1.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema

XXX es una empresa dedicada a prestar todos los servicios referentes a

señalización industrial, imagen corporativa en vehículos de transporte público y
personalización de particulares. Desde sus inicios ha direccionado todos los
esfuerzos en la especialización de sus actividades para la satisfacción de las
necesidades de su principal cliente, el segmento de transporte público, (buses,
busetas, colectivos, taxis, transporte intermunicipal) y así brindarles la apropiada
señalización, decoración, e imagen corporativa.

La implementación del Sistema Integrado de Transporte Público (SITP) “pretende

agrupar a los buses, busetas y colectivos con TransMilenio. Lo cual facilitará la
dinámica de uso del transporte público y dará más orden, seguridad, economía y
accesibilidad”1. Este aspecto le generara limitaciones a la empresa para prestar
sus servicios a su principal cliente, el segmento de transporte público urbano. Por
ello la compañía se ha visto en la necesidad de buscar nuevos usuarios,
ofreciendo así diferentes servicios y reestructurando su direccionamiento. Estos
nuevos clientes son todo tipo de compañías u oficinas, que en su infraestructura
tenga un área de operaciones que requiera ser señalizada, establecimientos que
necesiten un pendón o aviso publicitario, además se decidió continuar con su
enfoque inicial, los vehículos, pero de empresas de transporte de carga, taxis,
buses intermunicipales, y vehículos particulares.

La pérdida de su cliente principal originó de forma reactiva, que la compañía

tuviera una visión más amplia y diversificada a la hora de buscar nuevos clientes,
para asegurarse un futuro más rentable y minimizar los riesgos. Debido a esta
coyuntura XXX ha decidido no especializarse en un solo tipo de cliente, por el
contrario ha optado por diversificar su portafolio, implementando servicios a
nuevos clientes, que anteriormente no se ofrecían.

1.2. Formulación del Problema

1
SITP. (s.f.) Los grandes cambios suceden poco a poco. Recuperado el 3 de Febrero de 2013, de
http://www.sitp.gov.co/publicaciones.php?id=40075
Por lo anterior, la compañía se ha visto en la necesidad de diseñar su plan
estratégico, con el fin de orientar el enfoque y así satisfacer las necesidades de los
nuevos clientes.

2. OBJETIVOS

2.1. Objetivo General

Realizar el plan estratégico para la empresa XXX en el periodo 2012 a 2015

2.2. Objeticos Específicos

 Hacer el diagnóstico estratégico, identificando en qué lugar se encuentra

actualmente la organización
 Elaborar el direccionamiento estratégico, estableciendo así en donde se
quiere estar o hasta donde se desea llegar.
 Determinar las estrategias que la compañía debe implementar para
alcanzar los objetivos.
 Definir el plan operativo.
 Plantear la monitoria estratégica para tener control y seguimiento del
proceso estratégico.

3. MARCO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. Marco Histórico

XXX empezó operaciones en el año 1995, en sus inicios carecía de tecnología y

maquinaria apropiada para la elaboración de ciertos trabajos, como el manejo del
adhesivo, el corte de la materia prima se realizaba manualmente con ayuda de
bisturís, reglas y escuadras, este proceso se tornaba bastante complejo, además
llevaba mucho tiempo, aumentado los costos de producción. A partir del año 2000
se adquiriere tecnología como plotters de corte y programas de diseño que
facilitaron el trabajo, adicionalmente se le brindo capacitación a los empleados.

En el año 2003 las instalaciones de la empresa fueron trasladadas a un lugar

mejor ubicado, donde la circulación de vehículos era constante y por ser una
zona más comercial para la especialidad de la empresa (cerca a: montallantas,
talleres de mecánica, almacenes de lujos, accesorios y venta de radios).
Las anteriores decisiones implicaron un mayor reconocimiento por parte de los
clientes actuales y la llegada de nuevos consumidores, es por ello que la
empresa ha venido invirtiendo no solo en tecnología sino en nuevos materiales
(adhesivos), que han sido utilizados para otros diseños, personalizando el servicio
que se presta a los clientes respecto al uso de materiales.

Actualmente XXX es conocida por su compromiso, calidad e innovación en la

realización y entrega de cada trabajo, así quedó demostrado en la última encuesta
de satisfacción realizada en Mayo de 2010, en la que se le pidió a los clientes que
juzgaran el servicio ofrecido por la organización, obteniendo su mayor resultado en
la escala de muy bueno y bueno con un 98%.

3.2. Marco Teórico

Con el propósito de establecer y evaluar la situación actual de la empresa, y

obtener la información necesaria para definir el direccionamiento estratégico de
esta, se elaborara el plan estratégico. Para ello se tomara como referente principal
el texto de HUMBERTO SERNA Gerencia Estratégica quien describe con
precisión las fases que deben cubrir un plan estratégico.

La planeación estratégica es la herramienta que usan quienes toman las

decisiones de la empresa como guía para anticipar o decidir sobre el
direccionamiento de la empresa hacia el futuro. Para desarrollarla es necesario
responder ciertas preguntas que tienen que ver con el presente y el futuro de la
empresa, las cuales sirven para hacer un diagnóstico de esta, y así poder
identificar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la empresa.
(Serna, 1994:19). Al realizar el análisis DOFA podemos identificar ciertos puntos
claves de la empresa que tienen que ver con el mercado, competencia,
infraestructura, recurso humano, tecnología, entre otras. (Serna, 1994:144),
puesto que se considera que esta es la guía para desarrollar los objetivos de la
empresa, las estrategias y los planes de acción, y continuando con el plan
estratégico el seguimiento o la monitoria que se le hace a estas para verificar su
cumplimiento.

Luego de ello sigue el direccionamiento estratégico, que tiene como contenido la

visión, misión, y objetivos corporativos, considerando estos como la base
fundamental de la empresa ya que muestra el ser, y el futuro de ella. La misión “es
el propósito organizacional, en este se indica la categoría de los negocios a los
que se dedica la compañía… involucrando en algunos casos a sus actores más
importantes” (Serna, 1994, 173). La visión por otro lado “es un conjunto de ideas
generales, alguna de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo
que la empresa quiere ver en el futuro” (Serna, 1994, 161). Por ultimo están los
objetivos corporativos en él se reflejan el desarrollo de la misión y visión de la
empresa (Serna, 1994, 185).

Para lograr y asegurar el cumplimiento de los objetivos es necesario continuar con

el direccionamiento estratégico, el diseño de sus planes de acción, y el
seguimiento de estos, es así como se llegan a cumplir todas las etapas del plan
estratégico, las cuales se desarrollaran en el contenido del trabajo.

Para complementar el marco teórico se tomaran como referentes adicionales

otros autores que han abordado la temática de la planeación estratégica. Uno de
ellos es FRED R. DAVID en su libro Conceptos de Administración Estratégica
quien habla del plan de negocios como el proceso del modelo de la administración
estratégica, definiendo esta como “el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar decisiones multifuncionales que le permiten a una organización lograr sus
objetivos” (David, 2008, 5) afirmando que la formulación de las estrategias no
llevara el éxito a la organización ni la elaboración de la planeación estratégica, aun
así, cita algunas malas prácticas en las cuales la empresa incurre, que ponen en
peligro el cumplimiento de sus objetivos, alguna de estas, es no comunicar a sus
empleados el propósito de la organización, o “realizar el plan estratégico solo para
satisfacer alguna acreditación” (David, 2008, 19).

“Si sabemos en dónde estamos y como llegamos ahí, podremos ver

hacia donde nos dirigimos; y si el resultado que surge de manera natural en
nuestro curso es aceptable, podremos hacer un cambio a tiempo”

Abraham Lincoln

4. TIPO DE ESTUDIO A REALIZAR

La investigación ha realizar será de carácter descriptivo, ya que se busca orientar

las operaciones de la empresa, puesto que con la perdida su principal cliente, el
sistema de transporte público, surge la necesidad de tener un portafolio de
servicios más amplio, que le permita a la empresa ser más competitiva en el
mercado y no depender de un solo tipo de cliente.

Como se tratara un caso específico de la empresa se realizara también un estudio

de casos, donde se elaborara un diagnóstico con la situación actual y los
escenarios futuros de la empresa. Una vez identificadas las características que lo
llevan a competir en nuevos mercados, se definirá el plan estratégico reflejando el
propósito a seguir en el periodo 2012 – 2015.

5. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

Debido a que el tipo de investigación es de carácter descriptivo, con este trabajo

se busca responder algunas preguntas que tienen que ver con el futuro de la
empresa como:

 ¿Qué le podría suceder a la empresa si no reacciona a tiempo ante el

cambio de la normatividad respecto al transporte público?
 ¿Qué oportunidades y amenazas trae el hecho de ampliar el portafolio de
clientes y servicios de la organización?
 ¿El direccionamiento estratégico permitirá la perdurabilidad de la empresa
en el tiempo?

6. FUENTES DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

6.1. Fuentes Primarias

Se han tomado los resultados obtenidos en una encuesta de satisfacción realizada

en el año 2010, para analizar o afirmar ciertos puntos establecidos en el trabajo.

Dentro de los objetivos de esta encuesta estaban determinar e identificar los

clientes que recurren con más frecuencia a la utilización de los servicios ofrecidos
por XXX y conocer entre otras cosas, aspectos a resaltar de la empresa
considerados por los clientes, uno de ellos el servicio.

También se realizaron entrevistas no estructuradas a los propietarios de la

empresa.

6.2. Fuentes Secundarias

 La información se tomara principalmente de libros, e información de la empresa,
se recurrirá a estos como guía para el contenido del presente documento, el tema
de estos será PLAN ESTRATÉGICO y su composición, es de exaltar, que gran
parte del plan estratégico ha sido trabajado en el desarrollo del proyecto
integrador, información que servirá de insumo para actualizarlo y mejorarlo.

Otra fuente que servirá de consulta será páginas especializadas de Internet.

PLAN ESTRATÉGICO

7. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO

7.1. Las 5 Fuerzas de Porter propuesta para XXX

Competidores Potenciales:
El mercado y el segmento son atractivos ya que
las barreras de entrada son fáciles de penetrar o
franquear por nuevos participantes que pueden
llegar para apoderarse de una porción del
mercado.

Proveedores: Compradores:
No se depende de un COMPETIDOR
Generalmente se
solo proveedor ACTUAL encuentran ubicados cerca
de la zona en donde se
encuentra ubicado el local.

Productos sustitutos:
Los servicios y productos no
tienen sustitutos
COMPETIDORES ACTUALES

 Equilibrio entre competidores: existe un equilibrio entre estos,

generalmente son empresas que tienen la misma tecnología y misma
infraestructura

 Eliminación de competidores por el mercado: muchos de los competidores

actuales no han implementado un plan de choque por la llegada del SITP,
por ello están en riesgo de ser eliminados del mercado.

 El sector es potencial: ya que cada vez en la zona se ubican empresas

industriales o de carga, a las cuales se les puede ofrecer los servicios.

Según lo anterior, la estrategia a utilizar es la de liderazgo de bajo costo porque

aunque se maneja tecnología similar a la de la competencia, se tiene la ventaja de
no tener que alquilar ciertas maquinas que se requieren para finalizar los
trabajos, contrario a lo que le sucede a la competencia que debe tercerizar el
servicio de algunas maquinas lo que les hace aumentar sus costos.

COMPETIDORES POTENCIALES.

El mercado y el segmento son atractivos ya que las barreras de entrada son

fáciles de penetrar o franquear por nuevos participantes que puedan llegar para
apoderarse de una porción del mercado, dentro del estudio se puede encontrar:

 La curva de aprendizaje: es positiva por el éxito obtenido durante las

constantes capacitaciones que se le ofrece al personal.
 Ingresan muchos competidores pero rápidamente desaparecen del
mercado porque no alcanzan reconocimiento, fidelidad de los clientes y
porque no tienen un portafolio amplio de servicios.

Por lo tanto, la estrategia a aplicar es la diferenciación porque la empresa tiene

trece años en el mercado lo que implica que sea reconocida por su servicio y
calidad de sus productos.

COMPRADORES

 Existe concentración de compradores en la zona en la cual está ubicado el

local.
  El volumen de comprase ha aumentado por la incursión en las empresas, lo
que ha ayudado a incrementar los ingresos. De igual forma el volumen de
ventas respecto a clientes potenciales se ha elevado, porque estos clientes
crean una campaña voz a voz recomendando la empresa con conocidos.
 La decisión de los clientes de cambiar de proveedor por costos bajos, no
sería representativo ya que las empresas se encuentran en el mismo rango
de costos. Los clientes harían el cambio por localización, distancia o
servicio de las otras empresas.
 El comprador posee baja información de los productos, la única forma de
obtenerla es acercándose al establecimiento a preguntar.
 Se tiene una ventaja diferencial como es el estilo y la personalización del
producto, más no en la función que cumplen.
 La ubicación de la empresa es estratégica ya que la organización se
encuentra ubicada cerca a empresas de transporte de carga, zonas
industriales y el sector es comercial para toda clase de servicios para
vehículos, además de estar cerca a la zona franca de Bogotá.
La estrategia a utilizar es la diferenciación, aunque los productos no son
nuevos si van dirigidos a un segmento de clientes que anteriormente no
estaba siendo profundizado, se puede manejar diferentes clases de clientes,
para algunos los servicios deben ser estándar debido a que la reglamentación
lo exige, pero existe otra clase de clientes los cuales piden un servicio
personalizado ya que su actividad permite la diferenciación en el diseño,
creando una percepción de un resultado final único, pudiendo así aumentar su
precio en algunos casos.

PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS

Se tienen productos sustitutos que afectan la demanda de la empresa tales como:

polarizado con pintura y adhesivo, películas de seguridad y blindaje.

Se recomienda implementar la estrategia liderazgo de costos, ya que el servicio de

polarizado con adhesivo es mucho más económico que el de pintura, película de
seguridad y el blindaje

PROVEEDORES

 El número de proveedores para este sector es alto, cada vez hay más
empresas que importan el material creando una ventaja ya que el nivel de
competencia para ellos es máximo y por ello bajan los precios.
  La compra de materiales está distribuida en varios proveedores, y por ende,
no se requiere mantener un stock alto de inventarios de materia prima,
además porque no se tiene espacio suficiente en las instalaciones de la
empresa para su almacenamiento.

La estrategia que recomienda es lliderazgo en costos, debido a la buena relación

que se maneja con los proveedores, teniendo un acceso preferencial a ciertos
materiales a bajo costo.

7.2. Matriz de Evaluación de Factor Externo (EFE) propuesta para

XXX

Los factores externos utilizados para la elaboración de esta matriz fueron los
analizados en la Matriz DOFA del presente trabajo, y la ponderación de valores se
hizo con la metodología sugerida en el libro guía (DAVID: 1994 189), la calificación
de los factores se realizo en conjunto con los propietarios de la empresa.

VALOR
FACTORES EXTERNOS CLAVE VALOR CLASIFICACIÓN
PONDERADO
Oportunidades
1. Ampliación de productos y
servicios. 0.20 4 0.80
Incremento de la demanda.
2. Mayor concentración de
proveedores con costos más 0.15 2 0.30
bajos.
3. Competidores menos fuertes
al permanecer solo con 0.05 2 0.10
clientes de transporte público
4. Ubicación del
establecimiento en un lugar 0.10 3 0.30
estratégico.
5. Ahorro al máximo de material
sobrante. 0.05 2 0.10

Amenazas
 1. Algunas políticas
gubernamentales limitan el 0.15 3 0.45
trabajo.
2. Compra constante de algún
material en pocas cantidades 0.05 2 0.10
3. Competencia en la zona en
la que se encuentra el 0.10 2 0.20
establecimiento.
4. Reducción de clientes de
transporte público. 0.05 1 0.05
5. Presencia en el mercado de
nueva tecnología y material. 0.10 3 0.30

TOTAL 1.00 2.70

Según el libro guía (DAVID: 1994 189) los valores de la clasificación son los
siguientes: 1=Respuesta deficiente, 2=Respuesta de nivel promedio, 3=Respuesta
está por arriba del promedio, 4=Respuesta es excelente, el resultado ponderado
promedio por tanto es 2.5, este valor es referenciado por el autor.

De acuerdo a la matriz EFE el valor ponderado total para la empresa es 2,7, el

cual se encuentra sobre el valor ponderado promedio que es 2.5. Lo que significa
que la empresa responde eficiente a las oportunidades y amenazas que existen en
el sector, sin embargo este valor se puede mejorar implementando diversas
estrategias.

La empresa aprovecha las oportunidades existentes y reduce los efectos de las

amenazas de la siguiente manera:

 Se puede observar que una de las oportunidades más importantes es la

ampliación de los productos y servicios (Incremento de la demanda), la
empresa responde de una manera excelente, mejorando los productos
existentes y creando nuevos para satisfacer las necesidades de los nuevos
clientes.

 La amenaza de reducción de clientes de transporte público se contrarresta

con la oportunidad de ampliación de productos y servicio, por tanto no es
un problema relevante para la empresa y se está manejando de forma
deficiente.

 Los competidores menos fuertes se convierte en una oportunidad, ya que

estos se concentran en un mercado que está desapareciendo, la empresa
responde a este aspecto de una manera promedio, debido a que el
mercado se encarga de que desaparezcan al no reaccionar ante la
aparición del SITP.
 7.3. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) propuesta para XXX

Los factores utilizados para la elaboración de esta matriz al igual que la ponderación de estos fueron los propuestos
por el libro guía (DAVID: 1994 190), la calificación de los factores se realizo en conjunto con los propietarios de la
empresa.

XXXXXXXXX LA ESTRELLA PUNTO DIGITAL

FACTORES IMPORTANTES
VALOR CLASIFI. PUNTAJE CLASIFI. PUNTAJE CLASIFI. PUNTAJE
PARA EL ÉXITO

-Publicidad 0.10 2 0.20 3 0.30 4 0.40

-Calidad de los productos 0.25 3 0.75 2 0.50 3 0.75

-Competitividad de precios 0.05 3 0.15 4 0.20 4 0.20

-Lealtad de los clientes 0.15 3 0.45 2 0.30 2 0.30

-Amplitud en la línea de
productos 0.20 4 0.80 1 0.20 1 0.20

-Ubicación de las
Instalaciones 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30

-Adelantos tecnológicos 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.60

TOTAL 1.00 3.20 2.35 2.75

Según el libro guía (DAVID: 1994 189) los valores numéricos que se le entrega a
cada factor son: 1=Debilidad principal, 2=Debilidad menor, 3=Fortaleza menor,
4=Fortaleza principal

Los resultados obtenidos luego de elaborar la matriz MPC fueron:

 El competidor XXX es el más fuerte en cuanto a la amplitud de la línea de

productos, en cuanto al segundo competidor, LA ESTRELLA, su fortaleza
se centra en la calidad de los productos, al igual que PUNTO DIGITAL.
Aunque el factor más fuerte de LA ESTRELLA es la calidad del producto
sigue siendo débil en relación a las otras dos empresas.

 Las tres empresas calificadas obtuvieron sus puntajes más bajos en los
siguientes factores: XXX es débil en cuanto a competitividad de precios, LA
ESTRELLA es débil en cuanto a competitividad de precios y amplitud de la
línea de productos, al igual que PUNTO DIGITAL.

 Se puede apreciar que la empresa XXX es el competidor más fuerte de la

industria con un resultado total ponderado 3.20.
7.4. Matriz de Evaluación al Factor Interno (EFI)propuesta para XXX

Los factores internos utilizados para la elaboración de esta matriz fueron los
analizados en la Matriz DOFA del presente trabajo, y la ponderación de valores se
hizo con la metodología sugerida en el libro guía (DAVID: 1994 189), la calificación
de los factores se realizo en conjunto con los propietarios de la empresa.

FACTORES INTERNOS CLASIFICACIÓ VALOR

VALOR
CLAVE N PONDERADO

Fortalezas
1. Facilidades de crédito
0.10 4 0.40
por parte de
proveedores
0.10 3 0.30
2. Alta tecnología
3. Calidad en los
0.20 3 0.60
productos y servicios
4. Capacitación de sus
0.15 3 0.45
empleados
5. Facilidades de crédito a
0.05 3 0.15
los clientes
0.10 3 0.30
6. Lealtad de los clientes
 Debilidades
1. Baja liquidez por la
lenta rotación de
cartera 0.10 1 0.10
2. No hay una
estandarización en los 0.10 2 0.20
procesos
3. A pesar de su ubicación 0.05 2 0.10
la infraestructura es
limitada 0.05 2 0.10
4. No existe un área de
investigación
TOTAL 1.00 2.70

Según el libro guía (DAVID: 1994 189) los valores numéricos que se le entrega a
cada factor son: 1=Debilidad principal, 2=Debilidad menor, 3=Fortaleza menor,
4=Fortaleza principal

De acuerdo a la matriz EFI el valor ponderado total para la empresa XXX es 2,7, el
cual se encuentra sobre el valor ponderado promedio que es 2.5. Lo que significa
que la empresa responde adecuadamente a las fortalezas y debilidades que se
tienen, sin embargo este resultado se podría mejorar a partir de la
implementación de diversas estrategias, que se espera sea uno de los resultados
de este trabajo.

Existe una fortaleza y una debilidad que están altamente relacionadas, como son
las facilidades de crédito que se les da a los clientes y la baja liquidez que existe
en la empresa, la debilidad es consecuencia de la fortaleza debido a que se debe
acceder a sobregiros bancarios para poder cubrir sus obligaciones.

Se evidencia que la mayoría de las fortalezas son menores pero que con buenas
estrategias se pueden convertir en fortalezas mayores. Similar ocurre con las
debilidades la mayoría representa una debilidad menor en el mercado
7.5. Matriz DOFA propuesta para XXX

OPORTUNIDADES.

O1 Ampliación de la base de
AMENAZAS
clientes.
A1 Competencia en la zona en
O2 Ampliación de productos y
la que se encuentra ubicado el
servicios. Incremento de la local.
demanda.
A2 Cambios en la
O3 Mayor concentración de normatividad.
proveedores con costos más
bajos e innovación en
materiales y tecnología. A3competidores de bajo costo
que están incursionando en el
O4 Competidores menos mercado.
fuertes al permanecer solo con
clientes de transporte público.

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1 Ubicación del local D1No hay una estandarización

adecuada y cercana para sus en los procesos
clientes.
D2 Capital de trabajo
F2 Facilidades de crédito por insuficiente por la baja rotación
parte de proveedores de la cartera.

F3 Tecnología adecuada para D3 A pesar de su ubicación la

todos los servicios infraestructura es limitada
F4 Descuento por pronto pago D4 No existe un área de
a los clientes investigación
DO

Como en la empresa existe escases de capital de trabajo por

la baja rotación de cartera y su cantidad de clientes está
D2–O2 siendo en aumento, a los nuevos clientes se les debe
acostumbrar a cancelar sus facturas en un tiempo más corto
o de contado, la estrategia recomendada es Penetración en
el mercado los mercados no están saturados y la tasa
actual de clientes se puede aumentar de forma significativa.

D1-D2-O3 Con la innovación en materiales y tecnología se podrán

mejorar procesos y ofrecer nuevos servicios a sus clientes,
generando más capital de trabajo y una estandarización
adecuada de procesos, se sugiere como estrategia
Desarrollo del producto, mejorando los productos ya
existentes, con ayuda de los rápidos desarrollos
tecnológicos.

DA

D3-A1 Generar algún tipo de asociación con locales cercanos que

se dediquen a la misma actividad y puedan alquilar el
servicio de bodega, con la estrategia de Integración
horizontal, se puede generan este tipo de alianzas

FO

La ubicación del local es adecuada, puesto que no solo es

cercana para empresas de transporte público, de carga y
F1-O1
servicio especial y oficinas. Esto ayuda a que la empresa
pueda ampliar su portafolio de clientes, la estrategia sugerida
es Desarrollo del mercado, puesto que la organización está
teniendo éxito en sus actividades y los nuevos mercados aún
no están saturados.

F3-O2 Se debe implementar como estrategia Desarrollo del

producto, utilizando la tecnología adecuada para suplir la
 necesidad que cada cliente de la empresa tiene,
aprovechando las innovaciones tecnológicas y de materiales
que son tan comunes en esta industria.
FA

El lugar en el cual la empresa tiene su sede es muy bueno,

F1-A1 puesto que es cercano a los clientes a los cuales van dirigidos
sus productos pero se puede ver afectada por los
competidores de la zona. Se sugiere como estrategia
Desarrollo en el mercado, saturando el mercado actual y
manejando publicidad un poco más agresiva.

F1-A2 Aunque el cambio en la normatividad de transporte público

urbano afecto la operaciones de la empresa, esta debe
aprovechar la ubicación del local e incursionar con nuevos
clientes, ofreciéndoles sus servicios. Se sugiere la estrategia
Desarrollo en el mercado buscando mayor participación en
este para los productos actuales en los mercados existentes,
mediante mayores esfuerzos de mercado.
 7.6. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA)
propuesta para XXX

POSICIÓN ESTRATÉGICA
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA
EXTERNA

Estabilidad ambiental (EA)

Fortaleza financiera (FF)
Incremento de la demanda.
Facilidades de crédito por parte de
Competidores menos fuertes al
proveedores
permanecer solo con clientes de
Capacitación de sus empleados
transporte público
Facilidades de crédito a los clientes
Ubicación del establecimiento en un
lugar estratégico.

Fortaleza industrial (FI)

Ventaja competitiva (VC)
Alta tecnología
Calidad en los productos y servicios
Lealtad de los clientes
Ampliación de productos y servicios.
Mayor concentración de proveedores
con costos más bajos.
Ahorro al máximo de material
sobrante.

FORTALEZA FINANCIERA CALIFICACIONES

Facilidades de crédito por parte de proveedores 5
Capacitación de sus empleados 6
Facilidades de crédito a los clientes 3
14

FORTALEZA INDUSTRIAL CALIFICACIONES

Ampliación de productos y servicios. 6
Mayor concentración de proveedores con costos más 5
bajos.
Ahorro al máximo de material sobrante. 2
13
 ESTABILIDAD AMBIENTAL CALIFICACIONES
Incremento de la demanda. -1
Competidores menos fuertes al permanecer solo con -3
clientes de transporte público.
Ubicación del establecimiento en un lugar estratégico. -2
-6

VENTAJA COMPETITIVA CALIFICACIONES

Alta tecnología. -2
Calidad en los productos y servicios. -1
Lealtad de los clientes -3
-6

CONCLUSIÓN
El promedio EA es de -6/3= -2 El promedio FI es de 13/3= 4.3
El promedio VC es de -6/3 = -2 El promedio FF es de 14/3 = 4.6
Coordenadas: eje X: -2 +(+4.3) = 2.3
Eje Y: -2 + (+4.6)= 2.6

FF
(2.3, 2.6)

Perfil agresivo

VC FI

EA
El perfil en el que se ubicada la empresa es un perfil agresivo cuenta con las
fortalezas y oportunidades necesarias para incursionar en el mercado, las
estrategias que están siendo utilizadas están entregando resultados satisfactorios
para la empresa. En este perfil se recomienda aplicar estrategias de desarrollo del
mercado ya que la organización tiene éxito en sus actividades y los nuevos
mercados en los cuales está incursionando no se encuentran saturados, también
se podría aplicar desarrollo de producto puesto que se está compitiendo en una
industria en crecimiento y rápidos desarrollos tecnológicos. (David 1994: 199).
 7.7. Matriz Interna – Externa propuesta para DECORSIGN

Los datos para desarrollar la siguiente matriz se tomaron con base a los
resultados obtenidos en las matrices EFE y EFI.

Resultados ponderados totales de matriz de

Evaluación de factor interno

Fuerte Promedio Débil

3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

3.0 2.0 1.0

4.0

Alto
Resultados ponderados
totales de matriz de 3.0 a 4.0 3.0

Evaluación de factor Medio

externo
2.0 a 2.99 2.0
Bajo

1.0 a1.99 1.0

De acuerdo con el desarrollo de esta matriz la empresa se ubica en el cuadrante

IV, el cual está en la división de “CREZCA Y DESARROLLESE” se recomiendan,
según el autor Fred R David en su libro La Gerencia Estratégica, estrategias de
desarrollo del mercado, desarrollo del producto, ya que como está incursionando
con clientes nuevos para ella debe saturar el mercado con sus servicios

Como conclusión de las anteriores matrices, La Matriz de la Gran Estrategia ubica

a la empresa en el cuadrante I, esto tomando como base los resultados obtenidos
en la realización de La Matriz PEEA, en este cuadrante se recomiendan
estrategias de desarrollo del mercado, desarrollo del producto, estas se proponen
cuando existen nuevos mercados saturados o sin explotar. (David 1994:60), para
el caso de XXX el mercado de autos de servicio público estaba saturado y luego
con el SITP prácticamente se dio la desaparición de este mercado, por lo que se
decidió explorar nuevos nichos de mercado como son: clientes corporativos es
decir empresas que requieren los servicios principalmente de polarizado, y
señalización de seguridad industrial, adicionalmente otro mercado de empresas
que hace referencia a empresas que poseen una flota de vehículos ya sea de
servicio de carga, especial, o pasajeros y por ultimo un mercado de consumo que
hace referencia a propietarios de vehículos particulares, de carga, servicio
especial.

8. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

8.1. Visión Propuesta

Es lograr el reconocimiento de las principales empresas en el sector industrial. De

igual manera nos proponemos satisfacer toda la demanda mejorando las
instalaciones y adquiriendo la mejor tecnología de punta

8.2. Misión Propuesta

Somos una empresa dedicada a la elaboración de toda clase de avisos,

señalización, demarcación, y rotulación, requerida tanto para los vehículos como
para las instalaciones de cualquier tipo de empresa. A través de la publicidad y el
diseño, proporcionamos un medio para que la imagen llegue de manera efectiva
tanto a sus empleados como al público en general. Contado con una alta
tecnología, innovación, creatividad, diseño y fabricación de esta.

8.3. Objetivos Corporativos

1. Participar en ferias y eventos donde podamos conocer nueva tecnología y

así mismo mostrar nuestros productos para crear una base de clientes más
amplia
2. Crear un portafolio con todos los servicios prestados para que nuestros
clientes nos busquen a la hora de adquirir algún servicio
3. Capacitar a los empleados continuamente, para que todos conozcan la
elaboración de cada producto y el manejo de los programas y maquinarias
4. Establecer políticas de pronto pago a los actuales y nuevos clientes y así
lograr una mayor liquidez en la empresa
 9. PROYECCIÓN ESTRATÉGICA

Las áreas estratégicas seleccionadas serán:

1. Modernización de la tecnología.
2. Incremento de los clientes y mejora de servicio al cliente.

MATRIZ DE CORRELACIÓN

Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4

Proyecto 1 X X X

Proyecto 2 X X X

Objetivo 1: Proyecto 1 y 2

El objetivo uno de la empresa tiene relación con los dos proyectos planteados para
las áreas estratégicas; la asistencia a eventos empresariales dependiendo de qué
papel manejemos, nos sirve ya sea para encontrar clientes potenciales o encontrar
nueva tecnología y material requerido por la empresa.

Alguna de las ferias en las que se ha asistido hasta el momento nos ha permitido
encontrar tanto nuevos proveedores como clientes, una de ellas fue la XI Feria
AndiGrafica2 realizada en Coorferias en el 2011, en ella tuvimos la oportunidad de
adquirir nueva tecnología, agregando valor a la empresa, así mismo se obtuvo
conocimiento de nuevas fuentes de material, con mejor diseño y resistencia a
diferentes superficies.

Otra feria en la que se asistió como expositores fue en la I Feria de Proveedores

en Zona Franca Businnes Center, en ella se monto un Stand donde se daba a
conocer todos los productos y servicios brindados por XXX y se agendaron citas
con una serie de empresas instaladas en la Zona Franca, las que se visitaron

2
Feria especializada donde los profesionales de la industria de la comunicación gráfica tienen
acceso a maquinaría, equipos, accesorios, materias primas, insumos y todo tipo de servicios para
los procesos de impresión.
posteriormente, y con algunas de ellas concretamos negocios logrando así el
incremento de nuestro clientes.

Queda demostrado que el participar en este tipo de eventos es una estrategia para
darnos a conocer tanto a proveedores como a clientes para así adquirir nueva
tecnología necesaria en las instalaciones e incrementar la base de clientes.

Objetivo 2: Proyecto 1 y 2

El crear un portafolio de servicios para la empresa, sirve de instrumento para

atraer nuevos clientes, y del mismo modo que los clientes actuales, conozcan
todos los servicios que podemos prestarles, ya que muchas veces ellos no tienen
conocimiento de todas las actividades y servicios que les podemos brindar.

El portafolio deberá contener imágenes que ilustren cada servicio o producto

ofrecido por la empresa, además de eso para hacerlo aun más completo deberá
tener muestras de material; por colores, texturas, y funciones (reflectivos,
radiantes, polarizados, vinilos etc.) y tipos de fuente (por lo menos las que más se
manejan). Estas últimas son dos de las características por las que pregunta un
cliente a la hora de adquirir un servicio,
(material y fuente).

Además del portafolio en sí, se podrán diseñar folletos que resalten las
actividades de la empresa para así ofrecerlo a los clientes actuales y potenciales,
y de este modo lograr que ellos tengan más conocimiento de los servicios de la
empresa.

Este además es un punto para agregar al servicio al cliente, ya que diseñar un

portafolio con materiales y fuentes, disminuye el tiempo de diseño, brindando un
servicio mucho más rápido porque en la actualidad se tarda entre 10 y 15 minutos.

Del mismo modo crear un portafolio virtual, tomando como instrumento las redes
sociales.

Objetivo 3: Proyecto 1

El modernizar la tecnología, trae como consecuencia la capacitación del manejo

de esta. Generalmente se capacita solo al operario encargado de la maquina, pero
ahora la idea es capacitar a todo el personal del área de diseño para que así no
sea indispensable una persona para realizar algún tipo de tarea.
Además de la maquinaria están el software, que también están incluidos como tipo
de tecnología, lo que requerirá de capacitación sobre el software que se podría
hacer virtual, por medio del SENA y adicionalmente se certificara al personal.

También cuando hay nueva tecnología, los proveedores hacen la capacitación,

como es el caso de 3M, de esta forma nos modernizamos en la tecnología y del
mismo modo capacitamos el personal.

Objetivo 4: Proyecto 2

El establecimiento de políticas de pronto pago beneficiaría a las dos partes, tanto

a la empresa como a los clientes, ya que genera mayor liquidez a la empresa y le
ahorra dinero al cliente.

Pensar en el cliente por ofrecer descuentos por el pago oportuno, mejora así el
servicio al cliente, también puede servir de publicidad para atraer clientes
incrementando así nuestra base de datos

Estrategias

Modernización de la Tecnología Responsable

Estrategia 1: Integración horizontal. Gerente Comercial

Diseñador Industrial y
Estrategia 2: Desarrollo del producto
Grafico

Incremento de los cliente y mejora de

Responsable
servicio al cliente

Estrategia 1:Desarrollo del mercado Gerente Comercial

Estrategia 2: Desarrollo del producto Gerente Comercial
 10. PLAN OPERATIVO

Responsable: Gerente Comercial.

Proyecto Estratégico: Modernización de la Tecnología Indicador de éxito global:
Mejora de eficiencia
Utilización de materiales
Estrategia Básica: Integración horizontal Participación en eventos empresariales
Utilización de tecnología
Resultados ¿Con que Posibles
¿Qué hacer? ¿Cuándo?
esperados recursos? dificultades
Tiempo
Tareas / Acciones para lograr la Recursos
Metas Limitación
promesa básica Inicio Final necesarios

-Aumentar las ventas

- Confianza entre
en un 10%.
las partes
-Ofrecer 3 líneas de
Dicie - Abogado -Falta de interés
- Hacer alianzas con 2 empresas con Enero productos o servicios
mbre -Bases de Datos por parte de las
las que se tengan clientes similares 2014 complementarias
2014 - Dinero($125.000) posibles alianzas
(Luces, sonido, rines).
- Restricciones
-Disminuir los costos
de índole legal
en un 3%
- Base de Datos
($950.000)
-Comprar un - Dinero - Consecución de
-Participación a eventos como mínimo computador, un plotter ($73.500.000) los recursos
Dicie
3 al año, en busca de sociedades con Enero de impresión digital y -Material grafico - Que no se
mbre
empresas que manejen distinta 2012 un software. -Portafolio de concreten los
2014
tecnología. -Contactar a 2 clientes productos contactos
y 2 proveedores -Folletos volantes y establecidos
tarjetas de
presentación
 Responsable: Diseñador industrial y grafico
Proyecto Estratégico: Modernización de la Tecnología
Indicador de éxito global:
Mejora de eficiencia
Estrategia Básica: Desarrollo del producto Utilización de tecnología
Utilización de materiales
Resultados ¿Con que Posibles
¿Qué hacer? ¿Cuándo?
esperados recursos? dificultades
Tiempo
Tareas / Acciones para lograr la Recursos
Metas Limitación
promesa básica Inicio Final necesarios

- Contratar una
- Aumentar el portafolio -Costo de
persona de planta
de productos en un arrendamiento de
-Salario: $700.000
20% una bodega
Novie mas prestaciones
- Desarrollar 5 productos por medio de Junio - Aumentar las ventas -Restricciones al
mbre mensual.
la tecnología utilizada. 2014 en un 10% tráfico vehicular
2012 -Dinero ($400.000)
-Aumentar la por parte de la
-Ampliar las
capacidad real en un alcaldía.
instalaciones.
14%
-Que los
contactos
-Hacer un análisis comparativo a -Aumentar el numero
establecidos no
través de la red para visualizar Novie de clientes a los cuales
Junio - Bases de datos sean exitoso.
materiales, tecnología, nuevos mbre se les brinda un
2014 -Dinero ($125.000) -restricciones de
diseños, o líneas de productos en 2012 servicio personalizado
ley, en
relación con los diferentes países. en un 10%
señalización
-Idioma
Proyecto Estratégico: Incremento de los clientes y mejora de Responsable: Gerente Comercial.
servicio al cliente.
Indicador de éxito global:
Mejoramiento en la calidad del servicio.
Estrategia Básica: Desarrollo del mercado Participación en eventos empresariales
Clientes potenciales

Resultados ¿Con que Posibles

¿Qué hacer? ¿Cuándo?
esperados recursos? dificultades
Tiempo
Tareas / Acciones para lograr la Recursos
Metas Limitación
promesa básica Inicio Final necesarios

- Vender los servicios a -Diseñador con

- Conseguir
- Ofrecer los servicios a clientes con 5 clientes con mayor conocimiento de
diseñador
mayor poder adquisitivo, como por Enero poder adquisitivo este tipo de clientes
--- adecuado para el
ejemplo futbolistas, artistas, entre 2014 -Aumentar la -Redes sociales
perfil de los
otros. participación en el -Videos y visitas
clientes.
mercado en un 10% personalizadas.
- Dinero
($6.000.000) -Consecución de
-Material grafico los recursos
Novie
-Participar como expositores en la feria -Portafolio de - Que no se
mbre -Contactar a 5 clientes.
de Car Audio en Bogotá. productos concreten los
2013
-Folletos volantes y contactos
tarjetas de establecidos
presentación
Proyecto Estratégico: Incremento de los clientes y mejora de Responsable: Gerente Comercial.
servicio al cliente.
Indicador de éxito global:
Utilización de tecnología
Estrategia Básica: Desarrollo del producto Utilización de materiales

Resultados ¿Con que Posibles

¿Qué hacer? ¿Cuándo?
esperados recursos? dificultades
Tiempo
Tareas / Acciones para lograr la Recursos
Metas Limitación
promesa básica Inicio Final necesarios

El portafolio
-Disminuir la deserción
puede ser muy
de clientes en un 20%.
- Desarrollar un portafolio con los extenso, solo se
Dicie -Disminuir el numero -Portafolio
servicios, materiales y fuentes puede manejar
mbre --- de fallas presentadas -Diseñador
brindadas por la empresa. dentro de las
2013 mensualmente en al especializado.
instalaciones de
5%
DECORSIGN.

11. INDICADORES DE GESTIÓN

INDICADOR FORMULA UTILIDAD
Este indicador sirve para evidenciar si la empresa
UTILIZACIÓN DE (# de material utilizado / # de material está a la vanguardia en materiales que la industria
MATERIALES ofrecido por el mercado) * 100 ofrece
Este indicador sirve para evidenciar si las
UTILIZACION DE (Capacidad real / Capacidad instalada) maquinas adquiridas han contribuido a aumentar
TECNOLOGIA *100 el numero de servicios que se pueden atender por
día.

MEJORA DE EFICIENCIA (Costos pasados - costos actuales) / El indicador mide la disminución o aumento de
costos actuales costos mensuales.

DISMINUCION DE (# de quejas pasadas - # de quejas El indicador mide la reducción y el aumento del

RECLAMOS actuales) / # de quejas actuales número de quejas mensuales.

DIAS DE CUENTAS POR 360 / rotación de cartera El indicador mide el tiempo promedio que tarda la
COBRAR empresa en recuperar la cartera.

PAGO A PROVEEDORES Total pagar promedio X 360/ compras Tiempo que toma la empresa en pagar a sus
de crédito periodo proveedores.

PAGO SOBREGIROS Pagos con sobregiro / pago total El indicador busca evidenciar los pagos que se
BANCARIOS hacen utilizando sobregiro bancario.

PARTICIPACIÓN TOTAL (Ventas totales de la empresa en la El indicador mide cuanto es la participación de la

EN EL MERCADO categoría / ventas totales del empresa en el sector.
sector)*100.
PARTICIPACIÓN EN (-# de contactos concretados / # de -El indicador busca evidenciar la efectividad de los
EVENTOS contactos establecidos)*100 contactos establecidos en los eventos
EMPRESARIALES empresariales.
(-Ventas clientes ferias / ventas -El indicador va a medir el porcentaje de ventas
totales)*100 generado por clientes contactados en ferias

CLIENTES (Clientes nuevos / clientes En cuanto pueden aumentar el número de clientes

POTENCIALES potenciales)*100 que en la actualidad la empresa tiene.

INDICADOR DE (Utilidad pasada – utilidad actual) / El indicador mide si el plan propuesto a ayudado a
EFICACIA utilidad actual aumentar o disminuir la utilidad de la empresa.
 12. CONCLUSIONES

 La elaboración del plan estratégico permitió evidenciar el lugar en el que la

empresa se encuentra ubicada frente a diferentes factores como:
proveedores, clientes, competencia, normatividad, tecnología etc.

 El desarrollo del plan estratégico ayudo a elegir y adecuar las debidas

estrategias que potencializarían los recursos de la empresa, para así
ubicarla en un mejor lugar en la industria.

 Con los resultados obtenidos en el plan estratégico se replanteo el

direccionamiento estratégico de la empresa, completándolo y ampliando su
campo de acción. Para que no se vea limitada.

 Se plantearon estrategias que la compañía puede implementar para

alcanzar los objetivos planteados.

 Se planteó un plan operativo para los proyectos estratégicos, el cual define

las tareas, responsables y estrategias

 Se complemento el trabajo que se venia desarrollando en el proyecto

integrador.

 Se identificaron las dos estrategias básicas que debe adoptar para mejorar
el posicionamiento de la empresa en el mercado.
 13. RECOMENDACIONES

 Buscar otras fuentes de financiamiento a falta de liquidez para no utilizar

sobregiros que presentan altos intereses.

 Mejorar la rotación de cartera ofreciendo a los clientes descuentos

atractivos por pronto pago.

 Crear una imagen atractiva de la empresa al presentarse como expositores

en ferias de sector.

 Formar alianzas estratégicas con industrias relacionadas con nuestros

segmentos para así ofrecer productos complementarios a nuestros clientes.

 Investigar a través de la red materiales, tecnología, nuevos diseños, o

líneas de productos relacionadas con el principal para ofrecer siempre
servicios innovadores.

 Explorar la posibilidad de ofrecer los servicios a clientes con gran poder

adquisitivo, como por ejemplo futbolistas, artistas, entre otros.

 Elaborar un portafolio con los diferentes servicios, materiales y fuentes

ofrecidos, buscando que los clientes encuentren el servicio apropiado con
los diseños adecuados.

 Lograr una estandarización en los procesos sin dejar de lado el servicio

personalizado.
 14. LOGROS

 Se identifico la posición de la empresa frente a su competencia,

proveedores y sus clientes.

 A través de las diferentes matrices se identifico la posición externa e interna

de la empresa encontrando diferentes, debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades identificando como estrategias principales el desarrollo de
productos y servicios.

 Se crearon diferentes indicadores que buscan monitorear los resultados del

plan operativo.

 Se amplió el portafolio de servicios lo que condujo a el desarrollo de

productos y por tanto de nuevos mercados.

 Se elaboro un plan estratégico para la empresa.

 A través de un ejercicio en una empresa real se aplicaron los conocimientos

adquiridos en varias asignaturas de la carrera.
 15. CRONOGRAMA DE GANTT

FECHA DE FEBRER AGOST CUMPLIMI PRESUPU OBSERVACI

ENERO MAYO JUNIO JULIO
ITEM

RESPONSA ACTIVIDADES O O ENTO ESTO ONES

ACTIVIDAD
BLE
INICIO FINAL 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 SI NO
Catalina
INTRODUCCION
Rodríguez
Leidy Enciso
Definición del Catalina
1
problema Rodríguez
Leidy Enciso
Planteamiento del Catalina 14/Ene/ 03/Feb/2
1,1
problema Rodríguez 2013 013
Leidy Enciso
Formulación del Catalina 14/Ene/ 03/Feb/2
1,2
problema Rodríguez 2013 013
Leidy Enciso
2 Objetivos
Catalina 14/Ene/ 03/Feb/2
2,1 General
Rodríguez 2013 013
Leidy Enciso
Catalina 14/Ene/ 03/Feb/2
2,2 Específicos
Rodríguez 2013 013
Leidy Enciso
Catalina 14/Ene/ 03/Feb/2
3 Justificación
Rodríguez 2013 013
Leidy Enciso

4 Marco referencial
Catalina 04/Feb/2 16/Feb/2
4,1 Marco histórico
Rodríguez 013 013
Leidy Enciso
Catalina 04/Feb/2 16/Feb/2
4,2 Marco teórico
Rodríguez 013 013
Leidy Enciso
4,3 Marco conceptual Catalina 04/Feb/2 16/Feb/2
 Rodríguez 013 013
Leidy Enciso
Catalina 04/Feb/2 16/Feb/2
4,4 Marco legal
Rodríguez 013 013
Leidy Enciso

Tipo de estudio a Catalina 11/Feb/2 16/Feb/2

5
realizar Rodríguez 013 013
Leidy Enciso

Hipótesis de la Catalina 11/Feb/2 16/Feb/2

6
investigación Rodríguez 013 013
Leidy Enciso

Fuentes de 11/Feb/2 16/Feb/2

7
recolección de info 013 013
Catalina
7,1 Fuentes primarias
Rodríguez
Leidy Enciso
Fuentes Catalina 11/Feb/2 16/Feb/2
7,2
secundarias Rodríguez 013 013
Leidy Enciso
Catalina 11/Feb/2 16/Feb/2
Rodríguez 013 013
Leidy Enciso
PLAN
ESTRATEGICO
Diagnostico Catalina 01/May/ 30/Jun/2
8
estratégico Rodríguez 2013 013
Leidy Enciso
5 fuerzas de Catalina 01/May/ 31/May/
8,1
Michael Portter Rodríguez 2013 2014
Leidy Enciso
Catalina 01/May/ 31/May/
8,2 Matriz EFE
Rodríguez 2013 2013
Leidy Enciso
Catalina 01/May/ 31/May/
8,3 Matriz MPC
Rodríguez 2013 2013
 Leidy Enciso
Catalina 01/May/ 31/May/
8,4 Matriz EFI
Rodríguez 2013 2013
Leidy Enciso
Catalina 01/Jun/2 30/Jun/2
8,5 Matriz DOFA
Rodríguez 013 013
Leidy Enciso
Catalina 01/Jun/2 30/Jun/2
8,6 Matriz PEEA
Rodríguez 013 013
Leidy Enciso
Catalina 01/Jun/2 30/Jun/2
8,7 Matriz BCG
Rodríguez 013 013
Leidy Enciso
Matriz interna - Catalina 01/Jun/2 30/Jun/2
8,8
externa Rodríguez 013 013
Leidy Enciso
Matriz de la Gran Catalina 01/Jun/2 30/Jun/2
8,9
Estrategia Rodríguez 013 013
Leidy Enciso
Indicadores Al Plan Catalina 01/Jun/2 30/Jun/2
8,10
de Acción Rodríguez 013 013
Leidy Enciso
Direccionamiento Catalina 01/Jul/2 31/Jul/2
9
estratégico Rodríguez 013 013
Leidy Enciso
Catalina 01/Jul/2 31/Jul/2
9,1 Visión propuesta
Rodríguez 013 013
Leidy Enciso
Catalina 01/Jul/2 31/Jul/2
9,2 Misión propuesta
Rodríguez 013 013
Leidy Enciso
Objetivos Catalina 01/Jul/2 31/Jul/2
9,3
corporativos Rodríguez 013 013
Leidy Enciso
Proyección Catalina 01/Ago./ 15/Ago/
10
estratégica Rodríguez 2013 2013
Leidy Enciso
Catalina 01/Ago/ 15/Ago/
11 Plan operativo
Rodríguez 2013 2013
 Leidy Enciso
Indicadores de Catalina 01/Ago/ 15/Ago/
12
gestión Rodríguez 2013 2013
Leidy Enciso
Catalina 15/Ago/ 31/Ago/
13 Conclusiones
Rodríguez 2013 2013
Leidy Enciso
Catalina 15/Ago/ 31/Ago/
14 recomendaciones
Rodríguez 2013 2013
Leidy Enciso
Catalina 15/Ago/ 31/Ago/
15 Logros
Rodríguez 2013 2013
Leidy Enciso

Catalina Proyectado
Elaboro por: Rodríguez  
Ejecutado
Leidy Enciso  

Aprobado por:
 16. BIBLIOGRAFÍA

 Bernal. T. Cesar. A, (2000) Metodología de la investigación para

Administración y Economía, Editorial Pearson Bogotá D.C.

 Serna. G. Humberto, (1994) Gerencia Estratégica. Editorial 3R Editores,

Bogotá D.C.

 David. Fred. R, (2008) Conceptos de Administración Estratégica, Editorial

Leggis, Bogotá D.C.

 David. Fred. R, (1994) La Gerencia Estrategica, Editorial Leggis. Bogotá

D.C.

 Schermerhorn. John. R, (2002) Administration. Editorial Limusa Wiley.

Mexico DF

Direcciones interactivas:

 www.sitp.gov.co/publicaciones.php?id=40075

 www.dian.com.co/files/investigaciones/boletines/pib_const/bol_aeac_IVtrim
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 http://www.camaramedellin.com.co/site/Servicios-
Empresariales/Informacion-e-inteligencia-de-negocios/Bases-de-Datos-a-la-
medida/valor.aspx

 http://www.twdatos.com/sitio/
(S(322e3w45kmcisuvvdhwxnv45)A(d27qdDPyzAEkAAAAMTI2Y2I2M2QtND
FmNy00ZWU2LWIzODktODc3OGE0YWUyMTlli3EUo71DzojNTSa3_4nigxb
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