Cómo comprometer a los patrocinadores

Diane White, PMP; Sandeep Mathur, PMP, PgMP; Parris Farr, PMP; Ipek
Sahra Ozguller, PMP; Ron Stacey, PMP.
PM Network
Noviembre, 2014
Pág. 18

Un patrocinador de proyecto activo puede tener un enorme impacto en las tasas de éxito de un proyecto. Resumen
Le preguntamos a los profesionales:
¿Cuáles son sus mejores consejos para fomentar el compromiso de los patrocinadores con un proyecto?

Cuestione el desentendimiento

“Es extremadamente útil programar reuniones periódicas, supervisar

activamente la participación de los patrocinadores y preguntar “porque” ante
los primeros indicios de desentendimiento para detectar problemas de forma
temprana a fin de poder tomar medidas correctivas.

En general, los mayores retos son las prioridades contrapuestas. Algunos

patrocinadores tienden a creer que una vez que el proyecto se inicia puede
pasar a otras prioridades. En sus comunicaciones habituales, sea breve y
céntrese en la forma en que el proyecto está atendiendo sus necesidades
comerciales y lo que necesita de ellos para continuar con éste progreso.

También es difícil mantener el compromiso de los patrocinadores cuando un

proyecto deja de ser una prioridad comercial. El patrocinador puede ser reacio
a disminuir la escala o incluso detener un proyecto cuando cambian las
prioridades comerciales. Se deben llevar a cabo conversaciones francas sobre
el proyecto, sus objetivos y su lugar en la dirección estratégica de la empresa
tan pronto como sea posible para que los recursos se puedan desviar a otras
necesidades de negocio”.

- Diane White, PMP, Gerente de Programa, Verizon Comunications Inc., miembro del Consejo
Ejecutivo Global de PMI, en Tampa, Florida, EUA.
Busque motivaciones

“A los patrocinadores del proyecto les interesan los resultados que puede lograr un
proyecto. Conozca a sus patrocinadores y averigue que resultados de proyecto son
más importantes para ellos. Luego, ofrezca actualizaciones breves, claras y
definidas que resalten sus inquietudes. Demostrar que valora el tiempo de un
patrocinador es esencial para mantener su compromiso y apoyo. Dicho esto, cada
patrocinador es diferente. Algunos quieren que se les envíen copias de todas las
comunicaciones del proyecto y otros no. Algunos pueden querer entrar en detalles
y otros no. Averigue lo que desean cada uno de ellos”.

- Sandeep Mathur, PMP, PgMP, Director Senior de Gestión de Capacidad de Portafolios, Westpac
Banking Corp., Sidney Australia.

Defina la función

“Cuando los patrocinadores se ven a sí mismos como un miembro colaborador del

equipo, entienden su función en la entrega exitosa del proyecto y son mucho más
dedicados en general. El mayor desafío es por lo general la capacidad del
patrocinador o una falta de comprensión acerca de su función. A menudo se
encuentran a nivel de director o vicepresidente. Están muy ocupados, y a veces el
proyecto esta en un nivel bajo en su lista de prioridades. Puede ser difícil y requerir
mucho tiempo conseguir su atención y llevarlos a la conclusión de que la
participación en el equipo es la clave para llevar el proyecto adelante.

Si ellos no entienden la función, edúquelos. Explíqueles que no pueden lograr lo que

quieren de un proyecto si no intervienen periódicamente. Demuéstreles de qué
modo su participación, o falta de ella, tendrá un impacto en los resultados finales.
Eso funciona la mayoría de las veces”.

- Parris Farr, PMP, Director de Dirección de Proyectos Globales, Stanley Healthcare, Boston,
Massachusetts, EUA.
Mantenga el compromiso

“Una vez trabaje con un patrocinador de un proyecto que me dijo abiertamente desde
el principio que no estaba comprometido con el proyecto. (Por otra parte, el CEO de
nuestra empresa estaba comprometido, al igual que yo). Fue un gran reto a superar,
pero me concentré en comunicarme de manera eficaz con el patrocinador para captar
su interés.

Programaba reuniones semanales con él, le entregaba breve resúmenes delos

avances del proyecto y continuamente demostraba mi fuerte compromiso con el éxito
del proyecto. El punto de inflexión se produjo cuando, en medio del proyecto me
dijo: “Me siento muy cómodo con usted y ahora creo en el éxito del proyecto”.

- Ipek Sahra Ozguller, PMP, Director de Portafolio de Proyecto, TAV IT, Estambul Turquía.

Logre un amplio apoyo

“Al principio de mi carrera en dirección de proyectos, trabajé en un proyecto para

una empresa de telecomunicaciones en el que el patrocinador, un director senior,
viajaba mucho y con muy poca frecuencia estaba disponible para las reuniones ad-
hoc. Lo mismo sucedía su supervisor directo. A medida que concluía las etapas de
especificación de los requisitos, diseño de soluciones y pruebas piloto, el patrocinador
y su director cada vez se preocupaban más por otros asuntos. Por último, los dos
renunciaron al cliente y se fueron a trabajar en otra empresa y se llevaron a muchos
miembros del equipo de administración, justo cuando se requería una decisión para
proceder o no con la implementación.

Si tuviera que volver a esa situación hoy, primero me gustaría ampliar mis puntos
de contacto con la organización del cliente, no simplemente los superiores directos
del patrocinador, sino los directores adjuntos, compañeros de otros grupos, etc,.
Cualquiera de los cuales podría ser una vía alternativa al oído del patrocinador y ser
capaz de ayudar a influir en el patrocinador”.

- Ron Stacey, PMP, Director de PMO, PMO de Entrega al Cliente de América y Asia Pacífico, Landis+Gyr,
Alpharreta, Georgia, EUA.