CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN

BEATRIZ ELENA LONDOÑO

MONTOYA

ACTIVIDAD 9

ADMINISTRACIÓN de
EMPRESARIAL

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE
LAS AMÉRICAS
RIONEGRO

2019
1 que significa en el campo empresarial la frase " NO negocie con base en posiciones" y
como lo aplicaría al campo laboral donde usted interactúa?

Se refiere a conocer las necesidades, intereses y poción de la otra parte para así tener
claro cuáles son sus requisitos o puntos en los que fundamenta sus negociación para
evitar que cada lado asuma una posición, argumenta en su favor, y hace concesiones
para llegar a un compromiso.

Un ejemplo para este tipo de negociación según me empleo, es cuando un cliente nuevo
llega con la necesidad de realizar una contabilidad en su empresa; y en el momento de
definir los honorarios por la prestación de servicios el cliente hace regateo de los
honorarios y pide un descuento especial, de mi parte debo de indagar cuanto está
dispuesto a pagar por la prestación de servicios y luego darle a conocer los beneficios y
todos las actividades que incluyen estos honorarios para que el comprenda porque el
cobro de honorarios sobre ese valor.

2.    Lea y presente un informe detallado del libro "Sí, de acuerdo, cómo negociar sin
ceder" hasta la página 70. Resaltando que aportes le trae para un proceso de
Negociación.

En el mundo se negocia todos los días y se puede utilizar la negociación según principios
cuando se trata de un asunto o de varios; de dos partes o de varias; sea que exista un
ritual aceptado, como en las negociaciones colectivas, o que se trate de una
improvisación total, como cuando se habla con secuestradores. El método se aplica, sea
que la otra parte tenga más o menos experiencia, que sea un negociador duro o que sea
amistoso. La negociación según principios es una estrategia que sirve para todos los
casos. Al contrario de lo que sucede con otras estrategias, si el otro lado la descubre no
es más difícil utilizarla, sino más fácil. Si leen este libro, mucho mejor.

1. No negocie con base en las posiciones

Cuando se regatea con base en las posiciones, los negociadores tienden a

encerrarse dentro de ellas. El negociador, mientras más aclara su posición y más
la defiende contra los ataques, más se compromete con ella. Mientras más trate
de convencer al otro de la imposibilidad de cambiar su posición inicial, la del
negociador, más difícil será hacerlo. Su ego se identifica con su posición. Ahora
tiene interés en "quedar bien-en conciliar las acciones futuras con las posiciones
pasadas-, haciendo que sea cada vez menos probable que un acuerdo sensato
pueda conciliar los intereses originales de las partes.

El peligro de que la negociación según posiciones impida su realización, se ilustra

bien con el rompimiento de las conversaciones sobre la prohibición de ensayos
nucleares, durante la presidencia de Kennedy. Se presentó un asunto critico:
¿Cuántas inspecciones anuales se permitirían a la Unión Soviética y a los Estados
Unidos en el territorio de cada cual para investigar el origen de movimientos
sísmicos sospechosos? La Unión Soviética aceptó finalmente tres inspecciones.
Los Estados Unidos insistía en por lo menos diez. Y allí se rompieron las
negociaciones -por las posiciones-, a pesar de que nadie entendía con claridad si
una "inspección" sería la visita de una persona durante un día, o de cien personas
husmeando indiscriminadamente durante un mes. Las partes no habían intentado
 diseñar un procedimiento de inspección que pudiera conciliar el interés de los
Estados Unidos en la verificación, con el deseo de ambos países de mantener las
intrusiones a un nivel mínimo.

2. Separe las personas del problema

Este aspecto humano de las negociaciones puede ser una gran ayuda o también
ser desastroso.

El proceso para lograr un acuerdo puede producir un compromiso psicológico

tendiente a obtener un resultado mutuamente satisfactorio. Una relación de trabajo
en la que a lo largo del tiempo se construyen la confianza, la comprensión, el
respeto y la amistad, puede conducir a que cada nueva negociación sea más fácil
y más eficiente. Y el deseo de las personas de sentirse satisfechas consigo
mismas, y su preocupación por lo que los demás piensan de ellas, puede con
frecuencia hacerlas más sensibles a los intereses del otro negociador.

Por otra parte, las personas se enojan, se deprimen, sufren temores, son hostiles,
se frustran y se ofenden. Tienen egos que fácilmente se sienten amenazados.
Observan el mundo desde su punto de vista personal, y a menudo confunden sus
percepciones con la realidad. Ordinariamente, no interpretan lo que usted dice en
la forma como usted quiere y no quieren decir lo que usted entiende. Los
malentendidos pueden reforzar los perjuicios y suscitar acciones que producen
reacciones en un círculo vicioso; la exploración racional de soluciones posibles se
hace imposible y la negociación fracasa.

El apuntarse victorias, confirmar impresiones negativas y repartir acusaciones, se

convierten en los objetivos del juego, con detrimento de los intereses sustanciales
de ambas partes. 24 No ser capaz de tratar a otros con sensibilidad como seres
humanos sujetos a reacciones humanas, puede ser desastroso en una
negociación. Independientemente de lo demás que usted haga en el curso de una
negociación, desde la preparación hasta el seguimiento, vale la pena que usted se
pregunte: "¿Estoy dándole suficiente atención al problema de las personas?" Todo
negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relación

Una de las habilidades más importantes que puede poseer un negociador es la

habilidad para apreciar la situación como la aprecia la otra parte, por difícil que ello
sea. No es suficiente saber que ellos ven las cosas de manera diferente. Si usted
quiere tener influencia, es necesario que comprenda con empatía el poder de su
punto de vista, y que sienta la fuerza emocional con la que lo creen los demás.

3. Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.

El objeto de la negociación es favorecer sus intereses. La posibilidad de que esto

ocurra aumenta cuando usted los comunica. Puede suceder que la otra parte no
sepa cuáles son los intereses de usted y que usted no conozca los de ella. Es
posible que uno de ustedes, o ambos, se estén concentrando en las ofensas
pasadas en lugar de pensar en las preocupaciones futuras. O que ni siquiera se
estén escuchando el uno al otro. ¿Cómo se pueden discutir los intereses sin
encerrarse en posiciones rígidas?
 Mientras usted se abstenga de sugerir que los intereses de la otra parte no son
importantes o legítimos, usted puede presentar con gran énfasis la seriedad e
importancia de sus preocupaciones. Si le dice a la otra parte, "corríjame si estoy
equivocado", está mostrando que usted es abierto, y si ellos no lo corrigen, eso
significa que aceptan la descripción que usted hace de la situación.

4. Invente opciones de mutuo beneficio.

En la negociación de un contrato, creen igualmente que su oferta es razonable y

qué debe aceptarse, quizá con algún ajuste en el precio. Todas las posibles
respuestas parecen estar en una línea recta entre la posición de la otra parte y la
de usted. Ordinariamente, la única idea creativa es sugerir que se parta la
diferencia.

En la mayoría de las negociaciones hay cuatro obstáculos principales que impiden

la invención de gran número de opciones:

1) juicios prematuros;

2) la búsqueda de una sola respuesta;

3) el supuesto de que el pastel es de tamaño fijo;

4) la creencia de que "la solución del problema de ellos es de ellos".

Para poder superar estas limitaciones, es necesario entenderlas.

Multiplique las opciones yendo de lo específico a lo general, y viceversa. El

diagrama circular. La tarea de inventar opciones requiere cuatro tipos de
pensamiento. Uno es pensar sobre el problema particular -la situación actual que
no le gusta, por ejemplo, el río contaminado que pasa por su terreno. El segundo
tipo de pensamiento es el análisis descriptivo -usted hace el diagnóstico de una
situación existente en términos generales. Organiza los problemas en categorías y
sugiere tentativamente algunas causas.

Para evaluar una opción desde el punto de vista de la otra parte, piense cómo se
los criticaría si la aceptaran. Escriba una o dos frases que muestren lo que el más
poderoso de los críticos de la otra parte podría decir sobre la decisión que usted va
a pedirles que tomen. Después escriba un par de frases con las que la otra parte
podría responder. Este ejercicio le ayudará a entender las limitaciones dentro de
las cuales está negociando la otra parte. Debe ayudarle a generar opciones que
satisfagan adecuadamente los intereses de ellos, de modo que puedan tomar una
decisión que también satisfaga los intereses de usted.