EMPRENDEDORES
Como juego
de niños
Xavier López
dejó la seguridad de una
gran empresa para crear
su propio mundo infantil.
Y no sólo atrajo a millones
de niños que quieren jugar
a ser grandes, sino
también a grandes marcas
que quieren jugar
con los niños.
POR GUILLERMO MARTÍNEZ MARTÍNEZ
“Si estuviéramos gobernados por
niños, el mundo sería mejor.” Ésta es
la premisa bajo la cual opera Kidzania,
una cadena mexicana de centros de
entretenimiento para niños que, en
poco más de una década, ha ex-
pandido exitosamente su novedoso
concepto a varios países.
Lo concreto es que Xavier López (47
años), el fundador, arriesgó la seguridad
de un empleo en General Electric (GE)
para iniciar un proyecto sin precedente
ni garantías. Ahora es el “Presidente” de
Kidzania, que opera como un pequeño
país en el que los niños juegan a liderar
grandes empresas, generan su propia ri-
queza y se hacen cargo de la seguridad
sin dejar de divertirse. Al mismo tiempo,
90. abril-mayo 2012
en wobi.com
01 Emprendedores
02 Innovación
03 Globalización
04 Diferenciación
05 Modelo de negocios
aprenden nociones del funcionamien-
to de la sociedad como el trabajo, la
toma de decisiones y el seguimiento de
reglas para vivir en armonía.
El primer boceto surgió en una char-
la entre amigos, a principios de los años
’90, como una cadena de guarderías, y
poco a poco fue evolucionando hasta
convertirse en la ciudad de los niños.
“Kidzania se basó en una idea ganadora
y apuntó a un mercado que entonces
estaba poco explorado”, explica López.
Así, el pequeño país se ha convertido
en un negocio exitoso, no sólo por la
gran afluencia de niños sino también
por la visión de sus “gobernantes” (el
equipo ejecutivo) para complementar el
concepto con alianzas estratégicas.
¿Quién es
Xavier López?

• Licenciado en Administración
de Empresas, Universidad
Anahuac (México, D.F.).
• Programa Maestría Alta
Dirección en IPADE (México,
D.F.); MBA en J.L. Kellogg
Graduate School
of Management de la
Universidad Northwestern
(Chicago).
• Seis años en General
Electric (México, D.F.).
• Aficionado al cine, al buceo y
al esquí en nieve.

wobi.com/magazine 91.
 EMPRENDEDORES
Flujo anual de visitantes
(Miles de personas)
791,50
800,00
700,00
600,00
500,00
400,00
300,00
200,00
100,00
0,00
Santa Fé, Monterrey,
México
La clave, como asegura López,
reside en “innovar constantemente y no
sucumbir ante el fracaso”. De hecho, la
innovación se advierte en la estructura
organizacional de Kidzania —los cargos
son similares al gabinete de un país—,
así como en la forma de comercializar
los espacios del centro de entreteni-
miento, a través de socios de negocio y
marcas reconocidas.
País “modelo”
El modelo de negocios de Kidzania se
basa en dos fuentes de ingresos. Por
un lado, las ventas relacionadas con
la operación directa del parque, que
incluyen compra de boletos de entrada,
puntos de venta de alimentos y bebi-
das, y la comercialización de productos
con la marca Kidzania, que generan dos
terceras partes de la facturación de la
empresa. La parte restante proviene del
patrocinio de las más de 200 marcas
con las que Kidzania ha establecido
contratos para que ocupen espacios
en las instalaciones de los parques. Así,
el centro de entretenimiento juega el
papel de un nuevo medio de comuni-
cación en el que invierten las compa-
92. abril-mayo 2012
791,50
691,10
533,50
383,70
Tokio, Jakarta, Koshien,
México Japón Indonesia Japón
ñías para que los niños, desde temprana
edad, no sólo se vayan relacionando
con el quehacer empresario sino
también con las marcas. Coca-Cola,
McDonald’s, Wal-Mart, Nestlé, BBVA
Bancomer, Dell, Intel, Nike y Mitsubishi
son sólo algunas de las que han apos-
tado al proyecto de Kidzania para hacer
el primer contacto con el mercado
infantil como parte de su estrategia
de negocios. Una estrategia que tiene
su razón de ser, ya que se trata de un
sector muy significativo de la población
mundial. De acuerdo con datos de la
Organización de las Naciones Unidas,
los habitantes con menos de 15 años
en países como México, Brasil, la Argen-
tina y Chile representan entre el 25 y el
31 por ciento de la población.
Las cifras son aún más altas en
Oriente Medio y Asia (30 por ciento),
en tanto que África tiene una propor-
ción mayor a 40 por ciento. De ahí que
Xavier y su “gabinete” pusieran la mira
en otros continentes para expandir el
negocio. Y la decisión no fue equivoca-
da. Al comenzar 2012, Kidzania contaba
con ocho centros de entretenimiento
en el mundo: dos en México (Santa Fe y
690,20
477,50
267,40
Lisboa, Dubai, Seúl,
Portugal E.A.U Corea
Monterrey), dos en Japón (Tokio y Kos-
hien), y los cuatro restantes en Indone-
sia, Portugal, Emiratos Árabes Unidos y
Corea del Sur.
Para el primer semestre de este año
está prevista la apertura de otras dos
“ciudades”: una en México (Cuicuilco)
y otra en Malasia. Al mismo tiempo, se
están construyendo los complejos que
próximamente se inaugurarán en Chile,
Brasil, India, Egipto, Turquía, Singapur,
Rusia y Arabia Saudita.
Alianzas ventajosas
Si bien los socios comerciales de Kidza-
nia representan sólo una tercera parte
de los ingresos, López asegura que son
parte fundamental de la estructura por
cuanto generan el contenido del parque
y logran hacerlo real y atractivo.
Sin embargo, no fue sencillo que
las marcas creyeran en el proyecto en
su etapa inicial. “Cuando empezamos,
éramos personas desconocidas en el
mundo empresarial y carecíamos de
experiencia en la industria del entre-
tenimiento —confiesa—. Pero algunas
marcas reconocieron el valor de la idea
y nos ayudaron a crecer.”
Expansión de Kidzania en 2011
(Cambio porcentual en el número de visitantes respecto del año anterior)
Total 54%
Seúl, Corea
Dubai, E.A.U. -9,40%
Lisboa, Portugal -15,90%
Koshien, Japón
Jakarta, Indonesia
Tokio, Japón
Monterrey, México -6,70%
Santa Fe, México
-20% -10% 0% 10% 20%
¿Cómo ganaron la confianza de los
anunciantes? Mediante presentacio-
nes y maquetas de gran calidad que
convencieron a las marcas de más
prestigio. “Además armamos un buen
equipo, con excelentes personas,
siempre atentas a lo que demandaba
el mercado. Ésa fue otra de las claves
del éxito de Kidzania”, sostiene el
empresario.
Por otro lado, la firma siempre
mantuvo una visión de largo plazo, y
desde el principio estableció con-
tratos multianuales con las marcas,
que renuevan dándoles derecho de
preferencia para posteriores aperturas.
Éste es el principal secreto del porqué
en Kidzania la rotación de los espacios
de patrocinio es muy baja, lo que a su
vez asegura que el negocio sea más
funcional y redituable.
Lección aprendida
El autor intelectual de la idea del parque
temático de Kidzania fue Luis Javier
Laresgoiti, socio de López hasta 2004,
quien en un primer momento se limitó
a desempeñar un rol de inversor. Pero,
como tenía fe en el proyecto, al poco
17,70%
4,10%
35,50%
4,40%
15,70%
30% 40% 50% 60%
tiempo dejó su trabajo en GE para de-
dicarse por completo a hacer realidad
el país de los niños. “Era un riesgo que
tenía que tomar —recuerda—. Pedí un
permiso por seis meses en GE. Si no
funcionaba, al menos tendría la opción
de volver a la empresa.”
En aquel momento, la situación de
la economía mundial no era la más
favorecedora. En 1997 se desató la crisis
financiera en Asia, que afectó a países
como Tailandia, Indonesia, Corea del Sur
y Malasia, donde hubo devaluaciones y
caídas de sus bolsas. Las inversiones se
paralizaron y los bancos se mostraban
remisos a otorgar créditos. Pese al ad-
verso escenario, el primer Kidzania abrió
sus puertas en septiembre de 1999 en el
Centro Comercial Santa Fe de la ciudad
de México.
El retorno de inversión no se logró
fácilmente. Tomó un par de años, y
varias campañas de marketing, conver-
tir a Kidzania en un centro de entre-
tenimiento reconocido en el país. Y
una vez posicionado en México, López
decidió explorar el mercado soñado
para cualquier emprendedor: Estados
Unidos. “Encontramos un buen sitio al
wobi.com/magazine 93.
 EMPRENDEDORES
Crecimiento de Sucursales
(Acumulados al cierre)
12
10
8
6
4 4
4
3
2 1
0
2005 2006 2007
norte de la ciudad de Nueva York —co-
menta—. Instalamos oficinas y salimos
a buscar inversores y socios comercia-
les.” Lamentablemente, el momento
no era propicio. Y después de 18 meses
de búsqueda infructuosa regresó a
México, con las manos vacías pero
con un gran aprendizaje que le sirvió
de experiencia: en el futuro debería
establecer mejores relaciones si quería
conquistar otros mercados. También
pesaron en su decisión las palabras de
Howard Schultz, el CEO de Starbucks y
experto en fondos de inversión, quien
durante una reunión le advirtió que las
condiciones del mercado estadouni-
dense no eran convenientes para su
emprendimiento.
Lejos de desanimarse, volvió a Mé-
xico y, en 2006, estableció el segundo
parque en la ciudad de Monterrey. Ese
mismo año, Kidzania desembarcó en
Tokio con un modelo de franquicia.
Desde entonces, la “nación” de Xavier
López fue a la conquista de varias ciu-
dades asiáticas y el negocio comenzó
a despegar.
94. abril-mayo 2012
8 8
6
2008 2009 2010
Ser único, la clave
Michael Porter, reconocido profesor de
estrategia de la Universidad de Harvard,
asegura que la mejor forma de lograr una
ventaja competitiva sostenible es crear
un producto o servicio que sea único.
Ésta es la fórmula de Kidzania, ya que si
bien en México existen otros centros de
entretenimiento —al estilo Six Flags, por
ejemplo—, ninguno de ellos tiene las mis-
mas características. “En algún momento
pensamos que alguna firma grande
podría copiar y perfeccionar nuestro mo-
delo, pero hasta hoy nadie lo ha logrado”,
comenta López. Es que, como apunta,
se han rodeado de personas inteligen-
tes y con “profundo conocimiento del
negocio”. Y añade: “Una de las principales
cualidades que debe tener un emprende-
dor es ser innovador, tener orejas grandes
para escuchar consejos y los ojos bien
abiertos para reconocer las oportunida-
des. Eso es lo que nos distingue”.
De modo que, aunque las copias
empezaron a surgir, se aseguraron de
ser los mejores. En 2004, en la ciudad
estadounidense de Miami, se esta-
12
2011 2012
bleció un proyecto llamado “Wanna-
do City”, con el mismo concepto de
Kidzania. Y aunque logró el apoyo de
la empresa de entretenimiento líder en
México, CIE, no tuvo éxito, y en enero
de 2011 debió cerrar sus puertas debi-
do a problemas financieros.
“Es normal que otros nos imiten
—dice—. Y también considero que la
competencia es buena porque nos
hace estar alertas. Aunque conta-
mos con la ventaja de haber sido los
primeros, tenemos la obligación de
reinvertir para ofrecer siempre algo
nuevo a los clientes.”
Al infinito y más allá…
De acuerdo con los estudios de merca-
do de la empresa, en el mundo hay 80
ciudades capaces de albergar un Kidza-
nia, cifra que resulta de un balance ade-
cuado entre el número de menores y el
potencial económico del país. Guiado
por esta lógica, la meta que se ha pro-
puesto López para la próxima década es
tener presencia en el 60 por ciento de
esas ciudades a través del otorgamiento
 “Una de las mayores cualidades
que debe tener un emprendedor
es ser innovador, tener orejas
grandes para escuchar
consejos y los ojos bien abiertos
para reconocer las oportunidades.
Eso es lo que nos ha distinguido.”

SOCIOS DE PRIMER NIVEL de franquicias, un modelo que les ha impulsa el éxito del negocio es la
Para operar con éxito su negocio, Kidzania se dado buenos resultados. pasión y dedicación de Xavier López,
asoció con las mejores marcas del mundo. Tras 12 años desde la apertura del que convierten a la utopía de Kidzania
Algunas de ellas son: primer centro de entretenimiento en la en una realidad. Un lugar donde los
ciudad de México y con proyectos en niños juegan a ser grandes y los adultos
AIR ASIA HSBC más de 15 países, la “nación” que pre- aprenden a crear un mundo mejor. z
AMERICAN AIRLINES HYUNDAI side López no ha perdido la ilusión de
BASKIN ROBBINS INTEL ir tras la conquista de Estados Unidos,
BBVA BANCOMER JOHNSON & donde se concentra 50 por ciento del
CAIXA GENERAL JOHNSON mercado global de entretenimiento.
CARTOON NETWORKS JUMEX Mientras ese momento llega, el
CEMEX KELLOGG’S empresario espera que maduren otros
CHEVROLET LALA negocios, como el de los contenidos
COCA-COLA MCDONALD’S en la Web. A mediano plazo, la idea es
COMEX MITSUBISHI desarrollar una plataforma a través de la
DELL MITSUI cual todo el mundo pueda tener acceso
DELTA NESTLÉ a los contenidos de Kidzania en Inter-
DHL NIKE net. Sabe que parte importante del ne-
DOMINO’S PIZZA NTT DOCOMO gocio es diseñar la estrategia adecuada
DONKIN DONUTS PROCTER & GAMBLE y, por esta razón, va poco a poco. No
DUNLOP SAMSUNG se ve como el Walt Disney mexicano,
EMIRATES AIRLINES SEIKO CORPORATION sino como un agente del cambio en el
EPSON SK ENERGY mundo y una fuente de inspiración para
FIESTA AMERICANA SONRIC’S (PEPSICO) la cultura emprendedora.
FUJI FILM SONY “Tengo muy en cuenta el modelo
GENERAL MOTORS SUSHI ITTO ganar-ganar en todo momento, pero
GILLETTE TELEVISA creo que lo esencial es la integridad. No
HERDEZ UNILEVER sólo se trata de ganar dinero, sino de
HEWLETT-PACKARD WAL-MART hacer la diferencia con acciones éticas © WOBI

HITACHI YAKULT y honestas”, concluye.

Guillermo Martínez Martínez integra el equipo de
HONDA En última instancia, el secreto que producción de contenidos de WOBI en México.

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