Formular el código genético de un depósito mineral.

(2)
Una definición general de Cadena de Valor comprende la noción de “herramienta” para efectuar
la gestión de una organización; dicha “herramienta” proporciona la posibilidad de realizar un análisis
interno de la organización, basado sobre desagregación de las principales actividades que generen va-
lor.

La cadena de valor es un modelo teórico que faculta reseñar el desarrollo de las actividades de
la organización engendrando valor al cliente final. Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance (1.985).

El nombre de cadena de valor se basa sobre la consideración de que las actividades de la orga-
nización son eslabones de una cadena, los que añaden valor al producto a medida que éste pasa por
cada una de éstos. Estos eslabones (actividades) esencialmente constituyen un proceso combinado por
el diseño, producción, promoción, venta y distribución del producto. Esta herramienta divide las activi-
dades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias y las actividades de apoyo:
1. Las actividades primarias abarca la creación del producto, diseño, fabricación, venta y el servicio
posventa; éstas pueden ser sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. Se reconocen
cinco actividades primarias:
-logística interior (de entrada): recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios
para fabricar el producto,
-operaciones: transformación de los insumos en el producto final,
-logística exterior (de salida): almacenamiento del producto terminado y la distribución de éste
hacia el consumidor,
-mercadotecnia y ventas: acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto, y
-servicios: provisión de servicios complementarios al producto tales como la instalación, repa-
ración, mantenimiento.
2. Las actividades secundarias o de apoyo soportan o auxilian a las actividades primarias:
-Infraestructura de la empresa: prestan apoyo a toda la empresa (la planeación, las finanzas, la
contabilidad),
-gestión de capital humano: búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal,
-desarrollo de la tecnología: investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las
demás actividades, y
-aprovisionamiento: proceso de compras.

Para el caso específico de la minería, la estructura de la cadena de valor para las actividades
primarias está constituida principalmente de dos eslabones:
1. la búsqueda y extracción de minerales con valor económico, y
2. la transformación de los recursos extraídos.
 Los diversos productos de esta industria se obtienen de la etapa de transformación y su destino
es el mercado externo. La fase primaria se divide en tres etapas:
A. prospección o búsqueda de depósitos minerales aptos de explotación económica,
B. exploración o cateo, para determinar la cantidad y calidad del mineral del yacimiento, y
C. explotación, que consiste en la extracción del mineral.

La fase de transformación implica un incremento en los grados de agregación de valor al mineral

extraído, los que se asocian a niveles de pureza crecientes alcanzados por los productos intermedios de
cada etapa de transformación. Las etapas de esta fase son:
A. Concentración, considera todas las operaciones destinadas a separar el mineral útil de la ganga, para
producir un material, el concentrado, de tonelaje reducido, que permita bajar los costos de transporte
y procesamiento,
B. Fundición, incluye los procesos destinados a la recuperación de los metales contenidos en los con-
centrados, y
C. Refinación, procesos utilizados para obtener productos finales de la industria minera y adecuados a
las necesidades de las industrias demandantes.

Esta cadena de valor de la minería implica una serie de actividades secundarias o de apoyo a la
producción minera:
-los servicios mineros: actividades profesionales requeridas para los estudios geológicos, quími-
cos, hidrológicos, metalúrgicos, de ingeniería de minas, económicos, de impacto ambiental; principal-
mente relacionadas con las etapas de prospección y exploración,
-la fabricación de maquinaria y equipos para la minería: equipos especiales de gran tamaño y
eficiencia, indispensables para la explotación minera, sobre todo a gran escala,
-la provisión de insumos: de una gran variedad y los más relevantes son los explosivos, los reac-
tivos químicos, etc., y
- la administración del capital humano considera, la evaluación de los diversos aspectos del tra-
bajo diario de los empleados de la empresa minera para optimizarlos. La actividad minera es una labor
con altas probabilidades de peligros de accidentes las que afectan la tranquilidad de los funcionarios y
la productividad de la faena minera; dados estos potenciales problemas, al analizar esta tarea de apoyo,
se debe y puede desarrollar los factores pertinentes para decrecer el nivel de riesgo y asegurar una
mayor satisfacción laboral.

La cadena de valor combina quehaceres, lo que le permite saber y aplicar la solución correcta
para cada una de ellas. En el caso de las exploraciones primarias, se reconocen las zonas de extracción
que necesitan los tipos de transporte e investigación; estas dos actividades se deben combinar con el
desarrollo tecnológico, pues la minera debe gestionar diversas innovaciones y así operar eficiente-
mente la etapa de exploración. Con este criterio es posible determinar las fortalezas y debilidades de
cada una de las actividades para obtener las soluciones óptimas para ellas.

La cadena de valor se ha posicionado como una poderosa herramienta de análisis para la plani-
ficación estratégica; la diana de este instrumento es maximizar la generación de valor mientras se mi-
nimizan los costos. Se pretende crear valor para el cliente, implicando la existencia de margen entre lo
que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. La práctica demuestra que la reducción
de los costos monetarios tiene un límite tecnológico, ya que afecta la calidad de la oferta y el valor que
ésta genera. Este instrumento permite desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se diseña
integralmente para atender de modo óptimo a la demanda.
 La cadena de valor de la empresa se enlaza con las cadenas de valor de los proveedores, distri-
buidores y clientes. Esta red de valor implica un sistema de información que incrementa la competitivi-
dad en toda la industria minera y de los proveedores, incentivando el empleo de normativas de refe-
rencias y dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera eficiente con sus socios de valor. Los
proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados
usados en la cadena de una empresa. Los proveedores entregan un producto y contribuyen en el
desempeño de la empresa de muchas maneras. El producto de una empresa se convierte en parte de
la cadena de valor del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva es función de com-
prender la cadena de valor de una empresa y de la integración de la empresa en el sistema de valor
general.

La noción de la cadena de valor en la minería posibilita la evaluación sistemática de todas las

actividades y procesos que desempeñan e interactúan, para entender los orígenes de las ventajas com-
petitivas de que dispone. El margen de la minera está limitado por el valor de sus productos minerales,
que son función de los precios internacionales de los metales, y por los costos de sus actividades pri-
marias y actividades de apoyo.

Los eslabones que debe priorizar la empresa minera son: Desarrollo de Tecnología, Operaciones
y Logística Externa. Se puede ganar valor revisando el detalle de las Ventas, Infraestructura Empresarial
y la Administración de capital humano. Se entiende a la rentabilidad como un margen entre los ingresos
y los costos. Cada actividad que ejecuta la minera debe causar la mayor rentabilidad posible o, en su
defecto, costar lo menos posible, para tener un margen superior al de los rivales.

En la industria minera metalífera se entiende su dinámica y funcionamiento sólo nivel global:

- inversiones de alto riesgo: en las etapas de prospección y exploración, el 90% de los proyectos explo-
rados no prospera,
- capital intensivo: inversiones requeridas para la construcción y explotación de las minas y plantas de
procesamiento del mineral, y para infraestructura asociada (generación eléctrica, aprovisionamiento
de agua, caminos, ferrocarriles, puertos, etc.),
- períodos de maduración de la inversión largos: entre la prospección y la explotación comercial del
mineral transcurren de 4 a 10 años,
- fondos para estas inversiones de riesgo: se obtienen específicamente desde las Bolsas de Valores de
Londres, Canadá, Australia y Nueva York,
- recursos explotados no renovables y disponibles únicamente en localizaciones determinadas,
- precios (contado y futuros): en las bolsas de metales (Londres, Nueva York, Shanghai), sobre la base
de la demanda y de los inventarios disponibles, y
- demanda dependiente del desarrollo industrial y de la inversión financiera (activos de resguardo), lo
que ha introduce volatilidad en las cotizaciones.

Las especificidades de los eslabones de esta cadena han dado lugar a una primera forma de
especialización entre las empresas del sector. Las tareas exploratorias las realizan empresas de menor
tamaño relativo, que se orientan a la búsqueda de nuevos proyectos, que luego venden a empresas
mineras más grandes; éstas últimas completan los estudios de factibilidad, realizan las inversiones para
la puesta en marcha y explotan el recurso. Las grandes empresas mineras son transnacionales que ope-
ran en todo el mundo, integran la producción primaria con la industrialización y diversifican sus nego-
cios en distintos sectores minero-industriales.
 Si los costos de operación de la minera los controla y maneja eficientemente su competitividad
aumenta, ya que los precios de los metales se fijan en mercados de referencia. La minera selecciona las
minas a explotar con el criterio planetario de sus negocios, concentra sus inversiones en el desarrollo
de depósitos de gran volumen, de alta ley y ubicados en distritos mineros con alto potencial geológico.
Varias veces sus estrategias comerciales implican fusiones, adquisiciones y el establecimiento de alian-
zas estratégicas, para encarar las operaciones de mayor escala. Estas concertaciones estratégicas inclu-
yen asociaciones para el acceso a concesiones mineras y a los contratos de abastecimiento de mineral
de largo plazo y ventas anticipadas.

En la cadena de valor de la minería metalífera se forman diversos circuitos, los productos de

mayor valor agregado acceden a mercados más competitivos, conformados por consumidores indus-
triales, en tanto los de menor valor agregado se comercializan en mercados oligopsónicos (pocos de-
mandantes: fundiciones y refinadoras).