan valor a una corporación, es decir, que
permiten que la compañía ofrezca mas valor a un costo menor o en una
forma que haga posible la diferenciación y el precio mayor.

Las alternativas de estrategias corporativas son las (vertical u horizontal) y

la diversificación.

“UNA ESTRATEGIA ADECUADA PERMITE CRECER Y

DESARROLLARSE EN EL MERCADO EXITOSAMENTE”
 ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
APLICABLES A UNA MEDIANA Y PEQUEÑA EMPRESA

Tradicionalmente la mediana y pequeña empresa desarrolla su actividad

productiva orientándola a un mercado bajo el criterio de prueba y el error.

Se ensaya distintos productos y modelos, con diversos procesos y sistemas de

comercialización, pero poco se sabe de antemano del entorno y el sector.

Ahora tenemos elevados estándares de competitividad que pueden determinar

el éxito o fracaso de cualquier empresa. Es una nueva fuerza de competitividad
global lo que nos obliga a un camino de actividad y adquirir una nueva
mentalidad para entrar en la etapa de transición a la globalización y a la
competencia total donde no hay proteccionismo, ni aranceles preferenciales o
beneficios para las industrias por parte del gobierno.

Actualmente con la competencia global tenemos nuevos competidores

extranjeros y nacionales que surgen todos los días, esto nos obliga a ser mas
competitivos, lo cual no es nada fácil. La competitividad se determina con una
mentalidad a largo plazo y la intensidad de esta depende de los competidores
existentes como quinto elemento.

Las cinco fuerzas competitivas de este modelo de análisis del entorno y

proyección competitiva son:

El poder de negociación de los proveedores.

El poder de negociación de los competidores.
La amenaza de nuevos competidores.
La amenaza de productos o servicios sustitutos.
La rivalidad en l a industria (competidores actuales)

Según Porter, el análisis de esta fuerza puede contribuir a la evaluación de las

fortalezas y debilidades de la empresa y determinar la estrategia para encontrar
la mejor posición en el campo competitivo y contar con los medios (alternativos)
ante los competidores actuales y potenciales.
 No todas las fuerzas serán de igual importancia, y los factores particulares que
son importantes podrán diferir. Cada sector es único y tiene su propia
estructura.

*Tamaño del mercado. *Analizar mi volumen de producción

*Participación en el mercado.
*Precios y calidad respecto a mi producción
*Política de ventas (contado vs. Crédito).
*Diferenciación o liderazgo en costos.
*Servicios complementarios a la venta.
*Inversión en publicidad.
*Apalancamiento financiero
y operativo(barrera de salida).
*Alianzas estratégicas.
*Experiencia.
*Capacitación de diversificación.
respecto al promedio (barreras de
ingreso).
*Proyectar variables de diferenciación o
reducción de costos.
*Analizar la capacidad de diversificación.
*Evaluar el grado de posicionamiento de
mi marca y mis productos / servicios.
AMENAZA DE *Evaluar y enfocar nuestros servicios a un
COMPETIDORES mercado altamente segmentado.
*Inversión en publicidad, capacidad
POTENCIALES instalada, investigación & desarrollo y
tecnología.

PODER DE
RIVALIDAD PODER DE
NEGOCIACION DE
EXISTENTE EN EL NEGOCIACION DE
LOS
SECTOR LOS CLIENTES
PROVEEDORES

AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS *Edad, sexo y estrato.
*Volumen de compras.
*Ingresos promedio.
*Cantidad de proveedores *Hábitos del consumidor.
*volumen de producción. *Si vendo insumos o bienes intermedios,
*Calidad de los insumos. analizar capacidad de integración hacia
*Precios de los insumos. atrás
*Tiempos de entrega. *Sensibilidad al precio.
*Capacidad de respuesta *Conocimiento referente al mercado.
*Insumos sustitutos. *Ética y valores.
*Posibilidad de incursión en mi negocio.
*Característica en relación
*Posibilidad de incursionar yo en su
a mi producto.
negocio.
*Calidad y precio en
*Disposición a participar en mis decisiones.
relación a mi producto.
*Disponibilidad de nuestro
cliente a sustituir bienes.
*Cobertura y compatibilidad
de mercados.
5.1.- EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

Satisfacer la necesidad de los compradores es el reto para conseguir el éxito

de una empresa.

Se debe actuar entonces con mentalidad competitiva, no amedrentarse ante la

competencia, que se presenta ofreciendo un numero de opciones que puedan
producir un cambio fuerte en las condiciones de rentabilidad de su empresa.

Para esto se requiere de un cambio de actitud, al tratar de entender al cliente y

buscar ventajas competitivas, modernizando productos y procesos, esto es,
producir lo que el cliente exige que se produzca, teniendo en cuenta además
que el consumidor se ha vuelto mas consciente sobre los precios, porque tiene
mas opciones en el mercado.

El poder de los compradores puede influir en el costo y la inversión debido a

que el comprador demanda servicios costosos. Usted debe diversificar su
cartera de clientes a fin de disminuir el poder de negociación de ellos frente a
usted. Es sumamente importante que su empresa tenga poder sobre su
mercado y no a la inversa.

5.2.- EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Dentro de una operación efectiva para mercado agresivo la producción debe

ser eficiente, para esto se requiere contar con plantas directamente manejadas
con procedimientos novedosos, reducción de desperdicios y la aplicación de
tecnologías de punta y contar con insumos adecuado a precios competitivos.

El poder de los proveedores se determina sobre el valor creado para los

compradores, si es apropiado y lo que ofrece solo lo tienen unos cuantos en la
industria o si la demanda es de menor importancia para el proveedor.

El poder de negociación de los proveedores determina el costo de las materias

primas e insumos. El comprador puede ejercer sobre el proveedor si compra en
grandes volúmenes o si puede fabricar el producto que le ofrece el vendedor.
En este punto es importante que usted agregue a su análisis la capacidad de
disminuir su dependencia a un solo proveedor, diversificar sus necesidades de
insumos en cuanto a su procedencia e indagar sobre la posibilidad de
integrarse hacia atrás en la cadena productiva, es decir, producir su propia
materia prima. Esto potenciara su capacidad de negociación.

5.3.- AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

La amenaza de los productos sustitutos determina que otros productos puedan

cubrir las necesidades del consumidor ante el aumento de la demanda y la
guerra de precios. La amenaza de los sustitutos se determina de acuerdo al
grado en el que otros productos pueden cubrir las mismas necesidades.

El reto esta en mejorar y diferenciar un producto para obtener mayor

rentabilidad, así los compradores tendrán opción para encontrar sustitutos a
los que ofrecen los proveedores tradicionales. Es importante que usted
permanentemente analice estas posibilidades a fin de adelantarse a mejorar o
cambiar las especificaciones de sus productos, evitando así el peligro de
sustitución.

5.4.- LA AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES

La diferencia de este tipo de análisis esta en su perfil de proyección. En el

capitulo anterior aprendimos a estudiar a nuestros competidores, ahora Poter
nos exige proyectarnos y vislumbrar quienes podrían convertirse en
competidores y así poder adelantarnos y definir estrategias para contrarrestar
esa competencia futura.

Le recomendamos que mire a su alrededor, existe muchas empresas que

probablemente no produzcan lo mismos que usted, sin embargo estudie cuanto
les costaría cambiar de procesos y empezar a producir lo que usted produce.
En segundo lugar este análisis le servirá para que usted adopte la posición de
un observador permanente y acucioso de nuevas oportunidades de inversión y
convertirse en competidor potencial en otro mercado. Esto facilitara su
capacidad de diversificar sus líneas productivas, lo cual disminuirá sus riesgos
de inversión y a la vez fortalecerá su capacidad de negociación frente a
terceros.

5.5.- COMPETIDORES ACTUALES

Este análisis es similar al repaso en los capítulos precedentes, evalúa las

condiciones de ellos frente a usted en relación directa al mercado común al que
ambos se dirigen.

Pretende inferir las decisiones de los competidores y anteponerles, por parte de

usted, estrategias competitivas que les permitan ganar parte de ese público
que tiene que escoger entre sus productos y los de la competencia.
Adelantándonos al Tomo Segundo, usted deberá definir procedimientos
efectivos en el manejo de sus recursos, lo cual le permitirá reducir sus costos y
poner los menores precios en el mercado y a la vez dotar a sus productos de
características que le permitan diferenciarse del resto y los hagan únicos en el
mercado o por lo menos lo suficientemente diferentes del resto como para que
el cliente opte por los suyos.

Este modelo dinámico del análisis del entorno nos facilita monitorear sus
elementos actuales y futuros, nos permite proyectarnos, lo cual facilita nuestro
proceso de planeamiento estratégico. Usted no debe pensar solo en sus
actuales competidores sino que debe proyectarse a los que vendrán. Debe
proyectarse a los posibles productos sustitutos a los que usted produce y
definir estrategias para contrarrestarlos. Debe analizar el poder de negociación
de sus clientes, disminuirlo y diversificarse. En resumen este modelo le
permitirá posicionar a su mediana o pequeña empresa en escenarios mucho
más competitivos y dinámicos, que es lo exige el mercado de hoy en día.