FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

ESCUELA PROFESIONAL DE MEDICINA HUMANA

TEMA:

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y LÍNEAS

ESTRATÉGICAS
ASIGNATURA: HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE SERVICIOS DE
SALUD

DOCENTE: WILBERT SILVA CACERES

INTEGRANTES: ABARCA LOZANO, SIHUAR FERNANDO

JIMENEZ COLQUEHUANCA, BENJAMIN JIUSMAR
MAMANI FERNANDEZ, GIONELLA KATHERINE
MORMONTOY LOAIZA, AYRTON DARIO
PALOMINO ROMERO, MILAGROS SAHORI
RAMOS PAUCAR, LEYDY SHIRLEY

CUSCO – PERÚ
2020 – I
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 3
PLANIFICACION ESTRATEGICA .......................................................................................... 4
1.- ESTABLECIENDO EL SOPORTE DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA ..... 4
CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 4
IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL............................................ 6
FORTALECIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ................................. 7
LIDERAZGO ESTRATEGICO ......................................................................................... 8
LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO: ........................................... 9
2.- EL PENSAMIENTO ESTRATEGÍCO: .......................................................................... 9
LA IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO:.................................... 10
3. LA DIRECCION ESTRATÉGICA: ................................................................................ 10
FASES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ............................................................. 12
4.- PLANIFICACION ESTRATEGICA .............................................................................. 15
CARACTERISTICAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA: .......................... 16
DIFERENCIAS ENTRE PLANIFICACIÓN TRADICIONAL Y PLANIFICACIÓN
ESTRATEGICA ................................................................................................................ 16
ESTABLECIENDO LOS BENEFICIOS DE PLANIFICAR ESTRATÉGICAMENTE
UN ESTABLECIMINETO DE SALUD .......................................................................... 17
IDENTIFICANDO LOS MOMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
EN SALUD ........................................................................................................................ 18
COMPETENCIAS DEL GERENTE ESTRATÉGICO EN SALUD ............................ 18
CONCLUSIONES..................................................................................................................... 20
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 22
 INTRODUCCIÓN
Durante décadas la planeación estratégica ha sido utilizada como una
herramienta administrativa por empresas privadas ajenas al área de la salud,
teniendo resultados de alto impacto administrativo y financiero para sus
procesos; sin embargo, en las instituciones de salud la planeación estratégica
para los servicios de atención médica, en muchos de los casos ha sido vista
como una herramienta administrativa exclusiva para los altos mandos de las
instituciones, dejando de lado el involucramiento de mandos medios en el
desarrollo de los planes estratégicos, mismos que posteriormente serán
implementados en unidades de las propias instituciones.

El plan estratégico imprescindiblemente debe contar con una visión orientada de

manera objetiva hacia la alineación estratégica, con participación directa del
personal que se encuentra en el nivel de la alta dirección, directivos, mandos
medios y personal operativo, esto con el propósito de lograr esta alineación sea
homologada para el momento de su implementación.

En la medida que el personal médico que participa como directivo, mando medio
o en funciones operativas, adquiera conocimientos, desarrolle habilidades y
aplique sus competencias directivas en la planeación estratégica para los
servicios de salud, los resultados tendrán un impacto favorable, no sólo en el
aspecto numérico, sino en el aspecto cualitativo de la atención en salud, lo que
puede ser traducido como una mejora continua en el otorgamiento de los
servicios.
 PLANIFICACION ESTRATEGICA
“LA PLANIFICACION SE PLANTEA COMO TAREA PARA QUIENE NO SE
DESALIENTAN, PARA QUIENES NO QUIERES LIMITARSE A REGISTRAR
LA HISTORIA SINO TAMBIEN QUIEREN CONSTRUIRLA”

1.- ESTABLECIENDO EL SOPORTE DE LA PLANIFICACION

ESTRATEGICA
Los miembros de una institución en la medida que permanecieran plenamente
informados sobre los propósitos de la alta dirección, serían capaces de primero
convertir esos propósitos en propios, y luego en normas de conducta del grupo.

Esta empatía se puede resumir en dos frases:

“COMPARTIENDO VALORES “
CULTURA ORGANIZACIONAL

“CAPACIDAD DE TRANSMITIR
DE CONVENCER Y HACER
PARTICIPAR A LOS DEMAS EN LIDERAZGO
LA GESTION ESTRATEGICA” “

Algunas personas poseen individualmente estas cualidades, pero a nivel de las

organizaciones tales atributos deben ser promovidos e implementados por sus
gerentes.

Formar parte de una institución es ser parte de su cultura “La forma en que se
hacen las cosas aquí”, tiene un impacto profundo en los resultados de la
organización.

La forma en que las personas interactúan en la institución y los supuestos

básicos que se formulan son parte de la cultura de la organización.

CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura es un concepto importante para entender a las sociedades y a los
grupos humanos. En el país reconocemos las diferentes culturas de nuestros
antepasados incas, y los valores que transmiten en su arte, arquitectura,
organización y religión.
En el quehacer de las organizaciones, no todas las acciones se generan en
la planificación y el conocimiento técnico de las tareas, las estrategias y la
infraestructura, algunas de ellas están relacionadas a factores antropológicos
que finalmente otorgan diferentes niveles de calidad a los resultados e
imagen de la institución. Tales factores pueden ser reconocidos como
elementos de la cultura organizacional.
Ahora veremos algunas definiciones de cultura organizacional; es las cuales
el rasgo característico y fundamental es:

“COMPARTIENDO VALORES

Por lo general la experiencia permite reconocer que algunos aspectos de la

cultura organizacional son más evidentes que otros, de manera que
podríamos compararla con un iceberg, en el cual los aspectos evidentes o
abiertos ( Metas de la organización expresadas formalmente, la tecnología,

5
 estructuras, política y procedimientos y recursos financieros) se encuentran
en la superficie, mientras que los aspectos no evidentes, cerrados, ocultos
(Actitudes, percepciones, sentimientos y otros valores compartidos de la
naturaleza y relaciones humanas), se encuentran bajo la superficie.
Los cambios graduales en los elementos de la parte visible del iceberg
(Estilos y patrones de conducta), pueden conducir con el tiempo a un cambio
de los elementos de la parte invisible del iceberg (Creencias, supuestos y
valores compartidos). Un elemento crítico para el éxito de un cambio cultural
es el LIDERAZGO ESTRATEGICO DESDE LA DIRECCION, y la difusión
permanente por parte del gerente o director a todos los niveles de la
institución especialmente al personal nuevo, de las normas, metas, visión y
misión y lemas de la institución.

ASPECTOS EVIDENTES Y OCULTOS DE LA CULTURA

Fuente: Stoner, J. : “Administracion”, 6°. Edicion, Mexico, Prentice Hill, 1995. P.p.200

IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Las organizaciones tienen sus propios valores, principios, creencias, modelos
que deben ser conocidos, compartidas por todos sus miembros y que las
diferencia unas de otras. Conocemos a esto como cultura organizacional.

6
La fortaleza de una cultura organizacional está determinada por el grado de
identificación de sus miembros con los valores de la organización, con lo que
quiere la organización y con el éxito.

La interacción de los factores que determinan el grado de cultura organizacional,

permite el desarrollo de:

• Un sentido de identidad para los miembros de la organización.

• Un compromiso colectivo.

• Un mecanismo invisible de control que guía y modela las actitudes y

comportamiento del personal.

• Un ambiente de “ayuda” entre el personal, para lo que deben decir y

hacer.

FORTALECIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Los establecimientos de salud son organismos sociales, y como cualquier otra
entidad de esta naturaleza están profundamente condicionadas por el medio en
que se desenvuelven.

Tal condicionamiento se pone de manifiesto en todos los procesos de la atención

en salud.

La construcción de una cultura organizacional sólida en los establecimientos de

salud, requiere:

• Incorporar las manifestaciones y valores del entorno social.

• Infundir y difundir una filosofía a la organización con valores y visión

compartida.

Los Principios y la Visión de la Reforma nos señalan hacia donde se quiere llegar
como organización y para lograrlo se requiere de una cultura organizacional que
responda a estos propósitos y valores enunciativos.

Es preciso en la actualidad, que las redes de servicios desarrollen culturas

fuertes para alcanzar y/ o mantener el éxito como empresas productoras de
servicios de salud.

7
Para lograrlo se deben seguir los siguientes pasos:

1. Identificar las características de la cultura organizacional en el

establecimiento, considerando los valores institucionales.

2. Analizar los frentes de relación del establecimiento: uno externo, referido

a las relaciones del establecimiento con la población, con los
proveedores, con otros establecimientos de salud, (entorno del
establecimiento) y otro frente interno, referido a las relaciones internas
del personal y los servicios del establecimiento.

3. Construir una propuesta de mejoramiento incorporando los siguientes

factores:

a) Valores claros y asimilados

b) Estructura organizacional sencilla

c) Disposición para la acción y el cambio.

d) Difusión permanente de la Visión y los objetivos de la institución.

El grado de identidad de los miembros de la organización como rasgo prominente

de la cultura organizacional es un sustrato deseable para ejercer un liderazgo
estratégico.

LIDERAZGO ESTRATEGICO
Para definir el liderazgo es conveniente tener en consideración las siguientes
premisas:

• Lo que el líder debe hacer, depende de la situación particular, de la tarea

que haya que realizar y de las características de los seguidores del líder.

• Se piensa en las organizaciones como sistemas dinámicos con un ciclo

vital propio, y a partir de ello determinar los retos y las consecuencias para
el liderazgo.

• La condición de estratégico significa que el liderazgo es ejercido en un

escenario cambiante en el que los diferentes actores sociales,

8
 mantendrán un grado de unidad en torno a la visión generada y sostenida
por el líder.

• El líder es el conductor del proceso e influye sobre otras personas y la

compromete en el logro de la visión organizacional.

• La tendencia actual es de un liderazgo compartido, es decir que cada

miembro de la organización asume su propio liderazgo en el área que le
corresponde y domina.

El liderazgo estratégico se puede definir como "el desarrollo de una organización

en función de su visión, a través de la identificación y máxima utilización de sus
fortalezas, y de todos los recursos". Este desarrollo puede ser conducido por un
líder, o compartido por equipos de trabajo reconocidos.

LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO:

Reside en la capacidad que tiene el líder para conducir, motivar, orientar y guiar
al personal idealmente todo el personal de salud debería ser capaz de asumir el
rol de líder, pero al no ocurrir esto lo que se busca es hallar un líder para cada
nivel de atención.

De esta manera se busca que los líderes del sistema de salud puedan tomar
decisiones, planificar, inspirar y motivar al personal, a la población y estar atento
para evolucionar frente al cambiante entorno a su alrededor.

2.- EL PENSAMIENTO ESTRATEGÍCO:

Es una forma racional de comprender los fenómenos presentes en una situación
actual y cambiante, identificando (y aprovechando) sistemáticamente las
oportunidades.

Se apoya en la creatividad, iniciativa, innovación y liderazgo para poder

efectuarse.

En la actualidad se trata de un estilo del aprendizaje, es decir se trata de construir

el futuro basado en la comprensión de lo actual.

9
LA IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO:
Se resume como la sistemática identificación y aprovechamiento de las
oportunidades, lo que hace posible la resolución de problemas, el logro de
objetivos y finalmente el desarrollo de la institución.

IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Fuente: Stoner, J. : “Administracion”, 6°. Edicion, Mexico, Prentice Hill, 1995. P.p.200

3. LA DIRECCION ESTRATÉGICA:
La dirección estratégica se refiere a la toma de decisiones sobre los problemas
más importantes que se presentan en una organización, pero también ha de
procurar formular una estrategia y ponerla en práctica. En la dirección estratégica
se deben definir y perfilar los cuatro componentes básicos de toda estrategia y
que podemos identificar con cuatro actividades básicas que son:

El ámbito o campo de actividad (Scope): Con él se pretende delimitar el

campo de actuación de la empresa, es decir, la amplitud y características de su
relación productiva con el entorno socioeconómico, se trata de delimitar cuál es
o cuáles son los negocios en los que piensa participar la empresa, definiéndolos
en términos de producto y en términos de mercado. El ámbito de la actividad ha
de estar definido como una cartera de negocios o de actividades formada por la
combinación de los diferentes binomios producto-mercado en los que la empresa
desea trabajar. También es importante tener una visión dinámica de este
aspecto, ver cómo se piensa va a evolucionar esta cartera de actividades,
combinando la opción actual y la nueva y analizando tres dimensiones que

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pueden definir una actividad o nicho de mercado: mercados, tecnologías y
necesidades.

Las capacidades o competencias distintivas: Se incluyen en este

componente los recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos) y las
habilidades (tecnologías, organizativas, directivas) presentes y potenciales que
posee y domina la empresa. Las competencias de la empresa, constituidas a lo
largo del tiempo, están en función de: las características de su personal, los
métodos y tecnologías que apliquen y, por último, la organización y su sistema
de valores.

Estas competencias o capacidades son las que hacen a la empresa capaz de

obtener determinados resultados a partir de sus activos materiales y financieros.

Se trata aquí de determinar el nivel y modelo según los cuales se deben

desarrollar y asignar estas capacidades (recursos y habilidades) cuya utilización
adecuada nos puede llevar a alcanzar los objetivos de la organización, haciendo
la empresa más competitiva en unas u otras actividades.

Las ventajas competitivas: Son las características que la empresa puede y

debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posición de ventaja frente a sus
competidores. La empresa en un entorno competitivo no sólo debe ser capaz de
trabajar en una actividad determinada, sino que debe intentar hacerlo mejor que
las otras empresas que participan en esa misma actividad. Este potencial
privilegiado de la empresa puede resultar de la posesión de algunos recursos o
competencias clave como, por ejemplo, el acceso a una materia prima, unos
equipos tecnológicamente perfeccionados, una patente, un personal
especializado, una cultura motivadora o un liderazgo marcado.

La sinergia: Que implica la búsqueda del efecto sinérgico positivo, es decir, la

explotación de interrelaciones entre distintas actividades, recursos, habilidades,
unidades organizativas, etc. de la empresa para conseguir que el conjunto
permita crear más valor que el que se derivaría de una actuación separada de
dichos elementos o partes, y que debe resultar del equilibrio entre el ámbito de
la actividad, las competencias distintivas y las ventajas competitivas. Sería
erróneo estudiar los tres elementos anteriores de una forma independiente, se

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deben buscar las complementariedades positivas entre estos tres componentes
de la estrategia, de forma que se obtenga el mayor grado de eficacia posible.

FASES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La dirección estratégica consta de cuatro fases básicas e interrelacionadas: el
análisis, la formulación, la implantación y el control de la estrategia.

El análisis estratégico trata de comprender la posición estratégica de la empresa

y su objetivo es, configurar una idea de las influencias clave sobre el bienestar
presente y futuro de la organización y, por tanto sobre la elección estratégica
(formulación). Como hemos dicho anteriormente, recoge básicamente el
planteamiento de la planificación estratégica, si bien ampliando el alcance del
análisis desde las variables técnico-económicas, hasta las variables
sociopolítico-culturales.

La estrategia en esta fase se concibe como el resultado de la conjunción de tres

elementos: El entorno, los recursos de la organización y las expectativas de los
diferentes “Stakeholders ”.

Entorno: es cambiante y es más complejo para unas organizaciones que para

otras. Pero los dos principales problemas que se han de afrontar son, en primer
lugar, extraer de esta complejidad una visión de los principales o globales
impactos del entorno en el propósito de la elección estratégica y, en segundo
lugar, el hecho de que la gama de variables puede ser tan grande, que puede
que no sea posible o realista identificar y analizar cada una de ellas.

Recursos de la organización: nos estamos refiriendo a las influencias internas.

Una de las formas de estudiar la capacidad estratégica de una organización es
considerar sus puntos fuertes y débiles que pueden ser identificados a través del
estudio de las áreas de recursos de la empresa como, por ejemplo, las
instalaciones de su fábrica, su dirección, su estructura financiera y sus productos.
Su objetivo es configurar una visión de las influencias internas.

Expectativas de los diferentes “stakeholders”: son importantes ya que

influirán en lo que se considera aceptable en términos de las estrategias
anticipadas por la dirección. No obstante, las creencias y supuestos que

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constituyen la cultura de la organización, también tienen una influencia
importante.

La formulación de la estrategia (elección) está constituido por tres partes:

- Generación de opciones estratégicas. Hay varias alternativas de

acción posibles y uno de los peligros potenciales que se puede
presentar es que los directivos consideren sólo las acciones más
obvias, siendo muchas veces lo mejor lo que no es evidente, por tanto,
no hay que considerar sólo la estrategia fundamental sino aquella más
idónea.
- La evaluación de opciones estratégicas. Las opciones estratégicas
pueden examinarse en el contexto del análisis estratégico para valorar
sus ventajas relativas. Al decidir cualquiera de las opciones de una
empresa su equipo directivo puede formularse una serie de preguntas,
como, por ejemplo, ¿cuál de las opciones se fundamentan en puntos
fuertes de la empresa, supera puntos débiles y aprovecha
oportunidades mientras se minimiza las amenazas a que ve
enfrentada la empresa? ¿Puede lograrse la financiación precisa? ¿es
posible reclutar y formar a los empleados para reflejar el tipo de imagen
que la empresa trata de proyectar?
- Selección de la estrategia. Este es el proceso para seleccionar
aquellas opciones que la empresa deberá seguir. Podrá escogerse
sólo una estrategia o varias. No existe la posibilidad de una elección
que sea claramente la acertada o la errónea, ya que cualquier
estrategia presentará, ciertas ventajas y desventajas, por tanto, al final,
la elección puede basarse en el criterio de los directivos.

A la implantación de la estrategia le concierne la puesta en práctica de la

estrategia definida, siendo preciso plasmar las líneas de acción diseñadas en
planes estratégicos y tácticos, programas y presupuestos, en los cuales se
especificarán las acciones concretas a emprender en las diferentes áreas y a los
distintos niveles organizativos, incrementándose el grado de concreción a
medida que nos acerquemos al nivel operativo de la estructura organizativa de
la empresa.

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Por último, el control se fundamenta en la retroalimentación del sistema. Es
importante aplicar a priori el control que permita tomar acciones preventivas más
que correctivas.

Resumiendo, de una forma sintética el desarrollo de la dirección estratégica, no

debemos olvidar otros aspectos importantes que hay que tener en cuenta como
son la asignación de las distintas tareas y las responsabilidades
correspondientes a los miembros de la empresa. La existencia de un sistema de
información y comunicación representa otro elemento clave que, junto con la
estructura organizativa, el estilo de dirección, liderazgo y la cultura
organizacional, constituyen la superestructura de la dirección estratégica. Estos
factores internos, además de los recursos humanos, son según todos los autores
que han tratado estos temas, cada vez más importantes, o al menos tanto como
los factores externos.

Las fases críticas del proceso estratégico empresarial, desde el punto de vista
práctico, las podemos delimitar de una forma general tal como se especifica a
continuación:

- Conceptualización del negocio: se trata, básicamente de responder a

la pregunta de a qué nos queremos dedicar.
- Visión de hacia dónde enfocar la organización y valores que queremos
asentar.
- Darle una misión: se trata de responder a la pregunta de en qué nos
queremos convertir.
- Convertir la misión en objetivos a corto y largo plazo: qué queremos
conseguir.
- Elaborar una estrategia que tenga en cuenta las posibilidades reales y
los requerimientos exigidos: cómo y con qué conseguir los objetivos.
- Implantar y ejecutar la estrategia eficazmente.
- Evaluar rendimientos y resultados.
- Corregir el sistema.

En definitiva, una visión de síntesis de las fases del proceso de la dirección

estratégica es la siguiente:

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 a) Establecimiento de los fines y misiones generales de la empresa.
b) Análisis y pronóstico del entorno: amenazas y oportunidades del
entono (análisis externo).
c) Análisis interno y determinación de la posición competitiva: fortalezas
y debilidades de la empresa.
d) Formulación y diseño de estrategias: tanto a nivel corporativo, de
negocio y funcional que definiremos a continuación.
e) Evaluación y selección de estrategias.
f) Puesta en práctica de la estrategia elegida.
g) Elaboración del plan estratégico y control estratégico.

4.- PLANIFICACION ESTRATEGICA

Como hemos visto antes, en el trabajo se habló de cultura organizacional,
liderazgo y pensamiento estratégico como los soportes o pilares del
planeamiento estratégico.

Antes de iniciar con lo que es la planificación estratégica, se tiene que definir que
es planificación, la planificación “es el proceso que permite prever y decidir hoy
las acciones que nos pueda llevar desde el presente hasta un futuro deseable”.

Ya teniendo una definición de lo que es planificación, se define que es

planificación estratégica, la planificación estratégica viene a ser “un proceso que
permite asegurar el desarrollo presente y futuro de la organización. Analiza la
propia situación interna y la situación externa actual y se anticipa a la evolución
y tendencias del entorno. Concreta las ideas en planes y programas de actuación
definidos en el tiempo y en el espacio. Formula objetivos verificables y medibles
que se traducen en resultados. Todo este proceso se expresa en un plan
estratégico”.

¿Qué es un plan estratégico?

El plan estratégico es el documento o producto resultante de la planificación

estratégica y que debe servir de guía permanente de las acciones para lograr el
cambio de la organización, para el logro de resultados.

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CARACTERISTICAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA:
• Fortalece y respalda la misión. Permite que el personal tome conciencia
de la naturaleza de su misión, lo cual es una garantía para que ésta se
cumpla.
• Identifica los problemas en un marco integral de la realidad externa e
interna.
• Se basa en la búsqueda y detección sistemática de nuevas oportunidades
y en el diseño de cómo aprovecharlas.
• Mantiene flexibilidad en todo el proceso.
• Impulsa la participación social en todos los niveles del proceso de
planificación a través de estrategias como negociación, concertación,
alianzas, etc.
• Promueve el cambio de la cultura organizacional a través de un liderazgo
que genere la motivación, el compromiso y la participación de los actores
sociales en el proceso.
• Es una herramienta gerencial que contribuye a una gestión con eficiencia
y calidad

DIFERENCIAS ENTRE PLANIFICACIÓN TRADICIONAL Y PLANIFICACIÓN

ESTRATEGICA
PLANIFICACION TRADICIONAL PLANIFICACION ESTRATEGICA
Es reactiva Es proactiva
Orientado a actividades Orientada a logro de objetivos
Se basa en reglas y normas Basada en principios y valores
Posee una visión fragmentada Posee una visión compartida
Prioriza el mando Revalora el liderazgo
Orientada a búsqueda de recursos Orientada al aprovechamiento de
oportunidades
El planificador esta fuera del proceso El planificador es el actor social
incorporado en el proceso
El análisis de la realidad se realiza El análisis de la realidad es multifocal
desde un solo ángulo (existe más de una forma de ver e
interpretar la realidad)

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 La ejecución del Plan es impositivo y La ejecución del Plan es el resultado
vertical de la negociación, concertación y
alianza

¿QUÉ ES PLANIFICACION ESTRATEGICA EN SALUD?

La planificación estratégica en salud es una forma de planeación que permite

relacionar los problemas y necesidades de una población, de modo que es
posible definir los problemas prioritarios de salud, establecer objetivos,
considerar alternativas reales de acción conducentes a la resolución de dichos
problemas prioritarios, en un escenario de carencia de recursos, que es la
característica de los países en vías de desarrollo.

ESTABLECIENDO LOS BENEFICIOS DE PLANIFICAR

ESTRATÉGICAMENTE UN ESTABLECIMINETO DE SALUD
Actualmente el ministerio de salud está implementando un proceso de reforma
sanitaria que va orientada a lograr resultados con escasos recursos financieros
y priorizando a la población en riesgo, por lo que el proceso de planificación
estratégica es la herramienta que facilitará el logro, planificar nos permitirá:

- Tomar decisiones en forma oportuna y pertinente logrando resultados

efectivos
- Mejorar las competencias del personal que lidera el establecimiento
- Identificación y aprovechamiento de las oportunidades para una mayor
rentabilidad social
- Contribuir al desarrollo y sostenibilidad de la institución en un entorno
crítico y cambiante
- Identificar y solucionar estratégicamente los principales problemas de
salud de tu jurisdicción y del país
- Crear una red de alianzas estratégicas que permiten desarrollan y
fortalecer la organización en redes de servicios y focalizar las
intervenciones a la población de mayor riesgo, de pobreza y extrema
pobreza
- Consolidar y garantizar el cumplimiento de la misión

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 - Adecuarse a las megatendencias como por ejemplo a la globalización de
la economía, mundo inestable, el énfasis en la educación, el vertiginoso
avance de las ciencias y las tecnologías y el enfoque de género.
- Contribuir al desarrollo del nuevo enfoque de gestión por resultados
sanitarios, basados en equidad, eficiencia y calidad de atención
- Favorecer la participación intra e intersectorial contribuyendo al logro de
la misión y visión del sector salud.

IDENTIFICANDO LOS MOMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

EN SALUD
Metodológicamente el proceso de planificación es en cinco tiempos
secuenciales, pero la planificación es un todo integral, sinérgico, flexible,
dinámico y que es abordable en cualquiera de los momentos

1° Momento enunciativo

Define la misión, responde a la pregunta ¿para que existimos? Y la visión

¿Cómo debemos ser?

2°Momento explicativo o analítico

Realiza el analisis estratégico externo e interno, identifica, selecciona y

prioriza los problemas, responde a las preguntas ¿Cómo es?, ¿Cómo tiende
a ser?

3°Momento normativo

Diseña y determina los objetivos; se refiere a “él debe ser”

4°Momento estratégico

Construye la viabilidad del plan permitiendo la articulación entre él debe ser

y él puede ser. Se refiere a “el cómo hacer”

5°Momento táctico operacional

Programa de ejecución de las actividades estratégicas que operativicen el

cambio. “Es el hacer”

COMPETENCIAS DEL GERENTE ESTRATÉGICO EN SALUD

• Convierte el pensamiento estratégico en acción
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 • Tiene una visión de lo que podría ser su establecimiento del mañana, de
tal visión deriva la misión de la misma, es decir, articula la razón del ser y
sus objetivos es esenciales
• Aprovecha las oportunidades para salir adelante en el cumplimiento de la
misión
• Anticipa, planifica, y diseña el futuro
• Forja el porvenir de su establecimiento de salud, manejando o no,
contemplando las relaciones entre el establecimiento y su entorno
• Resuelve los problemas, buscando activamente las oportunidades.
• Implementa y controla la estrategia, la ajusta a las situaciones cambiantes
del entorno
• Organiza el funcionamiento y los recursos de la institución en función de
la estrategia

Debemos recordar que el propósito del planeamiento estratégico es brindar los

elementos metodológicos que contribuyan a la sistematización del conocimiento
y a una toma de decisiones adecuada para resolver los problemas de salud
mediante una óptima utilización de los recursos. El valor de este enfoque
estratégico radica en que nos ayudará a reconocer y corregir errores con la
mayor participación posible, asi mismo la planificación estratégica apoya al
nuevo modelo de atención en salud: modelo de atención integral, que considera
servicios de promoción, previsión, recuperación y rehabilitación en un contexto
familiar y comunitario y en las dimensiones: biológica, psicológica y social del
usuario. Todo ello dirigido al logro de equidad, eficiencia y calidad de los servicios
de salud del país (4)

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 CONCLUSIONES
• La cultura origina y define las metas organizacionales.
• La cultura afecta diversos aspectos de las actividades de la organización,
como la planificación, organización, dirección y control.
• Para construir una propuesta del fortalecimiento de la cultura
organizacional tenemos que valorar los siguientes puntos: a) valores
claros y asimilados, b) estructura organizacional sencilla, c) disposición
para la acción y el cambio y d) difusión permanente de la Visión y los
objetivos de la institución
• Definimos el liderazgo estratégico como el desarrollo de una organización
en función de su visión, a través de la identificación y máxima utilización
de sus fortalezas, y de todos los recursos.
• El pensamiento estratégico nos permite saber identificar las
oportunidades de nuestro medio, para poder aprovecharlas y de esta
manera resolver los problemas que hayamos encontrado, así como lograr
nuestros objetivos planteados, es una herramienta que nos permite
analizar y actuar con los datos de nuestro presente para generar un futuro
alentador.
• La planificación estratégica constituye un proceso que asegura el
desarrollo presente y futuro de la organización, se conceptualiza como un
sistema gerencial mediante el cual quienes toman las decisiones en una
organización obtienen, procesan y analizan la información pertinente
interna y externa actual y se anticipa a la evolución y tendencias del
entorno, con el fin de evaluar la situación presente de una empresa, así
como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y decidir
sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro, por ende
concreta las ideas en planes y programas de actuación definidos en el
tiempo y en el espacio. Formula objetivos verificables y medibles que se
traducen en resultados. Todo este proceso se expresa en un plan
estratégico.
• La planificación estratégica en salud es un proceso administrativo cuyo
propósito es decidir lo que se quiere, a dónde se quiere llegar en un
tiempo determinado, las acciones que se tomarán, los medios que se
utilizarán y los individuos que serán los responsables de llegar hasta

20
 donde se desea para lograr de forma más efectiva los objetivos
organizacionales del futuro, de manera que se podrá definir los problemas
prioritarios de salud.
• Un planeamiento estratégico brindar los elementos metodológicos que
contribuyan a la sistematización del conocimiento y a una toma de
decisiones adecuada para resolver los problemas de salud mediante una
óptima utilización de los recursos.
• Existen 5 momentos secuenciales para el proceso del planteamiento
estratégico, pero puede ser abordable en cualquier momento.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Menguzzato, M. y Renau, J. J. (1991): La dirección estratégica de la empresa.
Barcelona: Ed. Ariel.
2. Johnson G. y Scholes, K. (1996): Dirección estratégica. Madrid: Ed. Prentice
Hall.
3. Navas, J. E. y Guerras, L. A. (1996): La dirección estratégica de la empresa.
Madrid: Ed. Civitas.

4.- MINSA M de S. Programación multianual 2018-2020. 2018;13.