TESINA

“BENCHMARKING PARA LA EMPRESA JOSMAR'C”.

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE TÉCNICO

SUPERIOR UNIVERSITARIO EN:
DESARROLLO DE NEGOCIOS ÁREA
MERCADOTECNIA

P R E S E N T A
Daniela León Terrazas

ASESOR EMPRESARIAL
Ing. José Luis León Castro
ASESOR ACADÉMICO
M.A. Ana Lidia García Casanova

EMPRESA
JOSMAR’C

Generación
2018– 2020
ABRIL 2020

1
AGRADECIMIENTOS.
A mis papás, por el hogar que construyeron día con día y porque son la causa y la
consecuencia de un fin de ciclo formativo mío, que empezó mucho tiempo atrás.
A papá: Porque eres el máximo y único modelo de Hombre en mi vida. Por
enseñarme día con día con tu ejemplo el significado de trabajo, esfuerzo,
compromiso y responsabilidad. Te amo.
A mamá: Porque eres la Mujer más increíble de este mundo, la líder de la familia,
por tu apoyo incondicional, por la educación y los valores inculcados y por siempre
mantenerme de pie, a pesar de cualquier situación de la vida. Te amo.
Hermanas: Porque son y serán mis mejores amigas de la vida, las personas que
más me conocen, por todos nuestros recuerdos y anécdotas, por el gran equipo que
somos y por lo que está por venir.
A la Mtra. Ana Lidia García Casanova por sus consejos, apoyo, motivación,
dedicación y tiempo para la realización de esta tesis.
A mis compañeros, en especial a Vanessa y André que se han convertido en mis
mejores amigos, gracias por todo el apoyo.
A todo el staff de personas que durante mi vida me han acompañado en momentos
importantes y me han dejado algo importante en mi crecimiento.

2
RESUMEN.

La presente investigación titulada: BENCHMARKING PARA LA EMPRESA

JOSMAR'C tuvo como objetivo general conocer las mejores prácticas de su
competencia, las cuales al ser adaptadas e implementadas en la empresa podrían
hacer un cambio positivo.
El Benchmarking es aprender de los otros, identificarlos, estudiarlos y mejorar
basándose en lo que se ha aprendido. Es un proceso que se puede utilizar para
entender no solamente a los competidores sino también a cualquier organización
competidora o no, grande o pequeña, pública o privada, doméstica o internacional.
La clave es separar medidas comunes en funciones similares y comparar la práctica
de su propio negocio con las de las organizaciones que se identifican como líderes
o innovadoras en esa función específica comercial.
El resultado del Benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer
objetivos alcanzables y precisos.
La empresa JOSMAR´C está interesada en conocer las mejores prácticas de su
competencia y utilizar esa información para mejorar en general.
Esta investigación expone, en primer lugar, las bases conceptuales para el
desarrollo del estudio de Benchmarking y referencias del lugar donde se ubica la
empresa. Es importante tener un contexto antes de realizar la investigación, pues
en este caso la información recabada funciono a su vez como una guía de pasos a
seguir.
En segundo lugar, se describe el desarrollo de la investigación, la metodología y
herramientas utilizadas para la recolección de datos. La investigación fue de tipo
descriptivo, con el fin de describir a la competencia de la empresa, así como sus
mejores prácticas y la técnica empleada para recolectar información fue un Mystery
shopper, el cual se llevó acabo con la ayuda de un guía de observación y un
cronograma de actividades.
Posteriormente se observaron 3 tiendas de ropa diferentes, las cuales son
competencia importante de la empresa.
Finalmente, se muestran los resultados obtenidos y las recomendaciones que se le
ofrecen a la empresa para mejorar y se llegaron a las siguientes conclusiones:
• Se tiene la fortaleza de que las prendas son de mayor calidad-
• El servicio y opciones de compra pueden mejorar.

3
ABSTRAC.

The present research entitled: BENCHMARKING FOR THE COMPANY JOSMAR'C

had the general objective of knowing the best practices of its competition, whatever
the adaptations and implementations in the company can make a positive change.
Benchmarking is learning from others, identifying them, studying them and improving
identifying in what has been learned. It is a process that can be used to understand
not only competitors but also any competing organization or not, large or small,
public or private, domestic or international. The key is to separate common
measures in similar functions and compare your own business practice with
organizations that identify themselves as leaders or innovators in that specific
business function.
The result of Benchmarking allows in a short space of time to establish achievable
and precise objectives.
The company JOSMAR´C is interested in knowing the best practices of its
competition and using that information to improve in general.
This exponential research, first of all, the conceptual bases for the development of
the Benchmarking study and references of the place where the company is located.
It is important to have a context before carrying out the investigation, since in this
case the information collected worked in turn as a guide to steps to follow.
Secondly, the development of the research, the methodology and the tools used for
data collection are described. The research was descriptive in order to describe the
company's competition, as well as its best practices and the technique used to collect
information for a mysterious buyer, which was carried out with the help of an
observation guide and a schedule of activities.
Later, 3 different clothing stores were observed, which are important competition of
the company.
Finally, the results obtained, and the recommendations offered to the company for
improvement are found, and the following conclusions are obtained:
• It has the strength that the garments are of higher quality-
• The service and purchase options can improve.

4
ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS. ..................................................................................................................2
RESUMEN. ......................................................................................................................................3
ABSTRAC. .......................................................................................................................................4
INTRODUCCÍON.............................................................................................................................7
CAPÍTULO I “GENERALIDADES DE LA EMPRESA”. ...........................................................8
1.1. Historia de la empresa. ................................................................................................8
1.2. Misión. ..............................................................................................................................8
1.3. Visión................................................................................................................................8
1.4. Organigrama. ..................................................................................................................8
1.5. Ubicación.........................................................................................................................9
1.6. Giro. ................................................................................................................................11
1.7. Número de empleados. ..............................................................................................11
1.8. Actividades de la empresa. .......................................................................................11
CAPÍTULO II “PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA”. .........................................................12
2.1. Planteamiento del problema. ....................................................................................12
2.2. Objetivos. ......................................................................................................................12
2.2.1. Objetivo general. ..................................................................................................12
2.2.2. Objetivos específicos. ........................................................................................12
2.3. Preguntas. .....................................................................................................................12
2.4. Justificación. ................................................................................................................12
2.5. Metodología de la investigación. .............................................................................13
2.5.1. Tipo de investigación. ........................................................................................13
2.5.2. Fuentes de información. ....................................................................................13
2.5.3. Tipo de herramienta. ...........................................................................................13
2.5.4. Cronograma. .........................................................................................................13
CAPÍTULO III “MARCO CONCEPTUAL”. ...............................................................................14
3.1 ¿Qué es un Benchmarking?...........................................................................................14
3.2 ¿Por qué recurrir al Benchmarking? ...........................................................................15
3.2.1 Objetivos del Benchmarking. .................................................................................15
3.2.2 Beneficios del Benchmarking. ...............................................................................15
3.2.3 Factores de éxito. ......................................................................................................16
3.3 Tipos de Benchmarking ..................................................................................................16

5
 3.4 Fases para elaborar un Benchmarking .......................................................................18
3.4.1 Fase de Planeación. ..................................................................................................18
3.4.2 Fase De Análisis. .......................................................................................................21
3.4.3 Fase de integración...................................................................................................22
3.4.4 Fase De Acción. .........................................................................................................23
3.3.5 Madurez. ......................................................................................................................24
CAPÍTULO IV “MARCO REFERENCIAL”. ..............................................................................25
4.1 Estado de Hidalgo ............................................................................................................25
4.2 Municipio Tulancingo de Bravo ....................................................................................25
4.2.1 Reseña Histórica........................................................................................................25
4.2.2 Aspectos Geográficos ..............................................................................................27
4.2.3 Desarrollo y empleo. .................................................................................................27
4.2.4 Industria, Comercio y Servicios .............................................................................28
CAPÍTULO V “INVESTIGACIÓN” .............................................................................................29
CAPÍTULO VI “CONCLUSIONES”............................................................................................31
BIBLIOGRAFÍA. ............................................................................................................................32
ANEXOS.........................................................................................................................................33
Anexo 1 ......................................................................................................................................33
Anexo 2 ......................................................................................................................................34
Anexo 3 ......................................................................................................................................35
Anexo 4 ......................................................................................................................................36

6
INTRODUCCÍON.

La creciente competencia, la gran demanda y las expectativas del consumidor han

revolucionado a las organizaciones y a las personas que trabajan en cada una de
estas. Debido a estos nuevos desafíos, es que las compañías deben buscan nuevas
estrategias empresariales que las ayuden a cumplir con cada una de estas
exigencias. Para desarrollar cada una de las estrategias, muchas organizaciones
utilizan las Herramientas Estratégicas para llevarlas a cabo.
Entendiéndose al benchmarking como: “proceso sistemático que se utiliza para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones
reconocidas como representantes de las prácticas más sobresalientes, con el
propósito de realizar mejoras en la empresa” (Luna, 2015, p.200). Dando a entender
el autor que el benchmarking es la posibilidad de comparar diferentes procesos,
productos o servicios sin la necesidad de estar dentro de la compañía y sin la
necesidad de comparar empresas del mismo rubro ya que se puede comparar
empresas de diferentes rubros simplemente observando sus indicadores y
procedimientos. Pero esto no quiere decir que se va a “plagiar” o extraer datos e
información privada de otras empresas ya que si se realiza de manera correcta
estaría más bien representando un tributo o admiración por aquellas empresas
profesionales que están realizando un buen trabajo.
En el siguiente proyecto se presenta el desarrollo de la investigación titulada:
BENCHMARKING PARA LA EMPRESA JOSMAR'C, la cual consta de 6 apartados
diferentes.
En el primero se muestran las generalidades de la empresa, con el fin de conocer
un poco más de ella y sus objetivos.
En el segundo se plantea el problema, así como los objetivos de la investigación y
la metodología a seguir, especificando la herramienta a utilizar.
En el tercero y cuarto se muestra información del tema Benchmarking y de
Tulancingo, Hgo. como contexto para la investigación.
Finalmente, en los últimos dos apartados se muestra la investigación y los
resultados arrojados, así como las conclusiones y recomendaciones para la
empresa.
El principal objetivo será conocer las características generales de la empresa
JOSMAR´C, para poder determinar su competencia e identificar sus mejores
prácticas.

7
CAPÍTULO I “GENERALIDADES DE LA EMPRESA”.
1.1. Historia de la empresa.
JOSMAR´C es una empresa con más 30 años, dedicada a elaborar prendas de
tejido de punto de alta calidad, así como a su venta y distribución por todo el territorio
nacional.
Creada en el año 1988, iniciando como maquiladora de otras marcas, hasta que sus
fundadores Marcela y José Luis León decidieron que ya era hora de crear sus
propios productos. Para el año 1990 la empresa JOSMAR´C comenzó a producir y
vender diseños propios, su gama de productos fue incrementando, así como la
distribución de las prendas.
El camino no fue fácil, ya que existía una gran competencia, pero la constancia y
perseverancia de todos los que conforman a la empresa hizo que JOSMAR´C
siguiera presente en el mercado hasta estos días.
En la actualidad, esta empresa planea mejorar para poder brindarles a sus clientes
prendas en tendencia, pero sin dejar a un lado la calidad.
1.2. Misión.
Ofrecer a nuestros clientes prendas de tejido de punto de calidad y a precios
accesibles para satisfacer sus necesidades y exigencias.
1.3. Visión.
Ser una empresa líder y reconocida nacionalmente en la fabricación y venta de ropa
de tejido de punto, sin poner en riesgo la calidad de nuestros productos.
1.4. Organigrama.
La estructura organizacional se representada con un organigrama de tipo lineal. (Ver
Figura 1 “Organigrama”).
Figura 1 Organigrama.

Fuente: Elaboración propia.

8
 1.5. Ubicación.
La empresa JOSMAR’C se encuentra ubicada en Allende 627, Zapotlán de Allende,
Tulancingo de Bravo, Estado de Hidalgo, México. (Ver imagen 1 “Ubicación”).
Imagen 1 1 Ubicación

Fuente: Google Maps. Recuperado de: https://www.google.com/maps/place/Allende+627+Zapo

%C3%A1n+de+Allende,+43680+Tulancingo+de+Bravo,+Hgo./@20.0759634,98.3624845,17z/d
ata=!3m1!4b1!4m5!3m4!1s0x85d056fb07cac579:0x2b3938a357fb6ba2!8m2!3d20.0759634!4d-
98.3602958?hl=es&authuser=0

A continuación, se presentan fotos de la fachada donde se encuentra la empresa.

(Ver imagen 1.2 “Fachada derecha” y 1.3 “Fachada izquierda”.)

9
 Imagen 1 2 Fachada derecha.

Fuente: Google Maps. Recuperado de: https://www.google.com/maps/place/Allende+627+Zapo

%C3%A1n+de+Allende,+43680+Tulancingo+de+Bravo,+Hgo./@20.0759634,98.3624845,17z/d
ata=!3m1!4b1!4m5!3m4!1s0x85d056fb07cac579:0x2b3938a357fb6ba2!8m2!3d20.0759634!4d-
98.3602958?hl=es&authuser=0
Imagen 1 3 Fachada izquierda

Fuente: Google Maps. Recuperado de: https://www.google.com/maps/place/Allende+627+Zapo

%C3%A1n+de+Allende,+43680+Tulancingo+de+Bravo,+Hgo./@20.0759634,98.3624845,17z/d
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98.3602958?hl=es&authuser=0

10
 1.6. Giro.
De acuerdo con datos que se encuentran en la página oficial del SAT, se puede
decir que JOSMAR’C es una empresa de giro manufacturero, ya que produce
bienes de consumo final.
1.7. Número de empleados.
JOSMAR’C se conforma por 6 empleados y los dos gerentes. Dentro de la empresa
su distribución es la siguiente manera; los gerentes se encargan de las ventas y de
la contabilidad, en el área de producción hay un empleado en la elaboración de
lienzos, uno en la plancha, uno en el corte de las piezas, dos en el ensamble de las
piezas y un supervisor.
1.8. Actividades de la empresa.
Para la elaboración de las prendas JOSMAR´C realiza diversas actividades,
comenzando con la compra de insumos, en este caso el principal es el hilo,
posteriormente los conos de estambre se van al área donde se elaboran los lienzos,
al tenerlos listos estos se van a la plancha con el fin de facilitar su manejo. En el
área de corte se miden y dependiendo el diseño es el molde que utilizar. Al momento
de ensamblar, los cortes pasan por 3 máquinas diferentes, en la primera se pegan
las mangas, en la segunda los cuellos y en la tercera se une todo lo que falta. Casi
para finalizar, la prenda es revisada y si no tiene defectos es enviada a la plancha
para después empacarla.
En cuanto a las ventas, se cuenta con un local en la Plaza del Vestido ubicada en
Tulancingo, Hgo., y también se realizan envíos a todo el país.

11
 CAPÍTULO II “PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA”.
2.1. Planteamiento del problema.
En un mundo en constante cambio, es vital mantenerse al día si es que se quiere
seguir en el mercado.
La herramienta BenchMarking, es útil para conocer a la competencia, de esta forma,
al momento de examinar a la empresa, simultáneamente se puede realizar una
comparación con los competidores de una manera positiva, logrando así identificar
áreas de oportunidad y técnicas que se puedan aplicar.
La empresa JOSMAR’C, dedicada a la elaboración y venta de prendas de tejido de
punto para dama y caballero ha decidido mantenerse al día, recurriendo a la técnica
de Benchmarking con el fin de identificar las mejores prácticas de su competencia.
2.2. Objetivos.
2.2.1. Objetivo general.
Elaborar un Bench Marking para identificar las mejores prácticas que tiene su
competencia.
2.2.2. Objetivos específicos.
• Detectar a la competencia.
• Conocer a la competencia.
• Comparar a la competencia con la empresa JOSMAR’C.
• Detectar áreas de oportunidad.
2.3. Preguntas.
• ¿Cuál es la competencia de la empresa?
• ¿Cuáles son las debilidades de JOSMAR’C?
• ¿Cuáles son las mejores prácticas de la competencia?

2.4. Justificación.
El benchmarking o evaluación comparativa es una disciplina tan importante como
desconocida. Se vincula directamente con la práctica de la planificación estratégica
de toda organización inmersa en el actual panorama económico mundial. Se trata
de una temática de estudio que se encuentra en auténtica vigencia y actualidad,
siendo aplicada por muchos, pero desconocida conceptualmente por la gran
mayoría.
El benchmarking es una metodología idónea para plantear retos, descubrir
oportunidades y mejorar de forma constante, adquiriendo las capacidades
necesarias para incrementar la profesionalidad y competitividad, tanto propias como
de otros. Aporta competencias relacionadas con la búsqueda de soluciones, el
planteamiento de nuevos escenarios de acción, así como la satisfacción de las
necesidades de los distintos agentes que participan en el juego comercial.

12
En este caso la empresa JOSMAR´C necesita realizar cambios si es que quiere
seguir siendo competencia para otros, por ello es necesario que se utilice esta
herramienta.
2.5. Metodología de la investigación.
2.5.1. Tipo de investigación.
El tipo de investigación a utilizar en este trabajo será de tipo descriptivo, con el fin
de describir a la competencia de la empresa, así como sus mejores prácticas.
2.5.2. Fuentes de información.
Para la recolección de información se recurrirá a dos tipos de fuentes de
información, primarias y secundaras. La primera será para conocer los datos de la
empresa de primera mano y la segunda con el fin de recurrir a fuentes en el ámbito
teórico.
2.5.3. Tipo de herramienta.
En esta investigación se pretende conocer a la competencia, por ello será utilizada
una guía de observación con nueve supuestos, esta será la base para realizar el
análisis a través de un Mystery Shopper. (Ver anexo 1)
La verificación de esta guía, así como el organigrama que se elaboró para su
aplicación toman en cuenta distintos indicadores y las cuatro tiendas que se
visitarán. (Ver anexos 2 y 3)
2.5.4. Cronograma.
Por medio de un cronograma que está dividido por días, se llevara el control de la
investigación. (Ver anexo 4)

13
CAPÍTULO III “MARCO CONCEPTUAL”.
La empresa JOSMAR’C ha decidido analizar a su competencia, con el propósito de
conocer sus mejores prácticas. Por tal motivo, a continuación, se definirá la
herramienta a utilizar, Benchmarking así como sus fases.
Hacer comparaciones es algo que la mayoría de las personas no les gusta o se
interpretan de manera negativa, sin embargo, en el sentido empresarial resultan ser
una gran herramienta para mejorar. El Benchmarking es un método de
administración por calidad total (TQM), en el cual se identifican las prácticas que
han ofrecido resultados favorables a la competencia, con el fin de aplicarlas para
mejorar el rendimiento de la compañía.
3.1 ¿Qué es un Benchmarking?
Tratar de establecer una definición del concepto de Benchmarking no es una tarea
sencilla, dado que cada autor lo percibe de una manera distinta. La mayoría de las
veces este concepto ha sido adaptado a las circunstancias de cada caso.
Al no contar con una traducción exacta, su comprensión resulta un tanto compleja,
por tal motivo es importante conocer la definición de varios autores, los cuales se
presentan a continuación:
• Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que
conducen a un desempeño excelente. (Camp, 1993).
• Benchmarking es el proceso metodológico que compara el desempeño de la
organización con los mejores del mundo y que a partir de agregarle valor y
satisfacción a los clientes añade valor económico para la organización a
través de mejorar la calidad, eficiencia, efectividad, el servicio y la
competitividad. (Rico, 1996).
• Benchmarking es un proceso sistemático y continuo de evaluación de los
productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se
reconocen como representantes de las mejores prácticas y el propósito es el
mejoramiento organizacional. (Finnigan, 1997).
• Para Michael J. Spendolini, Benchmarking es un proceso sistemático y
continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. A
continuación, se desglosarán los 9 grupos que el propone en su definición:
o 1. Proceso. Todas las definiciones de benchmarking dan por descontado
que Benchmarking es un proceso; enfatizan la idea de que éste involucra
una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades.
o 2. Sistemático. El Benchmarking sigue un modelo, que estimule un
conjunto de acciones recomendadas en un orden particular.
o 3. Continuo. El Benchmarking es algo que tiene lugar en un periodo; no
es a corto plazo ni es una actividad que se realiza una sola vez.

14
 o 4. Comparar. Se trata de un proceso investigativo; para el presente
trabajo es mediante un proceso de comparación como se producirá la
información necesaria.
o 5. Servicios y/o procesos de trabajo. La gran mayoría de las definiciones
de Benchmarking ponen énfasis en el hecho de que es útil para entender
tanto el proceso de trabajo, los productos o los servicios que se obtienen
con dichos procesos.
o 6. Identificadas. El proceso de Benchmarking parte de una investigación
inicial para descubrir los nombres de las empresas que son conocidas
como excelentes en el área examinada.
o 7. Las mejores de su clase. Las organizaciones seleccionadas para
investigación y análisis deben ser las más avanzadas en lo que respecta
a la materia que se va a someter al proceso de Benchmarking.
o 8. Igualar o superar las mejores prácticas. Es el propósito final del
Benchmarking. (Spendolini, 1994)
Lamentablemente existe una gran variedad de concepto erróneos de este tema. Por
ello Michael J. Spendolini, reunió un grupo de especialistas de Benchmarking de
más de veinte compañías para que describieran las ideas falsas del Benchmarking.
• Un evento que se realiza una sola vez.
• Un proceso de investigación que da respuestas sencillas.
• Copiar, imitar.
• Rápido y fácil.
3.2 ¿Por qué recurrir al Benchmarking?
La implementación del Benchmarking se ha hecho y se hace con diversos fines.
Con un claro propósito de mejorar la organización, de mantenerla actualizada y por
lo mismo que ésta sea competitiva.
3.2.1 Objetivos del Benchmarking.
• Se trata de un proceso de fijación de metas; medio por el cual se descubren
y comprenden las prácticas necesarias para llegar a nuevas metas.
• El Benchmarking centra la atención de toda la organización sobre las metas
de negocio correctas.
• Reta, en una forma productiva y planeada, a las organizaciones y a las
personas a concentrarse en lo que hará que las operaciones sean más
exitosas en el mercado y que con el tiempo se logre un desempeño
excelente.
3.2.2 Beneficios del Benchmarking.
• Los beneficios básicos se obtienen de satisfacer las necesidades de los
clientes;
• Establecer nuevas metas;
• Medir la verdadera productividad.

15
 • Convertirse y asegurarse que en los procesos de trabajo se incluyen las
mejores prácticas de la industria.

3.2.3 Factores de éxito.

• Lo que hace que Benchmarking tenga éxito es el uso del proceso a su
máxima capacidad y el respaldo de la administración. La participación de la
administración es esencial en lo que se refiere a asegurar que se
comprendan las necesidades para los resultados del Benchmarking; también
es indispensable que elimine las barreras y obstáculos del éxito.
• Una comprensión clara y amplia de cómo se realiza el trabajo propio como
base para la comparación.
• La disposición a cambiar y adaptarse con base en los hallazgos del
Benchmarking.
• La comprensión de que la competencia está cambiando en forma constante.
Disposición a compartir la información con los socios del Benchmarking.
• El centro de la atención en Benchmarking primero en las mejores prácticas
de la industria y en segundo lugar en la métrica del desempeño.
• Concentración de las principales compañías de la industria o de otras
operaciones mejores desde un punto de vista funcional que son líderes
reconocidos.
• Cumplir con el proceso o modelo a seguir (Modelo de diez pasos, en el caso
de Xerox).
• Apertura a nuevas ideas, creatividad e innovación en su aplicación a los
procesos existentes.
• Un esfuerzo continuo de Benchmarking.

3.3 Tipos de Benchmarking

Una vez definido el concepto de Benchmarking, así como sus objetivos,
beneficios y factores de éxito, es importante conocer que tipos existen, para
elegir el adecuado.
Existen varios tipos de Benchmarking, cada autor lo maneja de una forma
diferente, en este caso Camp, Finnigan y Spendolini, coinciden en su
clasificación del Benchmarking: interno, competitivo y genérico:
• Benchmarking interno. El objetivo de la actividad de Benchmarking
interno es identificar los estándares de desarrollo interno de una
organización. Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los
beneficios inmediatos al identificar sus mejores prácticas comerciales
internas y transferir luego esa información a otras partes de la
organización. (Camp, 1997)

16
 • Benchmarking competitivo. El Benchmarking competitivo comprende la
identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos de su organización. Su objetivo es identificar
información específica acerca de los productos, los procesos y los
resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de su
organización. (Camp, 1997)
• Benchmarking funcional (genérico). Comprende la identificación de
productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían
ser o no ser competidoras directas de su organización. El objetivo de este
tipo de estudio es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de
organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área
específica que se esté sometiendo a Benchmarking. (Camp, 1997)
Por otro lado, los ingenieros Luigi A. Valdes Buratti y Gonzalo Reyes Olvera, (1996),
consideran que el Benchmarking ha sufrido un proceso evolutivo, lo que le ha
llevado a ser una disciplina científica sujeta a observación, análisis y comprobación.
Hacen una clasificación de acuerdo con dicha evolución, dividiendo ésta en cinco
generaciones:
• Primera generación: Basada en la “Ingeniería inversa”1, orientada al
producto. En ella se comparaban las características, la funcionalidad y el
desempeño de un producto con los de la competencia.
• Segunda generación. Se basa en el Benchmarking competitivo, orientada a
procesos, donde se comparan los procesos con los de los competidores del
mismo sector industrial.
• Tercera generación. Conocida como Benchmarking del proceso, en la que se
reconoce que se puede aprender de una manera más fácil, de empresas
ajenas al propio sector industrial, estudiando las mejores prácticas, sin que
importe el giro del negocio.
• Cuarta generación. Ésta es la del Benchmarking estratégico. Ella evalúa
alternativas, implanta estrategias y mejora el desempeño mediante el
entendimiento y adaptación de estrategias que han tenido éxito en las
empresas que participan en la alianza continua. En esta generación no solo
se mejora el proceso, sino que además puede cambiar el negocio.
• Quinta generación. Esta se está dando. Es la del Benchmarking global,
donde los procesos de negocios, culturales y comerciales, entre empresas
internacionales se vinculan para mejorar los procesos de negocio en la propia
empresa y en las que participan.
Por último, Watson, define su propia clasificación del Benchmarking de la siguiente
manera:

17
Tabla 1 Tipos de Benchmarking según Watson

TIPO DEFINICIÓN RECURSOS

Estratégico Análisis de empresas de Medios/Bajos
primer nivel mundial de
industrias no
competidoras para
determinar oportunidades
de iniciativas de cambio
estratégico en procesos
fundamentales de la
empresa. Estos estudios
se realizan por analistas
de Benchmarking,
entrenados.
De resultados Análisis de resultados de Medios
competidores directos o
indirectos. Estos estudios
se centran en el análisis
de la literatura publicada
o se realizan como
estudios “ciegos” por una
firma consultora externa.
De procesos Análisis de resultados de Elevados
procesos claves en
empresas identificadas
como poseedoras de las
mejores prácticas
seleccionadas sin tener
en cuenta la industria a la
que pertenecen. Los
estudios se realizan por
equipos de las áreas de
procesos.
Fuente: Watson, 1997
3.4 Fases para elaborar un Benchmarking
Es importante tener una comprensión de las fases y de su razón de ser, con el fin
de poderlo aplicar a nuestro caso. A continuación, se describen los pasos en las
cinco fases del Benchmarking que propone Robert C. Camp (1997) en su libro
“Benchmarking”.
3.4.1 Fase de Planeación.
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de Benchmarking. Establece
la planeación como el primer paso en un estudio de Benchmarking, para lo cual
considera en primera instancia comprender el entorno de negocios de la empresa.

18
Paso 1. Identificar el sujeto de Benchmarking.
Identificar a qué se le debe aplicar Benchmarking o sus resultados, con frecuencia
es uno de los pasos más difíciles del proceso. Los resultados se determinan de la
misión básica de la organización o de la unidad de negocios y se pueden dividir, en
forma lógica, en los elementos de resultados que deben ser la base de la
investigación. (Camp, 1997)
Camp en su libro, propone como candidatos para aplicar un estudio a:
• Necesidades de los clientes: Productos; Servicios; etc.
• Productos fabricados: Copiadoras; Piezas de repuesto; etc.
• Servicios proporcionados: Servicios de reparación; Financiamiento; etc.
• Factores críticos del éxito: Nivel de satisfacción del cliente; Servicios de
entregas; Costos unitarios; Utilización de los activos; etc.
• Productos comprados: Componentes; Equipo para manejo de materiales;
etc.
• Procesos usados: Recepción del pedido; Solución de preguntas /
problemas del cliente; Surtido del almacén; Facturación; Cobranza; etc.
Toda función a analizar por lo general tendrá una declaración de misión que resuma
el propósito principal de la organización; la misión puede cambiar de una industria
a otra y por tipos de productos pero es una declaración de la razón de la existencia
de la organización. A partir de la misión se pueden derivar los resultados típicos que
esperan los clientes de la función. También es indispensable comprender el proceso
de trabajo, sus pasos y las mediciones críticas utilizadas. (Camp, 1997)
Paso 2. Identificar a los socios del Benchmarking.
Un socio de Benchmarking es cualquier persona u organización que brinda la
información relacionada con la investigación del Benchmarking; algunos socios de
una investigación de este tipo pueden ser: empleados (internos o externos),
expertos, analistas, investigadores, el gobierno, grupos de profesionistas, etc.
Aunque generalmente se cree que lo ideal en un proceso de Benchmarking es tener
la posibilidad de visitar a los socios, concertar citas, no necesariamente debe de ser
así. El utilizar los datos y la información ya existentes puede ser indicios de otras
fuentes de información. Las fuentes de información únicamente las limita el
investigador. Es importante que en esta fase se defina el tipo de Benchmarking a
utilizar.
Una vez que se ha logrado la comprensión de a qué se va a aplicar Benchmarking
y el tipo deseado de Benchmarking a utilizar, se tiene que identificar las mejores
empresas, para lo cual, es válido hacer uso de las fuentes de información que se
consideren de importancia. Hay dos categorías que merecen mencionarse:
(Camp, 1997)

19
 • Bases públicas de datos: Bases de datos que pueden ser automatizadas y
que resultan baratas y de fácil acceso. La dificultad en la utilización de las
bases de datos es determinar las palabras claves a partir de las cuales
obtener menciones y resúmenes.
• Asociaciones profesionales: Es probable que las asociaciones profesionales
y de industria sean la segunda fuente de información más productiva; pueden
servir para identificar a los líderes de la industria, así como proporcionar
datos e información sobre la industria. Pudieran ser identificar directamente
a los líderes de la industria o consultores de la fuente, activos en la industria.
Una dificultad que presentan los datos de asociaciones es que por lo general
se totalizan para conservar el anonimato y que tal vez los datos e información
no sean actuales, pudiera haber diferencias con la terminología y tal vez las
conclusiones no sean basadas en datos amplios sino en opiniones.
• Otras fuentes: Existen otras fuentes de datos e información, y solamente
están limitadas por el ingenio del investigador y posibles restricciones del
estudio.
Paso 3. Determinar el método para recopilación de datos y recopilar datos
Una vez que se identifica el proceso propio a analizar, y la información
correspondiente, es necesario determinar el tipo de información que se va a
compilar, y se procede a considerar los diversos métodos de recopilación de
información que presuntamente serán útiles en la investigación.
Camp indica que los métodos de recopilación de datos son parte integral de las
fuentes de datos e información y debe quedar a la decisión del investigador,
seleccionar el mejor enfoque basado en su criterio, para lo cual antes de iniciar
cualquier esfuerzo de recopilación de datos se debe pensar en la calidad de los
datos deseados. Hay varios criterios y características de los datos que se deben
tomar en cuenta; entre ellos están la cantidad y la exactitud de los datos, el costo
de obtenerlos, el tiempo requerido y si es necesario usar especialistas o no.
Existen 3 fuentes de información, según Camp, las cuales son:
• Información Interna: es importante mencionar que puede provenir de una
amplia gama de fuentes y su potencial sólo está limitado por la curiosidad de
quien realiza el Benchmarking. Incluyen los análisis de productos, las fuentes
de la compañía y el “piggybacking” del estudio.
• Información Externa: Hay muchas formas de obtener esta información, desde
las fuentes tradicionales (publicaciones, informes anuales, información
disponible por vía electrónica, etc.) hasta unas menos tradicionales
(discursos en seminarios, actas de conferencias, artículos en periódicos,
etc.).
• Investigación Original: Esta es básica cuando no existen fuentes públicas
internas o externas. Para asegurarse de que se busca la información

20
 deseada en las fuentes apropiadas se requiere del pensamiento cuidadoso,
la atención a los detalles y de una planeación exitosa. Lo mejor es abordar
esas investigaciones paso a paso incrementando poco a poco el grado de
dificultad para obtener lo que se desea.
3.4.2 Fase De Análisis.
Al llegar a este punto del proceso, se tienen los datos en bruto y se deben organizar
de tal manera que resalten su utilidad y significado. Camp propone organizar la
recopilación de datos alrededor de un bosquejo que enumere los temas específicos
de las actividades de Benchmarking. Spendolini menciona clasificar la información
de acuerdo a tres niveles:
1) La información de nivel uno es muy amplia, por ejemplo, el nombre de la
organización o de la función que se va a someter al proceso de Benchmarking.
2) El nivel dos es más específico y define categorías de datos agregados, como
presupuestos, número de empleados, etc.
3) El nivel tres es muy específico y se enfoca en medidas que se podrían obtener
únicamente en la fuente de datos reales, como costos reales, asuntos del
proceso, planes de crecimiento, etc.
El equipo o el investigador que esté llevando a cabo el Benchmarking necesitan
asimilar la información de las mejores prácticas, desarrollarla, y prepararla para
presentar propuestas y recomendaciones de mejora para la organización.
Paso 4. Determinar la “brecha” de desempeño actual”
Lo que mostrará la comparación es una brecha competitiva o de desempeño
positiva o negativa. La brecha competitiva es la medida de la diferencia entre el
desempeño de la organización (interno) y el de la otra empresa (externo).
Para Camp hay tres tipos de brechas de desempeño: positiva, negativa y una
posición donde las operaciones se encuentran en paridad (sin diferencias).
Brecha negativa: Es evidente que las operaciones externas son mejores. El principal
centro de interés del análisis será explicar por qué existen las diferencias y los
factores contribuyentes específicos que requieren de cambios. Serán estas
prácticas cambiadas las que proporcionarán la mejoría y con el tiempo darán como
resultado un desempeño superior o una ventaja competitiva.
Operaciones en paridad: Ambas operaciones tienen medidas de desempeño
similares; quizá existan ligeras diferencias en los métodos usados, pero el resultado,
o los resultados, son esencialmente los mismos. Aunque quizá se pueda encontrar
una posición de paridad las actividades de Benchmarking se deben dirigir
continuamente hacia métodos que conducirán a la superioridad.
Brecha positiva: Una brecha positiva es señal de que las operaciones internas
muestran una clara superioridad sobre las operaciones externas. Benchmarking

21
tiene al mismo tiempo resultados positivos y negativos y se debe administrar y
recompensar de acuerdo a ello. El insistir en un desempeño superior conducirá a la
búsqueda continua de formas de eliminar las brechas negativas.
Paso 5. Proyectar los niveles de desempeño futuros.
Una vez que se han definido por completo las brechas del desempeño actual, es
necesario hacer la proyección de los niveles del desempeño futuro. Esta es la
diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. Es
importante proyectar la brecha futura porque las prácticas de la industria cambian y
será importante comprender las tendencias futuras de la brecha. La proyección
definirá aquellas metas y blancos que se tienen que lograr para cerrar las brechas
y cumplir, o exceder, el desempeño deseado o competitivo. (Camp,1997)
3.4.3 Fase de integración.
Paso 6. Comunicar los hallazgos del Benchmarking.
Este paso puede ser un paso crítico (comunicar los hallazgos y obtener su
aceptación), puesto que a pesar de lo bien que se haya realizado, siempre existe
miedo a la introducción de nuevas prácticas.
El equipo de Benchmarking requiere comunicar su progreso a la administración y al
personal de campo afectados. En forma simultánea la administración funcional tiene
que mantener a la alta dirección al tanto de los acontecimientos de modo que según
se identifiquen las oportunidades estratégicas puedan actuar sobre las mismas con
rapidez. Una vez que la alta dirección de la función aprueba las estrategias y que
se incluyen en las metas a largo plazo y los planes de negocios de la función, la
tiene que revisar y aprobar la administración de la empresa. (Camp, 1997)
Comunicación de los hallazgos: Camp define tres pasos para comunicar los
hallazgos:
1) Se debe determinar el auditorio y sus necesidades: La comunicación de los
hallazgos del Benchmarking se debe hacer a todos los que resulten involucrados en
la organización, ya que pueden resultar afectados por los cambios en las prácticas
para cumplir con los estándares de la industria. Se debe informar a los empleados
de las nuevas prácticas y pedir su respaldo y ayuda para implantarlas ya que son
quienes se encuentran más cerca de la operación.
2) Seleccionar el método de comunicación y adaptarlo al auditorio: Son varios
los métodos de comunicación que podrían ser efectivos para los hallazgos del
Benchmarking. Se pueden usar en forma selectiva y dirigidos a un auditorio
específico. Los métodos son muchos y se es libre de elegir el que se crea más
adecuado, se pueden mencionar: el informe por escrito, el informe de la visita, un
boletín de noticias, etc., se propone como principal medio de comunicación de los
resultados del Benchmarking, la elaboración de un informe para tener un respaldo
con los socios del Benchmarking, quienes acuerdan participar.

22
3) Organización del análisis: El estudio de Benchmarking se tiene que organizar
para su presentación y revisión. Debe incluir un resumen, así como la descripción
del proceso del estudio, la presentación de los hallazgos y una discusión en la base
de datos e información que sirvieron de fuente.
La comunicación de los hallazgos del Benchmarking se debe hacer a todos los que
resulten involucrados en la organización, ya que pueden resultar afectados por los
cambios en las prácticas para cumplir con los estándares de la industria. Se debe
informar a los empleados de las nuevas prácticas y pedir su ayuda para implantarlas
ya que son quienes se encuentran más cerca de la operación.
Paso 7. Establecer metas funcionales.
Una vez que se han establecido las metas se necesita una forma de convertir los
hallazgos del Benchmarking en declaraciones de cómo la organización cambiará.
Un enfoque efectivo, ha sido convertir los hallazgos más importantes en
declaraciones de principios de operación. Los principios, derivados directamente del
Benchmarking, sirven para hacer conocer a la organización sobre lo que se
considerará cuando se tomen las decisiones para el cambio, cómo se espera que
la organización vaya a cambiar con el transcurso del tiempo y por último cuál será
el aspecto de la organización cuando llegue a una posición de madurez derivada
del Benchmarking. El equipo de Benchmarking tiene que definir las mediciones más
apropiadas y los métodos de recolección de datos para cada factor crítico; la
información resultante ayuda a establecer metas de resultados realistas para los
proyectos futuros de la organización. (Camp, 1997)
3.4.4 Fase De Acción.
En esta fase, el investigador o el equipo de trabajo, a partir de planes de acción,
actúa de acuerdo con los hallazgos y en conjunto con la administración y los
propietarios del proceso, para priorizar recomendaciones y estar de acuerdo en la
implementación de la estrategia propuesta. Cuando los planes de acción están
completos, es necesario administrar los esfuerzos de mejora; en algunas ocasiones
el equipo de Benchmarking apoya al equipo de implementación (no siempre pueden
ser los mismos integrantes), ayudando en la implantación de los mecanismos de
mejora. Con el tiempo, los procesos o sistemas deben ser supervisados y mejorados
continuamente; las organizaciones deben recalibrar eventualmente sus
“benchmarks”, basados en las mejores prácticas más recientes. (Camp,1997)
A continuación, se describen los pasos que según Robert C. Camp (1997) son los
principales componentes de esta fase.
Paso 8. Desarrollar planes de acción.
El plan de acción debe incluir cuál es la acción o la práctica de la industria, el marco
de tiempo, la responsabilidad, los recursos y una descripción del efecto. Ya que se
tiene el plan de acción completo, este documento, debe servir como una base contra

23
el cual se puedan realizar seguimientos periódicos. Cuando se tiene en estudio un
cambio importante se debe dar al comportamiento de las personas una atención
igual a las consideraciones de las tareas de planeación para la implementación de
las prácticas de Benchmarking. El propósito principal de este esfuerzo es obtener el
respaldo y el compromiso de la organización para los cambios. (Camp, 1997)
Paso 9. Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.
Una vez que se han desarrollado los hallazgos del Benchmarking, se han
comprometido con ellos y los han convertido en planes de acción aceptados, los
actos finales de implantación y supervisión con críticos para el éxito. La
implementación de acciones específicas depende de comprender las nuevas
prácticas y las formas en que se pueden lograr los beneficios. También se deben
comprender los papeles, responsabilidades y recompensas. La supervisión del
progreso incluye los enfoques estándar seguidos en la industria: comparación del
progreso contra puntos de referencia predefinidos, determinar las causas de las
desviaciones, llevar a cabo acciones correctivas cuando éstas sean importantes y
revisar los resultados con la administración. (Camp, 1997)
Paso 10. Recalibrar los parámetros.
El objetivo de la recalibración es mantener benchmarks actuales. Es necesario
examinarlos, para ver si aún son válidos ante los cambios externos y si se han
modificado de acuerdo a ellos. (Camp, 1997)
3.3.5 Madurez.
La última fase del proceso de Benchmarking es la de Madurez. Dicha Madurez,
únicamente será alcanzada, ya que se haya logrado una posición de liderazgo y
cuando las prácticas exitosas han sido completamente integradas a los procesos.
(Camp, 1997)

24
CAPÍTULO IV “MARCO REFERENCIAL”.
Conocer el entorno de la empresa es primordial para tener un mejor entendimiento
de la situación. En este apartado se abordará sobre la región.
4.1 Estado de Hidalgo
El estado de Hidalgo cuenta con una superficie de 20,813 km2. Se localiza en el
centro-oriente del país. El clima es seco, semiseco y templado subhúmedo,
principalmente, con una temperatura media anual de 16 grados centígrados, y una
precipitación total anual de 800 mm.
La población total es de 2,858,359 personas, de las cuales el 52.1% son mujeres y
el 47.9% hombres, según la Encuesta Intercensal 2015 del Instituto Nacional de
Estadística y Geografía (INEGI).
Ilustración 4 1Ubicación del estado de Hidalgo

Fuente:Google Maps. Recuperado de: https://www.google.com/maps/place/Hidalgo/@21.846819

5, - 102.0210862,1417364m/data=!3m1!1e3!4m5!3m4!1s0x85d10a0422ce2fe7:0x8152c5bf79407
81b!8m2!3d20.0910963!4d-98.7623874

4.2 Municipio Tulancingo de Bravo

4.2.1 Reseña Histórica
Tulancingo es uno de los asentamientos humanos más antiguos de México, lo cual
ha sido demostrado gracias a las pinturas rupestres que yacen en los acantilados
que circundan Huapalcalco, lugar donde fue encontrada el hacha de mano más
antigua del país, que confirma que, desde hace alrededor de 14 mil años, la zona
fue ocupada por seres primitivos.
La palabra “Tulancingo” deriva de la locución Tollantzinco, cuyo significado se
encuentra plasmado en su jeroglífico, que presenta un manojo de tules ocultando a
un ser humano, por lo que tradicionalmente se ha pensado que significa: "detrás de
los tules ", “atrás de Tollán” o "al final de los tules".

25
Atendiendo a sus raices etimológicas, Tollantzinco deriva de los vocablos nahuas
“Tollan” o “tullin” que significa “tule”; tlan que significa “en” o “lugar” y “tzin” que es
una partícula reverencial o bien “pequeño”. También se ha afirmado que se trata de
la partícula “tzintli” que significa “la base u origen de las cosas”, todo lo cual pudiera
interpretarse como “El pequeño Tollan”, “Tula chico” o bien “La capital venerada”.
Tal como señalan los Anales de Cuauhtitlán, en el año 2 Conejo llegó Quetzalcóatl
a Tulancingo, donde construyó su Huapalcalli o casa de vigas verdes. Ahí habitó
durante cuatro años hasta que marchó hasta Tula, donde estableció la capital de
los Toltecas, Tollán, Xicocotitlán.
A lo largo de las distintas etapas históricas de nuestro país, ha tenido una gran
importancia en el ámbito nacional, por su ubicación geográfica estratégica, su
vocación comercial y cultural, así como por los personajes que han nacido en esta
tierra.
Durante la Conquista, los originarios de Tollantzinco, aliados con los españoles,
fueron determinantes en la caída de Tenochtitlan; después de la conquista fue el
lugar de retiro de antiguos conquistadores; durante la independencia y la
Revolución, el lugar fue estratégico para el desarrollo de diversos sucesos armados;
ya en el siglo XX se convirtió en el centro textil-lanero más importante de la
República y su estación terrena permitió conectar a México con el mundo en la
década de los 60, principalmente durante los juegos olímpicos de 1968.
En esta tierra generosa han nacido personajes ilustres como Rodolfo Guzmán
Huerta, mejor conocido como “Santo, el enmascarado de Plata”; Gabriel Vargas
Bernal, célebre creador de la familia Burrón; Ricardo Garibay, escritor y guionista
de cine; Aniceto Ortega del Villar, músico creador de la Marcha Zaragoza, utilizada
por Benito Juárez como himno nacional; Manuel Fernando Soto Pastrana, principal
impulsor de la erección del estado de Hidalgo; David Mariano Uribe Pevedilla,
prestigiado astrónomo que realizó diversos descubrimientos desde el observatorio
“Flammarion” instalado en Tulancingo y Roberto Gayol, el ingeniero responsable de
diseñar las ingenierías para el Ángel de la independencia, solo por mencionar
algunos.
Lo mismo caminaron por sus calles, los dos Emperadores que ha tenido México,
Agustín de Iturbide y Maximiliano de Habsburgo, que presidentes de la República
como Venustiano Carranza o personajes del mundo artístico como Mario Moreno
Cantinflas.
Su gastronomía es variada, en la que se incluye desde una exquisita barbacoa hasta
“El guajolote”, original pieza de la gastronomía mexicana creada con enchiladas y
telera, que nació entre las calles de la Ciudad.

26
4.2.2 Aspectos Geográficos
Tulancingo de Bravo es el segundo municipio en importancia en todo el Estado, es
cabecera jurisdiccional de 11 municipios. Colinda con los siguientes municipios; al
norte con el municipio de Metepec, al este con Acaxochitlán y Cuautepec y al oeste
con Acatlán y Singuilucan.
Se encuentra a 93 kilómetros de Ciudad de México y a una distancia de 46 km de
Pachuca, capital del Estado. Su superficie es de 290 kilómetros cuadrados, que
representa el 1.36% del total de la superficie territorial del Estado de Hidalgo.
Ilustración 4 2 Ubicación de Tulancingo

Fuente: Google Maps. Recuperado de: https://www.google.com/maps/place/Tulancingo+de+Brav

o,+ Hgo./@20.09 23 15,-98.4041051,13z/data=!3m1!4b1!4m5!3m4!1s0x85d055d656404d61:0x33
7451ab23113186!8m2!3d20.0904802!4d-98.3690922?hl=es-419

4.2.3 Desarrollo y empleo.

En base al Decreto que determina la regionalización de los municipios del Estado
Libre y Soberano de Hidalgo de fecha 3 de noviembre de 2018 y que agrupa al
Estado en 17 regiones, Tulancingo de Bravo, cuenta con las siguientes vocaciones
productivas: agroindustria, logística, distribución, manufactura terminal, textil,
confección y comercio al por menor.
Lo anterior descrito es de suma importancia, ya que considerar el fortalecimiento de
estas vocaciones productivas permitirá independientemente de su contribución al
Producto Interno Bruto (PIB) o a las exportaciones, representar un nicho de
generación y conservación del empleo, así como la creación y sostenibilidad de las
empresas.

27
Empleo
Las acciones del gobierno estarán encaminadas al fortalecimiento de las micro,
pequeñas y medianas empresas, pues estas son determinantes para el desarrollo
económico del municipio, mediante la creación de nuevos empleos. En el Estado de
Hidalgo las Mipymes integran el 99.9% del sector empresarial, y generan más del
80% de los empleos directos, participando con casi el 20% la producción bruta total.
(Hidalgo, Programa Sectorial de Desarrollo Económico 2017).
En la Región de Tulancingo (Cuautepec de Hinojosa, Santiago Tulantepec de Lugo
Guerrero, Singuilucan y Tulancingo de Bravo), la población económicamente activa,
está integrada por 103 mil 536 habitantes, los hombres representan el 63.2% de la
Población Económicamente Activa (PEA) y las mujeres el 36.8%. Este total se
distribuye de la siguiente manera: sector primario 17.7%, sector secundario 30.0%
y sector terciario 51.5%. La población que percibe menos de 2 salarios mínimos
representa el 45.7% del total de la región y es la que más predomina. (INEGI, Censo
de Población y Vivienda 2010.).
Específicamente en el Municipio de Tulancingo, existen un total de 8,881 Unidades
Económicas, siendo el comercio al por menor, la industria manufacturera y los
servicios de alojamiento temporal y de preparación de alimentos y bebidas, los más
predominantes. El total de Unidades Económicas establecidas en Tulancingo
emplea a 29,041 personas siendo el 54.30% hombres y el 45.70% mujeres.
4.2.4 Industria, Comercio y Servicios
En el campo industrial la región posee una gran tradición, que se remonta a
principios del siglo XX, particularmente en materia textil que se centra en la
fabricación de prendas de vestir, tejidos de punto y fabricación de hilo acrílico.

28
 CAPÍTULO V “INVESTIGACIÓN”
Para realizar la investigación se tomaron en cuenta a competidores que estuvieran
en la región y que sus productos fueron muy similares a los de la empresa, estos
son:
OXFORD MODA: Se dedican a la elaboración de prendas tejido de punto y tienen
tiempo en el mercado.
D¨MARQUEZ: También venden suéteres y son reconocidos en la región.
ERA: Se dedica a la elaboración de prendas de tejido de punto y son nuevos en el
mercado.
RADO: Se podría decir que son similares a ERA al ser un comercio pequeño y
reciente.
El proceso de visitar los establecimientos de la competencia para realizar un
Mystery Shopper, arrojó resultados de gran utilidad para la empresa. Estos se
muestran a continuación:
Tabla 2 Resultados.

EMPRESA/ JOSMAR´C OXFORD D´MAQUEZ ERA RADO

INDICADOR
CALIDAD -Acrílico fijado. -Acrilán. -Cotton. -Acrilán. -Acrilán.
-Material -Apretado. -Medio. -Apretado -Flojo. -Flojo.
-Tejido
PROMOCIÓN -No tiene. -Si tiene. -Si tiene. -Si tiene. -No tiene.
-Redes sociales
DISTRIBUCIÓN -No disponible. -Disponible. -No disponible. -No disponible. -No
-Compra en línea disponible.
FORMA DE Efectivo. -Efectivo y tarjeta. -Efectivo y -Efectivo. -Efectivo.
PAGO tarjeta.
VARIEDAD -Sin mínimo de -A partir de 10 -A partir de 12 -A partir de 5 -No tiene.
-Pedidos compra. piezas piezas. piezas.
personalizados
DISPONIBILIDAD -Tallas de la 32 -Solo tamaños (ch, -Solo tamaños -Solo tamaños -Tallas de la
-Tallas a la 42. m, g y xg). (ch, m, g y xg). (ch, m, g y xg). 28 a la 40.
-Colores -Aprox. 30 -Aprox. 40. -Aporx. 70 -Aprox. 25 -Aprox. 20

PRECIO DE -A partir de 3 -A partir de 10 -A partir de 12 -A partir de 6. -No maneja.

MAYOREO piezas. piezas. piezas.
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede observar, la empresa JOSMAR´C demuestra tener prendas de
mayor calidad al utilizar un material y tejido más resistente que el de la competencia
Sin embargo, el hecho de que esta no tenga redes sociales hace que no sea tan
conocida como otras marcas y añadiendo que no cuenta con ventas en línea, ni
acepta tarjetas al momento de cobrar, provoca que los consumidores prefieran
comprar en los otros establecimientos por las comodidades que se ofrecen.
29
Respecto con la gama de colores, se podría decir que es un poco limitada
dependiendo de la marca con la que se compare, pero en las tallas definitivamente
es la que cuenta con más variedad, haciendo que para el cliente sea más fácil
comprar el tamaño ideal.
Por último, aunque la mayoría trabaje precio especial a mayoristas, JOSMAR´C es
la marca que tiene el mínimo de piezas de compra para aplicar el descuento.

30
CAPÍTULO VI “CONCLUSIONES”.

Realizar un Benchmarking debería de ser una estrategia que se realice

frecuentemente en las empresas, al ser una forma de mejorar, pero recibiendo
información externa a la empresa, es decir, se puede visualizar de una forma
diferente y así mejorar en algunos aspectos.
Es importante también que esta estrategia no se vea de una forma negativa o que
simplemente se están copiando estrategias, al contrario también se puede ver como
una forma de admiración, al ver una empresa fuerte y tomarla como ejemplo o
referencia.
De acuerdo con lo investigado se llega a la conclusión de que la empresa
JOSMAR´C en comparación con la competencia presenta debilidades que se tienen
que reforzar para ser una empresa más competitiva en el mercado.
Un punto fuerte es que la calidad es muy buena, es decir que al momento de
promocionar el producto es importante resaltar esa cualidad, ya que, a comparación
con los competidores, se maneja un tejido con mayor resistencia.
Lamentablemente al no contar con redes sociales o algún tipo de publicidad se
debilita el contacto con el mercado, así que una estrategia a aplicar seria la creación
de redes sociales para estar en contacto con el cliente.
Otro punto a reforzar es las facilidades que se les da a los clientes, al no contar con
ventas en línea y pagos con tarjeta JOSMAR´C podría perder ventas, por ello es
importante la implantación de estas dos cosas en un futuro.
Finalmente, la gama de colores podría ir incrementando poco a poco, con el fin de
satisfacer las necesidades del cliente.
Al adoptar nuevas medidas, la empresa podría tener un mejor posicionamiento en
el mercado.
JOSMAR´C es una empresa fuerte que con los resultados obtenidos podría
implementar nuevas estrategias para mejorar y tener un mejor posicionamiento en
el mercado.
Esta investigación nos ha mostrado que la empresa tiene muchas fortalezas que
se necesitan explotar más, pero también existen debilidades que si no se atienden
a tiempo, podrían significar perdidas en un futuro.

31
BIBLIOGRAFÍA.
CAMP, R. C. (2001) Benchmarking, La búsqueda de las mejores prácticas de la
industria que conducen a un desempeño excelente, Panorama Editorial, S.A
WATSON, G. H. (1992) Benchmarking Workbook: Adapting Best Practices For
Performance Improv ement, Productivity Press, Inc. Portland, EE.UU
WATSON, G. H. (1993) Strategic Benchmarking, Jonh Wiley & Sons, Inc., EE.UU.
PLAN MUNICIPAL DE DESARROLLO TULANCINGO DE BRAVO 2016-2020.

32
 ANEXOS
Anexo 1
Guía de observación para Mystery Shpper.

Nombre del aplicador: _________________________________

Empresa a visitar: _______________
Fecha: ____________________ Hora: _________________
Duración aproximada de la sesión: ______________
Instrucciones: Acudir a la empresa que corresponde, para aplicar la guía de
observación de abajo. Anotar los datos recolectados en el apartado de
observaciones de la tabla. Finalmente, elaborar un informe de lo visto y recabado.

Punto a observar Indicador Observaciones

-Preguntar de que material son
las prendas. Calidad
-Preguntar el tipo de tejido de
las prendas.

-Preguntar si están presentes Promoción

en redes sociales.

-Preguntar si es posible Distribución.

comprar en línea.

-Preguntar las formas de pago. Forma de pago

-Preguntar si se pueden hacer

modelos Variedad
personalizados y sus
restricciones.

-Preguntar que tallas manejan. Disponibilidad

-Preguntar de la disponibilidad
de colores.

-Preguntar si manejan precio Precio de

especial para mayoristas y mayoreo
cuáles son las restricciones.

33
 Anexo 2
Hoja de verificación de instrumento.
Punto a observar Indicador Objetivo Explicación
-Preguntar de que material son Identificar la calidad Conociendo el material y el tipo
las prendas. Calidad de las prendas de la de tejido se puede determinar la
-Preguntar el tipo de tejido de competencia. calidad de las prendas.
las prendas.

-Preguntar si están presentes Promoción Identificar como se Analizar como se relaciona la

en redes sociales. promociona la competencia con el consumidor.
competencia.

-Preguntar si es posible Distribución. Saber sus canales de Conocer sus canales brinda un
comprar en línea. distribución. mayor panorama.

-Preguntar las formas de pago.
-Preguntar si se pueden hacer
modelos
personalizados y sus
restricciones.
Forma de pago Conocer los tipos de Comparar los tipos de pago que
pago que manejan. manejan para aplicarlos.
Variedad Saber si la empresa Conocer si realizan diseños
realiza diseños sobre pedido.
personalizados.

-Preguntar que tallas manejan. Disponibilidad Conocer la gama de Analizar la disponibilidad que
-Preguntar de la disponibilidad tallas y colores que tienen, para saber si es
de colores. manejan. necesario aumenta o bajar.

-Preguntar si manejan precio Precio de Saber si manejan Saber si manejan precio especial
especial para mayoristas y mayoreo precio especial desde una compra mínima.
cuáles son las restricciones. después de cierto
número de
personas.

34
Anexo 3
Cronograma de aplicación de instrumento.
Actividad Días

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

Visitar tienda 1 (11:00am)

Visitar tienda 2 (12:00pm)

Visitar tienda 3(11:00am)

Visitar tienda 4(12:00pm)

35
Anexo 4
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Para la elaboración del proyecto se han programado una serie de actividades,
cada una se trabajará acorde al tiempo que se requiere para elaborarla.
Actividades:
1. Conocer a la empresa.
2. Elaborar capítulos 1 y 2.
3. Elaborar capítulos 3 y 4.
4. Elaborar capítulo 5.
5. Elaborar capítulos 6 y 7.
6. Elaborar resumen, abstract, introducción y agradecimientos.
7. Entregar proyecto.
En el siguiente cronograma se muestra el desarrollo que tendrán estas
actividades, dando un total de 10 semanas de trabajo. (Ver Figura 1
“Cronograma”)
Figura 2 Cronograma.

Actividades Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Conocer la empresa
2. Elaborar capítulos 1 y 2.
3. Elaborar capítulos 3 y 4.
4. Elaborar capítulo 5.
5. Elaborar capítulos 6 y 7.
6. Elaborar resumen.
7. Entregar proyecto.
Elaboración propia.

36