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06 - Beyond Toyota - En.es PDF
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Reimprimir 96511
Harvard Business Review
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Número de reimpresión
N. CRAIG SMITH, ROBERT J. THOMAS, UN ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN DE RECUERDOS DE PRODUCTOS 96506
Y JOHN A. QUELCH
GEORGE STALK, JR., DAVID K. PECAUT, ROMPIENDO COMPROMISOS, CRECIMIENTO DE DESCANSO 96507
Y BENJAMIN BURNETT
Y DANIEL T. JONES MÁS ALLÁ DE TOYOTA: CÓMO ELIMINAR LOS RESIDUOS Y 96511
Perseguir la perfección
perseguir la perfección
individuales (y les encantaba cómo sonaban) pero
aún no podían tocar una melodía. E incluso a
aquellos gerentes que podían llevar una melodía
les resultó muy difícil introducir un cambio integral
en aquellas organizaciones maduras que
conforman la gran mayoría de todas las
economías nacionales en cualquier momento. Por
lo tanto, nos propusimos en 1992 identificar y
articular una lógica de negocios lean integral, que
ahora llamamos pensamiento magro. Estudiamos
50 compañías en todo el mundo en una amplia
variedad de industrias, desde la compañía que fue
pionera en el enfoque, Toyota, hasta iniciados
por James P. Womack y Daniel T. Jones
recientes como Showa Manufacturing de Japón,
Porsche de Alemania y
Hace seis años, escribimos, con Daniel que estaban adoptando técnicas lean, técnicas
Roos, La máquina que cambió el mundo. El para eliminar incesantemente y continuamente
libro resumió el estudio del Instituto el desperdicio de una operación. Y en ese
Tecnológico de Massachusetts sobre la corazón de la manufactura global, la industria
industria automotriz global, que documentó las automotriz, pronto fue imposible encontrar un
grandes ventajas de rendimiento que un mejor gerente en cualquier lugar que no profesara
fabricante de productos compactos como ser "delgado". Empresas estadounidenses que van desde el
Toyota tenía sobre los productores en masa gigante Pratt & Whitney hasta Lantech, un
típicos en los países occidentales. Cuando fabricante relativamente pequeño de máquinas de
presentamos nuestra evidencia, temíamos el Esas afirmaciones eran principalmente envoltura. Creemos que enumerar los cinco pasos
equivalente industrial de una reacción inmune, ilusiones. Cuando miramos más de cerca, que han tomado esas empresas lean será útil para
en la cual los gerentes de otras regiones e encontramos muchos sistemas de entrega los gerentes de todas partes.
industrias rechazarían justo a tiempo que implicaban nada más que la
reubicación de inventarios de la compañía que
James P. Womack asesora a las empresas
estaban visitando a la siguiente sobre cómo aplicar el pensamiento lean en sus
empresa aguas arriba. En oficinas y operaciones y mantiene una afiliación de
Los gerentes están luchando por plantas, encontramos islas desvinculadas investigación con el Programa Japón en el
de técnicas de operación ajustadas. Y Instituto de Tecnología de Massachusetts en
Combina técnicas lean en un encontramos muchos grupos de desarrollo Cambridge, Massachusetts. Daniel T. Jones es
Copyright © 1996 por James P. Womack y Daniel T. Jones. Todos los derechos reservados. REVISTA COMERCIAL DE HARVARD Septiembre-octubre de 1996
IDEASATWORK
1. Defina el valor con precisión desde la la transmisión casi siempre expone cantidades 4. Diseñe y proporcione lo que el cliente
perspectiva del cliente final en términos de un enormes, de hecho, asombrosas, de muda en quiere solo cuando el cliente lo quiere. Dejando
producto específico con capacidades específicas forma de pasos innecesarios, retrocesos y al cliente final Halar El producto de la cadena
ofrecidas a un precio y tiempo específicos. Como el desechos a medida que el producto sale del de valor de esta manera elimina muda en forma
difunto Taiichi departamento de diseños que son obsoletos antes de que el
al departamento y de una producto pueda ser introducido, inventarios de
compañía a otra. El mecanismo productos terminados, sistemas elaborados de
Todo pensamiento industrial debe organizativo para definir el valor seguimiento de inventario y productos restantes
e identificar el flujo de valor que nadie quiere.
comience por diferenciar el desde el concepto hasta el
Almacenamiento de
Almacenamiento Almacenamiento de piezas en
Pintura marco
componentes
de productos proceso.
entrantes.
terminados
Montaje final
Pintura marco
se puede enviar fácilmente de una planta a otra dentro años. Los altos precios de la energía crearon una capa base que inhibe la corrosión y una capa de
de un sistema de fabricación y luego, como productos ventaja abrumadora para el estiramiento. Para acabado cosmético para el marco completo. El
terminados, a mayoristas y minoristas. A diferencia de 1979, Lantech tuvo ventas de $ 13.4 millones y departamento de subensamblaje construyó
la envoltura retráctil tradicional, en la que las bolsas de empleó a 158 personas. Lancaster había creado su sistemas de componentes a partir de piezas
plástico se colocan sin apretar alrededor de las cargas diseño inicial y su primera máquina en un flujo compradas a proveedores. Y el departamento de
de paletas de productos y luego se encogen en un continuo de actividades. Así que Lantech nació ensamblaje final adjuntó los sistemas de
horno hasta que encajen firmemente, la envoltura delgado, como la mayoría de las empresas de componentes al marco. En busca de la eficiencia,
elástica tiraría de una envoltura de plástico alrededor nueva creación. Sin embargo, cuando comenzó a Lantech construyó sus cuatro tipos básicos de
de la carga de la plataforma mientras giraba en un fabricar su producto en volumen, a fines de la máquinas en lotes; fabricó y ensambló de 10 a 15
plato giratorio, eliminando el energía, equipo, esfuerzo década de 1970, no parecía práctico administrar un máquinas de un tipo de una vez. Sin embargo,
y tiempo necesarios para el tratamiento térmico. negocio establecido de esa manera. Lancaster debido a que los clientes generalmente compran
contrató a un gerente de operaciones solo una máquina a la vez, la compañía tuvo que
experimentado para administrar su nueva planta, almacenar la mayoría de las máquinas en cada lote
un director de ingeniería para crear una variedad en un área de productos terminados hasta que se
Lancaster pronto descubrió que un complejo de configuraciones del concepto básico y un compraron. Por lo tanto, una envoltura elástica tuvo
conjunto de rodillos de precisión podría ejercer una que tomar una ruta bastante tortuosa durante su
fuerza suave sobre el plástico para estirarlo antes creación. (Ver la exposición "Cómo Lantech hace
de que fuera sus envoltorios de estiramiento. ") La complejidad
director de ventas para gestionar aumentó exponencialmente cuando Lantech intentó
una fuerza de ventas de trasladar los pedidos reunidos por la fuerza de
En busca de la eficiencia, distribuidores independientes. ventas independiente a través de la oficina y la
Parecía natural que los gerentes de planta. Debido a que las máquinas de $ 10,000 a $
Lantech construyó sus cuatro operaciones, ventas e ingeniería 150,000 generalmente fueron personalizadas, la
organizaran a Lantech en una serie fuerza de ventas tuvo que contactar a Lantech para
tipos básicos de envoltorios
de departamentos, cada uno con obtener autorización antes de cotizar un precio. Se
elásticos en lotes. una tarea especializada. En la enviaron propuestas para el análisis de costos al
planta, el aserrado departamento de aplicaciones de ingeniería, que
luego envió el precio aceptable a la fuerza de
enrollado alrededor de la paleta. Eventualmente, su El departamento usó sierras de metal para ventas. Una vez que el cliente aceptó el precio, el
sistema podría envolverse con una cantidad dada de modelar los miembros del marco a partir de vigas pedido viajó desde
plástico en un área de acero. El departamento de mecanizado
7.5 veces el tamaño que un sistema retráctil podría perforó y perforó agujeros en el acero para crear
envolver. puntos para unir sistemas de componentes. El
Cuando Lancaster obtuvo patentes para sus departamento de soldadura soldaba las piezas
conceptos a principios de la década de 1970, eran para el bastidor de la máquina. El departamento
tan generales y amplios que podía defenderse de los de pintura aplicó tanto un
competidores por
marco
Pintura
soldadura, pintura, cambiantes del grupo de ventas empujaban la
subensamblaje, planta en direcciones opuestas. Los
Aserradura Mecanizado Soldadura
ensamblaje final, expedidores del departamento de gestión de
retoque y embalaje) pedidos se trasladaron a través de la planta con
recogieron una una "lista activa". Visitaron los departamentos
impresión con sus en secuencia y ordenaron a la fuerza laboral
tareas para el día. Al que hiciera solo un artículo de un lote para que
Pista de montaje final
final del día, cada pudieran llevar esa parte inmediatamente al
departamento reportó siguiente departamento y moverla al comienzo
Pruebas Subconjunto de Submontaje del su progreso al de la fila. En una situación extrema, fue posible
y envío carro de rodillos módulo de control departamento de obtener una envoltura elástica construida en
programación. Este menos de cuatro semanas. Sin embargo, al
sistema estaba bien en hacerlo, el cronograma para otras máquinas se
teoría pero siempre era deslizó y creó la necesidad de una mayor
un desastre en la agilización. El sistema suena caótico, y lo fue.
práctica debido a la Pero en la mayor parte del mundo industrial,
El personal de ventas a través de aplicaciones de conflicto entre los deseos cambiantes de los
ingeniería, diseño y verificación de crédito antes clientes y la lógica que impulsa el sistema de
de volver al diseño, lo que generó una lista de producción. Lancaster y su gerente de
materiales, una lista de cada parte necesaria para operaciones ordenaron a cada departamento
fabricar esa máquina específica. El pedido con la que hiciera su trabajo en lotes. Querían
lista de materiales fue luego al departamento de minimizar el tiempo que la maquinaria de
programación de la operación de producción, Lantech estaba inactiva durante el cambio para
donde un sistema computarizado de planificación hacer una nueva pieza, así como minimizar las
de requisitos de materiales (MRP) le asignó un Los vendedores
oportunidades de malformar las máquinas. Pero intentaron vencer al sistema
lugar en el programa maestro. Debido a que cada su enfoque inevitablemente produjo un
departamento tenía una cola de pedidos, ambiente típico de lote y cola, en elpara obtener
que cada máquinas para los clientes más
parte esperaba su turno en la entrada de cada
generalmente había demoras. Como resultado,
rápido.
los pedidos generalmente demoraron entre 12 y departamento y luego regresaba a un almacén
14 días hábiles para viajar del personal de ventas central de piezas para esperar su siguiente
al departamento de programación, a pesar de que paso de procesamiento. El acero entrante proceso es complejo y cuando los tiempos de
el tiempo de procesamiento real fue inferior a 2. usualmente pasó 16 semanas en Lantech antes producción son largos. El proceso de
Debido a que el movimiento de productos a través de llegar al muelle de envío como una máquina ingeniería departamentalizado de Lantech para
de la planta fue muy errático, la compañía creó un completa, a pesar de que el tiempo total desarrollar nuevos modelos empleó un
departamento separado de administración de requerido para realizar todos los pasos de enfoque similar de batchand-cola. Para crear
pedidos dentro del grupo de ventas para permitir fabricación y montaje fue de solo tres días. un nuevo diseño, era necesario contar con el
que la fuerza de ventas independiente se personal de marketing, los ingenieros de varias
comunique con la planta sobre dónde estaba la especialidades, el personal de compras y los
máquina en el proceso de producción y agilizar el planificadores de operaciones trabajando
pedido si el cliente estaba inquieto. (Consulte la juntos. El grupo de marketing determinó lo que
exposición "Cómo procesa los pedidos Lantech"). el cliente quería, y el ingeniero jefe tradujo
esos deseos en especificaciones de ingeniería.
Luego, un ingeniero mecánico diseñó las
Enfrentada a largos tiempos de rendimiento, piezas mecánicas móviles y otro diseñó el
la fuerza de ventas con frecuencia trató de marco. Un ingeniero eléctrico diseñó el sistema
vencer al sistema para asegurar las máquinas de control, y un ingeniero de fabricación diseñó
para los clientes más rápido. Un enfoque las herramientas de fabricación. Una vez
El sistema MRP combinó un pronóstico a favorito era ordenar máquinas por especulación finalizados los diseños del producto y las
largo plazo para pedidos con pedidos reales a y luego, cuando se encontraba un cliente real, herramientas, un ingeniero industrial
medida que se recibían para crear un alterar las opciones muy tarde en el proceso de
programa de producción diario, que asignaba producción. La fábrica luego volvió a trabajar el
tareas a cada departamento en la planta. Cada
ninguno del departamento de producción o su escritorio. Para obtener proyectos urgentes a Fered en sólo muy pequeñas formas de modelos
diseñó la ruta que el modelo tendría que tomar través del sistema, Lantech nuevamente tuvo que anteriores. Y ganamos toneladas de dinero ".
a través de la planta a construir, y la lista de recurrir a los expedidores. En la práctica, Luego, el 26 de junio de 1989, Lantech perdió
partes necesarias se colocó en la computadora usualmente tomó un año introducir una mejora una demanda por infracción de patente contra un
de programación. Mientras tanto, el personal menor y tres o cuatro años introducir una nueva competidor que ofrecía clones de máquinas
de compras alineó proveedores familia de máquinas, aunque el tiempo Lantech a precios más bajos. El veredicto abrió el
mercado. A finales de 1989, los clones con un
Hubiera tomado si los proyectos no rendimiento aproximadamente comparable
pasaron tiempo en las colas o comenzaron a aparecer en todas partes. "El
"El fondo se cayó de mi retrocediendo, solo fueron unas pocas fondo se cayó de mi precio, y supe que algo peor
semanas para mejoras menores y seis vendría tan pronto como el ciclo comercial
precios, y lo peor estaba por venir. meses para una nueva familia de bajara", dice Lancaster. "En mi corazón, sabía
máquinas. En resumen, Lantech llevó a que Lantech estaba caminando muerto". Sin
Yo conocía a Lantech
cabo sus tres actividades principales: renunciar, Lancaster probó la mayoría de los
estaba caminando muerto ". crear nuevos diseños, administrar remedios populares en la comunidad empresarial
información sobre qué hacer y producir de los Estados Unidos en ese momento. Su
físicamente sus máquinas, de una manera primer enfoque fue reorganizar la empresa en
para piezas no hechas en Lantech. (Vea la clásica de procesamiento por lotes. centros de beneficio separados para "productos
exposición "Cómo Lantech desarrolla nuevos Muchos pasos no agregaron valor, no estándar" y "especiales" (aquellos que requieren
productos"). fluyó nada, los clientes no pudieron una amplia personalización) con el fin de
En su infancia, Lantech tenía solo media lograrlo y los gerentes se centraron en aumentar la responsabilidad y sacar los productos
docena de ingenieros, pero incluso entonces minimizar las variaciones en las altamente personalizados del camino de las
las barreras de comunicación eran operaciones en lugar de buscar la máquinas vendidas en volúmenes más altos.
sustanciales, ya que el diseño pasó del grupo perfección. Después de una visita a Milliken, el gigante textil
de comercialización al ingeniero jefe, a los de Carolina del Sur, también introdujo una gestión
ingenieros mecánicos, al ingeniero eléctrico, al de calidad total para poner la voz del cliente ante
ingeniero de fabricación y al ingeniero Hasta 1989, Lantech pudo tolerar esas todo. El estándar "suficientemente bueno" de
industrial. Pasar del concepto inicial a un deficiencias. "Estábamos vendiendo un Lantech para el nivel aceptable de defectos
diseño listo para la producción completa producto de alto precio que tenía grandes entregados y el servicio al cliente fue
requirió retrabajo y retroceso, y a medida que ventajas de rendimiento sobre los productos de reemplazado por hablar sobre la perfección.
la compañía creció y se agregaron más la competencia debido a mi posición de
ingenieros, los problemas de comunicación patente", recuerda Lancaster. “Ofrecemos una
empeoraron. calidad regular en términos de defectos de
fabricación en máquinas entregadas a los
clientes. Nos llevó más de un año desarrollar
Además, cada ingeniero generalmente tenía máquinas 'nuevas', que difieren
una pila de proyectos en su
* Fabricación
Expedidores de producción
Verificación de
crédito
* * lista de materiales
Especificaciones de
Márketing Ingeniería Adquisitivo
ingeniería
Industrial
Ingeniería
mecánica Capitan del
Diseño en desarrollo
equipo Lanzamiento
concurrente
Ingenieria
Eléctrica
Ingeniería
Industrial
En los próximos años, Lantech inició un El tercer enfoque de la crisis fue un nuevo método de sistema de programación que daba a cada
segundo enfoque: un esfuerzo por crear una producción llamado Max-Flex. La idea era reducir los trabajador acceso directo al estado de cada
organización empoderada y generar confianza plazos de entrega mediante la creación de inventarios de máquina en producción. "Parecía ser un
entre la gerencia y la fuerza laboral y entre los componentes principales con mucha anticipación, y maravilloso matrimonio de tecnología y
diferentes departamentos. Lancaster luego ensamblar máquinas según las especificaciones democracia", recuerda Lancaster. “Todos podían
reemplazó a esos mayores de los clientes muy rápidamente cuando un mirar dentro de la computadora para ver qué
estaba sucediendo en toda la planta y obtener sus
orden fue confirmada El objetivo era órdenes de trabajo de inmediato. Nuestro lema era
superar la desventaja de precios de Lantech Datos para la gente ". El nuevo sistema requería
“Queríamos trabajar juntos prometiendo una entrega más rápida de una nueva computadora, un nuevo departamento
máquinas con características específicas del de sistema de información gerencial y
en equipos, pero todos estábamoscliente. Los plazos de entrega cayeron de 16 trabajadores en el piso para actualizar la
abajo ", dice Lancaster. Luego descubrió el y el desperdicio, muda de todo tipo, sería pensó el flujo de valor y flujo. En menos de una semana, todo
pensamiento magro por accidente: cuando desterrado. La corriente de valor fluiría suave, el equipo se trasladó a una nueva configuración. Solo la
anunció una vacante para el puesto de continua y rápidamente. Hicks consiguió el cabina de pintura, un monumento clásico, sobrevivió como
vicepresidente de operaciones, una persona trabajo. departamento. Pero una vez que las piezas pasaron por la
respondió con algunas ideas muy inusuales. cabina de pintura, regresaron a las celdas individuales para el
Aunque Ron Hicks no parece un revolucionario, Como sucedió, la transformación eficiente en Lantech fue estiramiento", el cuadro "Flujo de producción de una celda: el
comenzó una revolución cuando fue a trabajar fácil en un aspecto importante: los clientes estaban satisfechos modelo Q"). Cada mañana, cada hora, el operador de la sierra
para Lantech en marzo de 1992. Había aprendido con el equipo de envoltura elástica de la compañía. Debido a comenzaría la producción de una nueva máquina. Al final de la
a ser revolucionario mientras se desempeñaba que su valor para ellos no estaba en duda y porque Lantech hora, un kit de todas las partes del bastidor requeridas para la
como vicepresidente de operaciones de Hennessy entendía ese valor, la compañía podía saltarse el primer paso máquina estaba listo y se rodó aproximadamente tres pies
Industries, un fabricante de herramientas de de manera segura al aplicar el pensamiento lean. Al unirse a hasta la estación de mecanizado. Desde la estación de
reparación automotriz en Tennessee que se había Lantech, Hicks inmediatamente se puso a trabajar con un plan mecanizado, procedió una hora más tarde, aproximadamente
convertido en una organización esbelta. simple para desenredar el flujo de valor estableciendo un cuatro pies a la soldadura. Catorce horas después del inicio de
proceso de producción dedicado para cada una de las cuatro la fabricación de piezas, la máquina completa estaba lista para
familias de productos. Su plan requería disolver los ser enviada. Para que este sistema simple tenga éxito,
Para transformarse en una organización departamentos de producción y reagrupar la maquinaria para Lantech necesitaba cambiar una generación de pensamiento
esbelta, una empresa necesita tres tipos de que todo el equipo necesario para fabricar cada uno de los sobre el trabajo y la forma en que las personas trabajan juntas.
líderes: alguien comprometido con el negocio a cuatro modelos se ubicara en cuatro celdas de producción Primero, debido a que todos los trabajos estaban directamente
largo plazo y que pueda ser el ancla que brinde separadas. Lantech también tendría que "dimensionar vinculados, sin almacenamientos intermedios de partes
estabilidad y continuidad; alguien con profundo correctamente" muchas de sus herramientas: deshacerse de inventariadas, era esencial que todos los empleados pensaran
conocimiento de técnicas lean; y alguien que las enormes máquinas (o monumentos) demasiado complejas e en estandarizar su trabajo para que una tarea determinada
pueda romper las barreras organizacionales instale sierras y herramientas de mecanizado más pequeñas, tomara la misma cantidad de tiempo cada vez y también se
que inevitablemente surgen cuando se propone de modo que puedan caber en las celdas de trabajo. Este paso realizara correctamente primer intento. Por diseño, o bien toda
un cambio dramático. Lancaster llenó el primer fue la fase kaikaku: el momento de separar las cosas y la celda funcionaba sin problemas al mismo ritmo o todo se
papel, Hicks el segundo y Zabaneh el tercero. recombinarlas de una manera totalmente diferente. No solo los detenía. Por esa razón, cada tarea debía describirse
productos fluirían continuamente de principio a fin, sino que se cuidadosamente en un diagrama publicado para que todos en
eliminaría el despilfarro de las piezas móviles de un lado a otro la celda de producción pudieran entender lo que todos los
del almacenamiento central a cada departamento, las largas demás estaban haciendo. Segundo, debido a que las
En el espíritu recién empoderado de Lantech, esperas y el descubrimiento tardío de problemas de calidad. La máquinas debían fabricarse solo cuando se ordenaban, era
Hicks fue invitado a Louisville y entrevistado por primera celda de producción, que haría la línea de productos importante introducir el concepto que Toyota llama Lantech
las personas que él administraría. Su simple más nueva de la compañía, el modelo Q, fue la prueba de necesitaba cambiar una generación de pensamiento sobre el
propuesta para ellos fue una revelación: fuego. Un equipo kaikaku de los mejores trabajadores de trabajo y cómo las personas trabajan juntas. Primero, debido a
Lantech inmediatamente formaría equipos para Lantech rápidamente re No solo los productos fluirían que todos los trabajos estaban directamente vinculados, sin
repensar el flujo de valor y el flujo de valor para continuamente de principio a fin, sino que se eliminaría el almacenamientos intermedios de partes inventariadas, era
cada producto en la planta y para cada paso en despilfarro de las piezas móviles de un lado a otro del esencial que todos los empleados pensaran en estandarizar
la toma de pedidos y el desarrollo del producto. almacenamiento central a cada departamento, las largas su trabajo para que una tarea determinada tomara la misma
Lantech identificaría todas las actividades esperas y el descubrimiento tardío de problemas de calidad. La cantidad de tiempo cada vez y también se realizara
requeridas en el momento de diseñar, ordenar y primera celda de producción, que haría la línea de productos correctamente primer intento. Por diseño, o bien toda la celda
fabricar una máquina de envoltura estirable, más nueva de la compañía, el modelo Q, fue la prueba de funcionaba sin problemas al mismo ritmo o todo se detenía.
eliminaría las que no eran realmente necesarias fuego. Un equipo kaikaku de los mejores trabajadores de Por esa razón, cada tarea debía describirse cuidadosamente
y luego realizaría en una secuencia rápida Lantech rápidamente re No solo los productos fluirían en un diagrama publicado para que todos en la celda de
aquellas que crearon valor: procesar una continuamente de principio a fin, sino que se eliminaría el producción pudieran entender lo que todos los demás estaban
máquina, Un diseño, un pedido a la vez. Lotes, despilfarro de las piezas móviles de un lado a otro del haciendo. Segundo, debido a que las máquinas debían
colas, reflujos, almacenamiento central a cada departamento, las largas fabricarse solo cuando se ordenaban, era importante introducir
esperas y el descubrimiento tardío de problemas de calidad. La el concepto que Toyota llama Lantech necesitaba cambiar una
primera celda de producción, que haría la línea de productos generación de pensamiento sobre el trabajo y cómo las
más nueva de la compañía, el modelo Q, fue la prueba de personas trabajan juntas. Primero, debido a que todos los
trabajos estaban
fuego. Un equipo kaikaku de los mejores trabajadores de Lantech rápidamente re directamente vinculados, sin almacenamientos intermedios de partes inv
Los pensadores Lean llaman a cualquier aspas moldeadas para que encajen de parte para procesar otro, y también fue
máquina cuya tecnología y escala requieran firmemente en un disco de turbina. Las difícil eliminar el metal que lo recubre. Se
operar en modo por lotes como un máquinas eran maravillas técnicas: podían necesitaron 22 técnicos calificados para
"monumento". Debido a que el pensamiento moler una cuchilla en tan solo tres minutos, mantener el elaborado sistema de control
esbelto requiere operaciones de flujo continuo, y eran alimentadas y descargadas computarizado. (Vea la exposición "Cómo
los monumentos son malos, otra forma muda o robóticamente sin ninguna intervención Pratt & Whitney muele las cuchillas".) De
desperdicio. La reciente conversión lean en humana. hecho, ocho de los nueve pasos de
Pratt & Whitney, el fabricante de motores a procesamiento en este sistema
reacción, proporciona un excelente ejemplo de Pero hubo varios problemas. Se completamente automatizado, más el
la necesidad de tecnologías lean. necesitaron ocho horas para cambiar las movimiento automático de piezas en el
máquinas de hacer un tipo de cuchilla a sistema de almacenamiento automatizado,
hacer otra. Antes de colocarla en la no agregaron ningún valor, lo que es típico
El monumento principal en la planta de máquina, la cuchilla tenía que estar de tales monumentos de alta tecnología.
palas de turbina de la compañía en North cubierta con una aleación de metal especial Debido a los largos tiempos de cambio y al
Haven, Connecticut, fue un complejo de $ 80 para que no se rompiera durante el viaje de diez días a través del sistema de
millones de diez máquinas de pulido de palas rectificado. Fue difícil cambiar del molienda,
de 12 ejes controladas por computadora que procesamiento de un tipo
Cuchilla Desmontaje
Medidor Medidor
de la de
carcasa
molienda
de metal
Rayos X Moler Moler Moler EDM EDM Weld
encase en
aleación
metálica
Celda con ocho rectificadoras de tres ejes y dos máquinas de descarga electrostática (EDM)
AGV: vehículos de guía automatizados (dibujadas a mayor escala que la figura anterior)
Por lo tanto, la empresa se vio obligada a máquinas en una celda compacta redujo la cantidad de espacio de trabajo
hacer lotes de piezas. Eso significaba que alimentadas manualmente por un trabajador requerido en más del 60%. Finalmente, al
necesitaba basar la producción en un que, con un ayudante a tiempo parcial, utilizar una pequeña cantidad de mano de
pronóstico en lugar de en pedidos reales. avanzó las piezas de una máquina a la obra directa en lugar de una enorme
siguiente, estandarizó el trabajo, calibró las cantidad de capital innecesario, el nuevo
En 1994, una mejora radical, o kaikaku, El piezas para verificar la calidad, cambió cada enfoque redujo a la mitad el costo total de
equipo concluyó que la planta de North máquina para el siguiente tipo de pieza en fabricación, y la inversión de capital para
Haven necesitaba un enfoque totalmente 100 segundos, e hizo solo lo que se cada nueva celda ($ 1.7 millones) se
diferente. El equipo propuso reemplazar necesitaba cuando era necesario. Al amortizó en menos de un año. Después de
cada rectificadora automática con ocho aumentar el tiempo de procesamiento real que la primera de las nuevas celdas entró
rectificadoras simples de tres ejes que de 3 minutos a 75 minutos, el nuevo en funcionamiento a principios de 1996, la
tenían un sistema de fijación mecánica enfoque redujo el tiempo total a través del planta de North Haven alcanzó una posición
patentado, lo que eliminaba la necesidad sistema de diez días a 75 minutos. Al de costo y calidad que nadie en el mundo
de encerrar las cuchillas. Después de simplificar las máquinas, redujo el tiempo de podía igualar y demostró la mejor
obtener el visto bueno, el equipo organizó inactividad para cambios en más del 99% y tecnología. (Consulte la tabla "Menos es
todos los tres ejes recuperó más")
Menos es más
Espacio por celda de producto 6,430 pies cuadrados 2,480 pies cuadrados
Distancia que recorre la cuchilla durante el proceso de rectificado 2,500 pies 80 pies
Necesidad de procesos peligrosos. limpieza ácida, rayos X sin ácido, sin rayos X
* *Las cifras exactas son información patentada. El punto es que el costo del afilado de la cuchilla se ha reducido a la mitad y el costo de las herramientas en un 70%.
cantidad de pedidos realizados por los clientes departamento propio Mientras cumplimos con y dio un apoyo inquebrantable al nuevo
en un período determinado en la cantidad de nuestra cuota de producción diaria, nos enfoque a pesar de los contratiempos. Hicks y
tiempo de producción disponible en ese quedamos solos. Además, la verdadera patada en su asesor técnico, Anand Sharma, tenían las
período. Por ejemplo, si los clientes solicitaran el trabajo fue la "lucha contra incendios", en la habilidades para resolver los errores, y
16 modelos Q al día y la planta ejecutara un que el "Departamento de Bomberos Voluntarios Zabaneh proporcionó la energía emocional, lo
turno de ocho horas, el tiempo takt sería de de Lantech" entró en modo de crisis para obtener que Ohno llamó una vez "la actitud desafiante".
media hora. una orden de emergencia a través del sistema o
eliminar un cuello de botella de producción
Establecer el tiempo de actividad fue crítico repentino. Fui uno de los mejores bomberos de
para evitar la tendencia natural a producir Lantech y me encantó ”. Hicks estaba Aunque la fuerza laboral
demasiado rápido, acumulando inventarios proponiendo un nuevo sistema de trabajo
derrochadores, y fue la mejor manera de enfocar estandarizado y tiempo de actividad,permaneció
que sonaba constante, el
al equipo de trabajo en hacer todo el trabajo en el
tiempo disponible. Cuando la demanda se aflojó y
número de máquinas enviadas
como el tipo de régimen que tradicionalmente ha
provocado la irritación de los trabajadores de
se aumentó el tiempo de actividad, sería posible producción. Además, estaba proponiendose duplicó.
fabricar
trasladar a algunos trabajadores a otras tareas, envoltorios elásticos completos, uno a la vez, en
como el mantenimiento. Del mismo modo, un respuesta precisa a las demandas de los clientes,
aumento en la demanda y un acortamiento del y esa idea parecía ilógica e imposible para un tude "- para mantener al equipo de kaikaku
tiempo de actividad proporcionaría una excelente grupo de empleados con 20 años de experiencia avanzando incluso cuando nadie sabía cómo
oportunidad para aplicar kaizen a la actividad, como pensadores por lotes. Finalmente, afirmó resolver el siguiente problema. Poco a poco, y
para descubrir cómo la misma cantidad de que si el trabajo fue estandarizado por el equipo luego cada vez más rápidamente, el valor
personas podría producir una máquina completa de trabajo, las máquinas se realinearon para comenzó a fluir. Para el otoño de 1992, Lantech
en menos tiempo refinando cada tarea y permitir un flujo continuo, y se cumplió el tiempo había convertido todo su sistema de producción
eliminando más muda . takt sin trabajar por adelantado, no habría más de métodos por lotes departamentales a flujo
incendios para combatir. "No parecía muy continuo en celdas. Incluso la producción de la
divertido, y pensé que nunca funcionaría", dice máquina más grande, el modelo H $ 150,000,
Underwood. fluyó continuamente con un tiempo de takt de
Finalmente, debido a que los clientes ordenaron una semana. El impacto del nuevo enfoque en
cada uno de los cuatro modelos básicos de el rendimiento fue notable. Aunque la fuerza
envolturas elásticas con una amplia variedad de laboral de la planta se mantuvo prácticamente
opciones, Lantech también necesitaba descubrir constante alrededor
cómo realizar cambios de equipo rápidamente. De
esa forma, todas las variantes de un modelo básico
podrían hacerse en un flujo continuo sin interrupción.
300, el número de máquinas enviadas se
duplicó entre 1991 y
Cuando el equipo de kaikaku organizado por Cuando el nuevo concepto de celda estaba 1995. Además, Lantech podía producir una
Hicks propuso el nuevo concepto de celda y la listo, no funcionó. De repente surgieron todo máquina en aproximadamente la mitad del
eliminación de los departamentos de producción, tipo de problemas, y la sensación generalizada espacio previamente requerido, el número de
muchos productores fue que defectos reportados por los clientes cayó de 8 por
Hicks estaba impulsando un máquina en 1991 a .8 en 1995, y el tiempo de
concepto poco práctico. En ese producción de principio a fin para el modelo Q (
Fabricando máquinas una a la vez momento, Zabaneh, el director de que tenía el volumen más alto y el tiempo de takt
fabricación, desempeñó el papel más corto) cayó de 16 semanas a 14 horas. Una
El tiempo, en respuesta a las principal. "Estaba tan harto de nuestros promesa que Lancaster había hecho a su fuerza
fracasos y tan absorto con la lógica del laboral en 1992 claramente ayudó a Lantech a
demandas de los clientes, parecía ilógico
nuevo sistema que arrojé mi corazón en hacer la transición tan rápidamente: había
para los trabajadores. él", recuerda. “Llamé a una reunión de la anunciado que nadie sería despedido como
fuerza laboral y anuncié que me quedaría resultado de la conversión. En cambio, Lantech
toda la noche y todo el fin de semana asignó a los trabajadores liberados a un equipo
trabajadores y gerentes estaban desconcertados o para trabajar en los problemas que kaikaku de toda la compañía para planificar la
consternados. Como señala Bob Underwood, uno de los estábamos enfrentando, pero que no mejora de otras actividades. (Estos
trabajadores más calificados en el piso, “Estábamos pasaría ni un segundo discutiendo la eventualmente incluyeron actividades de oficina y
acostumbrados a un sistema en el que cada uno de posibilidad de volver a la antigua fila de ayudar a los proveedores a entregar las piezas
nosotros tenía un conjunto de habilidades ganadas con espera. sistema." A medida que la justo a tiempo). Underwood, el escéptico original
esfuerzo, en mi caso, era la capacidad de ajustar partes no transformación comenzó, Lancaster tomó y jefe de bomberos, dirigió el equipo. Después
conformes para que encajen. Estábamos acostumbrados a la visión a largo
hacer nuestro propio trabajo como creíamos conveniente a
nuestro propio ritmo en nuestro
En cada mejora, Lantech transfirió a los tiempo requerido para que un pedido entre en
mejores trabajadores en el proceso renovado producción de tres semanas a solo dos días.
al equipo de Kaikaku, dejando en claro que la
asignación era un ascenso, no un castigo.
Dejar que el cliente tire del
producto
A medida que la revolución esbelta ganó Lantech también descubrió que ya no necesitaba
impulso en la planta, el equipo de kaikaku de toda la mayor parte de su sistema de programación
la compañía dirigió su atención a la oficina de computarizado y retiró su mainframe. Conservó su
Lantech. Como dice Lancaster: “Si pudiéramos sistema MRP para proporcionar pronósticos de
hacer una máquina en 14 horas, ¿cómo podríamos producción a largo plazo a los proveedores, que aún
vivir con un proceso de toma de pedidos y necesitaban saber la capacidad que necesitarían
verificación de crédito que requirió tres semanas? para servir a Lantech durante uno o dos años. Sin
¿Y por qué necesitábamos un elaborado sistema embargo, el sistema MRP ya no se usaba para pedir
de seguimiento de productos para mantener a los piezas a los proveedores. La mayoría de los
clientes informados sobre el estado de su producto proveedores entregaron piezas justo antes de que
si pudiéramos programarlo y hacerlo en solo unos las células de producción las necesitaran, o justo a
días? tiempo. Bajo el sistema kanban de Lantech, cuando
una celda usaba una pequeña caja de piezas, se
enviaba una tarjeta inmediatamente al proveedor de
Lantech empleó las mismas técnicas que la caja, diciéndole que tenía que entregar otra. En
había utilizado en la planta para transformar la Lantech, ahora se podía hacer la programación de
oficina. El equipo de kaikaku, incluidos todos producción diaria.
los trabajadores involucrados en el proceso y
un consultor técnico externo (Sharma),
Después de que Lantech había aplicado esas La oficina de ventas envió la lista de máquinas
técnicas a todo su sistema de toma de pedidos y que se realizarán cada día a las cuatro celdas de
programación de plantas, entendió sus costos producción. El nuevo flujo de pedidos simplificado
mucho mejor, lo que le permitió establecer los fue un contraste sorprendente con el antiguo
precios de cada máquina de manera más científica. laberinto. Repensar el proceso de desarrollo del
Además, la compañía ahora podría explicar sus producto fue el paso final en la transformación de
precios a los distribuidores y clientes con mayor Lantech. Desde los primeros días de la conversión
claridad, lo que eliminó el regateo que consume de la planta, Lancaster sabía que necesitaría hacer
mucho tiempo (una fuente importante de muda). crecer su negocio dramáticamente para mantener a
Finalmente, los cambios en los sistemas redujeron todos ocupados como profesionales.
la
ductividad ampliada. Eso significaba poner de Sin mucho éxito. Unos pocos proyectos de la trabajar sin parar hasta que hayan completado
cabeza el pensamiento estratégico. “No tuve compañía fueron impulsados por un "dictador" sus proyectos. La compañía simplemente
tiempo para encontrar un nuevo negocio y no designado o un líder de proyecto "pesado". abandonó los proyectos de menor rango, del
tuve el dinero para comprar un competidor Pero en general, Lantech se basó en los tipo que anteriormente había obstruido el
importante. En cambio, necesitaba revitalizar y llamados líderes de equipos livianos para departamento de ingeniería. Bajo el nuevo
ampliar mi gama de productos para poder vender coordinar las actividades de los numerosos sistema de desarrollo de productos, un diseño
más en un mercado establecido que conocía bien especialistas técnicos, quienes, en realidad, progresó de manera simplificada. La serie S, el
”, dice. Al darse cuenta de que su sistema de continuaron persiguiendo sus prioridades primer producto en llegar a través del nuevo
desarrollo de productos por lotes y en cola individuales. En ningún caso fue el líder del sistema, demostró el potencial del enfoque.
tardaría años en producir productos en expansión equipo, dictador o coordinador ligero, Lanzado a mediados de 1995, la Serie S se
en el mercado, decidió hacer que los diseños de responsable de garantizar que el producto desarrolló en un año, un cuarto del tiempo que
nuevos productos fluyan continuamente, como complaciera al cliente y ganara dinero para le había llevado desarrollar su predecesor. Solo
pedidos y máquinas. “Necesitábamos un diseño Lantech durante su vida de producción. En tomó aproximadamente la mitad de las horas de
para pasar continuamente del concepto inicial al 1993, Lantech recurrió a un nuevo sistema de ingeniería que hubiera requerido en los viejos
lanzamiento de la producción. Eso significó no equipos dedicados liderados por un "individuo tiempos. Y su tasa de defectos fue
detenerse debido a las necesidades burocráticas directamente responsable" claramente sustancialmente menor que la de los nuevos
de nuestra organización, sin reflujos para corregir acusado del éxito del producto durante su vida productos anteriores. Cualquier negocio debe
errores y sin problemas durante el aumento de la útil. El proceso anual de planificación medirse por su capacidad de obtener
producción ”, dice. corporativa identificó los principales productos suficientes ganancias para renovarse.
a desarrollar y los clasificó.
Valor del inventario de productos terminados y en proceso * $ 2.6 millones $ 1.9 millones
* *Las ventas aumentaron más del doble entre 1991 y 1995. Si la relación tradicional de ventas a inventario de Lantech se hubiera mantenido constante, se necesitarían al menos $ 5.2 millones en inventario para respaldar el
volumen de ventas de 1995.
† Este es el período entre la colocación del pedido del cliente y la entrega de la máquina. En 1991, la mayor parte de este tiempo se gastó en el sistema de producción. En 1995, cuando las ventas se dispararon y la
demanda superó la capacidad de producción de Lantech, la mayor parte era el tiempo de espera para un espacio de producción.
clientes, habría sido un ejercicio técnico Además, Lancaster no ve un final a la vista. Los gurús de la ness harían que la gente creyera
interesante pero apenas una revolución en la Señala que a medida que se eliminan las capas que la combinación de datos de bajo costo y de
práctica empresarial. De hecho, la cantidad de de muda, siempre se expone más muda. A fácil acceso con software educativo interactivo para
inversión requerida era prácticamente cero. En pesar del salto de rendimiento que Lantech ha los trabajadores del conocimiento producirá un
su mayor parte, los trabajadores liberados por hecho, puede identificar tantas oportunidades gran salto en la productividad y el bienestar. Somos
la eliminación de ineficientes de mejora hoy como sea posible. escépticos En los últimos 20 años, hemos visto la
revolución de la robótica, la revolución de los
podría hace cuatro años. En base a materiales (¿recuerdan la predicción de que los
cuatro años de estudio de organizaciones automóviles tendrían motores de cerámica y los
Los trabajadores liberados por la como Lantech, hemos desarrollado las aviones estarían construidos completamente de
siguientes reglas generales: la conversión de plástico?), La revolución de los microprocesadores
eliminación de tareas ineficientes un sistema de producción clásico de lotes y y las computadoras personales, y la revolución de
colas en flujos de valor claramente la biotecnología. Sin embargo, el producto interno
reconfiguraron herramientas y
especificados que fluyen continuamente a per cápita (la cantidad promedio de valor creado
repensaron procesos. medida que el cliente los arrastra, duplicará la por persona) en todos los países desarrollados se
productividad laboral en todo el sistema ( para ha mantenido estancado. En su mayor parte, el
trabajadores directos, gerenciales y técnicos, problema no son las nuevas tecnologías en sí
Las tareas reconfiguraron las herramientas y desde materias primas hasta productos mismas. El problema es que a menudo se aplican
repensaron los procesos de oficina y desarrollo. entregados) mientras se reducen los tiempos incorrectamente e inicialmente solo afectan a una
Y la transformación redujo la cantidad de de producción y los inventarios en un 90%. pequeña parte de la economía. Algunas
computadoras, espacio y herramientas costosas Los errores que llegan al cliente, la chatarra compañías, como Microsoft, crecen de bebés a
que requería la compañía. (Consulte la tabla dentro del proceso de producción, las lesiones gigantes de la noche a la mañana, pero la gran
"Lantech's Performance Leap"). El efecto en los relacionadas con el trabajo, el tiempo de mayoría de las actividades económicas
clientes fue igualmente dramático. La comercialización y el esfuerzo requerido para (construcción y vivienda, transporte, sistema de
participación de Lantech en el mercado de desarrollar nuevos productos generalmente se suministro de alimentos, fabricación y servicios
envoltura elástica aumentó del 38% en 1991 al reducirán a la mitad. Y se podrá ofrecer una personales) se ven afectadas solo durante un largo
50% en 1995, cuando la compañía vendió variedad más amplia de productos a un costo período, si es que lo hacen. Nuevas tecnologías e
adicional modesto. inversiones