¿Cómo hacer un mapa estratégico?

 
30 de enero de 2018 | 08:00
Por Juan Martín
El mapa estratégico es un procedimiento de origen reciente, concretamente
de 1992, para realizar cambios en la empresa a partir de un documento de
la Harward Business Review. En este caso, se intenta proveer de información a
las empresas para que implementen su estrategia integral con garantías de éxito,
valorando las relaciones causales.
Si bien los autores ya tenían experiencia en redactar este tipo de documentos,
esta es una de las aportaciones que más impacto ha tenido en la gestión
empresarial, de ahí que sea importante hacer una referencia extensa.
En este trabajo, se va a indicar cómo elaborar un mapa a partir de lo establecido
por Kaplan y Norton en su libro Cuadro de Mando Integral (CMI) y las
cuestiones que hay que conocer mejor para integrarlas en el documento.
¿Qué es el Mapa estratégico?
Para empezar, conviene tener en cuenta que, para realizar unos cambios o
implementarlos en la compañía, es conveniente saber el “cómo”, tanto o más
que el “qué”. Los mapas estratégicos ofrecen una información impagable para
poder adoptar mejor los procesos o tomar decisiones. Muchos CEO saben cuál es
el problema de su empresa y qué puntos hay que cambiar, pero se pueden perder
en la visión de conjunto y, en consecuencia, tendrán más difíciles las cosas.
Ahora bien, la condición indispensable es que se analicen datos
conmensurables porque es imposible controlar aquello que no se puede medir y
se entraría en el terreno de la aleatoriedad. Estamos, pues, ante un documento
que tiene que ofrecer explicaciones contrastables con datos empíricos o plausibles,
basándose en experiencias anteriores. De hecho, no tiene que sorprender que este
documento se gestase en la publicación de una escuela de negocios porque se
busca dar respuesta a un problema habitual en las empresas.
En cualquier caso, sí es importante señalar que los mapas estratégicos, aunque
pueden realizar una función importante, no son infalibles al 100 % y existen
imponderables que pueden variar las previsiones iniciales. Por lo tanto, habrá que
tener en cuenta esta cuestión.
Precisamente, Kaplan y Norton incidieron en que, dentro del Cuadro de Mando
Integral, existían dos elementos indispensables: foco y alineamiento.
1. Foco
El foco se refiere a un punto concreto de la empresa que se analiza, y es
fundamental la individualización si se quiere construir un documento coherente o
estructurado. Compartimentar en espacios es la garantía para mejorar el análisis y
poder saber las fortalezas y debilidades que hay.
Un ejemplo es que la política de aprendizaje tiene focos distintos, como el referido
a la organización departamental o el de formación de los recursos humanos.
Mezclar distintos focos sin diferenciarlos bien puede resultar ótico y, en
consecuencia, es poco aconsejable.
2. Alineamiento
El alineamiento se tiene que entender de la siguiente forma: hay elementos
individualizados que comparten circunstancias comunes, como por
ejemplo referirse al aspecto financiero (ventas actuales o previsiones). Si no
se hiciese un análisis horizontal, habría problemas de identificación a medio plazo
y el mapa estaría incompleto.
Por otra parte, el alineamiento también sirve para la relación estructurada de
causa-efecto entre diversos elementos que se da en ocasiones entre diversos
componentes de un mismo aspecto. Ver las relaciones entre focos ayudará a
conocer el impacto real de las decisiones.
¿Qué elementos contiene?
Es importante indicar que, para establecer el mapa, es
imprescindible conocer antes qué variables se van a manejar para tomar
decisiones maduras. En cualquier caso, hay que indicar que, dependiendo de la
empresa, las métricas serán diferentes. Por este motivo, las referencias que se
dan aquí son genéricas y se tendrá que tener presente la posibilidad de variación.
Los objetivos estratégicos resumen, en pocas frases, qué es lo que se pretende
conseguir aplicando el Cuadro de Mando Integral (CMI). Dicho de otra forma, son
el punto de llegada al que se aspira desde la empresa.
Las perspectivas son, probablemente, el punto más complejo de este documento,
pues describe con un gran detalle la previsión en cuatro vertientes distintas. Las
perspectivas en un mapa son cuatro bandas horizontales y en esta explicación,
para entenderlas mejor, se explican de abajo a arriba, puesto que hay relaciones
de causa-efecto entre los distintos grupos de interés.
1. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es el primer paso, pues se refiere
a laorganización del capital o de los recursos humanos, así como a la formación
que se imparta. En este caso, las decisiones que tomen los departamentos de
Recursos Humanos de la compañía o la propia división del trabajo en
departamentos pueden influir en el resto de los aspectos.
Sin que este punto esté bien definido, es imposible poder realizar una estrategia
coherente y el resto del mapa será inviable.
2. Perspectiva interna
En segundo lugar, la perspectiva interna, que es fundamental para conocer
lasmejoras en los procesos que se van a implementar. En estos casos, saber
cómo se va a vender el producto o servicio, si se incluirá un sistema de atención al
cliente y cómo reducir el coste de los insumos, entre otros aspectos.
Estas cuestiones son fundamentales para poner en marcha la empresa, aunque se
requerirá de una infraestructura previamente constituida.
3. Perspectiva de los clientes
En tercer lugar, hay que hacer referencia a la perspectiva de los clientes,
ofreciendo un precio competitivo del bien o servicio, que cubra sus necesidades,
con una buena política comercial y con un desarrollo de marca. Todos estos
factores, sumados, sirven para tomar decisiones.
Hay que tener en cuenta que, en la actual economía, el cliente es el protagonista
absoluto y, por lo tanto, todo lo que se haga tiene que estar enfocado en esta
dirección si se quiere vender.
4. Perspectiva financiera
Finalmente, y como colofón de las otras partes, hay que hacer un análisis de
la perspectiva financiera. Normalmente, cuando se presenta un plan de negocio,
esta es la parte de las conclusiones, pero es imprescindible que se haya trabajado
bien previamente la búsqueda de información.
Básicamente, la perspectiva financiera incluirá las ventas totales del bien o servicio
y las perspectivas de crecimiento del negocio a corto, medio o largo plazo.
¿Para qué sirve el mapa?
La elaboración de un mapa estratégico requiere del concurso de varios actores
de la compañía porque hay que realizar un trabajo de recopilación de datos,
consultas a proveedores y a distintos departamentos de la empresa. Se puede
decir que es una guía de los objetivos a alcanzar en un determinado
periodo de tiempo, que puede variar en función de las necesidades de cada
empresa.
Es importante recordar que, aunque Kaplan y Norton propusieron un modelo
estandarizado de mapa, este se puede adaptar y añadir nuevos ítems
dependiendo de la compañía. Como principio general, cuanto más grande sea la
empresa, más complejo será el mapa porque más cuestiones tendrá que
considerar. También, y dependiendo de si la empresa es agroganadera, de
construcción, servicios o industrial, el tratamiento variará.
Este documento sirve, pues, para que cada departamento de la empresa
conozca cuál es su objetivo y, sobre todo, que lo relacione con la
empresa, sabiendo cuál es su función en el engranaje. Esto es especialmente
importante porque permite que la comunicación entre departamentos sea más
fluida en aras de conseguir un objetivo común.
¿Cómo elaborar el mapa?
En primer lugar, y una vez que se sepan los elementos que lo van a componer, se
tendrá que realizar un trabajo ordenado de recopilación de datos. Es
fundamental tener en cuenta que, en el mismo, estarán implicados todos los
departamentos de la empresa.
Por ejemplo, el departamento de tesorería tiene que ofrecer datos sobre la
situación financiera real de la compañía, fundamentales, no solo para realizar
proyecciones futuras, sino para conocer la situación presente.
Otro caso es el del departamento de Recursos Humanos, que tiene que
comunicar cómo puede aumentar la productividad de los trabajadores y qué
medios se pueden utilizar para ello.
El departamento de compras dará información del precio de las materias primas
y de cómo puede rebajarlo o renegociar las adquisiciones, si es posible; también
puede realizar una estimación a medio plazo del precio.
El departamento de administración, que en algunos casos también puede
incluir los servicios informáticos, indicará cómo es posible optimizar los recursos y
mejorar el servicio incluyendo nuevas tecnologías o herramientas.
Finalmente, el departamento de ventas tiene que informar de cómo va a
implementar las políticas para vender mejor el producto o servicio y, en
consecuencia, para mejorar las ratios.
Toda esta información se incluirá en el mapa, de manera que se conseguirá una
visión interesante del conjunto para saber en qué dirección hay que trabajar.
Conclusión
Aunque es reciente, el mapa estratégico se ha visto consolidado como guía de
funcionamiento de las empresas a corto plazo debido a su facilidad para ser
confeccionado y por las facilidades de comprensión que ofrece a empleados. La
mayoría de las grandes compañías ya lo integran en su labor de planificación,
como parte del Cuadro de Mando Integral (CMI), y es de prever que en los
próximos años se siga haciendo con actualizaciones.
Sobre el autor
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Juan Martín
Doctorando en Ciencias Empresariales por la Universidad Rey Juan Carlos.
Licenciado en Administración y Dirección de Empresas. Licenciado en Investigación
y Técnicas de Mercado. Ha trabajado en Google Irlanda (Sede Central Europea) y
en Novell (Grupo Attachmate-Micro Focus). Es Profesor en las Áreas de Dirección
de Empresas y Mercadeo Digital además de Jefe de Estudios de Cerem
International Business School.

Conclusión
Aunque es reciente, el mapa estratégico se ha visto consolidado como guía de
funcionamiento de las empresas a corto plazo debido a su facilidad para ser
confeccionado y por las facilidades de comprensión que ofrece a empleados. La mayoría
de las grandes compañías ya lo integran en su labor de planificación, como parte del
Cuadro de Mando Integral (CMI), y es de prever que en los próximos años se siga
haciendo con actualizaciones.