Pilar 2 Confiabilidad de Manufactura

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Ya es sabida la importancia del mantenimiento en la gestión de activos y la necesidad
que el gerente de gestión de activos se involucre en disciplinas que al parecer no
debían ser de su incumbencia, además se ha enfatizado en la importancia de hacer
seguimiento de la variable tiempo para realizar un análisis RAM, ahora hay que aclarar
que trabajar basado en confiabilidad no es aplicar RCM y que la confiabilidad que se
requiera para el sistema, calculada y seguida por los procesos matemáticos anteriores
es el objetivo que habrá de alcanzarse, pero no es el camino. Con esto se quiere decir
que si se espera alcanzar un nivel deseado de confiabilidad hay que conocer sobre los
procesos del área y de las otras áreas funcionales de la organización, para que
realizando labores de mantenimiento centradas en alcanzar dicha confiabilidad se
consigan igualmente los objetivos generales de la organización.
Alcanzar diferentes grados de confiabilidad hasta el nivel deseado implica mayores
esfuerzos gerenciales y participación de todas las áreas de la organización, tocando
diferentes aspectos vitales para el mejoramiento de la labor del cuidado de los activos y
de toda la organización. La Figura 32 muestra este concepto.

Figura 32 Nivel de desarrollo del mantenimiento y esfuerzo requerido

Muchos de estos esfuerzos se ven reflejados a su vez en los costos pero este no debe
ser el faro conductor del gerente de activos, pues para lograr el verdadero
mejoramiento ha de visualizar aspectos como:

• Liderazgo
• Tecnología
• Formación
• Organización
• Planificación
• Programación
• Datos de costos
• Carga de trabajo
• Prácticas Laborales
• Procedimientos PM
• Datos de rendimiento
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 • Productividad laboral
• Control de Materiales
• Ingeniería de Mantenimiento
• Relaciones interdepartamentales
Estos aspectos desde el punto de vista propio, de su personal y de todo el personal de
la organización pues se hace parte de un equipo que busca el mismo objetivo. Ser la
mejor empresa entregando determinado producto o servicio.
La confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad, sumado a algunos otros KPIs serán
entonces el lenguaje con el que podrá comunicarse el interés del gerente general y la
plana mayor de la organización (dinero, utilidades, rentabilidad) con la gerencia de
activos.
Entendimiento del proceso de fabricación
En uno de los apartes anteriores habíamos realizado un acercamiento a los procesos
de fabricación, los procesos podríamos entenderlos también como “cualquier secuencia
de eventos u operaciones que se pueden repetir y que producen resultados tangibles o
intangibles”.
Para lograr esa repetividad hay que establecer los controles necesarios en cada una de
las etapas y por supuesto en cada uno de los activos, para garantizar las cantidades y
la calidad requerida por el cliente, para ello, hay que estabilizar el proceso que a su vez
debe ser conocido por el gerente de activos y dominado en la parte que le corresponde,
asegurando que desde su saber hacer se satisfacen todas las necesidades del cliente
externo e interno sin sobre o sub dimensionar sus acciones y los requerimientos del
activo para tal fin.
El poder alcanzar la estabilidad del proceso productivo, por lo menos desde la misión
que le fue encomendada, el gerente de activos puede utilizar una serie de herramientas
como por ejemplo las planteadas por lo que llamamos Control Estadístico de Procesos
como son:
Diagrama de Pareto
Esta es una herramienta utilizada para priorizar los problemas o las causas que los
generan identificados en la etapa anterior, su nombre fue dado por el Dr. Joseph M.
Juran, pionero de la gerencia de la calidad, en honor del economista italiano Vilfredo
Pareto quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza en Italia, en el cual
descubrió que una minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce
como la regla o ley 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas
causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema.
El diagrama de Pareto se recomienda para:

• Identificar oportunidades para mejorar.

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• Identificar un producto o servicio para el análisis de mejora de la calidad.
• Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre
causas, efectos y costos de los errores.
• Evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso comparando
sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes, (antes y después).
• Analizar las diferentes agrupaciones de datos.
• Llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática.
• Buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones.
Diagrama de Pareto con Microsoft Excel
A partir del ejemplo del modulo 1 donde
hemos evaluado 4 productos y el número de
defectos durante el proceso como aparecen
en esta hoja de Excel:
Lo primero que tenemos que hacer es
ordenarlos de más a menos defectos.
Marcamos las celdas desde B32 hasta D36 y
pulsamos en la opción Ordenar del menú
Datos:

Elegimos Defectos y activamos la opción

Descendente antes de pulsar en Aceptar
En la columna E se calculan los porcentajes. En la celda E33 ponemos la fórmula
=SUMA(D33:D$33)/SUMA($D$33:$D$47) y la arrastramos al resto de celdas de la
columna D que contengan nuestros criterios (en este caso 4). Nótese que ella suma el
total de defectos en el denominador y acumula hasta la celda particular para entregar el
porcentaje.

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 Marcamos las celdas de C32 a E36 y a continuación
pulsamos el icono del asistente para gráficos del menú
Insertar. Seleccionando el tipo de grafico que aparece en
la figura.
Por último, seleccionamos los datos (en este caso en azul)
de los errores y los cambiamos a serie secundaria y a ella
le cambiamos el tipo de grafico por Barras, hacemos los ajustes correspondientes a

Figura 33 Gráfico de Pareto

colores que nos plazca y tenemos el Diagrama de Pareto para presentar.

Análisis del Pareto

Basados en la información y en el gráfico, se puede concluir, que cuando el acumulado

llega al 80%, esta es la cantidad de sabores que debemos revisar, puesto que
representan la mayor cantidad de errores, que además, debemos iniciar nuestros
trabajos con el sabor a Manzana, pues es ahí donde se presentan más errores. Luego
continuar con el sabor a Uva finalizando con el de Tamarindo y Naranja.
Dos observaciones referentes al ejemplo, en este caso, se tenían 4 sabores y coincidió
que el 80% de los errores se presenta en el 50% de ellos, lo que indica que la ley 80-20
nuevamente depende de nuestro contexto operacional y de los elementos bajo análisis,
que la grafica nos orienta de hacia donde debemos de iniciar los estudios y que NO nos
exime de realizar actividades en TODOS los sabores, puesto que el proceso de calidad
del mantenimiento debe llevarnos a eliminar TODOS los errores. La información de los
errores debe de ser confiable, por lo que antes de someterse al análisis y manejo en
Excel, deberá verificarse esta condición mediante un trabajo estadístico en el cual se
eliminen los datos “basura” y se trabaje sobre buenos datos para no tomar decisiones
equivocadas.
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Aspectos donde se puede realizar un Pareto
El Pareto es utilizable donde se requiera jerarquizar una condición, en el caso de
mantenimiento para la intervención sobre aquellos que representen unas condiciones
no deseadas y que representen un 80% de dicha condición.
También puede usarse para mostrar o evidenciar las mejores acciones como impactan
el negocio, cuando el 20% de esfuerzos entregan un 80% de resultados positivos.
Algunos ejemplos pueden ser:

• Presupuestos por zonas

• Cantidad de Problemas
• Rotación de repuestos
• Costos por equipos
• Causas de fallas
• Tipo de equipos
• Tasas de fallas
• Tipo de daños
• Horas extras
• Repuestos
• Backlog
• Errores
Análisis Causa Efecto
Diversas son igualmente las herramientas utilizadas para la realización de este análisis.
Veamos algunas de ellas
Árbol de Análisis de Fallas – Fault Tree Analysis
El Árbol de Análisis de Fallas puede describirse simplemente como una técnica
analítica de tipo gráfica, mediante la cual se especifica un estado no deseado del
sistema (por lo general un estado que es crítico desde el punto de vista de seguridad o
confiabilidad) (Vesely, 2002). Proporciona una base objetiva para analizar, entre otras,
el diseño del sistema lo que puede llegar a justificar los cambios en él, la realización de
estudios de compensación de cargas, el análisis de los modos comunes de falla, y
demostrar el cumplimiento de
Contexto operacional es el conjunto de factores que requisitos de seguridad y el
influyen de manera directa o indirecta sobre el medio ambiente. Se limita a la
funcionamiento de un proceso, un sistema, un activo o identificación de los elementos
del sistema y los eventos que
un componente. conducen a un evento no
deseado en particular.
El sistema debe ser analizado en el contexto operacional actual para encontrar de
forma realista cómo el evento no deseado puede ocurrir, esto implica que deba
asegurarse información confiable y amplia sobre el sistema. Un árbol de fallas por lo
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tanto representa las relaciones lógicas de los acontecimientos básicos que conducen al
evento no deseado del sistema sometido al análisis.
La siguiente figura ilustra un proceso típico de Árbol de Fallas.

Figura 34 Proceso típico de Árbol de Fallas

Cada una de estas etapas ha de desarrollarse de forma ordenada y sistemática, como

se dijo anteriormente utilizando la mayor cantidad de información confiable disponible,
siendo la información real de lo sucedido y no supuestos. Los árboles se construyen
utilizando una simbología particular como se muestra en la tabla siguiente.

Símbolo Descripción

Evento Principal: Contiene la descripción del defecto

a nivel de sistema o el evento no deseado.

Evento de falla: Contiene la descripción de una falla

de nivel inferior. Los eventos de fallas reciben
estímulos y proporcionan salidas una puerta lógica.

Suceso de Entrada: Contiene una entrada del

sistema en operación normal, que tiene la capacidad
de causar una falla. El evento de entrada se utiliza
como una entrada a la puerta lógica.

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 Básico del evento: Contiene una falla en el nivel más
bajo del sistema evaluado. El evento de base se
utiliza como una entrada a una puerta lógica.

Evento sin desarrollar: Contiene una falla en el nivel

más bajo del análisis que se puede ampliar en un
árbol de fallas separado. El evento sin desarrollar se
utiliza como una entrada a una puerta lógica.

Función de Transferencia: Significa una conexión

entre dos o más selecciones del árbol de fallas para
evitar la duplicación de sub-ramas o para indicar una
ubicación en una hoja separada del árbol y que
refiere a la misma falla.

Puerta Y: Es una salida a cualquier bloque de evento

de falla o salida a la función de transferencia.

El siguiente es un ejemplo de utilización del árbol de fallas

Figura 35 Árbol de Fallas

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 Análisis de problemas PA (Kepner - Tregoe)

Charles Kepner y Benjamín Tregoe,

plantean que un problema es "el efecto visible
de una causa, que está ubicada en algún
lugar en el pasado. Debemos relacionar el
efecto que observamos con su causa precisa.
Solamente así podemos asegurarnos de
haber realizado la acción correctiva
apropiada; acción que podrá corregir el
problema y evitar su recurrencia."
(Kepner,Tregoe, 1981).
El proceso planteado por los investigadores
es ilustrado en la siguiente figura, teniendo
presente el concepto de temporalidad
anteriormente planteado.

Figura 36 Proceso Kepner y Tregoe Este análisis se realiza también, para toma de
decisiones (DA) y para Problemas potenciales
(PPA).
Determinar el causante último, es decir, aquel que sucedió tiempo atrás y que
desembocó en una serie de efectos hasta llegar al efecto final no es una tarea fácil,
más aun si las personas encargadas de evidenciarlo no tienen el manejo adecuado de
la situación, carecen de herramientas metodológicas para hacerlo o peor aún, si
teniéndolas direccionan la investigación para llegar a una respuesta particular. Pero el
panorama no es aterrador, pues existen un buen número de herramientas que
pasaremos a estudiar y que harán fácil esta labor, ellas son; los 5 por qué, el mapa de
causas, la espina de pescado y los análisis estadísticos.
Los 5 por qué
Herramienta para buscar la causa de la raíz con la pregunta "por qué", este en muchos
casos se puede completar sin una recopilación de datos exhaustiva, solo con el
conocimiento y experiencia del equipo evaluador cuando al preguntar "por qué" 5 veces
cinco seguidas, lo lleva a la causa raíz del problema.
Pasos a seguir:
1. Escriba el problema específico. Escribir el problema ayuda a centrar el equipo a que
todos estén alineados con el mismo problema.
2. Pregunte por qué el problema y escriba la respuesta.
3. Si la respuesta que acaba de proporcionar y escribir no identifica la causa raíz del
problema, pregunte por qué una vez más y escriba nuevamente debajo del primer por
qué.

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4. Repita 5 veces 'porqué', hasta que el equipo esté de acuerdo en que la causa raíz del
problema está identificada.
Hay que tener muy en cuenta que aunque esta herramienta es llamada "5 porqués",
usted puede encontrar que el equipo de trabajo tendrá que hacer la pregunta más o
menos de 5 veces antes de encontrar la causa raíz del problema sometido al análisis.
La técnica es más efectiva cuando los problemas involucran factores humanos.

Figura 37 Ejemplo 5 Porqué

El mapa de causas
Esta herramienta es de fácil realización luego de haber definido el problema, pero
deberá hacer usted mismo el estudio del mismo, lo invito a que ejecute la siguiente
actividad de refuerzo. Ingrese a http://www.thinkreliability.com Revise el caso del
Titanic y aquellas presentaciones que le llamen la atención.
La espina de pescado / causa y efecto / Ishikawa
Es la representación de varios elementos
de un sistema (causas) que pueden
contribuir a un problema (efecto).
Es una herramienta efectiva para estudiar
procesos y situaciones, y para desarrollar
un plan de recolección de datos que
permitan trabajar sobre las causas y no
sobre los síntomas.
Figura 38 Diagrama Espina de pescado Pasos a seguir:

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1. Seleccione el formato de causa y efecto más apropiado. (vea los dos archivos en Excel
suministrados)
2. Describa las causas necesarias para construir un diagrama de causa y efecto. Elija un
método:
a. Búsqueda y análisis sin preparación previa
b. Hojas de comprobación basadas en datos recogidos por integrantes del equipo antes
de la reunión
3. Construya el diagrama de causa y efecto / Ishikawa
a. Coloque el planteamiento del problema en un recuadro al lado de la superficie de
escribir. Asegúrese de que todo el equipo de trabajo esté de acuerdo con el
planteamiento del problema. Incluya toda la información que pueda en cuanto al “qué”,
“dónde”, “cuándo” y “cuánto” del problema. Use datos para especificar el problema.
b. Escriba las categorías de causas principales o pasos del proceso de producción o
servicio. Conéctelas a la “espina dorsal” del diagrama. Tenga en cuenta que no existe
un conjunto o número de categorías perfecto, haga que éstas se adecuen al problema.
c. Coloque las causas analizadas o basadas en datos dentro de la categoría apropiada.
Idealmente cada causa debe ir en una sola categoría, pero algunas pueden pertenecer
legítimamente a dos categorías, colóquelas y vea como resultan al final.
d. Respecto a cada causa (espinas), pregunte repetidamente: “¿por qué?”. Para cada
causa más profunda, continúe tratando de obtener una comprensión más profunda,
pero sepa cuándo detenerse usando el sentido común.
e. Interprete o pruebe encontrar raíces causales (busque causas que aparezcan
repetidamente).
Además de desarrollar la habilidad en la utilización de estas herramientas y desarrollar
una habilidad acorde a las necesidades de sus empleados, el gerente de activos debe
entre otras cosas de:

• Entender el proceso; que hace y como lo hace

• Definir el contexto operativo con una corta descripción del proceso general en el
cual están siendo usados sus activos.
• Conseguir una comunicación fluida y permanente con los gerentes de
operaciones y los operadores
• Apoyar siempre los equipos de mejoramiento de procesos operacionales
• Reunirse permanentemente con sus cuadrillas de mantenimiento.
• Identificar requerimientos del cliente interno y externo
• Vigilar continuamente el Benchmark de empresas que realicen en su área
labores similares
• Listar todas las funciones del activo con el deseado estándar de desempeño
requeridas por el proceso
• Evaluar correctamente las consecuencias operativas de las fallas
• Prepararse para las reuniones que invite o sea invitado para analizar temas
operacionales
• Propender por un consenso dentro de las reuniones del equipo de trabajo de
operaciones al que ha sido invitado.
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Operación Efectiva
Lograr una producción efectiva implica una labor conjunta de todas las áreas de la
organización pero la gerencia de activos tiene un papel protagónico en ella, si se revisa
uno de los indicadores estrella del TPM (Total Productive Maintenance) o del Lean
Manufacturing, se puede observar la importancia del cuidado de los activo.
El OEE es una de las mejores prácticas para controlar y mejorar la eficacia de los
procesos de fabricación. Este indicador es simple y práctico y excelente para medir
dónde se encuentra la planta y cómo se puede mejorar.
Los factores que involucra el OEE; disponibilidad, desempeño y calidad son los
indicadores que se utilizan para medir la eficiencia y la eficacia de la planta y que son
responsabilidad directa del gerente de activos. Si se estudia este indicador puede verse
como los conceptos básicos ayudan a centrarse en las causas de la pérdida de
productividad e invita a la comprensión de las seis grandes pérdidas y la meta que ha
de trabajarse para cada una de ellas, como lo muestra la figura 50.

Figura 39 Las 6 Grandes pérdidas y su relación con el OEE

Y aunque en buena medida son responsabilidad de la Gerencia de Activos, es de vital

importancia que el otro responsable directo de estos factores, el gerente de
operaciones, máxime si lo que se busca es alcanzar una producción efectiva. Ambos,
jalonarán a toda la organización en la búsqueda de niveles de Clase Mundial
alcanzando el Benchmark solicitado para tal fin como muestra la siguiente tabla.
OEE Meta
Disponibilidad 90.0%
Desempeño 95.0%
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 Calidad 99.9%
OEE 85.0%
Entre ambos gerentes ha de visualizarse las implicaciones que tienen sus decisiones
diarias y planificadas a corto y largo plazo sobre las metas generales de la
organización, relacionando el OEE y sus variables con indicadores financieros como el
ROA, ROI y ROCE, este último ilustrado en el siguiente ejemplo.

Figura 40 OEE y ROCE

Resumen
La visión del Gerente de Activos tiene que ser mucho más holística esto lo que se
espera de él para alcanzar niveles de clase mundial. Herramientas estadísticas de
calidad pueden aportar a tener una concepción amplia de lo que está pasando en área,
sin desconocer aspectos no estadísticos como el liderazgo y la planeación, entre otros
tantos. Una buena combinación de conocimientos técnicos, gerenciales, estadísticos y
financieros conducirán de su mano hacia los retornos financieros esperados con la
satisfacción de todo el personal de la organización.

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Actividades complementarias
1. Califique con su equipo de trabajo los siguientes aspectos, calcule el índice de
control que tiene ACTUALMENTE sobre cada uno de ellos, analícelos y tome las
medidas correspondientes
Ítem Aspecto Influencia Control Índice de
(de 1 a 10) (de 0 a 100%) Control
A B (A*B)
1 Liderazgo
2 Tecnología
3 Formación
4 Organización
5 Planificación
6 Programación
7 Datos de costos
8 Carga de trabajo
9 Prácticas Laborales
10 Procedimientos PM
11 Datos de rendimiento
12 Productividad laboral
13 Control de Materiales
14 Ingeniería de Mantenimiento
15 Relaciones interdepartamentales

2. Realice un análisis de Pareto de algún aspecto de su interés y monte un plan de

acción sobre el 20% de mayor impacto resultado del mismo.
3. Practique realizando un análisis de causa utilizando alguna de las herramientas
mostradas, compártalo con su equipo de trabajo e invítelo a que realice uno bajo
su dirección, ponga como meta la realización de ellos para todos los eventos
que generen un impacto significativo en su organización.

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