Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Administración de Empresas
Asesor:
Ing. Hugo Enrique Oblitas Salinas
(Lima – Perú)
2017
DEDICATORIA
A Dios
Por haberme dado muchas bendiciones, brindándome la fortaleza
para perseverar y llegar a lograr mis objetivos, y por haber
colocado a personas que han sido soporte enriquecedor durante
el desarrollo el presente proyecto.
2
EPIGRAFE
(Albert Einstein)
AGRADECIMIENTO
Al Ing. Hugo Enrique Oblitas Salinas por su
gran apoyo motivación orientación en el
desarrollo del presente proyecto basado la
Metodología del estudio de trabajo de la OIT.
3
Índice general
pg.
Introducción 11
Capítulo 1. Introducción y antecedentes de la empresa 13
1.1 Datos generales 13
1.2 Nombre o razón social de la empresa 13
1.3 Ubicación de la empresa 14
1.4 Giro de la empresa 15
1.5 Tamaño de la empresa 15
1.6 Breve reseña histórica de la empresa 15
1.6.1 Hellmann en Perú 18
1.7 Organigrama de la empresa 18
1.8 Misión, Visión y Política 21
1.8.1 Misión 21
1.8.2 Visión 21
1.8.3 Política 21
1.9 Productos y clientes 22
1.9.1 Productos 22
1.9.2 Clientes 23
..1.10 Premios y Certificaciones 24
1.10.1 Premios 24
1.10.2 Certificaciones 25
1.11 Relación de la empresa con la sociedad 26
Capítulo 2. Definición y justificación del problema 28
2.1 Caracterización del área analizada 28
2.1.1 Descripción de la empresa y lo que ofrece a la sociedad. 28
2.1.2 Diagnóstico de la situación actual 28
2.2 Antecedentes y definición del problema 30
2.2.1 Antecedentes Nacionales 30
2.2.2 Antecedentes Internacionales 33
2.2.3 Definición del problema 36
2.2.3.1 Síntomas 36
2.2.3.2 Causas 37
2.2.3.3 Pronóstico 39
2.2.3.3.1 Control de Pronóstico 39
2.2.3.4 Diagrama Ishikawa 41
2.2.3.5 Definición del problema 43
2.2.3.5.1 Problema General 43
2.2.3.5.2 Problemas específicos 43
2.3 Objetivos General y especifico 43
2.3.1 Objetivo general 43
2.3.2 Objetivos específicos 43
2.4 Justificación 44
4
2.4.1 Pertinencia 45
2.5 Alcances y limitaciones 45
2.5.1 Alcances 45
2.5.2 Limitaciones 46
Capítulo 3. Marco Teórico 47
3.1 Liquidez 47
3.2 Crédito 49
3.3 Crédito Internacional 50
3.4 Gestión de cobros 50
3.5 Política de Créditos 51
3.6 Ratios financieros 52
3.7 Préstamo bancario 53
3.8 Evaluación crediticia 53
3.9 Proceso 54
..3.10 Estudio de Trabajo 54
3.11 Eficiencia 55
3.12 Productividad 56
3.13 Toma de decisiones 56
Capítulo 4. Metodología investigación 58
4.1 Metodología de la investigación 58
4.2 Los procedimientos sistemáticos 58
4.3 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 62
4.3.1 Técnicas 62
4.3.2 Instrumentos 62
Capítulo 5. Análisis crítico y planteamiento de alternativas 63
5.1 Tercearizar el servicio de Cobranza 63
5.2 Lean Six Sigma 64
5.3 ISO 9001:2015 Sistema de Gestión de Calidad 65
5.4 La Mejora de procesos 66
Capítulo 6. Justificación de la solución escogida 67
6.1 Justificación de la solución escogida 67
6.2 Desarrollo de la propuesta 68
6.2.1 Fase 1: Seleccionar 68
6.2.2 Fase 2: Registrar 68
6.2.2.1 Diagramas de Flujo de Procesos Actuales 69
6.2.2.2 Proceso actual de créditos 69
6.2.2.3 Proceso actual de cobranzas 74
6.2.2.4 Formatos actualmente usados en la evaluación
del crédito 81
6.2.2.5 Identificación de requerimientos de mejoras
de los clientes internos y externos 86
6.2.2.6 Entrevista a trabajadores encargados de ejecutar
la función de créditos y cobranzas 86
6.2.2.6.1 Debilidades encontradas en base a la
5
entrevista a Trabajadores los créditos
y cobranzas 89
6.2.2.6.2 Sugerencias de mejora en base a la
entrevista a Trabajadores los créditos
y cobranzas 90
6.2.2.7 Entrevista a la Gerente de Administración y
Finanzas 92
6.2.2.7.1 Debilidades encontradas en base a la
entrevista realizada a la Gerente de
Administración y Finanzas 95
6.2.2.7.2 Sugerencias de mejora en base a la
entrevista realizada a la Gerente de
Administración y Finanzas 96
6.2.2.8 Entrevista a la Coordinadora del Área de
Contabilidad 96
6.2.2.8.1 Debilidades encontradas en base a la
entrevista realizada a la Coordinadora
del Área de Contabilidad 99
6.2.2.8.2 Sugerencias de mejora en base a la
entrevista realizada a la Coordinadora
del Área de Contabilidad 99
6.2.2.9 Encuesta a los principales clientes con crédito 100
6.2.2.9.1 Tamaño de la población por productos
con ventas a crédito 101
6.2.2.9.2 Análisis de resultados 102
6.2.2.10 Principal Competidor 107
6.2.2.10.1 Giro de la empresa Panalpina 108
6.2.2.10.2 Certificaciones 109
6.2.2.10.3 Enlace de Operaciones de
Panalpina S.A. mediante un ERP 109
6.2.2.10.4 Requisitos que Panalpina S.A. aplica
para otorgar crédito 109
6.2.2.10.5 Índices y criterios que aplica Panalpina
para evaluar el crédito a sus clientes 110
6.2.2.10.6 Indicadores de gestión en créditos y
cobranzas de Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C. 111
6.2.2.10.7 Descripción de los puestos de trabajo
en créditos y cobranzas en la actualidad. 120
6.2.3 Fase 3: Examinar 123
6.2.4 Fase 4: Establecer y Fase 5: Evaluar 126
6.2.5 Fase 6: Definir 129
6.3 Desarrollo de acciones de mejora 131
6.3.1 Políticas de créditos y Cobranza propuesta 131
6
6.3.2 Procedimiento y diagramas de flujos propuestos para los
procesos de créditos y cobranzas 139
6.3.3 Formatos mejorados propuestos para aplicar al proceso
de créditos y cobranzas 152
6.3.4 Manual de organización y funciones mejorados 159
6.3.5 Indicadores propuestos 162
6.3.5.1 Índices y criterios para evaluar a los clientes en
el proceso pre aprobación de crédito 162
6.3.5.2 Índices para evaluar la gestión de las cobranzas.. 163
6.3.5.3 Índices propuestos para medir la eficiencia en la
gestión de las personas a cargo de las cobranzas 164
6.3.6 Capacitación al personal 165
6.3.6.1 Capacitación interna al personal 166
6.3.6.2 Capacitación externa al personal 166
Capítulo 7. Implementación de la propuesta 168
7.1 Gastos en la implementación del proyecto de mejora 168
7.1.1 Costo de Capacitación externa al personal 168
7.2 Calendario de actividades y recursos 168
7.3 Presupuesto 170
7.3.1 Costeo ABC del Proceso de Créditos 170
7.3.2 Costeo ABC del Proceso de Cobranzas 172
7.3.3 Comparativo Costo Beneficio del Proceso de Crédito 174
7.3.4 Comparativo Costo Beneficio del Proceso de Cobranzas 174
7.3.5 Costo Beneficio antes y después 175
Capítulo 8. Conclusiones y recomendaciones 176
8.1 Conclusiones 176
8.2 Recomendaciones 177
Glosario 178
Referencias Bibliográficas 179
Anexos 182
7
Índice de Figuras
pg.
Figura 1. Logo de la empresa 13
Figura 2. Mapa de ubicación de la empresa Hellmann Worldwide Logistics 14
Figura 3. Inicios de Hellmann 15
Figura 4. Inicios de Hellmann 16
Figura 5. Inicios de Hellmann 17
Figura 6. Hellmann Marca Perú 18
Figura 7. Organigrama Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. 20
Figura 8. Premio Hellmann 2006 24
Figura 9. Certificación BASC PERU 25
Figura 10. Certificación ABE 26
Figura 11. Historia 27
Figura 12. Diagrama de Ishikawa 42
Figura 13. Diagrama de Flujo del Proceso actual de Créditos 70
Figura 14. Diagrama de Flujo del Proceso actual de Cobranzas 75
Figura 15. Cantidad de clientes con crédito por productos año 2017 100
Figura 16. Porcentaje de ventas al crédito durante el año 2017 101
Figura 17. Valor de ventas al crédito y porcentaje de 10 principales
clientes año 2017 102
Figura 18. Resultados porcentuales de la pregunta 1 en la encuesta
a clientes. 103
Figura 19. Resultados porcentuales de la pregunta 2 en la encuesta
a clientes. 104
Figura 20. Resultados porcentuales de la pregunta 3 en la encuesta
a clientes. 105
Figura 21. Resultados porcentuales de la pregunta 4 en la encuesta
a clientes. 106
Figura 22. Producto Bruto Interno Trimestral por grandes actividades
económicas: 2007–2017 115
Figura 23. AGEING Producto Paita Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. 118
Figura 24. Diagrama de Flujo de proceso de Crédito mejorado 145
Figura 25. Diagrama de flujo del proceso de Cobranza mejorado 149
Figura 26. Gantt Calendario de Actividades y recursos para
la implementación. 169
8
Índice de Tablas
pg.
Tabla 1. Relación de principales clientes de Hellmann Worldwide Logistics SAC 24
Tabla 2. Fases a seguir según la metodología de la OIT 61
Tabla 3. Descripción del proceso de crédito 71
Tabla 4. Descripción del proceso de cobranzas 76
Tabla 5. Cuestionario de entrevista aplicado a personal de Créditos y cobranzas
de la empresa Hellmann Worldwide logistics S.A.C. 87
Tabla 6. Cuestionario de entrevista aplicado a la Gerente de Administración
y Finanzas de la empresa Hellmann Worldwide logistics S.A.C. 93
Tabla 7. Cuestionario de entrevista aplicado a la coordinadora del área de
contabilidad de la empresa Hellmann Worldwide logistics S.A.C. 97
Tabla 8. Cantidad y porcentaje de clientes con crédito por producto 100
Tabla 9. Principales indicadores aplicados por Panalpina 111
Tabla 10. Cuadro resumen de las cobranzas vencidas y gestionadas
Ageing Paita al 15 de Julio 2017 119
Tabla 11. Etapas a seguir en la fase 3: examinar 124
Tabla 12. Cuadro resumen proceso de Créditos 152
Tabla 13. Cuadro resumen proceso de cobranzas 152
Tabla 14. Cuadro de Indicadores propuestos para la evaluación de crédito 162
Tabla 15. Cuadro de Indicadores propuestos para la gestión de
cuentas por cobrar 163
Tabla 16. Cuadro de capacitaciones internas al personal 166
Tabla 17. Cuadro de capacitaciones externas al personal 167
Tabla 18. Cuadro de costos totales por capacitaciones externas al personal 168
Tabla 19. Costo escenario actual o anterior del proceso de Crédito 170
Tabla 20. Costo escenario después con propuesta de mejora del proceso
de crédito 171
Tabla 21. Costo escenario actual o anterior del proceso de cobranza 172
Tabla 22. Costo escenario después con propuesta de mejora del proceso
de cobranza 173
Tabla 23. Cuadro comparativo del costo beneficio del proceso de crédito 174
Tabla 24. Cuadro comparativo del costo beneficio del proceso de cobranza 174
Tabla 25. Resumen de beneficios de los procesos de créditos y cobranzas 175
Tabla 26. Cuadro resumen costo beneficio antes y después 175
9
Índice de Anexos
pg.
Anexo 1. Solicitud de Aplicación de Crédito (actual) 183
Anexo 2. Compromiso de pago (actual). 185
Anexo 3. Formato de encuesta a clientes 187
Anexo 4. Manual de Organización y funciones actual Analista de
créditos y cobranzas 188
Anexo 5. Manual de Organización y funciones actuales Auxiliar de
contabilidad (cuentas por cobrar). 189
Anexo 6. Políticas de créditos y Cobranza propuesta 132
Anexo 7. Procedimiento de Créditos y Cobranza 140
Anexo 8. Formato de solicitud de crédito con mejora. 155
Anexo 9. Formato de Compromiso de pago propuesto con mejora. 158
Anexo 10. MOF propuesto con mejora analista de Créditos y Cobranzas 160
Anexo 11. MOF propuesto con mejora Auxiliar de Contabilidad
cuentas por cobrar. 161
Anexo 12. Formato de Garantías de pago de Fletes 190
Anexo 13. Formato de Informe de Evaluación crediticia 191
Anexo 14. Formato de control de documentos para file de evaluación
194
crediticia
Anexo 15. Formato de Aprobación de Crédito 195
Anexo 16. Formato de rechazo de Crédito 196
Anexo 17. Formato de suspensión de Crédito 197
Anexo 18. Formato de compromiso de pago reconociendo de deuda 198
10
INTRODUCCIÓN
El presente proyecto tiene como objetivo brindar una propuesta de mejora del
proceso de créditos y cobranzas para optimizar la liquidez en la empresa
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017, a través de una investigación
holística mixta cualitativa y cuantitativa basada en la Metodología del estudio
de trabajo de la OIT, la cual está compuesta por 8 fases las cuales son:
selección, registro, examinar, establecer, evaluar, definir, implantar, controlar,
a través de estas fases se ha realizado un examen crítico y sistemático del
proceso de créditos y cobranzas de la empresa, buscando mejorar, la
productividad, eficiencia, seguridad, condiciones de trabajo y los resultados.
11
Para la parte final se ha elaborado el cronograma de actividades
propuesto y el presupuesto de costo beneficio, con lo cual se demuestra la
factibilidad técnica sustentada en el presente proyecto con el fin de optimizar
la liquidez.
12
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
13
Los gansos eligen una sola pareja para permanecer con ella durante toda
la vida. Sostienen la idea de la lealtad y de las recompensas que se
obtienen de las relaciones a largo plazo. Procuran activamente construir
lazos igualmente beneficiosos y duraderos con su personal y sus clientes.
14
1.4 Giro de la empresa
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. es un agente de carga internacional
aérea, marítima y terrestre con más de 19 años operando en el Perú y
asociada a la corporación HWL, KGB Osnabrueck de Alemania.
15
Hasta 1961 también los carruajes tirados por caballos fueron en uso. "Lisa"
fue el último caballo en Hellmann, que tiró un carruaje.
Después de más de 20 años de crecimiento posguerra y expansión a través de
Europa, las acciones de la compañía son transferidas a la cuarta generación, Klaus
y Jost Hellmann.
16
Figura 5. Inicios de Hellmann
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics, 2017
Web site: http://www.hellmann.net
17
1.6.1 Hellmann en Perú
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. en Perú fue fundada el 18 de abril
de 1998. En la actualidad, cuenta con más de 80 colaboradores en sus
oficinas del Callao y Paita, y es parte de una red global con 443 oficinas
en 157 países, con 19300 empleados. Desde agosto del 2012 son
licenciatarios de la marca PERU.
18
6 asistentes junior, 9 auxiliar de operaciones, 1 Trainee, también depende 4
Gestores de cuentas, 1 Coutomer service, 1 Control tower, 1 Control tower
Assistant.
La Gerencia de Administración y finanzas tiene a su cargo: Analista de
Calidad, recepcionista, auxiliar de archivo, jefe de recursos humanos, 1
asistente de recursos humanos, Jefe de sistemas 3 programadores, 1
practicante. Coordinador de Contabilidad, 1 analista, 4 asistentes, 4
practicantes, 2 auxiliares.
19
ORGANIGRAMA FUNCIONAL HELLMANN WORLDWIDE LOGISTICS S.A.C.
20
1.8 Misión, Visión y Política
1.8.1 Misión:
Estar comprometidos a ser el proveedor líder en logística integral
reconocido por la calidad, innovación, excelencia en el servicio y el
cuidado del medio ambiente.
Reconocer que las personas son la base del éxito. Hacer todo lo posible
por proporcionarles un ambiente de trabajo satisfactorio y atractivo.
Establecer compromisos con los clientes al identificar sus necesidades
y ofrecer soluciones logísticas que otorgan valor y respaldan su éxito.
1.8.2 Visión:
Ser el operador logístico internacional con el servicio más confiable y
de mayor excelencia.
1.8.3 Política:
Tiene los siguientes lineamientos como política de su Sistema
Integrado de Gestión de Calidad, Control y Seguridad.
Prestar servicios seguros, confiables, personalizados y de alta calidad
a fin de satisfacer los requisitos y expectativas de sus clientes,
proveedores y partes interesadas.
Prevenir que sus operaciones sean empleadas para cometer actos
ilícitos como: el narcotráfico, contrabando, terrorismo, lavado de activos
fraude y corrupción. Para ello, debe garantizar el cumplimiento de todas
las normas legales vigentes y otras adoptadas voluntariamente en
relación a sus operaciones.
Medir, controlar y mejorar continuamente sus procesos, con la
contribución fundamental de su personal adecuadamente
sensibilizado, capacitado y motivado en forma continua.
21
1.9 Productos y clientes
1.9.1 Productos:
Los productos que brinda la empresa Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C. a sus clientes son servicios y son cuatro: Exportación aérea,
exportación marítima, importación y operaciones de aduana en Paita.
Exportación aérea:
Servicio que Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., brinda a sus
clientes para enviar productos vía aérea hacia el extranjero.
Servicio personalizado 24 horas al día, los 7 días de la semana.
Seguimiento e información de la carga en tiempo real durante todo el
trayecto.
Envió de documentación del embarque a la salida de la carga y
almacenamiento de la misma información en la página web para fácil
acceso.
Consolidaciones diarias, ofreciendo volúmenes combinados con
precios competitivos.
Alto nivel de servicio en las estaciones Hellmann alrededor del mundo.
Exportación Marítima:
Servicio que Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. brinda a sus clientes
para enviar productos vía Marítima hacia el extranjero.
Tanto para embarques grandes o pesados para Hellmann Marítimo.
Como un proveedor internacional de servicio logístico trabajan junto
con las más grandes empresas navieras en todos los océanos.
Transporte de embarques de todas las formas y tamaños, puerto a
puerto, puerta a puerta o almacén a almacén de acuerdo a sus
instrucciones.
Para ahorrarle tiempo y dinero, a sus clientes selecciona la línea
naviera correcta para los embarques a fin de que llegue la mercadería
en óptimas condiciones.
Personal especializado, una amplia red de oficinas en los principales
puertos del mundo y un sistema personalizado de atención 24-7.
22
Servicio puerta-puerta LCL y FCL.
Pre-reserva de embarques
Servicio de Aduanas.
Importaciones:
Servicio que Hellmann Worldwide Logisctics S.A.C. brinda a sus
clientes que importan productos del extranjero.
Web de rastreo (Tracking web) Sistema desarrollado por Hellmann
Perú para acceder a las órdenes de compra de sus envíos vía internet
y en formato gráfico.
Acceder a la documentación de cada uno de sus embarques.
Claves de usuario y códigos con contraseñas para acceso al sistema
Hellmann de información.
Documentos y estatus se actualizan constantemente con información
en tiempo real. Acceso On-line a documentación: Volante y Acta de
Inventario.
Paita:
Como parte del proceso de expansión nace la sucursal de Hellmann
Paita el 03 de diciembre del 2002, iniciando operaciones en el servicio
logístico marítimo en carga perecible (mango) atendiendo diferentes
clientes de la zona de Tambo Grande y Cieneguillo.
1.9.2 Clientes:
Los principales clientes de la empresa Hellmann Worldwide Logistcis
S.A.C. la conforman empresas agroexportadoras de reconocido
prestigio a nivel nacional e internacional, como se aprecia en la tabla 1:
23
Tabla 1
Relación de principales clientes de Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
Clientes Locales Clientes del exterior
1.10.1 Premios:
1
2
3
24
2008 Hellmann recibe el “Best Office Award” otorgado por la
“Wirtschaftswoche”, una revista de negocios alemana, y por la feria
internacional en colonia, por el edificio “Speicher III””.
1.10.2 Certificaciones:
25
Certificado ABE
ABE, certificando que la empresa Cumple con las Prácticas de
Recursos Humanos exigidas por ABE reconociéndolo como socio
emprendedor.
26
Figura 11. Historia
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics.
Web site: http://www.hellmann.net/es/united-states/sobre-nosotros/historia
27
CAPÍTULO 2. DEFINICIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
28
sus cargas lo cual les ha perdidas por problemas operativos.
Internamente en la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. los
tiempos de facturación, registros y gestión cobranza también se están
atrasando trayendo como consecuencia baja liquidez ó de ingresos
para la empresa, generando déficit en el cash flow para cumplir con las
obligaciones y compromisos teniendo que recurrir a préstamos del
banco como desembolsos, sobregiros, etc.
.
Los servicios que ofrece la empresa Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C. son basados en las necesidades de sus clientes, la
experiencia relación empresa – cliente; es decir si una empresa no
vende tiende a desaparecer, pero también es cierto que si una empresa
no cobra también desaparece. De persistir esta situación se afectaría
la liquidez para cumplir con los compromisos y sobre todo afectaría a
la rentabilidad de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
29
2.2 Antecedentes y definición del problema
Mediante investigaciones realizadas a diferentes autores en libros y tesis con
relación a la “Propuesta de mejora al proceso de créditos y cobranzas
para optimizar la liquidez en la empresa Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C., 2017”, se ha encontrado las siguientes tesis e investigaciones
basados en antecedentes nacionales e internacionales según detalle:
30
(PHVA). Esta investigación es pre–experimental de tipo descriptivo
porque se enfoca en mejorar el proceso productivo por malos manejos
en los métodos de trabajo por falta de control y supervisión en las líneas
de producción, a pérdidas de tiempos por falta de planes de
mantenimientos, y a los recursos humanos por la poca importancia
brindada al personal operativo. Llego a la conclusión al aplicar la
metodología PHVA se obtuvo eficacia en 68.23% Eficiencia en 73.06%
y Efectividad en 49.85%. El indicador de revisión y control de prendas
disminuyo en 0.05%. La implementación de la metodología de las 5S,
permitió un ambiente de trabajo más limpio, ordenado, agradable
incidiendo en la mejora de los indicadores de maquinaria, revisión
control de prendas y el clima laboral.
31
indicador sistemático construido bajo la metodología desarrollada por
Holló et al. (2012). Esta investigación se realizó con diseño explicativo
pretende establecer las causas de los sucesos o fenómenos que se
estudian. Se llega a la conclusión que cuando el indicador sistémico se
encuentra en el escenario de mayor estrés, habría una disminución de
depósitos en MN y un incremento de depósitos en ME y está
directamente asociada a una decisión de los depositantes de cambiar
las monedas de sus depósitos.
32
aprobación de facturas y servicios por sus clientes potenciales para no
verse en la necesidad de financiarse externamente de esta manera
mejorar su liquidez y rentabilidad.
33
Autónoma de Galicia. Esta investigación es pre experimental de tipo
descriptivo porque se enfoca en mejorar los procesos de la educación
mediante la propuesta de etapas para el diseño de mejoras
combinando las características y experiencias propias de los centros
de Educación Infantil y Primaria, propone las siguientes etapas:
Constitución de equipo de mejora; selección de áreas de mejora;
redefinición de las áreas: formulación de objetivos; análisis de las áreas
de mejora; ejecución y seguimiento del plan; informe final; seguimiento
y responsabilización. La investigación llega a la siguiente conclusión
para que un Centro Educativo pueda responder ante los cambios del
entorno, cumplir con sus planes y objetivos se justifica la puesta en
marcha de un plan de mejoras para detectar puntos débiles atacarlos y
plantear posibles soluciones a los problemas que se detectan. Desde
un planteamiento comunitario, el plan de mejorar debe impulsar la
socialización experimentar las nuevas formas de compromisos y
alianzas entre instituciones, profesores alumnos y familias es necesario
involucrar a toda la comunidad educativa.
34
encuesta se observó que la variable más deficiente es la demora en la
prestación del servicio y la inadecuada relación precio–calidad. La
aplicación del procedimiento de mejora en el proceso de prestación de
servicio mostro resultados positivos.
35
financieramente la liquidez de las empresas distribuidores de productos
farmacéuticos mediante las razones financieras y el análisis del ciclo
de conversión de efectivo. Esta investigación utilizo el método científico
en sus distintas fases evaluó el sector farmacéutico y de las compañías
que distribuyen medicamentos en Guatemala, utilizaron herramientas
para el análisis y administración de la liquidez e investigación en
campo. Como resultado del análisis se demostró la importancia de la
utilización del ciclo de conversión de efectivo, herramientas para la
administración de liquidez y detección de las necesidades y excedentes
de efectivo. La investigación llega a la conclusión la implementación
más la aplicación del flujo de caja para un adecuado control de
tesorería.
36
Pagos atrasados a proveedores: Se dilata el periodo de pago
y reprograma la cancelación de las facturas a los proveedores.
2.2.3.2 Causas
Se ha identificado las causas principales que provocan el
problema de baja liquidez y la relación que existe entre el
conjunto de factores que causan el problema. Las causas
potenciales que dan origen al problema se clasifican en 6
categorías:
1. Personal
El personal que trabaja en el puesto de créditos y cobranzas
está conformado por 2 personas, una como de Analista de
créditos y cobranzas, cuenta con experiencia laboral y estudios
superiores conoce el MOF, por otro lado, se encuentra la
auxiliar de contabilidad para cuentas por cobrar no cuenta con
conocimiento de Office, no cuenta con estudios, habilidades
técnicas e iniciativa necesarias para el puesto desconoce su
MOF. Durante los cortes contables se incrementa el volumen y
presión laboral. El trabajo en equipo la mayor parte del trabajo
la realiza Analista de créditos y cobranzas.
2. Métodos de trabajo
No existen Políticas de créditos ni políticas de cobranzas, no
existe una segmentación de trabajo o procedimiento de
actividades de créditos y cobranzas para los clientes locales y
clientes del exterior, los Manuales de organización y funciones
(MOFs) no se encuentran actualizados para el puesto, los
procedimientos deben estar actualizados y cumplirse, así
mismo falta de manuales en caso de que el personal se retire
para transferir la información a otro personal nuevo. Falta
automatizar la gestión de cobranzas.
37
3. Maquinaria
El sistema de procesamiento de información presenta
problemas y lentitud especialmente en fechas de corte
operativo y contable, el mantenimiento de este se da de forma
lenta, en algunas oportunidades el trabajo se detiene por los
cortes y fallas eléctricas, así mismo cuando se cae la señal de
internet no hay acceso al correo, línea telefónica y al servidor.
4. Materiales
Para el caso de los clientes con crédito los cargos de los
documentos de cobranza y facturas representan el sustento
para acreditar la cobranza propiamente, hay demora en la
entrega de estos cargos tanto a clientes como a créditos y
cobranzas, en algunos casos los documentos y facturas de
clientes que pagan al contado hacia el puesto de créditos y
cobranzas los entregan el mismo día que los clientes o agentes
vienen a recoger sus documentos, así mismo la información
para él envió de los estados de cuenta a los clientes se basa
en la facturación la cual demora en subir al sistema de finanzas
para realizar el procesamiento de AGEINGs, reportes de los
estados de cuenta para gestionar la cobranza.
38
los costes de estructura por contratación de mayor personal,
consumo de energía y suministros, para lograr el objetivo de
atender la demanda de los clientes. Los principales clientes
solicitan días de crédito especiales lo que conlleva a tardar en
recuperar la cobranza cubriendo la necesidad de caja con
préstamos a bancos.
6. Medición
Ausencia de alertas automatizadas, indicadores de medición
solo se cuenta con la medición de días en promedio de
cobranza y porcentaje de deuda vencida, falta más indicadores
de medición actualizados para medir la eficiencia en las
cobranzas en cuanto a gestión, desempeño y liquidez.
2.2.3.3 Pronóstico
Las limitaciones con las que se viene realizando el proceso
actualmente pueden generar riesgos en cuanto a el
otorgamiento de crédito, al no cobrar se pierde liquidez, los
procedimientos deberían ser correctamente aplicados a fin de
mantener y fidelizar a los clientes, asimismo se generan
tiempos muertos y costos ocultos por actividades deficientes en
la relación costo/cobranza, lo que afecta la rentabilidad de la
empresa.
39
personal para que puedan desempeñarse
correctamente en sus actividades a fin de
proporcionar el servicio a los clientes y externos de
manera eficiente.
40
2.2.3.4 Diagrama Ishikawa
Con la finalidad de determinar las causas que generan el
problema y sus implicancias en baja liquidez, se recogió
información entre los colaboradores, como se aprecia en las
tablas 5, 6 y 7. Se analizaron los datos mediante el diagrama
de Ishikawa que nos permite representar de manera global el
problema, como se aprecia en la figura 12:
41
Figura 12. Diagrama de Ishikawa
Fuente: Elaboración propia, 2017.
42
2.2.3.5 Definición del problema
Por lo descrito se procede a formular el problema de la
siguiente forma:
43
Definir las acciones de mejoras a realizar en el proceso de créditos y
cobranzas para optimizar la liquidez en la empresa Hellmann
Worldwide Logistics S.A.C. en el año 2017.
2.4 Justificación
La presente investigación es importante porque la empresa Hellmann
Worldwide Logistics S.A.C. está atravesando por un problema que necesita
dar solución mediante la presente propuesta denominada: “Propuesta de
mejora al proceso de créditos y cobranza para optimizar la liquidez de
la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017”.
44
El proceso se define como una serie de actividades que una o varias
personas intervienen para lograr una salida hacia un destino partiendo de
recursos que se utilizan o bien que se consume. El proceso está conformado
por actividades internas que de forma coordinada logran un valor estimado
por el destinatario del mismo. Para mejorar al proceso en el área de créditos
y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., se va a
definir y describir la forma como se ejecutan las actividades del proceso en
su estado actual, a fin de hacerlo ocurrir tal como queremos que ocurra.
2.4.1 Pertinencia
Mediante la propuesta de mejora al proceso de créditos y cobranzas,
se justifica por la importancia y pertinencia de optimizar el flujo de
liquidez para la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. para el
cumplimiento de obligaciones de corto plazo y mejorar sus resultados.
45
2.5.2 Limitaciones
Dentro de las limitaciones que he encontrado es la recolección de
información como por ejemplo obtener la entrevista a la Gerente de
Administración y Finanzas, a la Coordinadora del área de Contabilidad,
a la Jefa de Recursos Humanos, a la Analista de Calidad e incluso a
los responsables de ejecutar las actividades propias de créditos y
cobranzas, por temas de cierre de mes, o sus propios tiempos y
actividades del día a día propias de sus puestos y responsabilidades.
46
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO
Para la presente propuesta de mejora se hace mención a bases teóricas o
conceptos las cuales proporcionaran el marco conceptual y teórico con el que se
pretende dar solución al problema. Para el desarrollo del Marco Teórico se ha
investigado las variables que darán soporte a la propuesta. A continuación, el
desarrollo de las variables sustentado con sus respectivas bases teóricas.
3.1 Liquidez
Liquidez es la capacidad que tiene una empresa para afrontar sus deudas
de corto plazo, es vital porque una falta de liquidez en algún momento del
tiempo podría terminar quebrando la empresa.
M/P=f (i, Y)
V=PY/M=Y/(f(y))
47
Menger (1982) en la Teoría de la liquidez de Menger cuestiona por
qué algunas mercancías supuestamente insignificantes se transforman en
medios de cambio. Cómo era posible que una persona satisfaga su
necesidad de un bien específico, seguía demandándolo para intercambiar.
La primera teoría analizada se basa en Aristóteles y Platón, que asignaba a
la autoridad vigente la creación del dinero. Define que el oro iba a ser el
dinero comúnmente aceptado por las personas. La segunda teoría que
formula es la liquidez de los bienes toma como base los inicios de la
economía donde la gente se manejaba con trueque. Explica que la liquidez
deriva de la diferencia entre los dos precios que tienen todas las mercancías.
En cuanto menor sea el margen de diferencia entre el precio solicitado
versus el precio ofrecido, mayor será la liquidez de la mercancía. Un bien
será más líquido cuanto más fácil sea soltarse de él, cuanta menor pérdida
tenga que sufrir a la hora de entregarlos. Para Menger vender a “precios
económicos” implica vender a una pérdida menor. La mercancía que se
venda con una menor pérdida, seré la más liquida.
48
Los bancos proporcionan un servicio en ambas situaciones se puede cobrar
una tasa de interés más alta sobre los préstamos en comparación a los
depositantes.
3.2 Crédito
El crédito viene del latín creditum que significa “cosa confiada” el sujeto de
crédito deudor sea persona natural o jurídica está utilizando el dinero de otro
para pagar por un servicio o producto con la promesa de reembolsar dicho
dinero junto con sus interese, hasta un límite especificado y por un periodo
de tiempo determinado (Gitman, 2012). El objetivo del otorgamiento del
crédito es incrementar el volumen de ventas para cumplir con el objetivo
principal de la organización mayores ingresos y rentabilidad.
49
derecho de pago al vendedor. La palabra “crédito” significa una
50
1. Cartas: Luego de haber pasado un periodo de tiempo sin tener el cobro
efectivo se procede a notificar al cliente con carta.
2. Llamadas telefónicas: Se realiza llamadas al cliente a fin de solicitar el
pago.
3. Visitas personales: Envió de un vendedor o persona de cobranza para
confrontar al cliente deudor.
4. Agencias de Cobro: Las cuentas incobrables son derivadas a una
agencia de cobro especializada.
5. Acción legal: Es el paso más drástico y una alternativa para la agencia
de cobro. La acción legal no solo es costosa sino llevar a la quiebra al deudor
no garantiza el cobro total de la deuda vencida.
Según Gitman (2012) Señala que existe las 5 “C” del crédito técnica
común para determinar si se otorga un crédito, conforma un marco de
referencia para el análisis al detalle del crédito. Este método se aplica en
solicitudes de crédito para grandes montos, siendo las 5 “C”:
1. Características del Solicitante: Historial creditico del solicitante para
cumplir con sus obligaciones pasadas.
51
2. Capacidad: Por medio del análisis se determinará la capacidad de pago
del solicitante del crédito, se analiza los estados financieros centrándose
en los flujos de efectivo disponibles para hacer frente a las obligaciones
de deuda.
3. Capital: Refleja la solidez financiera del solicitante basado en su capital
Patrimonial.
4. Colateral (garantía): valorización de los activos que el solicitante tiene o
dispone para garantizar el crédito. El análisis del balance y Estado de
Ganancias y pérdidas del solicitante permitirán calcular el valor de sus
activos ante cualquier eventualidad impago o demanda.
5. Condiciones: Las condiciones económicas generales y específicas
actuales de la industria, y cualquier condición entorno a la transacción
establecida.
Munch (2006) los ratios son índices a través de los que se relacionan
las diversas cuentas del balance, con el fin de definir la situación financiera
de la empresa con respecto al posicionamiento en el mercado, desarrollo,
utilidades, inversiones, clientes, etc.
52
3.7 Préstamo bancario
Préstamo Bancario es el crédito que otorga un banco a una persona natural
o jurídica, el banco analizara la capacidad de pago para otorgar el préstamo
bajo políticas y condiciones especiales en monto, tiempo e intereses.
(2007, p.1-2).
53
3.9 Proceso
Se denomina proceso al conjunto de acciones tareas sistematizadas que se
realizan con un fin forman parte de un esquema determinado. El proceso
está conformado por los siguientes Elementos:
Recursos : Factores de proceso
Entradas : Inputs
Salidas : Outputs
Sistema de Control.
empleados.
empresa.
54
Al respecto, La Oficina Internacional de Trabajo-OIT sostiene que:
3.11 Eficiencia
La eficiencia es la utilización correcta y con la menor cantidad de recursos
para lograr un objetivo o cuando se alcanza los objetivos con los mismos o
menos recursos.
55
3.12 Productividad
Se define como el conjunto de estrategias, herramientas y técnicas para
lograr un alto rendimiento optimizando el tiempo y esfuerzos para lograr
objetivos y resultados de manera eficaz y eficiente.
internos. Entre los factores externos que quedan fuera del control
56
de ella depende el apropiado funcionamiento de la organización.
57
CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
58
1era. Fase: Seleccionar
Hemos seleccionado los siguientes procesos de la empresa Hellmann
Worldwide Logistics S.A.C. que deben ser mejorados.
Proceso de crédito y proceso de cobranza.
Se toma nota en situ como es que se realiza actualmente ambos procesos,
las operaciones, actividades tanto manuales y sistematizadas.
59
coordinación conjunta de los responsables de ejecutar las actividades en
créditos, cobranzas y los directivos de la empresa.
60
7ma. Fase: Implantar
No se realiza en el presente proyecto debido a que solo tiene alcance de
propuesta de mejora.
61
4.3 Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
En el área de créditos y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide
Logistics S.A., para la recolección de datos y el desarrollo de la presente
propuesta y trabajo de investigación se ha utilizado las siguientes técnicas e
instrumentos.
4.3.1 Técnicas
Se ha tomado información tal cual como se da en su forma natural
mediante la observación directa, se ha observado las actividades y
tareas que desarrollan las personas encargadas del proceso de
créditos y cobranzas.
Entrevista a los trabajadores a la gerente de administración y finanzas
mediante cuestionarios a fin de que nos compartan su experiencia así
obtener sus impresiones de las tareas que se ejecutan, los
conocimientos teóricos que puedan ayudar a consistenciar la presente
propuesta.
4.3.2 Instrumentos
Se han realizado preguntas en un cuestionario de entrevista a fin de
plasmar sus percepciones conocimientos y opiniones de los
responsables de realizar las actividades de crédito y cobranza de la
empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C así mismo de la
Gerencia de Administración y finanzas, a la jefa del área de
Contabilidad.
Con el diagrama de Ishikawa o diagrama de causa efecto a fin de
determinar las causas que están ocasionando el problema en créditos
y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistic S.A.C.
Formato de encuesta a los principales clientes, con este instrumento
se ha obtenido información a fin de recibir sus propuestas de mejora
del servicio que brindan las personas encargadas de la gestión de
créditos y cobranzas.
62
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS CRÍTICO Y PLANTEAMIENTO
DE ALTERNATIVAS
En el presente proyecto queda claro que los procesos en el área de créditos y
cobranzas no se están ejecutando de forma correcta, lo que genera baja
productividad, tiempos muertos, e ineficiencia. Para resolver la mejora al proceso
de créditos y cobranzas a fin de optimizar la liquidez de la empresa Hellmann
Worldwide Logistics S.A.C., se propone otras alternativas, entre ellas tenemos
las siguientes:
Desventajas:
Bajo interés en la relación con los clientes, entorpece la fidelización con los
clientes.
Al tener relación directa con los clientes, muchos problemas internos se
perciben, y las empresas pierden confidencialidad.
Déficit de autoridad para el cobro, en el momento que los clientes no los
conocen argumentando no tener vinculo comercial alguno con ellos.
63
La comunicación interna entre la empresa que brindo el servicio o el producto
y la empresa tercearizada de cobranza se complica, se pierde control y caer
en contradicciones frente al cliente.
Requiere un absoluto sistema de control con sistema flexible que genere
estrategias que permitan diversificar segmentar las entregas de cartera a
cobrar.
Algunas empresas tercearizadas de cobro pueden no cumplir con lo ofrecido,
no aplican procedimientos, estándares para aplicar métodos idóneos para
tratar con los clientes.
Se tiene que cubrir el costo de tercearizar.
Desventajas:
Six Sigma al ser aplicada como estrategia de negocio tomara tiempo para
obtener resultados a largo plazo.
Se enlaza con un sistema de gestión maduro.
Para tomar decisiones se tiene que confiar en estadísticas o datos.
Es necesario un Jefe de equipo con experiencia y entendimiento en la
estrategia Six Sigma.
Si no se logra alcanzar las metas y obtener los beneficios se tendrá que
empezar a aplicar SIX Sigma desde el inicio, lo que conlleva a perder mucho
tiempo y esfuerzo.
Está diseñada para desconocer el costo y la eficiencia se centra en la mejora
de calidad.
64
5.3 ISO 9001:2015 Sistema de Gestión de Calidad
La satisfacción del cliente es el primer paso para lograr la fidelización de los
clientes y mejorar la cuota del mercado, logrando la sostenibilidad en el
tiempo y alcanzando la rentabilidad de la organización.
El sistema de gestión de calidad están conformado por procesos internos de
la organización involucrando productos y servicios que cumplan con los
requisitos del cliente, se logra organizando una metodología de trabajo que
debe tener en cuenta las características de la organización y del entorno en
que opera, así como las necesidades y expectativas de las partes
interesadas (socios, inversores, usuarios, administradores, etc.), junto a la
entrega de los productos o servicios se alcanza un grado de satisfacción del
cliente y los resultados de eficacia y eficiencia.
Ventajas:
Genera confianza entre los clientes potenciales actuales en la capacidad
de la empresa para suministrarle productos y servicios según sus
necesidades.
La capacidad es efectuada y garantizada por un organismo independiente
ISO.
Genera una mejor posición competitiva
La auditoría externa de Certificación ISO 9000, permite establecer
oportunidades de mejoramiento del sistema de calidad.
Permite reemplazar las auditorias de calidad de cada uno de los clientes
por la efectuada por un solo organismo competente e imparcial.
Ayuda en los procesos de mejoramiento de calidad originados por los
clientes.
Genera la motivación y el trabajo en equipo, la certificación ISO es el
esfuerzo colectivo de la organización.
Desventajas:
Requiere mucho dinero invertido y recursos
Se necesita mucho tiempo.
65
Se necesita gran esfuerzo de toda la organización para lograr el objetivo
El sistema genera cierta burocracia.
66
CAPÍTULO 6. JUSTIFICACIÓN DE LA SOLUCIÓN ESCOGIDA
67
objetivos, cada persona sabrá cuáles son sus tareas a cumplir evitándose la
dicotomía, la pérdida de tiempo, debido a que el Manual de Organización y
funciones que tareas quien y quienes deben realizarlas. Propondremos
programas de capacitación para el personal del área, en la atención a nuevos
procedimientos y a fin de mejorar continuamente; se establecerán
entrevistas periódicas para conocer el cumplimiento del objetivo de mejorar
la liquidez.
68
6.2.2.1 Diagramas de Flujo de Procesos Actuales
Usando la técnica de la observación en créditos y cobranzas de
la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. a continuación
podemos describir como se llevan a cabo los siguientes
procesos:
Proceso de Créditos
Proceso de Cobranza
69
Figura 13. Diagrama de Flujo del Proceso actual de Créditos.
Fuente: Elaboración propia, 2017.
70
Habiendo graficado el proceso actual de créditos describiremos
las actividades, como se observa en la Tabla 3:
Tabla 3
Descripción del proceso de crédito.
Item Actividad Responsable Descripción
1 Solicitar Ejecutivo Solicita vía correo electrónico a la
evaluación Comercial Analista de créditos y cobranzas
crediticia con copia a GAF la evaluación
financiera y no financiera de un
nuevo cliente, en el que debe
indicar el nombre del cliente, el N°
de RUC, detalle de movimientos,
carga mensual y el GP que va a
generar. Sin los datos completos
no se iniciará la evaluación. El
ejecutivo comercial deriva a
créditos y cobranzas los datos de
los clientes potenciales para
realizar la pre evaluación en las
centrales de riesgo.
2 Realizar Analista de A través de la central de riesgo
evaluación Créditos y SENTINEL, se realiza el análisis
financiera cobranzas del comportamiento e historial
crediticio del cliente ante las
entidades financieras con las que
trabaja, con sus proveedores, las
garantías que mantiene, deudas o
documentos vencidos, e
intercambio comercial. Realizará
la evaluación financiera y no
financiera considerando los
siguientes puntos según
corresponda:
Análisis No financiero. crediticio
1. Información de la solicitud del
crédito
2. Historial de pagos
Empresa (Infocorp ó a la
Central de riesgos Sentinel):
Información del cliente,
referencias de proveedores,
referencias bancarias,
centrales de riesgo.
Accionistas: Infocorp ó
Central de riesgos Sentinel y
Judicial
Solicitar información sobre los
accionistas.
3. Experiencia del negocio: si
cuenta con afiliados o es
71
parte de un grupo
empresarial.
4. Edad del negocio: Si es con
los mismos accionistas ó
hubo cambios.
5. Finanzas: capital de trabajo,
inventarios, ratios
(rentabilidad y liquidez)
inversionistas.
6. Estructura de clientela.
7. Otros.
Análisis financiero
1. Balance
2. Estado de ganancias y
pérdidas (por función y por
naturaleza).
3. Flujo de caja
4. Comparación de estados
financieros
5. Comparación de porcentajes
integrales: de acuerdo al
criterio de quién evalúa.
6. Análisis de razones: de
acuerdo al criterio de quién
evalúa.
Análisis sectorial.
Se envía informe del pre análisis a
los interesados con copia a GAF
3 Informar Gerente de El GAF informará dentro del plazo
precalificación Administración y de 1 semana como máximo, al
Finanzas Ejecutivo Comercial y Customer
Service, si el cliente precalifica o
no para un crédito.
4 Crédito pre Gerente de Si precalifica el Ejecutivo
aprobado Administración y Comercial / Customer Service
Finanzas solicitará al Cliente la presentación
de los documentos siguientes:
1. Compromiso de pago
2. Solicitud de aplicación del
crédito
3. Carta de Responsabilidad,
por pago de fletes por
cuenta de consignatarios
(aplicable para
exportaciones aéreas).
4. Carta de créditos, llenado
por Hellmann.
5. Estados Financieros
auditados, Declaración
Jurada Anual, las 3 últimas
declaraciones mensuales
PDT 621.
72
6. Copia RUC (opcional)
Vigencia de poderes de los
representantes de la empresa.
5 Solicitar llenado Ejecutivo Formaliza e informa al cliente
De datos y Comercial mediante una carta la aprobación
documentos del crédito indicando el monto
adicionales límite de crédito, los días del
crédito y si es necesario algún
instrumento crediticio.
6 Entrega de Analista de El cliente ha cumplido con entregar
documentos Créditos y sus documentos y se procede a
cobranzas abrir un file
7 Condicional Gerente de Si se califica para crédito GAF
Aprueba el Administración y procede a informar la aprobación.
crédito Finanzas Si no aprueba GAF informa el
motivo por el que no califica. De no
calificar a crédito se informa por
escrito al cliente el motivo por el
que no se concede el crédito como
deudas impagas.
8 Informa la Ejecutivo Se informa al comercial que el
aprobación del Comercial cliente si califica para el crédito.
crédito al
cliente.
9 Informa a las Gerente de Vía electrónica formaliza la
áreas el Limite Administración y aprobación con copia a comercial
de crédito. Finanzas. y Analista de créditos y cobranzas.
La analista de cobranzas procede
al armado documentario y
actualización de la carpeta de
crédito aprobado para el cliente.
Se procede a la actualización y
registro de crédito aprobado se
ingresa en el sistema informático
operativo Slinet.
Se actualiza de las condiciones de
crédito aprobado para el nuevo
cliente en la unidad de red N
carpeta de trabajo por producto
importaciones, exportación área,
exportación marítima, Paita.
73
Luego de haber realizado el diagrama de flujo del
proceso actual de créditos se observa que el ejecutivo comercial
debe solicitar la documentación (Compromiso de pago, solicitud
de aplicación del crédito, carta de Responsabilidad por pago de
fletes por cuenta de consignatarios, etc.) a los clientes locales
potenciales, sin embargo los tiempos para la entrega de
documentos para la verificación crediticia tardan muchos días
en algunos casos de 5 a 15 días, en llegar a créditos y
cobranzas para realizar el cruce de información dándose la
posibilidad de perder la venta al captar el cliente.
74
Figura 14. Diagrama de Flujo del Proceso actual de Cobranzas.
Fuente: Elaboración propia, 2017.
75
Habiendo graficado el proceso actual de cobranzas
describiremos como se realizan las actividades, como se
aprecia en la tabla 4:
Tabla 4
Descripción del proceso de cobranzas.
Item Actividad Responsable Descripción
1 Emisión de Facturación Las personas encargadas de
Cierre de facturación de cada producto,
Facturación 2 cada quince días suben las
veces al mes ventas al sistema informático
contable CONTA.SLINET y
otorgan la marca para que les
lleguen las facturas
electrónicas a los clientes tanto
locales e invoices les lleguen a
los clientes del exterior.
2 Sube ventas al Facturación Responsable de Facturación
estado de cuenta enlaza las ventas facturadas
cada quincena al sistema
contable CONTA.SLINET
3 Entrega de Operaciones Los cargos sellados y
cargos de recepcionados por los clientes
clientes con con crédito son derivadas para
crédito créditos y cobranzas a fin de
que respalden como sustento
las cobranzas.
4 Elabora reporte Analista de Revisión, conciliación de
“AGEINGs” de créditos y abonos para sincerar los
cada producto cobranzas/Auxiliar estados de cuenta para todos
. Exportación contable de los productos de Importación,
Aérea cuentas por cobrar exportación aérea, exportación
. Exportación marítima y Paita.
Marítima
. Importaciones Cada cierre de facturación por
.Paita quincena, una vez subida las
ventas al sistema
CONTA.SLINET, se procede a
generar el reporte AGEING,
por cada producto de
Importación, exportación
aérea, exportación marítima y
Paita.
el mismo que servirá de base
para empezar a gestionar las
cobranzas a los clientes.
5 Envió de Estados Clientes (Locales y El analista de créditos y auxiliar
de cuenta. extranjeros) contable de cuentas por cobrar,
Se procede a armar y enviar los
estados de cuenta a los
76
clientes locales, proveedores
que a la vez son clientes con
los sustentos repcionados, y a
los clientes del exterior les
envía las invoices a fin de
respaldar la cobranza.
6 Llamadas Clientes (Locales y El analista de créditos y auxiliar
telefónicas extranjeros) contable de cuentas por cobrar,
realiza llamadas telefónicas
para conseguir confirmación de
recepción del estado de
cuenta, conciliar, y que el
cliente le confirme la fecha de
pago.
77
enviada a los clientes locales.
Va a ítem (14)
9 Fecha de Analista de Los clientes formalizan por
programación de créditos y email o llamadas telefónicas su
pagos de los cobranzas/Auxiliar compromiso de pago enviando
clientes contable de fechas de pago a créditos y
confirmados. cuentas por cobrar cobranzas.
10 Reporte de Tesorería El analista de créditos y
posición cobranzas o la auxiliar
financiera contable, reporta las fechas
confirmadas de pago por los
clientes y son consignadas en
el reporte de Cobranzas
confirmadas para la posición
financiera diaria que prepara
tesorería.
11 Verifica la Analista de Llegada la fecha de pago
efectividad del créditos y comprometido por el cliente se
abono de clientes cobranzas/Auxiliar verifica en las cuentas
en cuentas HWL contable de bancarias el ingreso del abono.
cuentas por cobrar
12 Registra deposito Analista de El analista de créditos y
en módulo de créditos y cobranzas o la auxiliar
Bancos cobranzas/Auxiliar contable, diariamente, a
contable de primera hora ingresa al portal
cuentas por cobrar de los bancos o entidades
financieras con las que trabaja
la empresa como son: BCP,
BCP MIAMI, BBVA,
SCOTIABANK, BCO NACION
para sacar los movimientos de
ingresos salidas tanto en soles
como en dólares y exporta los
movimientos a las carpetas de
red de trabajo de Contabilidad.
Luego valida verifica y certifica
los depósitos, transferencias
de los clientes en todos los
bancos e ingresarlos
manualmente en el sistema
contable CONTA.SLINET
consiste en registrar los
abonos por cancelaciones o
anticipos de los clientes a fin de
tener actualizado sus estados
de cuenta.
13 Actualiza el Analista de Después de haber registrado
estado de créditos y los abonos se verifica que los
cuenta. cobranzas/Auxiliar estados de cuenta de los
contable de clientes se hayan actualizado
cuentas por cobrar en el sistema contable
CONTA.SLINET.
78
14 Viene de ítem (8) Clientes (Locales y La efectividad de la cobranza
La efectividad de extranjeros) se podrá dar de la siguiente
la cobranzas forma:
. Si es efectiva se repiten ítems
(10,11,12 y 13)
.No es efectiva va a ítem (15)
15 Responsabilidad Gerencia de Los motivos de impagos
de impago Finanzas pueden deberse a:
1.Procesos internos HWL
. Operativo
. Facturación errada
. Reclamos a líneas aéreas.
Error en cotización de tarifas ó
acuerdos de términos de
manejo de embarque
2.Cliente
.Cliente no tiene intención de
pagar.
16 Se analiza con el Gerencia de Los clientes optan por no pagar
responsable del Finanzas a pesar de las gestiones de
área los motivos cobranzas, en este nivel el
del impago del analista de créditos y
cliente cobranzas o la auxiliar contable
de cobranzas derivan la
información a la Gerencia de
finanzas.
79
comerciales a fin de respaldar
el descargo, la responsabilidad
y se negocia la deuda en
reunión con los clientes. Se
repiten ítems (10,11,12 y 13)
19 Envió de carta Gerencia de Se determina que el cliente no
notarial Finanzas quiere pagar a pesar de las
gestiones realizadas por
créditos y cobranzas 15 días
después de haber emitido la
carta interna de cobranza se
redacta y envía de carta Vía
notarial con la firma de la
gerencia de finanzas, a este
nivel la gestión de cobranza se
caracteriza por ser ejecutora.
20 Se notifica y Gerencia de Se reporta en la central de
reporta a las Finanzas riesgo la deuda impaga del
centrales de cliente por autorización de la
riesgo. Gerencia de Finanzas, se
envía por correo a la base de la
central de riesgos de
SENTINEL para que sea
público el impago de la deuda,
el nro. de factura, ruc, razón
social importe de deuda y
correo del cliente para que le
notifiquen el reporte de la
deuda.
21 Inicio de Gerencia de Transcurridos los 120 días Por
acciones legales Finanzas autorización de la Gerencia de
Finanzas se procede a derivar
la cobranza difícil ó pesada a
los asesores legales externos
se informara a la Gerencia
General , Gerencia de
operaciones y de ventas es
importante tener en cuenta el
importe a ser cobrado por vía
legal con la finalidad de realizar
una evaluación costo-
beneficio.
Fuente: Elaboración propia.
80
de ellos consideran la fecha de pago a partir de la recepción de
los documentos físicamente.
Las políticas de ventas deberían estar alineadas con las
de cobranzas para cerrar la cadena de venta al 100% y se
genere una nueva venta con el crédito revolvente lo cual no se
viene realizando en la actualidad. Se deja muchos días de plazo
para el proceso de cobranza sumarísimo desde la carta interna
de cobranza, carta notarial y evaluación costo beneficio para
enviar a la cobranza legal.
No existe una política de cobranza ante incumplimiento
de pagos de clientes del exterior, no existe forma de reportar
deuda de morosidad de los clientes del exterior, ¿ante esta
situación como iniciar acciones legales o coberturar el
incumplimiento? Cada 5 años se desecha la información en
centrales de riesgo que acciones realizar ante esta situación.
81
Anexo 1. Solicitud de Aplicación de Crédito (actual).
82
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
83
Anexo 2. Compromiso de pago (actual).
84
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
85
6.2.2.5 Identificación de requerimientos de mejoras de los clientes
internos y externos.
Para analizar toda la problemática en el área de créditos y
cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
hemos utilizado herramientas como el diagrama de Ishikawa
(ver Capitulo 2), se ha realizado entrevistas que han sido
validadas por expertos desde la Gerencia de finanzas, la
Coordinadora de contabilidad, La analista de calidad, los
mismos trabajadores, ellos han aportado en las entrevistas
personales y representan la gestión. Los formatos de
entrevistas a los trabajadores del área de administración y
finanzas, entrevistas a los principales clientes las cuales
adjuntamos, así mismo detallamos las conclusiones a las que
se ha llegado respecto a los resultados obtenidos y la propuesta
de mejoras.
86
Tabla 5
Cuestionario de entrevista aplicado a personal de Créditos y cobranzas
de la empresa Hellmann Worldwide logistics S.A.C.
87
a clientes que no se les ha aprobado
crédito por lo que se observa
últimamente ha sido repetitivo por ello
no se respeta las políticas de
cobranza.
88
En caso no lo realice insistir con las
llamadas, correos hasta que paguen.
NIVEL DE LIQUIDEZ
1. ¿La manera en la que se trabaja
Si existen problemas de liquidez esto
ha llevado a la empresa a tener se refleja en las necesidades de
problemas de liquidez a corto cobrar mucho más rápido para cubrir
plazo? los faltantes en el cash flow para
cumplir con los pagos a corto plazo.
2. ¿En caso de que la empresa esté
En casos de necesidad de fondos se
siendo financiada con algún recurre a préstamos del banco y son
préstamo? ¿Quién la financia? Y pagadas a corto plazo con lo
Como será cancelada dicha deuda? recaudado por las cobranzas.
CLIENTES
1. ¿Si hay quejas de los clientes o
Dependiendo de la situación,
inconsistencias en la cobranza, siempre ha sido conversado con el
busca la solución, de ser así cliente para poder llegar a un
cuanto tiempo le toma para dar la acuerdo. No siempre, pero si hay
solución al cliente? clientes que son un poco especiales
y hay que tener paciencia.
2. ¿Sustenta los documentos a
cobrar a los clientes para La mayoría de veces solo se les envía
facilitarles el pago? el estado de cuenta actualizado, se
les sustenta en caso tengan
documentos sin pagos y muy
vencidos o en el caso de que el cliente
los solicite.
Fuente: Elaboración propia.
89
Desconocen las políticas de créditos y cobranzas no les
fueron informadas.
Los procesos de gestión en un 80% son manuales por lo
que pierden tiempo en armados de estados de cuenta,
cartas, informes y la gestión de recupero se vuelve
desgastante.
Los clientes potenciales que solicitan crédito demoran
mucho tiempo en entregar la documentación que se
requiere para la evaluación crediticia.
Los objetivos de ventas deben vinculados al cobro, con
el propósito de gestionar clientes.
En cuanto a la gestión de las cuentas por cobrar no
existen alertas, notificaciones por sistema.
Clientes con sobregiro en su línea de crédito consumida.
No se solicita garantías a clientes.
Los MOFs están desactualizados la última versión data
del año 2014.
No existen indicadores de medición de la gestión de los
procesos de créditos y cobranza.
A los clientes que exceden el plazo de deuda vencida
fuera de su crédito no se les cobra intereses.
Existen baja liquidez a corto plazo en los últimos meses
se ha tenido que solicitar préstamo a el banco.
90
Establecer y formalizar la comunicación de las políticas
para el proceso de créditos.
Establecer y formalizar la comunicación las políticas para
el proceso de cobranzas.
Desarrollar e implementar la sistematización para los
procesos de crédito y cobranza a fin de hacer más ágil la
gestión, análisis y toma de decisiones.
Establecer tiempos mínimos de entrega de
documentación formal para la evaluación de crédito a
clientes potenciales.
La cobranza requiere la coordinación de todas las áreas
de gestión de la empresa en especial del área comercial,
analizar antes de otorgar un crédito evaluar el
costo/beneficio.
Establecer alertas en cuanto a la línea de crédito utilizada
por cada cliente.
Coordinar con el comercial para cobrar la deuda vencida
para liberar línea de crédito a los clientes con sobregiro
en su consumo.
A fin de cubrir el riesgo de crédito impagado, al iniciar el
proceso de ventas debe establecerse las garantías
exigidas dentro del contrato de crédito.
Actualizar los MOFs, acorde con el perfil, necesidades
actuales de puesto y mercado donde se establezcan las
funciones sin duplicarlas, las competencias, habilidades
técnicas – blancas para cumplir de manera integral los
objetivos de créditos y cobranzas.
Establecer indicadores reales que permitan medir la
gestión de los procesos de créditos y cobranzas.
Establecer para aquellos clientes que se les concede el
crédito en caso excedan el plazo de pago de su deuda
91
se verán afectos a intereses moratorios y
compensatorios.
Establecer procesos de facturación y cobranza mucho
más agiles para cubrir los déficits de liquidez a corto
plazo.
92
Tabla 6
Cuestionario de entrevista aplicado a la Gerente de Administración y
Finanzas de la empresa Hellmann Worldwide logistics S.A.C.
4. El índice de morosidad
actualmente es alto? No es alto.
93
Si el cliente es evaluado en las
6. Como son evaluados los clientes centrales de riesgo.
del exterior?
COBRANZA
1. La alta dirección establece los No establece objetivos, se van a
objetivos estratégicos de gestión de implementar con los controles e
cuentas por cobrar? indicadores por ejemplo promedio de
pago y promedio de cobro.
94
relacionados con la gestión de
ventas. cuentas por cobrar?
NIVEL DE LIQUIDEZ
1. La manera en la que se trabaja ha No ha llevado tener problemas de
llevado a la empresa a tener liquidez.
problemas de liquidez a corto plazo?
95
6.2.2.7.2 Sugerencias de mejora en base a la entrevista
realizada a la Gerente de Administración y Finanzas
En base a las sugerencias de mejora de la Gerencia de
administración y finanzas propone las siguientes
alternativas:
Se debe establecer políticas especificando las normas y
responsabilidades
Para los responsables de los procesos de créditos y
cobranzas.
Se reunirá con la gerencia comercial y gerencia general
para establecer las normas y controles desde la solicitud
y compromiso de pago formalizada a los ejecutivos
comerciales por deudas impagas de los clientes.
96
proyecto. A continuación, exponemos el formato con las
respuestas que obtuvimos de la coordinadora de Contabilidad
de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. como se
aprecia en la tabla 7:
Tabla 7
Cuestionario de entrevista aplicado a la coordinadora del área de
contabilidad de la empresa Hellmann Worldwide logistics S.A.C.
CREDITOS
1. Existe un manual de política y Existe el manual de procedimientos
procedimientos para el otorgamiento para el proceso de crédito.
de crédito?
97
4. Al momento de aprobar los Se analiza su comportamiento de
créditos que aspectos se toman en pago ante bancos, proveedores, su
cuenta, ejemplo: Capacidad de pago, record de deudas en la central de
capacidad de financiera, garantías, riesgo.
etc.
NIVEL DE LIQUIDEZ
1. La manera en la que se trabaja ha Si por eso pedimos auto desembolso
llevado a la empresa a tener los clientes con crédito están pagando
problemas de liquidez a corto plazo? fuera de fechas, no se llega a cubrir
IATA.
2. En caso de que la empresa esté
siendo financiada con algún Nos financiamos con adelanto en
préstamo. ¿Quién la financia? ¿Y cuenta del Banco BCP.
Cómo será cancelada dicha deuda?
98
6.2.2.8.1 Debilidades encontradas en base a la entrevista
realizada a la Coordinadora del Área de Contabilidad.
En base a la entrevista a la coordinadora de Contabilidad,
se concluye lo siguiente:
No hay políticas de créditos y de cobranzas
Al no haber políticas de crédito el área de ventas saca
ventaja de ello a pesar de las formalidades que se les
solicita.
No se solicita garantías reales a los clientes con crédito.
Los MOFs de créditos y cobranzas están
desactualizados.
No se cobra intereses a todos los clientes cuya deuda se
encuentra vencida.
Los clientes con crédito están demorando en pagar por
ello se recurre a préstamo con el banco.
99
6.2.2.9 Encuesta a los principales clientes con crédito
El objetivo de la encuesta realizada es medir el grado de
satisfacción de los clientes con crédito con respecto al servicio
brindado por créditos y cobranzas de la empresa Hellmann
Worldwide Logistics S.A.C. y con los resultados proponer
mejoras. (Revisar anexo 3).
PAITA; 23; 6%
IMPORTACIONE
S; 70; 18%
EXPORTACION
MARTIMIA; 13;
4%
EXPORTACION
AEREA; 276;
72%
Figura 15. Cantidad de clientes con crédito por productos año 2017.
100
Fuente: Elaboración propia, 2017.
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. durante el año 2017 efectuó ventas
a clientes con crédito para sus productos: Exportación Aérea 276 clientes,
importaciones 78 clientes, Paita 23 clientes, exportación marítima 13
clientes.
6.02%
18.32%
3.40%
72.25%
101
mejoras ya que toda la cadena de valor de los
servicios que brinda Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C. se traduce en lograr la satisfacción de los
clientes, el primer paso para la mejora es escucharlos,
valorando la opinión de ellos, por ello se ha dirigido
encuestas a los 10 principales clientes a quienes
hemos procedido a realizar encuestas que
representan el 78% de la facturación a crédito, como
se aprecia en la figura 17. (Revisar anexo 3. Formato
de encuesta a clientes).
102
1. ¿Desde cuándo es usted cliente de la empresa Hellmann
Worldwide Logistics?
relaciones e influencias.
103
4. Cambiar las oportunidades de venta en experiencia
40%
35%
30%
Porcentaje
25%
20% 40%
15% 30% 30%
10%
5%
0%
BUENO MUY BUENO REGULAR
Calificación
104
factor en cuanto al real grado de satisfacción de sus clientes. Asumen que,
al no recibir quejas, todo está marchando perfectamente lo cual es un
error, es un hecho que muchos de los clientes insatisfacción jamás
adquirirán los productos o servicios y se trasladarán con la competencia.
100%
90%
80%
70%
Porcentaje
60%
50% 80%
40%
30%
20% 20%
10%
0%
ASERTIVA PASIVA
Calificación
105
4. Ante una necesidad de información o consulta en particular, el
gestor o gestora de cobranza le atendió:
60%
50%
60%
Porcentaje
40%
30%
20% 30%
10% 10%
0%
FUERA DE TIEMPO INMEDIATAMENTE LENTO
106
Coordinar él envió de facturas al área de Facturación, debido a que
cuando cobranzas envía su cuadro, el cliente muchas veces no ha
recibido las facturas mencionadas.
Enviar facturas a tiempo y a su correo electrónico, acordar y respetar
el plazo de pago.
Enviar cada semana el estado de cuenta con todo lo facturado, los
pendientes por pagar lo que está por vencer.
Liquidar el embarque al 100% para costear todos los gastos de
terceros y las facturas dentro del mes para su contabilización dentro
del mes del ejercicio.
Recibir el estado de cuenta semanal de las facturas vencidas para el
pago recibido el viernes de cada semana para que se procesen las
facturas para su pago.
Adjuntar al estado de cuenta el resumen de la carga enviada desde
cada país por aerolínea toneladas e ingresos y al cierre anual también
un detalle consolidado.
Enviar por separado el estado de cuenta de la relación de
comprobantes de retención de IGV por entregar.
107
actividad comercial y opera con una red global con unas 500
oficinas en más de 70 países, y trabaja con compañías
asociadas en más de 90 países. Panalpina emplea
aproximadamente a 14,500 personas en todo el mundo que
brindan un servicio integral con los más altos estándares de
calidad, donde sea y cuando sea.
108
clientes, sin importar lo exigentes que puedan ser.
Energy and Project Solutions es un servicio
especializado para el sector de proyectos de energía
y capital.
6.2.2.10.2 Certificaciones
Certificación OHSAS 18001 identifica, describe y
gestiona riesgos para sus empleados.
Certificación global según ISO 14001, PanGreen -
soluciones verdes para logística
EcoTransIT interactúa directamente con la plataforma
de envío de comunicaciones de Panalpina.
Se envía información detallada sobre cada envío a los
servidores de EcoTansIT
Donde se aplican algoritmos de última generación
para calcular las emisiones de CO2.
109
inversión en los flujos y procesos de crédito y
cobranza.
A continuación, se muestra los requisitos que
Panalpina aplica para otorgar Crédito a sus clientes
locales y clientes del exterior.
110
Tabla 9.
Principales indicadores aplicados por Panalpina.
Índices y Criterios Descripción
Prueba Acida: Activo Corriente – Inventarios Mide la capacidad para
Pasivos Corriente hacer frente a deudas a
corto plazo con los activos
corrientes de mayor
liquidez.
Lo óptimo >= 1
Razón Liquidez: Activo Corriente Mide la capacidad para
Pasivos Corriente hacer frente a deudas a
corto plazo con los activos
corrientes.
Lo óptimo >= 1
Ratio de Activos Totales: Deuda total Muestra el grado relativo en
Activos totales el que la empresa utiliza el
dinero que se pidió
prestado.
Lo óptimo <= 1
Rotación de cuentas por cobrar: Mide las veces en que se
han convertido las cuentas
Total ventas al crédito anuales por cobrar a efectivo
Cuentas x cobrar durante el año. Lo óptimo >1
veces
Periodo promedio de cobro: Mide el promedio de días en
365 : los que las cuentas por
Rotación de cuentas por cobrar cobrar están pendientes de
ser cobradas en días.
Margen (%) de Gross Profit: Precio -Costo Determina el beneficio Bruto
Precio que queda como utilidad
después de vender los
productos.
EBIDTA : Indica cual es la generación
Utilidad operativa + Depreciación + Amortización de recursos de la parte
operativa de una compañía
se mide mediante la
generación de flujo de
efectivo.
Fuente: Panalpina.
111
relación con los síntomas; se han elaborado los
siguientes:
Se puede observar que la ratio de liquidez reporta 0,8 es decir por cada
sol de deuda a corto plazo, la empresa Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C. solo cuenta con 0.8 soles para hacer frente a sus obligaciones a
corto plazo evidenciándose que no es posible cubrir las obligaciones a
corto plazo.
Activo Corriente Pasivo Corriente Déficit
Soles - Año 2017 Soles - Año 2017 Soles - Año
2017
10, 224,023.18 12, 780,028.98 -2,556,005.80
112
En base a lo cobrado puntualmente por los clientes a crédito sobre el total
de ventas acumuladas a crédito se puede observar que hay déficit en
cuanto a la recuperación de las cobranzas solo el 33% de la cartera es
recuperada a tiempo o han pagado puntualmente y el 67% no paga a
tiempo.
113
Indicador de reclamos técnicos: 20 clientes con crédito hicieron reclamos
382 clientes con crédito
: 0.05 x 100: 5%
114
PRODUCTO BRUTO INTERNO TRIMESTRAL POR GRANDES ACTIVIDADES ECONÓMICAS: 2007–2017
Estructura porcentual de los valores constantes
Figura 22. Producto Bruto Interno Trimestral por grandes actividades económicas: 2007–2017
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática
115
Con información disponible al 10-02-2018 - Actualizado con las cuentas nacionales
anuales
El siguiente indicador es importante a fin de determinar cuánto la empresa está
dispuesta a perder, se calcula en base al número de ventas por cobrar sobre el número
de ventas totales tanto al crédito y al contado a fin de determinar el porcentaje de
cobranzas fallidas:
116
Todos los reportes Ageings, se preparan 2 veces al mes, desde del
sistema informático contable Sigeca por cada producto, es decir se sacan
4 reportes: importación, exportación aérea, exportación marítima y Paita ,
en base a dichos reportes proceden a gestionar sus cobranzas; está
representado en columnas separadas en el extremo izquierdo la deuda
vencida de “1-30 días”, “ 60 días”, “90 días”,”120 dias”,”360 días”, “+360
días”; en el extremo derecho la deuda por vencer “15 días”, “+15 días” ,
se totalizan los saldos por vencer con porcentajes (%) y/o vencidos con
porcentajes (%) en bloques según el rango de días, en base a su gestión
de cobranza consignan los comentarios en el extremo derecho , el objetivo
del informe es para que sea analizado por la gerencia para hacer los
ajustes previsiones en base al comportamiento de pago de clientes y
planificar el proceso de cobranza, como se aprecia en la figura 23:
117
AGEING PRODUCTO PAITA AL 15 DE JULIO 2017
118
Descripción muestra AGEING Paita al 15 Julio
2017
Para el caso de la presente muestra se ha elaborado
el informe Ageing Paita al 15 de Julio 2017, el cual
refleja los totales por bloques por cobrar vencidos
desde 15 días hasta más de 30 días así mismo los
saldos que aún están por vencer de a 15 y más de 15
días, como se aprecia en la tabla 10:
Tabla 10
Cuadro resumen de las cobranzas vencidas y gestionadas Ageing
Paita al 15 de Julio 2017.
Descripción %
Cobranzas dentro de los 90 días 66.1%
Cobranzas dentro de los 15 días 25.0%
Cobranzas dentro de los 360 a más de 360 días 7.5%
Cobranzas dentro de los 30 días 1.3%
Cobranzas dentro de los 60 días 0.0%
Cobranzas dentro de los 120 días 0.0%
Totales 100%
119
6.2.2.10.7 Descripción de los puestos de trabajo en créditos
y cobranzas en la actualidad.
Detallaremos los puestos en créditos y cobranzas,
actual y la descripción de sus funciones de la empresa
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., estas se
encuentran en su Manual de Organización y
Funciones la misma que ha sido revisado y autorizado
por la Gerencia de Administración, Coordinadora de
Contabilidad y Finanzas y proporcionada por el área
de recursos humanos. (Revisar anexos 4 y 5)
120
Anexo 4. Manual de Organización y funciones actual Analista de créditos y
cobranzas.
121
Anexo 5. Manual de Organización y funciones actuales Auxiliar de contabilidad
(cuentas por cobrar).
122
6.2.3 Fase 3: Examinar
Con la información obtenida en las fases anteriores, en base a las
entrevistas realizadas al personal Gerencia de Finanzas, coordinadora
de Contabilidad y Analista de Calidad, se procederá a realizar un
análisis profundo de todos los procesos y actividades conjuntamente
con los trabajadores y directivos de la empresa Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C., a fin de mejorar el método empleado, aplicaremos en
esta etapa la técnica del interrogatorio conformada por dos etapas.
123
Tabla 11
Etapas a seguir en la fase 3: examinar
124
cobranzas, lo que hasta el momento sucede son directrices de parte de
la Gerencia de Administración y Finanzas ya sea en coordinaciones o
reuniones con el personal encargado de realizar los procesos de
créditos y de cobranzas. Al no haber políticas de crédito el área de
ventas saca ventaja de ello a pesar de las formalidades que se les
solicita.
125
Los MOFs están desactualizados la última versión data del año
2014 y no se ajustan a las necesidades de los puestos de créditos y
cobranzas.
126
empleo de diferentes formatos del control y gestión de los procesos de
créditos y proceso de cobranza:
127
Establecerse las garantías exigidas reales dentro del contrato de
crédito.
A fin de cubrir el riesgo de crédito impagado, como parte de la
política de crédito al iniciar el proceso de ventas debe
128
6.2.5 Fase 6: Definir
Luego de haber descrito como se realizan las actividades de los
procesos de Créditos y cobranzas unido a los problemas que se
generan, se llega a determinar que existe la necesidad de mejoras para
los procesos de créditos y cobranzas, partiendo desde el personal sus
habilidades, conocimientos y experiencia, a fin de brindar el mejor
servicio a los clientes.
129
Índices para evaluar la gestión de las cobranzas por cuentas de
clientes que tienen cuentas por pagar:
Indicador de Liquidez
Indicador de Cartera de Crédito
Indicador de Reclamos técnicos
Indicador de Impagos
Índices propuestos para medir la eficiencia en la gestión de las
personas a cargo de las cobranzas:
Plazo promedio de cobro.
Porcentaje de deuda vencida.
Indicador de morosidad por plazos (AGEING).
Porcentaje de clientes gestionados como complemento
al Ageing.
Formatos de Control de Créditos y cobranza:
Formato de Garantías de pago de Fletes.
Formato de Solicitud de Crédito.
Formato de Compromiso de Pago.
Formato de Informe de Evaluación crediticia.
Formato de control documentos por file de cliente.
Formato de Aprobación de crédito.
Formato de Rechazo de Crédito.
Formato de suspensión de Crédito.
Formato de compromiso de pago reconociendo deuda.
130
6.3 Desarrollo de acciones de mejora
Una vez evaluadas las opciones se describen como se implementarán las
herramientas descritas en líneas anteriores para lograr los objetivos
deseados.
131
Anexo 6. Políticas de créditos y Cobranza propuesta
132
133
134
135
136
137
138
6.3.2 Procedimiento y diagramas de flujos propuestos para los
procesos de créditos y cobranzas.
A continuación, se propone el nuevo procedimiento estableciendo los
procesos los cuales están siendo plasmados en diagramas de flujo
mejorados para el área de créditos y cobranzas, proporcionará los
lineamientos a fin de que el personal que labora en el área pueda
desarrollar sus actividades de manera eficiente, productiva, evitando la
duplicidad de tareas el mismo servirá para ordenarlas, con el objetivo
de mejorar el servicio a los clientes, los mismos que van de la mano
con los formatos de control. (Revisar anexo 7)
.
139
Anexo 7. Procedimiento de Créditos y Cobranza
140
141
142
143
144
Figura 24. Diagrama de Flujo de proceso de Crédito mejorado.
Fuente: Elaboración propia.
145
146
147
148
Figura 25. Diagrama de flujo del proceso de Cobranza mejorado.
Fuente : Elaboración propia.
149
150
151
Tabla 12
Cuadro resumen proceso de Créditos.
Proceso Proceso Número de Actividad
Anterior Mejorado Simplificada del proceso anterior
11 Actividades 10 Actividades 10. Informa exceso de línea de crédito a Jefe de
producto.
Fuente: Elaboración propia.
Nota: Como se muestra en la tabla 12, en el proceso anterior de créditos, se
realizaban 11 actividades, con el nuevo proceso mejorado ahora son 10
actividades.
Tabla 13
Cuadro resumen proceso de cobranzas
Proceso Proceso Número de Actividad
Anterior Mejorado Simplificada del proceso anterior
21 Actividades 17 Actividades 13. Actualiza el estado de cuenta
14. La cobranza es efectiva.
17. Mala operatividad interna
18. Error en cotización de tarifas
Fuente: Elaboración propia.
Nota: Como se muestra en la tabla 13, en proceso anterior de cobranzas,
anteriormente se realizaban 21 actividades, con el nuevo proceso mejorado
ahora son 17 actividades.
152
3. Formato de Garantías de pago de Fletes.
El formato permitirá cubrir y establecer un compromiso de pago por
parte del exportador con la empresa Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C., en caso los consignatarios (sus clientes), incumplan con el
pago de sus fletes. (Revisar anexo 12).
4. Formato de informe de evaluación crediticia.
El presente consiste en el informe para la Gerencia de
Administración y finanzas, consiste en el resumen de evaluación
crediticia en Sentinel, resultados de los índices financieros, y
resumir el informe del cruce de información con los proveedores y
entidades financieras. (Revisar anexo 13).
5. Formato de Control de documentos para el file de evaluación
crediticia.
Resumen todos los documentos entregados por el cliente y están
conformados en cada ficha de cliente. (Revisar anexo 14).
6. Formato de aprobación de crédito.
El presente formato confirma la aceptación de crédito después de
la evaluación crediticia la cual ha sido previamente analizada y
valorada positivamente por la Gerencia de Administración y
finanzas. (Revisar anexo 15).
7. Formato de rechazo de crédito.
El presente formato tiene como objetivo rechazar la solicitud de
crédito argumentando con criterio los motivos por el que no ha
aprobado, e invitando al cliente a mejorar su posición crediticia.
(Revisar anexo 16).
8. Formato de suspensión de crédito.
En caso de haber sobrepasado los límites de pago y habiendo
agotado las gestiones de cobranza se emitirá el presente formato
formalizando los motivos de la suspensión de línea de crédito.
(Revisar anexo 17).
153
9. Formato de Compromiso de pago reconociendo deuda.
Este formato se establece cuando hay un acuerdo extrajudicial y el
cliente deudor reconoce la deuda y los intereses moratorios.
(Revisar anexo 18).
154
Anexo 8. Formato de solicitud de crédito propuesto con mejora.
155
156
157
Anexo 9. Formato de Compromiso de pago propuesto con mejora.
158
6.3.4 Manual de organización y funciones mejorados
El perfil de puestos mejorados ha sido revisado en coordinación con el
área de Calidad y Recursos Humanos y también precisamos de manera
puntual las labores que realizan las personas para realizar su trabajo.
Detallaremos los puestos en créditos y cobranzas, mejorados y la
descripción de sus funciones de la empresa.
MOFs propuestos con mejoras para la Analista y Auxiliar de
contabilidad Créditos y Cobranzas. (Revisar anexos 10 y 11).
159
Anexo 10. MOF propuesto con mejora analista de Créditos y Cobranzas.
160
Anexo 11. MOF propuesto con mejora Auxiliar de Contabilidad cuentas por
cobrar.
161
6.3.5 Indicadores propuestos.
162
6.3.5.2 Índices para evaluar la gestión de las cobranzas
En un escenario real ó anterior los índices y resultados han
generado problemas de liquidez a Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C., como se aprecia en la tabla 15:
Tabla 15
Cuadro de Indicadores propuestos para la gestión de cuentas por cobrar.
Indicador Escenario Escenario
real Conservador
La capacidad que va a tener la empresa para 0.8 >=1
pagar sus deudas a corto plazo (pasivo
corriente) utilizando fondos de corto plazo
(activo corriente).
Indicador de Liquidez:
Activo Corriente
Pasivo Corriente
5.73% 2%
Para la elaboración de este indicador se ha
tomado en consideración la el nro. de ventas
por cobrar sobre el total ventas totales a fin
de determinar el porcentaje de cobranzas
fallidas.
163
Indicador de impagos:
No. ventas por cobrar
Total de ventas
164
Porcentaje de clientes gestionados como complemento del
AGEING.
165
6.3.6.1 Capacitación interna al personal
Consiste en capacitar al personal a cargo de los procesos de
Créditos y cobranzas a fin de que aprenda a aplicar el uso de
los nuevos formatos propuestos en el presente proyecto.
166
actitudes actualizados que potenciaran su productividad y
desempeño laboral. Beneficios para la empresa:
Incremento de la Productividad del personal.
Incremento de la calidad del personal.
Soluciones inmediatas.
Ayuda a minimizar los errores.
Identificación con la empresa y sus objetivos.
Ayuda a la empresa a alcanzas sus metas.
beneficios económicos, calidad tanto para la empresa como
para el personal.
Tabla 17
Cuadro de capacitaciones externas al personal.
Institución Curso /Taller Participantes Duración Costo S/.
IDAT Excel Personal de 3 meses 360.00
SEDE THOMAS Intermedio Créditos y mensual
VALLE + cobranzas
Excel
Avanzado
PUC Redacción Personal de 1 mes 800.00
Comercial Créditos y mensual
Eficaz cobranzas
EUROIDIOMAS Ingles Virtual Personal de 5 meses 204.00
Créditos y mensual
cobranzas
Fuente: Elaboración propia.
167
CAPÍTULO 7: IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA
En el presente proyecto de mejora se están proponiendo lo siguiente: Establecer
Políticas, establecer procedimientos, diseño de nuevos procesos plasmados en
los diagramas de flujo, establecer indicadores, establecer nuevos formatos para
el crédito y para la cobranza, para el logro de los objetivos propuestos.
168
Figura 26. Gantt Calendario de Actividades y recursos para la implementación.
Fuente: Elaboración propia.
169
7.3 Presupuesto
En el presente presupuesto se ha considerado los costos relacionados a los
procedimientos de créditos y cobranzas que se proyectan mejorar en la
presente propuesta, con el objetivo de evidenciar el uso de los recursos
relacionadas a las actividades en dinero y tiempo.
Tabla 19
Costo escenario actual o anterior del proceso de Crédito.
CANTIDAD
ACTIVIDADES
TIEMPO ACTIVIDAD POR
CANTIDAD HORA BASE PROCEDIMIENTO
PROCESAR 4 HORA MOI
APROBAR 1 HORA DE MOD 11
TOTAL ACTIVIDAD
ACTIVIDAD ACTIVIDAD BASE
PROCESAR 341.00 HORA MOI
APROBAR 17.09 HORA MOD
COSTO TOTAL S/.358.09
Fuente: Elaboración propia.
170
Tabla 20
Costo escenario después con propuesta de mejora del proceso de crédito.
CANTIDAD
ACTIVIDADES
TIEMPO ACTIVIDAD POR
CANTIDAD HORA BASE PROCEDIMIENTO
PROCESAR 2 HORA MOI
APROBAR 0.5 HORA DE MOD 10
TOTAL ACTIVIDAD
ACTIVIDAD ACTIVIDAD BASE
PROCESAR 170.50 HORA MOI
APROBAR 8.55 HORA MOD
COSTO TOTAL S/.179.05
Fuente: Elaboración propia.
Nota: Como se muestran en las tablas 19 y 20, para el proceso de créditos
se ha tomado en cuenta en el primer escenario actual las 11 actividades
que se realizan, cuyo costo total es S/. 358.09.
En un segundo escenario con el nuevo método propuesto basado en el
proceso mejorado este comprende 10 actividades, el costo total es S/.
179.05 lo que refleja el ahorro de costos en relación al primer escenario de
50% equivalente a S/. 179.04.
171
7.3.2 Costeo ABC del Proceso de Cobranzas
Tabla 21
Costo escenario actual o anterior del proceso de cobranza.
CANTIDAD
ACTIVIDADES
TIEMPO ACTIVIDAD POR
CANTIDAD HORA BASE PROCEDIMIENTO
PROCESAR 5 HORA MOI
HORA DE
COBRAR 1 MOD 21
TOTAL ACTIVIDAD
ACTIVIDAD ACTIVIDAD BASE
PROCESAR 85.45 HORA MOI
COBRAR 17.09 HORA MOD
COSTO TOTAL S/.102.54
Fuente: Elaboración propia.
172
Tabla 22
Costo escenario después con propuesta de mejora del proceso de
cobranza.
CANTIDAD
ACTIVIDADES
TIEMPO ACTIVIDAD POR
CANTIDAD HORA BASE PROCEDIMIENTO
PROCESAR 3 HORA MOI
HORA DE
COBRAR 1 MOD 17
TOTAL ACTIVIDAD
ACTIVIDAD ACTIVIDAD BASE
PROCESAR 51.27 HORA MOI
APROBAR 17.09 HORA MOD
COSTO TOTAL S/.68.36
Fuente: Elaboración propia.
173
7.3.3 Comparativo Costo Beneficio del Proceso de Crédito
Tabla 23
Cuadro comparativo del costo beneficio del proceso de crédito.
Antes
Después
Tabla 24
Cuadro comparativo del costo beneficio del proceso de cobranza.
Antes
Después
174
Nota: Como se muestra en la tabla 24, anteriormente el Costo total por
realizar el proceso de cobranza de 100 clientes el costo salía S/. 10,254.00.
Con el nuevo método propuesto el costo por cobrar a 100 clientes será S/.
6,836.00 lo que supone beneficio por el ahorro de S/. 3,418.00.
Tabla 25
Resumen de beneficios de los procesos de créditos y cobranzas.
Proceso de créditos S/. 1790.45
Proceso de Cobranzas S/. 3,418.00
Total Beneficio S/. 5,208.45
Fuente: Elaboración propia.
Nota: Se observa en la tabla 25, un ahorro total de S/. 5,208.45 al
mes con la presente propuesta.
Tabla 26
Cuadro resumen costo beneficio antes y después.
Proceso Actual Propuesto
S/. Tiempo Nro. S/. Tiempo Nro.
Actividades Actividades
Crédito 358.09 5 hrs. 11 179.05 2.5 hrs. 10
Cobranza 102.54 6 hrs. 21 68.36 4 hrs. 17
Fuente: Elaboración propia.
Nota: Como se muestra en la tabla 26, se puede contrastar los procesos actual
y propuesto a nivel de dinero el tiempo y cuantas actividades se han reducido.
175
CAPÍTULO 8: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1 Conclusiones
176
8.2 Recomendaciones
Reuniones periódicas con todos los trabajadores para identificar las nuevas
necesidades y oportunidades de mejora.
Mejorar la relación con los clientes internos comunicando los MOFs. acordes
a las necesidades del mercado y del puesto para la gestión eficiente de los
procesos.
177
GLOSARIO
178
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
179
James, H. (1992). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Bogota: McGraw-
Hill.
López Z. & Michalena E. (2014). Mejora del proceso de prestación del servicio en
una instalación de servicios gastronómicos. Instituto Superior Politécnico
José Antonio Echeverría. Revista de Ingeniería Industrial, 35,1–25
Menger, C. (1982). Teoría del origen del dinero. Austria: The Economic Journal.
180
Robasco, E . & Thoaria, L. (1997). Economía bancaria Teoría de Diamond y Dybvig
Madrid: Banco Bilbao Vizcaya
Salazar, J., & Olivares, A. (2015). Impacto de eventos sistémicos sobre el riesgo de
liquidez del sistema financiero peruano. Superintendencia de Banca, seguros
y administradoras privadas de fondos de pensiones. Recuperado el 27 de
noviembre de http://www.sbs.gob.pe/Portals/0/jer/-1/20151230_SBS-DT-
001-SBS_JSalazar_AOlivares.pdf
Salinas et al. (2004). Mejora del proceso de cianuración de oro y plata, mediante la
preoxidación de minerales sulfurosos con ozono. Revista de la sociedad
química de México, 48,1–10
181
ANEXOS
182
Anexo 1. Solicitud de Aplicación de Crédito (actual).
183
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
184
Anexo 2. Compromiso de pago (actual).
185
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
186
Anexo 3. Formato de encuesta a clientes
187
Anexo 4. Manual de Organización y funciones actual Analista de créditos y
cobranzas.
188
Anexo 5. Manual de Organización y funciones actuales Auxiliar de contabilidad
(cuentas por cobrar).
189
Anexo 12. Formato de Garantías de pago de Fletes.
190
Anexo 13. Formato de Informe de Evaluación crediticia.
191
192
193
Anexo 14. Formato de control de documentos para file de evaluación crediticia.
194
Anexo 15. Formato de Aprobación de Crédito.
195
Anexo 16. Formato de rechazo de Crédito.
196
Anexo 17. Formato de suspensión de Crédito.
197
Anexo 18. Formato de compromiso de pago reconociendo de deuda.
198
199