ASEGURAMIENTO DE LA

CALIDAD E INDICADORES
DE GESTIÓN
Sergio Andrés López Rodríguez

EJE 3
Pongamos en práctica

Fuente: Shutterstock/424911373
 Contenido

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Tipos de métodos de aseguramiento de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . 4

Acreditación y certificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Acreditación de alta calidad para las IES colombianas . . . . . . . . . . . . 8

Acreditación de calidad para el sector salud . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Auditoría . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Auditoría con la Norma ISO 19011:2011 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Proceso de benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
ÍNDICE
 Introducción

Partiendo del tema profundizado en el eje II, el aseguramiento de la calidad

tiene su fundamento en el control y seguimiento de los indicadores asociados a los
planes y programas derivados de los objetivos estratégicos, tácticos y operativos
de la organización.

Profundizando dicho concepto, el aseguramiento de la calidad se relaciona con

aquellas actividades que se planifican y se aplican sistemáticamente para que un
INTRODUCCIÓN

producto o servicio cumpla los requisitos estandarizados y que además, dichos

requisitos sean repetibles en todos los productos o servicios. En este apartado se
van a presentar algunos métodos que existen para el aseguramiento.

Los más conocidos son:

• Evaluación.

• Acreditación.

• Auditoría.

• Benchmarking.

Evaluación
Tipos de métodos de
aseguramiento de
la calidad
Evaluar significa desde su raíz etimológica del francés “évaluer”: indicar, valorar, establecer,

Evaluar significa desde su raíz etimológica del francés

“évaluer”: indicar, valorar, establecer, apreciar o calcular
el impacto o incidencia de una cosa o un asunto. Enton- Requisito estandarizado
ces el concepto sigue siendo el mismo cuando se habla Proviene de una norma de pro-
del aseguramiento de la calidad. Es decir, son aquellos ducto, bien sea interna de la
organización o externa, emitida
métodos que establecen el grado de cumplimiento de los por estándares gubernamentales
requisitos estandarizados en un proceso de elaboración de o instituciones normalizadas.
un producto o de la prestación de un servicio. Nótese que Los estándares contienen some-
ramente las especificaciones de
la evaluación siempre se hace comparando dos eventos. calidad y de materiales que debe
Por ejemplo: el comportamiento de una variable de calidad tener un producto.
de un bien o servicio con un estándar definido.

La evaluación es parte fundamental de la gestión y

el aseguramiento de la calidad, ubicándose en la “V”
correspondiente a verificar en el ciclo PHVA o ciclo
Deming, que es uno de los fundamentos de la calidad
total. En este contexto, si la evaluación se acerca a la Ciclo PHVA
Planear, hacer, verificar y actuar.
realidad del comportamiento de las variables, las deci-
siones que se tomen en el “Actuar” serán acertadas
permitiendo el mejoramiento continuo.

El ciclo PHVA ( Planear, Hacer, Verificar, Actuar)

1. Planear lo que se
4. Actuar.
va a hacer.
De acuerdo al
Qué, cómo, quién,
comportamiento de los
cuándo, dónde,
indicadores, actuar
cómo se va a medir.
para: mantener,
Desarrollo de
mejorar o corregir.
indicadores.

2. Hacer.
3. Verificar.
Llevarlo a la
Evaluar, el práctica y medir
comportamiento de los indicadores
los indicadores. propuestos en la
etapa anterior.
Figura 1. Ciclo PHVA
Fuente: (Marcelino y Ramírez, 2014) y
(Gatell y Pardo, 2014)

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 3 pongamos en práctica 5

 En cuanto a los métodos de evaluación, éstos varían según el tipo de variable que se
quiere controlar. Si la variable es cuantitativa, es decir un atributo medible en un pro-
ducto o servicio, se acude a las herramientas estadísticas u otros métodos de recolección
de información, vistos en los anteriores módulos de este curso, los cuales finalmente se
traducen en indicadores de gestión.

Si la variable es cualitativa, se acude La escala de Likert

a métodos como las escalas de Likert.
Un ejemplo común de este tipo de
evaluación es el utilizado para estimar
la aprobación de actividades o cursos en
instituciones de educación superior IES.
Es una herramienta que permite
evaluar el grado de conformidad
de una persona con respecto a la
variable que se mide. Las escalas
pueden ser de 1 a 5 o de 1 a 10,
entre otras.
IES
Instituciones de Educación
Superior

Siguiendo con el ejemplo de las IES, la evaluación del aprendizaje en una institución
educativa es un proceso mucho más profundo basado en conceptos teóricos que garan-
tizan el logro los objetivos de aprendizaje y el desarrollo de competencias planificadas,
permitiendo tomar correctivos si hay desviaciones. Dentro de las IES existe otra forma de
realizar evaluaciones denominada evaluación 360°, la cual consiste en hacer una evalua-
ción (docente al estudiante), una autoevaluación (el estudiante evalúa su desempeño)
y una heteroevaluación (los compañeros evalúan al estudiante). Igual sucede en los pro-
cesos de evaluación del desempeño del personal en una organización, en cualquier nivel.

Ahora bien, muchas de las normas voluntarias para el aseguramiento de la calidad

exigen que las organizaciones tengan un sistema de evaluación y autoevaluación docu-
mentado y lo realicen periódica y sistemáticamente para evaluar el comportamiento de
las variables y analizar su comportamiento en el tiempo. El resultado de la evaluación
puede derivar en el otorgamiento de una certificación o una acreditación.

Ejemplo
Un ejemplo, es el Sistema Nacional de Acreditación (SNA), fue creado por
la Ley 30 de 1992 y busca mejorar continuamente la calidad en la educación
superior mediante un proceso de autoevaluación que deben llevar las IES
y evaluación externa realizada por pares académicos, donde se evalúa el
desempeño de la institución frente a unos indicadores y criterios establecidos
en el modelo de aseguramiento de la calidad.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 3 pongamos en práctica 6

 Video
La siguiente video cápsula muestra cómo el ciclo
PHVA siendo el eje central de los sistemas de
gestión, termina con un proceso de evaluación
para la toma de decisiones.

Ciclo PDCA o Círculo de la Mejora Continua

Anamar Consultores, S.C.

Se puede concluir que la evaluación es un proceso fundamental para el logro del

aseguramiento de la calidad en cualquier producto o proceso y es la base para las cer-
tificaciones y acreditaciones.

Acreditación y certificación

Figura 2.
Fuente: shutterstock/389760877

La acreditación implica una certificación como garante de cumplimiento de factores

de calidad. En términos generales es un proceso que se desarrolla de manera voluntaria
dentro de las organizaciones para demostrar que se cumple con los estándares de calidad
especificados en una norma. El proceso de acreditación normalmente contiene tres fases
posteriores al cumplimiento de unas condiciones iniciales que son acompañadas por pares
amigos. Luego de este proceso se realiza la solicitud de inscripción ante el Ministerio de
Educación Nacional.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 3 pongamos en práctica 7

 Las fases son:

• Primera fase – Autoevaluación.

La organización implementa un sistema para controlar continuamente (o por inter-
valos regulares) el comportamiento de los indicadores asociados a las variables de
calidad propuestas en la norma o estándar que se quiere acreditar.

• Segunda fase - Evaluación por pares externos.

Un grupo de profesionales de altas competencias en el sector y con conocimiento y
experiencia sobre la norma, evalúa el cumplimiento de los requisitos dentro de la or-
ganización y emite un juicio que se plasma en un documento de informe de la visita a
la organización. Normalmente estas visitas son solicitadas por la organización que se
quiere acreditar, cuando su proceso de autoevaluación indica que el cumplimiento de
los requisitos del estándar está en un nivel de avance que le permite ser acreditado.

• Tercera fase - Concepto de la entidad acreditadora.

La organización o institución acreditadora evalúa los resultados del informe de autoe-
valuación y el informe de evaluación de pares externos y emite un juicio de aprobación
o desaprobación de la acreditación.

• Si el resultado es aprobatorio se emite un documento por parte de la entidad

certificadora que contiene la declaración pública de que la empresa o producto
cumple con los requisitos de los estándares de alta calidad. Esta declaratoria per-
mite que la organización utilice un sello de calidad en sus productos y en todos
los procesos de mercadeo de la empresa. Como lo afirman varios autores: estos
sellos de calidad tienen un enorme beneficio para el posicionamiento de la em-
presa y la facilidad para incursionar en mercados internacionales mejorando su
competitividad (Aldana, Álvarez y Bernal, 2011) (Malagón, García y Solano, 2015)
y (Revilla, 2014).

A continuación, se mencionan algunas de las acreditaciones que se realizan en Colombia.

Acreditación de alta calidad para las IES colombianas

La acreditación de alta calidad es el reconocimiento que

hace el Estado a las IES que cumplen los requisitos de alta CNA
Consejo Nacional de Acreditación
calidad estipulados en el modelo acreditación de alta cali- de Colombia. Es el único organismo
dad CNA, el cual se orienta a los programas de pregrado y responsable de la acreditación de
alta calidad de los programas de
postgrado y también se puede tener una acreditación ins- pregrado y posgrado y de las Insti-
titucional (CNA, s.f.) y (Malagón, García y Solano, 2015). tuciones de Educación Superior (IES)
en Colombia.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 3 pongamos en práctica 8

La acreditación de alta calidad es el resultado del proceso de aseguramiento de la calidad
que llevan las IES. Por ejemplo: el proceso de aseguramiento de la calidad de la Fundación
Universitaria del Área Andina el cual se puede consultar en su portal web.

¡Recordemos que !

Como se ha mencionado anteriormente, las

acreditaciones y las certificaciones buscan cumplir
unos mínimos estándares de calidad que faciliten la
movilidad de los estudiantes y la internacionalización
de las universidades en el marco de la globalización.

Lectura recomendada
Para profundizar en el modelo y proceso de acreditación
de alta calidad para los programas de pregrado
ofertados en Colombia, lo invitamos a realizar la
lectura complementaria y su correspondiente control
de lectura. Disponible en la página principal del eje 3.

Sistema Nacional de Acreditación

Consejo Nacional de Acreditación –CNA–

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 3 pongamos en práctica 9

Figura 3. Proceso de aseguramiento de la calidad en la Fundación Universitaria del Área Andina.
Fuente: Sitio web Fundación Universitaria del Área Andina (s.f.)

Video

Para ampliar la información sobre el proceso de acreditación

en la Fundación Universitaria Área Andina, como ejemplo de la
acreditación como resultado de los procesos de aseguramiento
de la calidad, lo invitamos a ver el siguiente video cápsula.

Acreditación institucional Areandina – Bogotá.

Areandina

Instrucción
De igual manera, lo invitamos a realizar la
actividad: Caso modelo. Disponible en la
página del eje.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 3 pongamos en práctica 10

 También se invita a los estudiantes y docentes a profundizar sobre este proceso visi-
tando el sitio web de la Fundación Universitaria del Área Andina.

Visitar página

En el sitio web de la Fundación Universitaria

del Área Andina se puede consultar el enlace:
¿Qué proceso comprende la acreditación
de alta calidad?, en la siguiente dirección:
ht tps:// w w w.are andina.e du.co /content /
acreditacion-de-alta-calidad-programas

Finalmente, existen otros modelos de acreditación de alta calidad a nivel internacional,

se destacan los siguientes:

• MEXA: se ha desarrollado dentro del Mercosur Mercosur

con el fin de acreditar algunas profesiones entre Mercado común del sur. Es el pro-
ceso de integración comercial entre
los países miembros y facilitar su movilidad. países de Sudamérica. Integrado por
Argentina, Brasil, Paraguay, Uru-
guay, Venezuela y Bolivia.
• Programa UEALC (Proyecto 6x4 UELAC): se crea Como estados asociados están:
para comparar varios procesos de evaluación y Chile, Colombia, Ecuador, Guyana,
acreditación de los países de América Latina con Perú y Suriname (Guyana holandesa
o neerlandesa).
el fin de tener frentes comunes de evaluación.
Proyecto 6x4 UELAC
Modelo de acreditación internacional CACSLA: Es un proyecto de alta calidad de los
programas de América Latina que
c o r re s p o n d e a l C o n s e j o d e A c re d i ta c i ó n e n pretende analizar seis profesiones en
Ciencias So ciales, Contables y Administrati- cuatro ejes, con el fin de establecer
parámetros comunes de evaluación
vas en la Educación Superior de Latinoamérica. para estos programas en América
Latina y el Caribe.

Figura 4.
Fuente: shutterstock/373299940

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 3 pongamos en práctica 11

 Acreditación de calidad para el sector salud

En la siguiente tabla, se resume el proceso de acreditaciones nacionales e internacionales para el sector salud, que ha
sido impulsado desde el gobierno nacional.

Año Ítem Descripción

Con participación de entidades como: Ministerio de Salud, OPS, Asofame y
la Superintendencia Nacional de Salud, entre otras.
1991 Acreditación de IPS.
Dicho Manual se aplicó por el Ministerio de Salud, el Centro de Gestión Hos-
pitalaria y el Icontec.
Se creó el sistema general de seguridad social. Dentro de él se estableció la acre-
Ley 100. Se estableció la Acreditación en
1993 ditación en salud como un mecanismo voluntario para mejorar la calidad del
Salud.
servicio (Artículo 186).

El Decreto 2174 reglamenta el SOGC para

1996 Acreditación en salud como un proceso sistemático y voluntario.
las EPS e IPS.

La Resolución 1474 reglamenta el sistema Se agrega como uno de los componentes del SOGC y el Ministerio de Protec-
2002
único de acreditación en salud. ción Social designa al Icontec como entidad acreditadora.

El Ministerio de Protección Social promueve

Se analizan los avances en 12 países donde se tenían los principios desarrolla-
2006 un estudio para evaluar el sistema de garan-
dos por ISQua con el programa ALPHA.
tía de la calidad de las EPS e IPS.

OPS Icontec EPS

Organización Panamericana de la Salud. Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación. Empresa Promotora de Salud.

Asofame SOGC IPS

Asociación Colombiana de Hospitales. Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad. Instituciones Prestadoras de Salud.

ISQua ALPHA
International Society for Quality in Health Care. Agenda for Leadership in Programs for Health Care Accreditation.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 3 pongamos en práctica 12

 Diseño del Sistema Único de Acreditación Con el estudio anterior y las siguientes entidades participaron en el
en Salud para Colombia (SUA). diseño del SUA: Centro de Gestión Hospitalaria de Colombia, Con-
sejo Canadiense de Acreditación en Salud, Qualimed (empresa mexi-
cana) y el Ministerio de Salud (hoy Ministerio de la Protección Social).

Objetivos del SUA: fomentar el mejoramiento continuo de la cali-

dad (se re-certifica cada cuatro años), incentivar el manejo de bue-
nas prácticas, afianzar la competitividad de las organizaciones de
2006 salud y proporcionar información clara a las par tes interesadas.
Dirigida a: EPS, IPS, EPM, ETS y entidades adaptadas. Se elaboró un listado
de requisitos para:
a. IPS- ambulatorias, imagenología, habilitación, rehabilitación y odonto-
logía.

b. IPS hospitalarias.
Fuente: https://goo.gl/KLGvzK c. Laboratorios clínicos.
Acreditación internacional para los hos-
pitales y clínicas en el “Joint Commission
International” (JCI)

En el país se cuenta con 31 instituciones acreditadas. Entre las instituciones

acreditadas con JCI, en Bogotá, se destacan el Hospital Universitario Funda-
ción Santa Fe de Bogotá, el Instituto de Cardiología y el Instituto del Corazón
(PTP, 2013) y (Revilla, 2014).

Fuente: https://goo.gl/qm1aof

EPM ETS Tabla 1. Acreditaciones en el sector salud colombiano

Fuente: (Programa de transformación productiva, 2013) y (Revilla, 2014)
Entidades de Medicina Prepagada. Entidades Territoriales de Salud.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 3 pongamos en práctica 13

 En cuanto a las certificaciones, éstas se definen como un
documento escrito emitido por una autoridad reconocida que
da fe sobre el cumplimiento de la calidad. Así las certificaciones Invima
de calidad son declaraciones emitidas por un tercero (certifica- Instituto Nacional de Vigilancia de
doras o entidades de vigilancia como el Invima o los Ministerios) Medicamentos y Alimentos.

sobre la conformidad de un producto, es decir, que éste cumple

con los estándares o normas de calidad que se certifican.

¡Datos!
Dichas certificaciones tienen una vigencia que normalmente es de tres años,
pero existen excepciones de acuerdo con las características de los bienes o ser-
vicios, encontrándose certificaciones por un año o por más de tres años.

Entre las certificaciones de calidad más conocidas están:

• Las que emite el Icontec para Colombia.

• Para certificar la conformidad con las normas internacionales, como las ISO.

• Para certificar la conformidad con normas nacionales o sectoriales.

El proceso de certificación del Icontec se esquematiza en la siguiente figura.

Proceso de certificación Icontec

1. Pre-auditoría: es opcional y la
empresa la solicita para evidenciar
el avance de implementación de la
norma.

2. Solicitud de la auditoría externa: se

pagan los derechos de auditoría. El
Icontec programa la fecha de la visita.

3. Realización de la auditoría:: los

auditores externos del Icontec
evalúan el cumplimiento de los
requisitos de la norma.

4. Si se cumplen con
los requisitos se
otorga el certificado.

Figura 5. Proceso de certificación con el Icontec

Fuente: (Aldana, Álvarez y Bernal, 2011)

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 3 pongamos en práctica 14

Algunas de las más conocidas son:

• Certificación del sistema de gestión de calidad bajo la norma NTC ISO 9001:2015.

• Certificación del sistema de gestión de ambiental bajo la norma NTC ISO 14001:2015.

• Certificación del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo bajo la nor-

ma NTC ISO 45001:2016.

• Certificación de calidad turística.

• Certificaciones del Invima.

En conclusión, las certificaciones y las acreditaciones son el reconocimiento público que

hace un tercero (una entidad certificadora o una autoridad), sobre el cumplimiento de
los requisitos de una norma o estándar, en concreto, es el proceso final del aseguramiento
de la calidad.

Auditoría

Figura 6.
Fuente: shutterstock/524061109

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 3 pongamos en práctica 15

 Es un proceso sistemático e independiente. Sistemático porque se hace de manera periódica,
e independiente porque lo debe hacer personal ajeno al proceso que se está auditando.
También es documentado porque obedece a una norma procedimiento de auditoría
debidamente estandarizado y se basa en la recolección de evidencias documentales.

Las auditorías pueden ser, internas o externas. Son internas cuando los auditores son
de la misma empresa y tienen como propósito evaluar la conformidad de un proceso
o un producto con algún estándar de acuerdo con los requerimientos de una norma.
Son externas cuando la realizan personas ajenas a la organización. Estas auditorías las
pueden realizar:

a. Los clientes u otras partes interesadas y su fin primordial es verificar la calidad del
producto o el proceso.

b. Entidades certificadoras con fines de obtener una certificación.

c. Entidades regulatorias con el fin de verificar el cumplimiento de la ley. Normalmen-

te no son voluntarias y no se planean con antelación. Por ejemplo: en contabilidad
la auditoría revisa si la información plasmada en los informes financieros tiene el
soporte suficiente para constatar su veracidad.

d. Según el objetivo, para fines de certificación con una norma o estándar: normal-
mente son voluntarias, pero pueden ser obligatorias para evidenciar el cumplimien-
to de una ley.

¡Impo rtante!

Las auditorías que tienen que ver con la calidad tienen como propósito evaluar de
manera objetiva el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión, el cum-
plimiento de las disposiciones que se han establecido y la eficacia de los planes de
mejora o planes de acción. También se verifica la responsabilidad de la dirección que
es la última etapa del ciclo PHVA y su compromiso con el mejoramiento continuo, ya
que el cliente de la auditoría interna es la alta dirección de la empresa.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 3 pongamos en práctica 16

 Auditoría con la Norma ISO 19011:2011

Figura 7.
Fuente: shutterstock/168378800

Esta norma es la que establece los requisitos y procedimientos para realizar las audi-
torías internas de:

• El sistema de gestión de calidad bajo la norma ISO 9001:2015.

• El sistema de gestión ambiental bajo la norma ISO 14001:2015.

• El sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo bajo la norma ISO

45001:2016.

• También se utiliza para auditar los sistemas integrados de gestión que pueden
tener dos o más normas internacionales o nacionales.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 3 pongamos en práctica 17

 Las auditorías internas de calidad tienen como fin conocer la capacidad del sistema de
gestión implementado para cumplir con los requisitos de la norma que se está auditando,
también para identificar oportunidades de mejora y tener eficacia en la implementación
de planes de mejora.

El alcance de dicha norma se puede apreciar en la siguiente figura, en donde se mues-

tra que la auditoría interna no solamente se centra en la revisión del proceso de la
producción de bienes o servicios, e igualmente evalúa el entorno y la manera cómo se
hacen las actividades, lo que permite garantizar el aseguramiento integral de la calidad.

Alcance
auditoría

Instalaciones Actividades Procesos

• Manual.
• Procedimientos.
• Especificaciones.
• Fichas.
• Programas de gestión.
• Instructivos.
• Registros.
• Cumplimiento de la normatividad legal.

Figura 8. Alcance de la auditoría interna basado en la norma ISO 19011:2011

Fuente: (Icontec, 2012)

Según la norma ISO 19011: 2011, los prin-
cipios de la auditoría son:
• Integridad: llevar a cabo la auditoría
con honestidad, revisando el cum-
plimiento de todos los requisitos del
sistema y los legales que son el mí-
nimo de requisitos que debe tener el
sistema que se audita.
• Presentación imparcial: es necesario
que el proceso tenga total imparcia-
lidad, por lo que el auditor interno no
debe tener prejuicios con el auditado y
ser totalmente independiente.
• Debido cuidado profesional: el pro-
ceso en sí puede presentar alto gra-
do de susceptibilidades por parte del
auditado hacia el auditor o viceversa,
por lo que se ha de garantizar que el
auditor tenga las competencias que
se requieren para esta labor.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 3 pongamos en práctica 18

 • Confidencialidad: los resultados de los procesos no se pueden divulgar.

• Independencia: para las auditorías internas, los auditores deberían ser indepen-
dientes de los responsables operativos de la función que se audita.

• Enfoque basado en la evidencia: todos los hallazgos en una auditoría deben estar
respaldados con evidencias documentales.

Por otra parte, la norma ISO 19011:2011, establece directrices para la formación de auditores
internos y la verificación de competencias que les permitan realizar los procesos de auditoría de
una manera independiente y con eficacia. A este respecto, las siguientes son las competencias
mínimas que debe tener un auditor:

• Capacidad para el manejo de dificultades.

• Capacidad cognitiva que le permita com-

prender de manera rápida y eficiente las
situaciones a las que se enfrenta.

• Capacidad comunicativa para entender a

todas las personas y hacerse entender.

• Capacidad de adaptación y flexibilidad

para ajustar los planes si las situaciones
cambian.

• Capacidad para determinar el grado de

cumplimiento tanto con la norma como de
los aspectos especiales de los procesos.

• Capacidad y conocimiento para formular

preguntas claras y concisas.

• Capacidad de escritura para elaborar los

informes concretos y claros en pro de re-
dactar los hallazgos de auditoría claros y
concretos.

• Capacidad para manejar el tiempo pro-

gramado en el desarrollo de la auditoría.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 3 pongamos en práctica 19

 En conclusión, las auditorías son una manera de comparar el resultado de un proceso
con los requisitos de una norma, por lo cual son una forma de aseguramiento, dado que
de las auditorías se derivan acciones correctivas para las no conformidades encontradas
por los auditores internos en el proceso de auditoría formal. Estos documentos se con-
vierten en planes de acción con indicadores de cumplimiento que deben ser revisados
por la alta dirección para asegurar el mejoramiento continuo del sistema de gestión y el
cumplimiento de los planes de acción.

Benchmarking

El benchmarking tiene su origen en los principales postulados propuestos desde la

calidad. Viene del término bechmark el cual significa comparación, así que como se com-
prenderá, ésta técnica busca medir y evaluar el rendimiento de los sistemas y subsistemas
de una organización mediante la comparación para el aseguramiento de la calidad, en
el benchmarking interno. También se pueden comparar procesos o productos con otras
empresas destacadas que sean del mismo sector económico, en el caso del benchmarking
competitivo o con empresas destacadas de otro sector económico, lo cual se denomina
benchmarking funcional. Esto se profundizará más adelante.

Figura 9.
Fuente: shutterstock/538204612

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 3 pongamos en práctica 20

 Ejemplo

Existen varias definiciones para el benchmarking al igual que los métodos para
realizarlo. Por ejemplo: para Kearns David, quien fuera director general de Xerox
Corporation, el Benchmarking es “(...) el proceso continuo de medir productos,
servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria” (Morales, 2009, p. 6).

De acuerdo con Cecilia Silva (2003), el benchmarking se centra en las mejores prác-
ticas empleadas por las empresas más reconocidas a nivel mundial, mediante un
proceso de aprendizaje por parte de la empresa que lo quiere aplicar y requiere de
ella, el reconocimiento de que hay otras empresas que hacen mejor las cosas y que
es posible llegar al mismo nivel o superarlo.

De lo anterior se destacan los siguientes aspectos relacionados con el proceso de

benchmarking:

• Proceso continuo: benchmarking como proceso de autosuperación y administra-

ción tiene que ser continuo para ser efectivo. No se puede llevar a cabo en una
ocasión y después olvidarse de él.

• Medición: benchmarking implica medición, que se puede hacer en dos formas:

• Comparar los procesos internos y externos paras identificar las mejores prácticas
de la industria o empresa que llevarían a la excelencia.

• Describir la oportunidad que conlleva cambiarse a las prácticas mejores, dado que
el benchmarking no es tan sólo el estudio de la competencia sino un proceso para
determinar la efectividad de los líderes de la industria o empresa.

• Identificación de los productos, servicios y prácticas, que ameritan ser compara-

das mediante el benchmarking. Esta práctica se puede aplicar a todas las facetas
de un negocio y a todos los productos y servicios que lo requieran.

• Seleccionar las compañías reconocidas como líderes de la industria con las cuales
se haría el proceso de benchmarking.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 3 pongamos en práctica 21

 Proceso de benchmarking

Según Morales (2009), se han propuesto varias metodologías para realizar el bench-
marking, pero una de las más utilizadas es el proceso propuesto por Robert C. Camp, que
se aplicó exitosamente en Xerox, el cual contiene 5 fases: planeación, análisis, integración,
acción y madurez.

Pasos del proceso de benchmarking

P 1. Identificar a qué se le quiere hacer benchmarking.

L
A
N
E 2. Identificar empresas comparables.
A
C
I
Ó 3. Seleccionar y aplicar el método para recopilar
N los datos.

A
N
Á 4. Encontrar las diferencias en el desempeño actual.
L
I
S 5. Definir los niveles de desempeño a alcanzar en
I un futuro.
S

6. Socializar los hallazgos del benchmarking y

lograr aceptación. I
N
T
A 7. Definir metas funcionales. E
C
G
C
8. Implementar planes de acción. R
I
A
Ó
C
N 9. Implementar acciones específicas y I
monitorear los avances. Ó
N
10. Recalibrar los benchmarks

M
A
• Lograda una posición de liderazgo. D
• Prácticas completamente integradas U
a los procesos. R
E
Z

Figura 10. Fases de benchmarking en el proceso propuesto por Robert C. Camp

Fuente: (Morales, 2009)

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 3 pongamos en práctica 22

 Fase de planeación: se elaboran los planes de la investigación del benchmarking, los
cuales deben responder a las preguntas: qué, quién y cómo.

• Identificar a qué se le quiere hacer benchmarking: el primer paso es identificar el

producto o servicio que se va a someter a benchmarking. Es necesario documen-
tar todos los procesos del negocio al que pertenece el producto o servicio seleccio-
nado e identificar claramente los sistemas de evaluación de desempeño, así como
las variables respectivas.

• Identificar empresas comparables: se define qué tipo de benchmarking se va a

realizar (interno, competitivo, funcional o genérico). Luego, se identifican y selec-
cionan aquellas empresas que tienen las mejores prácticas para poder comparar
el producto o servicio elegido. Estas empresas se pueden buscar a través de bases
de datos públicas, bases de datos de asociaciones de profesionales, información
sectorial, referidos, entre otros.

• Seleccionar y aplicar el método para recopilar los datos: este paso es muy im-
portante puesto que de la calidad de la información recopilada dependen los re-
sultados finales. La información puede provenir de distintas fuentes como son:
información interna, de dominio público, investigaciones realizadas por expertos
y/o visitas directas a las empresas.

Figura 11.
Fuente: shutterstock/305734706

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 3 pongamos en práctica 23

 Fase de análisis: se analizan los datos obtenidos en la fase anterior. Se debe tener una
comprensión clara de las prácticas actuales en el proceso o servicio en la empresa y en
las empresas con las que se va a hacer la comparación.

• Encontrar las diferencias en el desempeño actual: al comparar los procesos lleva-

dos a cabo en el producto o servicio con las empresas seleccionadas para hacer
el benchmarking se determinan las diferencias. Los resultados de este proceso se
enmarcan en alguna de las tres posibilidades siguientes:

• Las empresas externas tienen prácticas mejores que las propias.

• No existe diferencias significativas en las prácticas de las empresas externas y de

la empresa.

• Las prácticas internas son mejores que las prácticas realizadas por las empresas
externas.

• Definir los niveles de desempeño a alcanzar en un futuro: estos niveles se calculan

como la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor que se encontró
en las empresas del sector. También se determinan y representan de forma gráfica:
la productividad histórica, la brecha de benchmarking y la productividad futura.

Figura 12.
Fuente: shutterstock/148657679

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 3 pongamos en práctica 24

 Fase de integración: una vez se han encontrado los resultados del benchmarking se
fijan objetivos operacionales que movilicen hacia el cambio. Esto implica incorporar cier-
tos cambios a los procesos de planeación de la empresa.

• Socializar los hallazgos del benchmarking y lograr aceptación: los resultados del
benchmarking se deben comunicar a todos los niveles de la empresa con el fin de
lograr aceptación y compromiso.

• Definir metas funcionales: con base en los resultados del benchmarking se definen
metas funcionales y de éstos principios operacionales de tal forma que se modifi-
quen y/o cambien las formas de realizar el producto o proceso y se disminuyan las
diferencias con respecto a las empresas externas.

¡Impo rtante!

En esta etapa es fundamental realizar mediciones periódicas

para conocer si se están alcanzando los objetivos trazados o si
es necesario realizar ajustes.

• Implementar planes de acción. implementar tanto las tareas definidas en la pla-

neación de la acción como las estrategias que permiten cambios del comporta-
miento de las personas que conlleven al logro de los objetivos trazados.

• Implementar acciones específicas y monitorear los avances: en esta etapa se puede

implementar una administración en línea, de proyectos, de programas, mediante
equipos de desempeño o mediante una persona responsable de la implementa-
ción de todo el programa. También es importante supervisar constantemente el
proceso y realizar informes que den cuenta de los logros alcanzados.

• Recalibrar los benchmark: generalmente los mercados son dinámicos por los que
es necesario mantener actualizados constantemente los benchmark con el fin de
garantizar el éxito del proceso de comparación.

Fase de madurez: esta etapa se alcanza cuando se incorporan dentro de la empresa las
mejores prácticas observadas en el benchmarking y se alcanza una posición de liderazgo.
Lo anterior implica tener prácticas completamente integradas a los procesos.

Instrucción
Para reforzar algunos de los principales conceptos abordados a lo largo del referente
de pensamiento los invitamos a revisar el recurso: memonota. Disponible en la página
principal del eje 3.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 3 pongamos en práctica 25

 En conclusión, el benchmarking es una manera de comparar los propios procesos
con los procesos de empresas comparables y que tienen las mejores prácticas, para así
poder mejorar los propios procesos, de tal manera que permitan a la empresa alcanzar
el liderazgo, por lo cual es una forma de aseguramiento.

Para finalizar, como este eje se centra en la praxis para diseñar estrategias de aseguramiento
de calidad en la organización, se han visto varias de las alternativas que pueden emplearse,
según las particularidades organizacionales y la visión estratégica de la gerencia. Todas
estas herramientas son valiosas y cada una de ellas responde a estrategias para lograr la
competitiva organizacional.

Aseguramiento de la calidad e indicadores de gestión - eje 3 pongamos en práctica 26

 Bibliografía

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