1

ORGANIZACIONES

-Existen desde siempre.

Siglo XX Siglo organizacional.


La organización como la queremos estudiar es la

l a empresa. Existen
antecedentes desde antes de la revolución industrial, pero luego de ella fue
cuando empezaron a aparecer verdaderamente.

Según Ventrici y Monti, las organizaciones  son sistemas sociales

compuestos por individuos y grupos de individuos que mediante la
utilización de recursos, desarrollan un sistema de actividades
interrelacionadas coordinadas para el logro de un o!etivo com"n, dentro
dentro
de un contexto con el que estalecen una in#uencia reciproca. $El contexto
puede varias desde la estailidad %asta la turulencia&

organizaciones son un con!unto de personas

Según Etzioni Las organizaciones
delieradamente organizadas para lograr un 'n.

larocca Organización : (anera peculiar de asociarse por la que opta

 Ader y larocca
el %omre, sore
sore todo despu)s de
de la revolución industrial,
industrial, para alcanzar
m*s satisfactoriamente la solución de ciertos prolemas que se le
planteaan.

Scarf+ Las organizaciones  son sistemas sociales integrados por individuos

y grupos que a!o una determinada estructura y dentro de un contexto al
que controlan parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en
pos de ciertos valores comunes.

 odos
 odos nosotros dependemos de las organizaciones desde
desde que nacemos
%asta que morimos $clnica- funeraria&
ero las organizaciones tami)n nos necesitan a nosotros, los %umanos. /a
/a
que en ellas traa!an individuos que rindan su 0no 2o.

3lgunos otros e!emplos de organizaciones pueden ser4 las escuelas, las

empresas, los %ospitales, la c*rcel, un clu, un partido poltico, etc.

Las organizaciones no son lo mismo que los grupos %umanos, ya que estos
no son organizaciones desde el punto de vista de la administración, ya que
las organizaciones tienen elementos que los grupos %umanos no tienen4

1. Grupo de personas (este si es en común)

2. Peranencia en el !iepo (en común)
". Carac!er#s!icas de sociedades odernas (en común)
$. Orien!ación a un %n prees!a&lecido Todos tienen que tratar de

 5

cumplir un mismo fn, cosa que en una amilia no ocurre, no todos !an "acia
el mismo lado# Sin un o$%eti!o no "ay una organizaci&n#
'. Ac!i(idades di)erenciadas la organizaci&n se di!ide en 'reas,


fnanzas, etc.
 producci&n, fnanzas,
*. +erar,u#a - responsa&ilidades a medida que !as su$iendo de


 puesto !as teniendo una responsa$ilidad

responsa$ilidad mayor#
mayor#
. /a- coordinación - con!rol  se de$en relacionar las distintas
acti!idades as todos logran un $uen resultado# El control sir!e para !er si el
o$%eti!o ue cumplido o no#
0.In!eraccion con el a&ien!e
. Sus!i!ución de los ie&ros despedir, %u$ilar a alguien, no aectara
el uncionamiento de la organizaci&n# En una amilia claramente no pasa
esto#
1. 3e&e 4a&er (alores5 capi!al e indi(iduos.  (Son elementos
necesarios)
11. Son consideradas
consideradas sis!eas  Son sistemas a$iertos (est'n en


 permanente intercam$io con el am$iente)

am$iente)
(Sistemas  con%unto de su$sistemas que se relacionan entre si y con el


entorno )

I3EN6I3A3
La identidad son elementos que caracterizan
cara cterizan a las organizaciones
diferenci*ndolas as de otras.
La identidad organizativa es una metodologa que sirve para detectar los
rasgos centrales que diferencian a una organización de otra.

Elementos que las diferencian4

76angi&ilidad o in!ang&ilidad 8produc!os9  roductos (tangi$les), o

Ser!icios (intangi$les)
76aa:o 7  pymes, multinacionales,
 multinacionales, di!isionales,
di!isionales, regionales,
regionales,
continentales, etc# (no se administran de la misma manera)
7 Localización geogr;%ca
7Propiedad mi*ta, pri!ada, o estatal


7 Ciclo de (ida eriodo de tiempo en el que un producto est' en el



mercado# +
(Verde: crece, rosa: se mantiene, ro%o: cae) ueden ser cortos por como
!aran los gustos y muc"os otros actores#
7In<uencia del en!orno como inter!iene estn las dediciones


administrati!as
administrati!as de cada organizaci&n#
Nacionalidad  6acional, extran!era


7O&=e!i(os  económicos $de lucro& o no económicos $sin 'nes de lucro&



7Grado de in!egración>
in!egración>
#Totalmente integrada desde materia prima "asta el producto terminado


#arcialmente -ntegrada  .ependencia "acia los procesos de integraci&n


 7

anteriores y posteriores#
6ecnolog#a  Tradicional de procesos discontinuos o moderna de procesos
integrados y continuos
7Cople=idad  Alta: interdependencia
 interdependencia no sistem'tica entre
entre las org
org y el
medio / Media: interdependencia relati!a entre las org y el medio / 0a%a:
interdependencia
interdependencia escasa entre la org y el medio
7Coposición org;nica 

.1A2A1TE2-3A1-45 .E 64S 5-VE6ES 7E2A289-14S: olticos (Superior, de

direcci&n) / Administrati!o (-ntermedio o gerencial) / 4perati!o (E%ecuti!o o
inerior)
#42MAS .E .-V-.-2 E6 T2A0A74: uncional: (roducci&n, comercializaci&n,
fnanzas, personal) / or roducto (roducto ;A;A< , roducto ;0< / or proceso
 / por localizaci&n
localizaci&n geogr'fca
geogr'fca (-ntercontinental,
(-ntercontinental, continental,
continental, nacional,
regional, etc) / or unidad econ&mica (=rupos econ&micos, ;>oldings<
;>oldings< /
Mi*tas

Ca&ios en la iden!idad>
Las organizaciones no mantienen en forma constante su identidad.
El camio se mani'esta de forma asistem*tica, vinculado con
particularidades del medio interno y externo, con la evolución de la
tecnologa y con la interdependencia.

.Ca&io por e(olución>

Las org se adaptan a la realidad del entorno produciendo modi'caciones
que mantienen su equilirio dentro de un marco estale.
8na organización evoluciona a medida que su actividad aumenta y tami)n
su tama9o.
En este caso la evolución marca un trayecto ordenado, paulatino y armónico
sin notales modi'caciones org*nicas.
La adaptación al contexto, la reacción din*mica y la respuesta efectiva,
constituyen valores culturales en la identidad del fenómeno organizativo.

.Ca&ios por re(olución>

Es una sustancial modi'cación de la identidad organizativa
roduce un camio org*nico, funcional y de destino. Se lo llama :la
turulencia;.
Las desestailizaciones pueden darse por modi'caciones en las polticas
económicas, 'nancieras, aduaneras, industriales o por camios
tecnológicos.
Seria imposile imaginarse q si se comenzaran a nacionalizar las empresas,
que una empresa multinacional continuara radicada en el pas, ya que su
naturaleza y los elementos que la identi'can se vinculan a una cultura de
empresa privada.
En otro orden de pensamiento, lo que origina
ori gina el camio por revolución son
otras situaciones m*s variadas y posiles. <omo por e!emplo4
de suordinación, las fusiones
 >

empresariales $en el sector privado&, la descentralización de un programa

de distriución, decisiones polticas en t)rminos de modi'caciones
tecnológicas en sectores de producción o comercialización, la apertura o
cierre de negocios, etc.
?ale aclarar que el %ec%o de que lal a circunstancias del contexto in#uyan en
la organización no quiere decir que todas las circunstancias in#uyan, ni que
lo %agan de la misma forma en todas las organizaciones.

Estos camios por evolución o revolución en

e n las organizaciones no pueden
ser una situación permanente, sino un lapso con caractersticas especiales,
que termina adoptando un nuevo estado de evolución.

Consolidación de la iden!idad
Signi'ca que la organización tiene cierta estailidad y presencia en un
medio.
Las organizaciones pueden exceder el tiempo iológico de los seres
%umanos.
Esta condición tami)n produce camios por revolución4
a9 %ay un camio generacional, en el nivel superior, cuando los
representantes de ese nivel delegan por transferencia de generación, el
mando de la organización.
&9 <uando la evolución, el tama9o, etc implican una modi'cación de la
tecnologa administrativa o gerencial, y se conforma en esa lnea un cuerpo
de especialistas de alto nivel. Es decir que las gerencias funcionales son
mane!adas por especialistas tecnológicamente capaces para de'nir
estrategias de con!unto de la organización.

A?@IEN6E E6ERNO 3E LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones tienen capacidad morfo gen)tica, que es la capacidad de

adaptarse a la situación.
 @

1. En la organización se encuentran los accionistas, las personas, la

administración y los procesos.

2. El a&ien!e direc!o es separado de la organización por un lmite

punteado porque es un lmite permeale entre amos. La administración se
relaciona con ellos, que no son parte directa de la misma.
Se encuentran4 los sindicatos, las consultoras, entidades 'nancieras
$ancos& , competencia, estado $como el a'p, u organismos estatales que
controlen el funcionamiento& , proveedores, clientes, la 3=, las A6B, las
compa9as de seguros, etc.

7. El amiente indirecto no est* relacionado directamente con la

organización aunque si la in#uye. Es astracto.

Econo#a (indicadores de todo tipo: in?aci&n, p$i, desempleo) y poltica 

el limite de amas es difcil de ver, ya que se mezclan muc%o. Es importante

tener polticas adecuadas a largo plazo.

6ecnolog#a (Sot@are, tecnologa de a!anzada)  El conocimiento y saer



cómo aplicarlo. Las organizaciones deen acompa9ar los camios

tecnológicos. En la investigación *sica y fsica el desarrollo es patentado.
Las organizaciones que traa!an en red $google, faceooC, etc& traa!an
siempre sore la ase del conocimiento $innovación e investigación&

Social cul!ural (En!e%ecimiento, natalidad, costum$res) oman ndices



demogr*'cos. or e!emplo4 los camios de las inmigraciones $antes era

Europa, a%ora pases limtrofes&. 6o es lo mismo %acer negocios con
polaciones que tienen m*s expectativa de vida que otras. ami)n en las
costumres sociales %ay algunas organizaciones que se dedican
especialmente al sector gay, por lo que deen uscar lugares donde %aya
m*s.

RESPONSA@ILI3A3 SOCIAL E?PRESARIAL 8RSE9

es el compromiso de cumplir la 'nalidad de la empresa en lo interno y lo
externo, considerando las expectativas económicas sociales y amientales
de sus %aitantes, demostrando respeto por la gente, los valores )ticos, la
 D

comunidad y el medio amiente.

ormas de e!ercerla4

Bora in!erna> Fentro de la empresa, dee cumplir con li siguiente4

2especto al personal:
Su capacitación G remuneraciones !ustas Gascenso del personal G no
discriminar por genero

2especto al consumidor 
Afrecer productos de uena calidad y a precios accesiles G cumplir con las
leyes G realizar inversiones para otener nuevos puestos de traa!o G cuidar
al medio amiente.

Bora e!erna>
.Se comprometen recursos
.<rean fundaciones para cumplir sus o!etivos
.e!.4 crear o donar a una A6B con el capital de la empresa. reservar los
espacios verdes, fomentar el deporte, la educación, la ecologa, etc.

Esto lo pueden e%ercer de orma:

Indirec!a> 2acer una donación a una entidad o ien p"lico, apadrinar un

museo, un %ospital, etc. $%acerse cargo de los gastos, y que la A6B a la que
se dona se %aga cargo de las actividades&
3irec!a> =ealizar actividades por cuenta propia

EPIS6E?OLOGIA

Adinis!rar
Hue administramosI =ecursos.
2ay distintos formas de administrar4
Elementos operativos

1. Drea Binanciera Las empresas deen conseguir vender lo que



%acemos, %acer algo que para la otra gente tenga valor.

2. Drea de Operaciones de producción  La oferta


". Drea coercial  vinculada con la demanda.



RE3A OPERA6IFA>

1 . Finanzas / 2. Operaciones de
 J

producción / 3. Comercial

Epistemología:
Episteme: “Conocimiento o ciencia” 
Logos: “Discurso” 

Disci 
 plina que estudia cómo se genera y se valida el conocimiento de las ciencias. Su función
es analizar los preceptos que se emplean para ustificar los datos cient!ficos" considerando los
factores sociales" psicológicos y #asta #istóricos que entran en uego.
Se encarga de a$ordar la filosof!a y el conocimiento

CONCEP6O 3E CIENCIA5 6CNICA5 AR6E H ?O3ELOS.

Ciencia>  conocimiento universal y necesario que apre%ende la esencia de
las cosas y las explica por sus causas.
Este conocimiento cumple con los ostulados de Ferdad  $el conocimiento
cient'co dee ser verdadero&, de Realidad  $el conocimiento cient'co dee
versar sore lo que es o existe&, 3educ!i(idad  $las consecuencias lógicas
de toda ley cient'ca constituye tami)n el contenido de la ciencia& y
E(idencia $existen algunos t)rminos cuyo signi'cado no puede ser de'nido
sino que resulta evidente por s mismo+ tami)n existen algunas
proposiciones cuya verdad no puede demostrarse sino que es evidente por
s misma+ todos los dem*s t)rminos son de'nidos por la aplicación del
postulado de Feductividad, y la verdad de todas las dem*s proposiciones se
demuestra asimismo por la aplicación del mencionado postulado de
deductividad&.
Fesde el siglo X?K y en especial desde el XKX se puso )nfasis en el postulado
de =ealidad por lo que se clasi'có el conocimiento cient'co en dos tipos de
ciencias4 Las )orales, constituidas por la matem*tica y la lógica, a las
que se les exigió el cumplimiento de los postulados de deductividad y
evidencia en tanto que no se les pidió que cumplan con el de realidad. Esto
dio origen a distintos tipos de matem*tica no euclidiana y lógicas con varios
valores de verdad.
ue el franc)s 3ugusto <omte quien al crear la palara Sociologa en el siglo
XKX, aogó por la 'losofa positiva, con lo cual la validación de la ciencia
f*ctica, es decir la que se ocupa de la realidad, se asa en la oservación
con prescindencia de la tica que otorga !uicios de valor a la conducta
%umana y que formaa parte sustancial de la <iencia cl*sica.
 15

TECNICA

El t)cnico, puede realizar investigaciones o utilizar resultados de

investigaciones $propias o a!enas&, pero en ning"n caso se queda con el
conocimiento. Huiere poner el saer en acción. El centro de la actividad
cognoscitiva t)cnica es el dise9o de dispositivos o planes de acción que
permitan crear o controlar cosas concretas.
Los o!etos de este control pueden ser fsicos $por e!emplo4 centrales
el)ctricas&+ qumicos $por e!emplo4 plantas petroqumicas&+ ioqumicos $ por
e!emplo4 odegas& + económicos $por e!emplo4 supermercados&, culturales
$por e!emplo4 museos& o polticos, en sentido amplio de la palara $por
e!emplo4 prisiones&

El t)cnico inventa cosas nuevas o ien la manera de controlar ya conocidas.

Si el t)cnico ora cient'camente, se sirve para ello de conocimientos
cient'cos que necesite para lograr su o!etivo.

La diferencia *sica entre amos es que el cient'co, sea *sico, sea

aplicado, usca la verdad $para todos&+ el t)cnico se sirve de la verdad para
alcanzar la utilidad $para alguien& .

La t)cnica se propone for!ar las %erramientas necesarias para transformar

el mundo.

<lasi'cación de las t)cnicas como sigue4

.%sio!ecnias> las ingenieras cl*sicas+

.,uiio!ecnias> qumica industrial, ingeniera qumica+

.&io!ecnicas>  medicina, agronoma, farmacologa, pedagoga, etc.+

.Socio!ecnicas>  derec%o, 'nanzas, administración, etc)tera+

.6cnicas generales 4 inform*tica, ciern)tica, etc)tera.

OBJETO, MEDIOS Y META DE LA ADMINISTRATECNIA.

 17

 odo socio sistema %umano se caracteriza por su composición $las personas

que forman parte de )l&, su amiente $natural y social&, y su estructura $el
con!unto de las relaciones entre sus miemros y entre )stos y o!etos
amientales&. Es com"n que una persona pertenezca a varios
sociosistemas4 su familia, la empresa u organismo donde traa!a, su clu, su
partido poltico, etc. cada uno de estos sociosistemas desempe9a funciones
que le son propias+ estas funciones o actividades forman parte de la
estructura del sistema.

 odos los sociosistemas, por sencillos que parezcan, tienen administradores,

aunque sea de tiempo parcial. or e!emplo, normalmente los padres son los
administradores de la familia+ la administración de una escuela est*
formada por su dirección etc.

Es una ilusión el querer prescindir de la administración y, en particular, de la

urocracia.
 $En la naturaleza los administradores ine'cientes son reemplazados, y las
formas de organización ine'cientes terminan por ser eliminadas por
selección natural. 6osotros premiamos a los incompetentes, conforme al
principio de eter y protegemos a los improductivos, seg"n la ley de
arCinson&.

<omo no es deseale prescindir de la administración, es preciso optimizarla.

Fe esto se ocupa, precisamente, la administrotecnia. / ya que )sta se
propone controlar los sociosistemas, no es una ciencia sino una t)cnica.

 ero en nuestro tiempo esta t)cnica no es emprica sino que se funda sore
resultados de investigaciones cient'cas, se trata de una tcnica cientfca.
La administración es muc%o mas cient'ca que el derec%o y a"n la
economa, disciplinas todava fuertemente in#uidas por la ideologa.

En resumen, podemos de'nir la administrotecnia. $Sistema de disciplinas

que estudian la administración&, como la t)cnica cient'ca que4

a9 estudia las actividades y relaciones administrativas que tienen

lugar dentro y entre los sociosistemas+

&9 emplea el m)todo cient'co as como resultados de

investigaciones cient'cas en psicologa y ciencias sociales *sicas y
aplicadas+ y
 1>

c9 se propone optimizar en alg"n respecto $por e!emplo,

productividad, ene'cio social, o lucro& el funcionamiento de los
sociosistemas.

Los especialistas distinguir*n diversas ramas de la administración, seg"n

que se ocupen de %ogares, 'rmas, cooperativas, organismos estatales,
escuelas, sociedades privadas de ien p"lico, organismos internacionales,
etc. Seme!ante división del traa!o es razonale pero no dee llevar a
olvidar que todo sociosistema es un susistema de alg"n sistema m*s
grande. or lo tanto no se podr* controlar e'cazmente el funcionamiento
de un sociosistema, por simple que parezca, si se ignoran sus interacciones
con los dem*s sistemas.

CONCLUSIONES

Las llamadas ciencias de la administración son cient'cas por el modo que

estudia su o!eto, pero no constituyen una ciencia, por cuento le!os de
proponerse alcanzar conocimientos desinteresados, persiguen conocer la
me!or manera de controlar algo a saer4 los aspectos administrativos de los
sociosistemas.

El que la administración sea una t)cnica no impide que los

administrot)cnicos formulen modelos matem*ticos y dise9en experimentos
para poner a pruea la verdad de dic%os modelos y la e'cacia de los
controles involucrados. ero dic%os modelos ser*n antes que generales. or
e!emplo se tratar* de un modelo de administración de una empresa
metal"rgica mediana, antes que de teoras generales acerca de
sociosistemas de un g)nero dado.
 / se tratar* de experimentos cuya 'nalidad primordial ser* descurir
fuentes de insu'ciencia o mecanismos de optimización de sociosistemas de
un tipo ien particular.

Entonces, la administrotecnia es cient'ca, sin constituir una ciencia.

EFOLCION 3E LAS I3EAS

 5O

C9 Necesidad de au!orrealización - epresión crea!i(a $necesidad de

apreciar el talento del creador&4 producto de la educación y cultura.
=aramente son satisfec%as en su totalidad.
Es una forma de auto consideración, el individuo se enorgullece de algo que
realiza.
La necesidad de autorrealización es la sntesis de todas las otras
necesidades.

Ciclo o!i(acional
Se veri'co que el comportamiento %umano
est* siempre motivado. Esta motivación s la
tensión que lleva al individuo a un
determinado comportamiento con ilusión de
llegar a la satisfacción d alguna necesidad.

<oncepto4 El organismo %umano permanece

en equiliro psicológico de fuerzas, %asta que
un estimulo rompe con ese equiliro4 La necesidad crea un estado de
tensión que conduce a una acción capaz de lograr de alguna manera la
satisfacción de esa necesidad.
8na vez satisfec%a, se vuelve al equiliro, lierando la tensión provocada
por la aparición de la necesidad.

ero no siempre la necesidad es satisfec%a tan

f*cilmente, %ay arreras que lo impiden. Si son
salvadas se lograra la satisfacción, si no se
producir* una frustración.

3lgunas necesidades, si no se pueden satisfacer,

pueden sustituirse por otras $por la necesidad complementaria o sustitutiva&
Esto 6A ocurre en el caso de las 'siológicas. La sed no se puede sustituir. Si
ocurre en las necesidades de nivel mayor. or e!.4 la necesidad de valoración
social puede ser sustituida con el valor del dinero.
La frustración puede llevar a la agresividad, a comportamientos
desorganizados, a la apata. Etc.

?oral - ac!i!ud
La moral es astracta e intangile, pero es perceptile en las conductas.
Esta ser* alta mientras las necesidades del individuo sean satisfec%as x la
organización $el inter)s, identi'cación, entusiasmo, menos disciplina y
supervisión& y ser*n a!as en el caso contrario $frustración&, Las arreras
que llevan a esta frustración y moral a!a se dee al desinter)s,
negatividad, apata, y prolemas de supervisión y conducta.
Los empleados desarrollan sus aptitudes cuando se sienten seguros y
con'ados en relación con otras personas $especialmente superiores&,
 7Q

cuando a trav)s de su esfuerzo se logra una razonale satisfacción de las

necesidades, etc.

Liderazgo

Los estudios de los grupos de traa!o demostraron la existencia de lderes

informales que asuman las normas y expectativas del grupo y mantenan
un control sore el.

<oncepto4 El liderazgo se de'ne como una función de tres elementos4 de

individuo $personalidad, car*cter, capacidad, etc.&, del grupo $interacciones
individuales dentro del grupo& y de la situación $camios no o!etivos,
exigencias propias de la situación, el amiente del grupo social&
 iene tres aspectos4
a9 el lder y sus caractersticas personales
&9 el grupo con sus caractersticas sociales, prolemas, necesidades y
actitudes
c9 la situación que determina el amiente.

El lder es esa persona que sae captar las necesidades del grupo de
acuerdo con una determinada situación. oda persona que sea capaz de
reducir la tensión generara un comportamiento del grupo %acia su elección

Liderazgo au!ocr;!ico> odo procedimiento de traa!o es determinado por

el lder, no %ay liertad de actuación. Se desconocen los o!etivos a
alcanzar. i!a los procedimientos y tareas. Los grupos son formados por el
lder, quien se mantiene ale!ado pero sin %ostilidad y elogia y critica de
manera personal.

Liderazgo Laissez )aire4 Los procedimientos quedan a las decisiones de

los suordinados. <ada uno elige lo que %ar*. El lder no '!a los
procedimientos y tareas. El material de traa!o si es entregado por el lder
pero no forma parte de las discusiones salvo que se lo pidan. 6o critica ni
elogia salvo que se lo pidan.

Liderazgo deocr;!ico> %ay interacción y din*mica. odo el proceso es

decidió a trav)s de las discusiones del grupo, a!o orientación del lder. Los
o!etivos, procedimientos y tareas son aclarados de antemano. El lder
presenta varias alternativas y el grupo elige la que le parece m*s adecuada.
Los participantes eligen a los compa9eros de traa!o, tami)n la división del
traa!o y las tareas. Las crticas y elogios los %ace el lder de forma o!etiva
e impersonal.

Las Counicaciones
 71

Es el intercamio de información entre personas. La comunicación directa es

la conversación, emplea un lengua!e como código y lo refuerza con se9as,
smolos, gestos. ami)n %ay comunicación interpersonal que se
intercamian mensa!es a distancia a trav)s del tel)fono, internet, cartas.

La teora de las relaciones %umanas revelo las fallas de comunicación en las

organizaciones y alerto a los administradores para que4
a9 garanticen la participación de las personas de los niveles inferiores en la
solución de los prolemas de la empresa
&9 Kncentivaran la franqueza y la con'anza entre las personas y los grupos
en las empresas

La comunicación es una actividad administrativa que tiene dos propósitos4

a9 proporcionar la información necesaria para que las personas puedan
desempe9ar sus tareas $%ailidad para traa!ar&
&9 adoptar las actitudes necesarias que promuevan la noti'cación la
satisfacción en los cargos.$voluntad para traa!ar&

Esto lleva a lograr un me!or desempe9o en las tareas a trav)s del traa!o en
equipo.

La comunicación es importante para la relación interpersonal entender el

porqu) de las decisiones tomadas. Feen reciir información de los
superiores, y los superiores deen reciir de los suordinados para darles
una idea precisa de lo que sucede.
 ami)n el administrador eval"a el desempe9o de los suordinados, lo que
%ace que4

a9 las personas traa!an me!or cuando saen los est*ndares de sus traa!os
&9 La organización es m*s e'ciente cuando el empleado y el !efe saen
cuales son las responsailidades y los est*ndares del desempe9o que la
empresa espera de ellos.
c9 cada persona puede ser ayudada para que de la m*xima contriución a
la empresa y use al m*ximo sus %ailidades y capacidades.

Redes de counicación
3un no se logran usar ien en las organizaciones.
Esta escuela intento encontrar la me!or manera de comunicar. La conclusión
fue que no existe una manera universal de comunicarse en las empresas
porque las personas camian información en situaciones diversas con
propósitos distintos.
Sin emargo, un an*lisis de estas redes ayuda a determinar la me!or
manera de comunicarse en cada situación.
Leavitt  %izo un experimento para analizar la estructura de cadenas de


comunicación en un grupo de @ personas, Fio que la rueda es m*s e'ciente

que la cadena, y la cadena es m*s e'ciente que el crculo.
 >1

Si yo digo sistema nervioso de %umanos $cerero& en una org seria el

proceso decisorio
Estructura y El sistema osea $mas est*tica, lo que menos varia&
.<omunicación e información con e sistema Sanguneo

"9 Rango o odelo de @oulding> Escala de sistema seg"n su nivel de

comple!idad.
<lasi'co en O susistemas

19 Es!;!ico> sistema de todo el universo. 6o %ay nada que lo modi'que, no

vara
2. ?o(iien!os prede!erinados o sis!ea de relo=er#a> Sistema
solar. 3 trav)s del tiempo se repite cclicamente, tiene movimientos
predeterminados.
"9 ?o(iien!o de con!rol o de !eros!a!o4 funciona, de repente falla
%ay un termostato que lo equilira y vuelve a funcionar como antes.
$9 Clula> necesita algo del amiente para sorevivir
'9 Gen!ico Asocia!i(o>  oman lo del amiente y devuelven al entorno
$e!emplo la fotosntesis&
*9 Reino anial  conducta predeterminada, siempre segura siendo


animales. 8n perro va a seguir siendo un perro, yo puedo llegar a ser un

poltico o un ladrón. odr* tener una mutación qumica pero no puede
transformarse en un %umano $nivel J&
9 /uano> enemos conciencia del ser y del no ser. 2ay una conducta
teológica. odas las caractersticas que %acen al %umano nos diferencian el
uno del otro
09 Organizaciones> Kndividuos4 se relacionan entre si, tienen un o!etivo
com"n, permanecen en el tiempo, etc.
9 6rascenden!e> lo que origina la evolución del %omre, para que
estamos.

?odelo /oeos!;!ico o adap!a!i(o 8@luce-9>  capacidad de los

sistemas a adaptarse al amiente. Si un sistema se desequilira, lo ideal
sera volver a estalecerlo pero no al mismo equiliro anterior, tiene que
modi'carse para tratar de adaptarse al nuevo amiente.

/oeos!asis> Sistema de adaptarse al sistema manteniendo las

condiciones internas estales.

Si el amiente es tan fuerte que genera camios en las condiciones internas

%ay que tomar medidas. 2ay que camiar %asta llegar a otro equilirio.

Sis!eas> =elaciones entre las partes. Es un con!unto de elementos u

o!etos relacionados entre y con el amiente, de forma que lograran la
totalidad.
Si veo una organización deo verla como una totalidad.
Es un con!unto de elementos interdependientes e interactuantes, o grupo
de unidades cominadas, que forman un todo comple!o u organizado para
alcanzar uno o varios propósitos.
Los componentes necesarios para la operación de un sistema se llaman
susistemas, que a la vez se forman por la unión de nuevos susistemas.
Los susistemas $como todos los sistemas& tienen uno o varios propósitos
propios, que pueden o no coincidir con los del sistema principal.
 >5

Suprasis!ea> los sistemas $constituidos por susistemas& forman parte

de un sistema m*s grande. El supra sistema es parte de un suprasistema
m*s grande aun. E!emplo4 c)lulas, mol)culas, te!idos, órganos, etc.

El comportamiento del sistema depende de la estructura gloal $modo en

que las partes est*n dispuestas y relacionadas& un camio en la estructura
modi'ca el comportamiento del sistema.

Sistema aierto4 Knteracción constate y dual con el amiente, capacidad de

crecer, camia, adaptarse al amiente. Eventualmente dee competir con
otros sistemas
La clase de administración de Bigll%one pertenece a un sistema, que lo
aarcamos nosotros y los profesores.

Con=un!o>  (arco de referencia. Hue pertenece a un sistema y que noI 2ay

que poner lmites, que delinean lo que pertenece o no al sistema.

Eleen!os>
unto de vista est*tico4 unciones, !erarqua $que se mantiene '!o&,
$estructura&

unto de vista din*mico4 Elementos de un sistema din*mico 

Ca=a negra> cómo funciona el motor, como anda el softare, etc. Es algo

que no saemos muc%os. El proceso de cómo entra y sale algo lo conocen
pocos.
 >7

Re!roalien!ación>  lo que sale vuelve a entrar como una información

impórtate. Si lo que ocurre en el amiente, la organización no lo detecta
$que!as, camios de gustos, restricciones& la organización puede llegar a
tener prolemas.
Es decir, son datos del amiente que transformo en información para que yo
pueda tomar medidas.

En!rop#a> iene relación con la retroalimentación4 todos los sistemas

aiertos tienen la tendencia natural del desgaste y la desaparición. ero la
organización puede tomar medidas para la entropa, permanecer en el
tiempo.

6os sistemas producen relacionesC

a9 Si&ió!icas4 cuando un sistema para poder sorevivir necesita del otro
para vivir. Se necesitan mutuamente, no puede existir uno sin el otro, si yo
farico tengo que poder vender.
&9 Sinrgicas> El todo es mas que la suma de las pates. Lo ideal en un
sistema es que todos traa!en en con!untos y no separados.

c9 Super<uasM la organización tiene relación con clientes, proveedores, que

se dan cada tanto, no esque todo el tiempo estas relacionado con esos
sistemas.

6eológico>  el sistema, la organización, tiene un 'n.

?or)ogene!ico> capacidad de modi'car su forma para adaptarse al

amiente en caso de que sea necesario

E,ui%nalidad4 igual 'n. Se puede llegar al mismo 'n por distintos caminos.
3proar la materia e el 'n y la puedo lograr de por el camino de la
presencial, la intensiva ola virtual

( 5%estasis" equili$rio sincr&nica, pero la 4%e!esis es una !ariaci&n

diacr&nica de la "omeostasis, que ocurre cuando el sistema $usca equili$rio
con ocasi&n de enormes des!iaciones e*ternas, a tra!s de una nue!a
sincrona, en otro plano o con otros par'metros que defnen otra
"omeostasis or e%emplo en el caso de la e!oluci&n o re!oluci&n a ni!el
colecti!o, en caso de mutaci&n a ni!el $iol&gico)

/oeoresis> es un camio superior. 2ace que se transforme totalmente el

sistema en otro distinto $la mutación&. Es la supervivencia del m*s fuerte. Se
produce una vez cada muc%simo tiempo.

Lii!e> limite del sistema. Separación de un susistema de otro. or

e!emplo4 lmite de la faculta de ciencias económicas4 son las materias que
se ense9an, mas no.
Los lmites son permeales.
 >>

Si tiene su propia #ota de camiones la tiene adentro de la organización pero

si no pueden traspasarse porque pueden pasar de no tenerlas a tenerlas.

La estrategia pertenece a todos. Es el medio para poder darle forma una

organización. engo que tener una estrategia. :Es un plan general pero
tami)n integral; integra todos los aspectos internos para que pueda
competir en el mercado y lograr sus o!etivos.

Los procesos son los pasos, la rueda operativa

Gen!e> individuos con el aporte de sus conocimientos y traa!os
!ecnolog#a o sis!ea !cnico> instrumentos o %erramientas que se usan
parra transformas los insumos en salidas
Falores> cultura4 lo que %ace que una organización se distinga de otra por
cómo se mane!a la administración, su =SE, etc.