ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

AUTOR (ES):

MONICA ANDREA LONDOÑO VALENCIA

NATHALIA ANDREA RENDON SANCHEZ

YESSICA FERNANDA RAMIREZ LONDOÑO

PRESENTADO A:

ANTONIO QUINTERO VALENCIA

DOCENTE

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS

MODALIDAD DISTANCIA

ANALISIS Y DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

ADMINISTRACIÓN SALUD OCUPACIONAL- IX SEMESTRE

CERES CHINCHINÁ

2020
GENERALIDADES DEL MODELO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL BASADO EN
EL LOGRO DE OBJETIVOS

Max-Neef y sus colegas (1987): Davis, Robbins, y McKay (1982):

Han desarrollado una taxonomía de las necesidades Afirman, en el documento titulado: “Técnicas de
humanas, y un proceso, por medio del cual, las autocontrol emocional”, que las creencias que el ser
comunidades pueden detectar sus potencialidades y humano posee sobre el desarrollo de un proceso,
falencias de acuerdo a como son satisfechas dichas determinan sus emociones y sus comportamientos frente
necesidades. Desde esta óptica, es posible interpretar al mismo.
el desarrollo a escala humana, como el desarrollo
basado en la satisfacción de las necesidades humanas
fundamentales, en la generación de niveles de
crecimiento auto-sostenibles, y en la construcción de
articulaciones orgánicas de las personas con el medio
ambiente y la tecnología
Rehm (1991): Martin y Pear (1998):
En su documento “Métodos de autocontrol”, afirma En su libro “Modificación de conducta, qué es y cómo
que la auto gestión desde la perspectiva de desarrollo aplicarla”, muestran la forma en que la modificación de
humano se da cuando un colaborador tiene una meta las conductas en los colaboradores busca generar
a largo plazo y controla sus impulsos a partir de la destrezas, hábitos y habilidades específicas, que, a partir
atención de conductas relevantes al ambiente, los de objetivos operativos, busquen desarrollar soluciones
incentivos positivos o negativos que recibe del y generen cumplimientos de metas.
contexto, y la evaluación de sus propios actos.
visión de las condiciones de trabajo, Herzberg En temas de productividad Deming (1982):
(1968): En su libro “Fuera de la crisis”, plantea la visión de
En su obra “One more time, how do you motivate cómo las organizaciones pueden asegurar la calidad de
employees”, afirma que los colaboradores están sus productos a partir de la importancia que tiene su
influenciados por la satisfacción en sus logros y la
personal al momento de la generación de bienes y/o
independencia laboral, pero se desmotivan si los servicios, planteando además, el esquema de mejora
factores de higiene son deficientes. Entre estos permanente derivado de una serie de pasos como son
factores se destacan, el ambiente físico, la seguridad
planeación, ejecución, verificación y estandarización de
laboral, los procesos de supervisión y las relaciones
procesos, esto, a partir de la perspectiva de calidad total
con los compañeros de trabajo. que aporta elementos fundamentales en el análisis de
contextos empresariales específicos.
Medina (2007): Domínguez Macuca, y sus colegas (1995):
Presenta un análisis de los procesos y las En su análisis de la filosofía de Justo a tiempo,
metodologías de producción en PYMES del sector de presentan una sistematización de la producción en línea
confecciones en el documento titulado: “El modelo a partir de la máxima calidad en materias primas,
integral de productividad una visión estratégica”. disminución de desperdicios, la eliminación de
productos defectuosos, estandarización de procesos, y la
entrega de productos en el tiempo, el lugar, la cantidad y
 la calidad específica, identificándose el trabajo en línea
como la unión de eslabones de producción, no solo de
bienes sino también de servicios.

ASPECTOS METODOLÓGICOS

1. Dimensiones de 2. Correlaciones entre las 3. Características propias 4. Representación de la

análisis y su posición en dimensiones de los entregables sincronización de recursos
el desempeño del representadas por las deseados, representadas y esfuerzos entre el talento
proceso de constitución intersecciones del gráfico en el centro del gráfico de humano y la organización.
de entregables, siendo de Venn. Ven en el ítem entregable.
estas dimensiones, la de
desarrollo humano, la de
condiciones de trabajo, y
la de productividad
La estructura tipo Venn, da la posibilidad de analizar la forma en que cada interacción de dimensión
puede afectar el desempeño total o parcial de un proceso, en términos de entregables, y de los
requerimientos para el desarrollo apropiado de dichos entregables, y, por ende, para la consecución de los
objetivos propuestos.

DIMENSIONES DEL MODELO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL BASADO EN EL

LOGRO DE OBJETIVOS

Dimensión de desarrollo humano: Dimensión condiciones laborales:

Entendida como el constante incremento de la calidad Entendidas como el conjunto de variables que afectan
de vida personal y de la población, en términos de el rendimiento de los colaboradores en pro de la
procesos de aprendizaje, considerando la influencia realización de una labor, teniendo en cuenta aspectos
del contexto donde se convive, a partir de acceso a físicos, sicológicos, y sociales.
salud, educación y empleo, y la interacción social
encaminada al desarrollo de la personalidad. 1. Diseños de área de trabajo
2. Diseños de puestos de trabajo
1. Desarrollo humano social 3. Evolución en las experiencias
2. Desarrollo Humano a partir del contexto 4. Indicadores de producción
3. Desarrollo humano físico corporal 5. Trabajo en equipo
4. Desarrollo humano emocional
5. Desarrollo humano cognitivo–intelectual
Dimensión productividad:
Es entendida como la relación existente de entregables, sean estos, tangibles o intangibles, frente a la cantidad, y
calidad de los insumos utilizados en el proceso productivo en un tiempo determinado, siendo estos insumos,
desde la perspectiva económica, tierra, trabajo, capital, información y tecnología, que en términos
administrativos, se podrían categorizar como recursos físicos, financieros, tecnológicos, y de talento humano.
1. Análisis de costos
2. Análisis de planta de producción
3. Análisis de equipos de trabajo
4. Optimización de equipo productivo
a. Productividad por horarios. b. Mantenimiento de planta y/o maquinaria. c. Uso de desperdicios de
producción.
5. Optimización de los puntos de ventas mediante el análisis de rendimiento
6. Efectividad por cada colaborador (Individuo y/o grupo de trabajo)
7. Efectividad por cada evento comercial. (Visita, entrevista o grupo focal)
8. Cantidad ventas cerradas y facturadas. (Diaria, semanal, Mensual).
CANTIDAD VENTAS CERRADAS Y FACTURADAS. (DIARIA, SEMANAL,
MENSUAL).
Son acciones recíprocas entre las dimensiones que afectan el desempeño empresarial y el desempeño del talento
humano, teniendo en cuenta las dimensiones de desarrollo humano, condiciones de trabajo, y productividad. La
interacción de los contextos humanos frente a las condiciones laborales, tiene su base en la evolución del medio
ambiente de trabajo, el uso de herramientas y el trabajo en equipo, puesto que se deben tener en cuenta las
condiciones laborales a partir del desarrollo humano, y, a partir del contexto de la población en términos
sociales, emocionales, y cognitivo-intelectuales
Desarrollo humano Condiciones laborales Condiciones laborales Indicadores de
Desarrollo social Diseño de áreas. Diseño de áreas. productividad
Desarrollo contextual Diseño de puestos. Diseño de puestos. Análisis de costos
Desarrollo físico corporal Evolución de experiencias Evolución de experiencias Análisis de planta de
Desarrollo emocional Indicadores de producción Indicadores de producción producción.
Desarrollo cognitivo- en equipo. en equipo. Análisis de equipos
intelectual. productivos.
Optimización de
maquinaria.
Optimización de puntos de
ventas.

MODELO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL BASADO EN EL LOGRO DE

OBJETIVOS

El modelo es concebido como un entramado de relaciones enfocadas en el análisis de los entregables

organizacionales, sean estos, tangibles y/o intangibles, finales y/o intermedios, considerando, en el análisis de
los entregables, las condiciones de tiempo, espacio, cantidad, y, finalmente la calidad como eje central, en busca
de la efectividad organizacional.
Inocencia Martínez León, de la Universidad El conocimiento es un recurso intangible fundamental
Politécnica de Cartagena y Josefa Ruiz Mercader, en para el desarrollo de la capacidad productiva, y para el
conjunto con Candelaria Ruiz Santos, de la mejoramiento continuo, siendo producto de las
Universidad de Murcia (2001), se considera a la interacciones de los diferentes individuos partícipes de
organización como un conjunto único de recursos los distintos subsistemas.
materiales e intangibles, que permiten la obtención y
colocación en el mercado de bienes y/o servicios en
momentos específicos.
En este orden de ideas, se presentan parámetros de análisis basados en el logro de los objetivos propuestos
considerando los recursos disponibles por la organización.

Modelos de gestión

Concepto:

La práctica gerencial puede ser enriquecida con más conocimientos, sin duda garantizara mayor
productividad y competitividad, si somos buenos en lo que hacemos con muy poca formación, es
de esperarse que se enriquecerá la capacidad de gestión con educación y más educación, esto
llevaría a un crecimiento a largo plazo, es así como se puede medir el éxito, pues en el largo
plazo es donde se define la supervivencia y el crecimiento de la organización.

Método DOFA

Interna: Miembros de la organización realizan evaluación sobre las fortalezas y debilidades,

asigna un peso relativo a cada fuerza para la calificación. El resultado de la evaluación se hace
en una matriz de factores internos.

Externa: Los miembros de la organización hacen una lista de amenazas y oportunidades, de

acuerdo al sector económico se le asigna un peso para la evaluación, para la calificación de la
misma. El resultado se hace en una matriz de evaluación o un PEST.

Modelo MAP

No se limita a la descripción, se basa en los principios de la planeación estratégica situacional que

puede ser sintetizado.

Pasos generales:

 Selección de los problemas.

 Precisión del problema.
 Explicación del problema.
 Diseño de la situación.
 Selección de causas críticas.
 Selección de planes de acción.
 Definición de responsables.
 Presupuesto.
 Análisis estratégico.
 Análisis de vulnerabilidad.

Modelos Deductivos:

 Van de lo general a lo particular.

 El liderazgo también es de arriba hacia abajo.
 Están enfocados hacia el interior de la empresa.
 Se caracterizan por un método de indagación de lo particular a lo general.
 Designan los recursos desde las oficinas centrales.
 La información se mueve de los niveles más altos a los más bajos.
 Utiliza principalmente la palabra, sea escrita o hablada.

Modelos Inductivos.

 La administración de abajo hacia arriba.

 Los recursos son asignados de tal manera que promueven la interacción.
 Teoría por medio de las experiencias.
 La observación de los hechos para su registro.
 La clasificación y el estudio de estos hechos
 Parte del estudio y permite llegar a una generalización,

Modelos intermedios.

 Es un modelo intermedio entre el deductivo y el inductivo.

 Concebido como un sistema integrado de gestión. Su objetivo principal es motivar a todos
los directivos y empleados, para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la organización.
MODELOS DE GESTIÓN VENTAJAS
 Es un método rápido y descomplicado.
 Define las metas y objetivos en el corto
plazo como estrategias.
 Hacen seguimiento de sus logros a través de
MODELOS DEDUCTIVOS la contabilidad tradicional.
Tradicional modelo 1-2
 Detecta el impacto presente y futuro del
entorno.
 Comienza identificando los problemas
MODELOS INDUCTIVOS propios de la organización.
Planeación tradicional  Puede prestar un gran servicio a los
Matriz DOFA directivos que deseen planificar sin mayor
complejidad y a un rimo mayor de
velocidad.
 Es más potente ya que no solo se limita a la
descripción, sino que avanza a la
explicación de los problemas.
 Provee una rigurosa metodología para el
MODELO DE ANALISIS DE desarrollo del plan estratégico y la
PROBLEMAS conformación misma de la estrategia por la
MAP vía inductiva.
 Se basa en los principios de la planeación
estratégica situacional.
 Es un método bastante útil y novedoso, que
trabaja con técnicas participativas y de
DESVENTAJAS
 Define le plan estratégico sin tener
en cuenta los problemas de la
organización.
 Al tomar las decisiones puede
haber un gran margen de error en
los resultados.
 Limita la posibilidad operacional
de la empresa.
 Al tener un solo indicador se
reducen las opciones estratégicas y
las posibilidades de un crecimiento
sostenido en el largo plazo.
 Se utiliza como una simple lluvia
de ideas sin rigor, ni
sistematización alguna.
 La mayoría de veces no llega al
diseño de las actividades
estratégicas.
 Se limita a un nivel descriptivo de
los problemas.
 No es muy conocido en las
organizaciones.
 discusión de grupos.
 Es una excelente herramienta para el análisis
sistémico del desempeño organizacional.
 Es un modelo explicativo.
 Motiva a directivos y empleados a trabajar
en equipo para contribuir al éxito de la
estrategia.
 Se enfatiza mucho más en la visión que en la
misión
 Maneja un análisis por funciones cruzadas
en un esquema causa- efecto.
 Diferencia los indicadores de resultados de
los indicadores de causa.
MODELOS INTERMEDIOS  Los indicadores de resultados no se
Balanced Scorecard concentran en una sola área de la
organización.
 Hace énfasis en los inductores de la
actuación referidos a la perspectiva de la
formación y el crecimiento.
 Concibe al cliente externo como
componente de la organización.
 Re conceptualiza la cadena de valor
planeado por Porter, volviendo a incluir en
ella los procesos de innovación, operativos y
de postventa.
 Permite que los indicadores financieros y no
financieros sean comunicados y logrados en
todos los niveles de la organización.
 El éxito de la estrategia depende de
la comunicación entre directivos y
empleados.
 Cuando se intenta trabajar en
equipo algunas veces se producen
unos puntos ciegos que no
permiten crear un consenso.
 Para realizar un mapa estratégico es
necesario un fuerte trabajo
diagnóstico.
 Es frecuente encontrarlo como un
método deductivo que comienza
formulando la estrategia olvidando
a que problemas corresponde,
terminando en simples listas de
“objetivos estratégicos” y en planes
de acción fragmentados.
BIBLIOGRAFÍA

Tamayo, Y. Salamanca, A. Del Río, D. García, R. (2014). Modelo de gestión organizacional

basado en el logro de objetivos. Suma de Negocios. 5 (11), pp. 70-77. doi 10.1016/S2215-
910X(14)70021-7.