LB05 Mediciones de Implement SGC PDF

PROYECTO FIN DE CARRERA
Título
Estudio e implantación de un sistema de gestión de

calidad en empresa del sector de la construcción
Autor/es
Diego Narro Ocáriz
Director/es
José Ignacio Castresana Ruiz-Carrillo

Facultad
Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial

Titulación
Proyecto Fin de Carrera
Departamento
Economía y Empresa
Curso Académico
2013-2014
Estudio e implantación de un sistema de gestión de calidad en empresa del
sector de la construcción, proyecto fin de carrera
de Diego Narro Ocáriz, dirigido por José Ignacio Castresana Ruiz-Carrillo (publicado por la
Universidad de La Rioja), se difunde bajo una Licencia
Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 Unported.
Permisos que vayan más allá de lo cubierto por esta licencia pueden solicitarse a los
titulares del copyright.
© El autor
© Universidad de La Rioja, Servicio de Publicaciones, 2014
publicaciones.unirioja.es
E-mail: publicaciones@unirioja.es
UNIVERSIDAD DE
LA RIOJA
ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE

INGENIERÍA INDUSTRIAL
TITULACION: ITI en Electrónica Industrial
TITULO:
ESTUDIO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE

GESTIÓN DE CALIDAD EN EMPRESA DEL
SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN.
DIRECTOR: José Ignacio Castresana Ruiz-Carrillo

DEPARTAMENTO: Economía y Empresa
ALUMNO: Diego Narro Ocáriz
CURSO ACADÉMICO: 2013/2014
CONVOCATORIA: Julio 2014
ESTUDIO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DIEGO NARRO OCÁRIZ
DE GESTIÓN DE CALIDAD EN EMPRESA
DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN. ÍNDICE
ÍNDICE
ÍNDICE ....................................................................................................................................................... I
1 MEMORIA ........................................................................................................................................ 1
ÍNDICE DE MEMORIA ........................................................................................................................... 2
1.1 INTRODUCCION ............................................................................................................................. 4

1.2 OBJETO ............................................................................................................................................ 9
1.3 ALCANCE....................................................................................................................................... 10
1.4 FINANCIAMIENTO ....................................................................................................................... 16
1.5 DIAGRAMA DE TIEMPO .............................................................................................................. 17
1.6 EVALUACIÓN EFQM ................................................................................................................... 18
1.7 RESUMEN ...................................................................................................................................... 83
1.8 PLANES DE MEJORA ................................................................................................................... 91
1.9 DIARIO DE CAMPO ...................................................................................................................... 95
2 BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 113
2.1 TEXTOS ........................................................................................................................................ 114

2.2 SITIOS WEB ................................................................................................................................. 114
3 GLOSARIO DE TERMINOS Y ABREVIATURAS ................................................................. 117
3.1 TERMINOS ................................................................................................................................... 118

3.2 ABREVIATURAS ......................................................................................................................... 120
4 ANEXOS ........................................................................................................................................ 122
4.1 EFQM ............................................................................................................................................ 123

4.2 ISO 9001 ........................................................................................................................................ 131
4.3 ISO 14001 ...................................................................................................................................... 132
4.4 OHSAS 18001................................................................................................................................ 133
I
DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN. ÍNDICE
5 PLIEGO DE CONDICIONES ..................................................................................................... 139
5.1 REGLAMENTACIÓN Y NORMATIVA...................................................................................... 140

5.2 ASPECTOS DEL CONTRATO..................................................................................................... 141
5.3 CRITERIOS PARA LA MODIFICACIÓN ................................................................................... 142
6 PRESUPUESTO ........................................................................................................................... 144
6.1 MEDICIONES ............................................................................................................................... 145

6.2 PRECIOS UNITARIOS ................................................................................................................ 146
6.3 PRESUPUESTO PARCIAL .......................................................................................................... 147
6.4 PRESUPUESTO EJECUCIÓN MATERIAL ................................................................................ 148
6.5 PRESUPUESTO FINAL ............................................................................................................... 148
II
DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN. MEMORIA
1 MEMORIA
1
ÍNDICE DE MEMORIA
1.1 INTRODUCCION ................................................................................................................................ 4
PRINCIPALES PROYECTOS: .......................................................................................................... 6
1.2 OBJETO ................................................................................................................................................ 9
1.3 ALCANCE .......................................................................................................................................... 10
EL MODELO EFQM ........................................................................................................................ 12
1.4 FINANCIAMIENTO ......................................................................................................................... 16
1.5 DIAGRAMA DE TIEMPO ............................................................................................................... 17
1.6 EVALUACIÓN EFQM ...................................................................................................................... 18
CRITERIO 1.-LIDERAZGO ............................................................................................................ 18

1.A.-LOS LÍDERES DESARROLLAN LA MISIÓN, VISIÓN Y ACTÚAN COMO MODELO
DE REFERENCIA DENTRO DE UNA CULTURA DE EXCELENCIA. .................... 18
1.B.-LOS LÍDERES SE IMPLICAN PERSONALMENTE PARA GARANTIZAR EL
DESARROLLO, IMPLANTACIÓN Y MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. .......................................................................... 24
1.C.-LOS LÍDERES TIENEN EN CUENTA LA OPINIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERES E
INTERACTÚAN CON CLIENTES, PARTNERS Y REPRESENTANTES DE LA
SOCIEDAD. ................................................................................................................... 30
1.D.-LOS LIDERES REFUERZAN UNA CULTURA DE EXCELENCIA ENTRE LAS
PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN. ....................................................................... 35
1.E.- LOS LÍDERES DEFINEN E IMPULSAN EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN. ........ 39
PESO DE CADA SUBCRITERIO DENTRO DEL CRITERIO 1................................................ 43
CRITERIO 3.-PERSONAS............................................................................................................... 44
3.A.-LA GESTIÓN DEL PERSONAL ES OBJETO DE PLANIFICACIÓN Y MEJORA. ......... 44
3.B.-LA EXPERIENCIA Y LAS CAPACIDADES DEL PERSONAL SE POTENCIAN Y
ADAPTAN A LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA. ............................................. 52
3.C.- LOS OBJETIVOS DEL PERSONAL Y EL DESEMPEÑO DE SUS FUNCIONES SE
ACUERDAN Y SE REVISAN CONTINUAMENTE. .................................................. 58
2
3.D.-SE PROMUEVE LA IMPLICACIÓN Y PARTICIPACIÓN DE TODO EL PERSONAL EN

LA MEJORA CONTINUA, SE RECONOCE EL DESEMPEÑO Y SE LE FACULTA
PARA TOMAR DECISIONES. ..................................................................................... 62
3.E.-SE PROMUEVE UN DIÁLOGO MULTIDIRECCIONAL EFICAZ ENTRE EL
PERSONAL, SE PROMUEVE LA SATISFACCIÓN EN EL DESEMPEÑO DE SUS
FUNCIONES. ................................................................................................................ 66
CRITERIO 7.-RESULTADOS EN LAS PERSONAS...................................................................... 72
7A.-MEDIDAS DE PERCEPCIÓN. ............................................................................................. 72
7B.-INDICADORES DE RENDIMIENTO. ................................................................................. 75
1.7 RESUMEN .......................................................................................................................................... 83
1.8 PLANES DE MEJORA ..................................................................................................................... 91
PLAN DE MEJORA 1 ...................................................................................................................... 92

PLAN DE MEJORA 2 ...................................................................................................................... 93
PLAN DE MEJORA 3 ...................................................................................................................... 94
1.9 DIARIO DE CAMPO......................................................................................................................... 95
3
1.1 INTRODUCCION
CONTRATACIÓN Y EJECUCIÓN DE OBRA S.L. (CEOSA) es una PYME que se
ha extendido a lo largo de sus 40 años de experiencia en multitud de sectores
teniendo como máxima ser un referente indiscutible de calidad, seguridad y
confianza en La Rioja.
Figura 1: Oficinas de CEOSA Construcción S.L.
4
Pese a ser una de las más importantes de La Rioja en su sector CEOSA

tiene un marcado carácter familiar, lo que la convierte en la empresa perfecta
para todo tipo de proyectos, situando su amplitud desde proyectos de
construcción como: obra civil (urbanizaciones, puentes, jardines…), edificación
residencial (edificios de viviendas, unifamiliares…), edificación dotacional
(polideportivos, aparcamientos, guarderías, centros públicos, hoteles, centros
comerciales…) y edificación industrial (bodegas, naves industriales, parques
eólicos...), siempre respetando el medio ambiente y el aprovechamiento óptimo
de sus recursos.
5
PRINCIPALES PROYECTOS:
 Campo de Golf de Cirueña (Rioja Alta Golf Club).
 Bodegas Darien.
 Centro Deportivo Municipal Lobete.
 Ciudad del Fútbol Pradoviejo.
 Paseo de El Espolón.
 Frontón Revellín.
 Teatro Bretón (Reforma integral).
 Parque Eólico de Préjano y Enciso.
 Aparcamientos de Avenida de España, El Semillero y Albia de Castro.
 Hipermercado Eroski en Centro Comercial Berceo.
6
Organigrama de la empresa:
Figura 2: Organigrama de CEOSA Construcción S.L.
7
De la idea de mejora continua surge la necesidad de dicha empresa de

realizar algunos ajustes en el campo de la gestión que les ayuden en esta
mejora.
Para ello se concertó una reunión con el jefe de la empresa y con el

gerente de dicha empresa. En ella se expuso la problemática de mejorar en
algún campo en el que se pudiesen corregir ciertos aspectos. Se llegó a la
conclusión de que la mejor oportunidad de mejora radicaba en la realización de
un estudio de Calidad Europea del Modelo EFQM de Excelencia, para su
posterior estudio y confección de planes de mejora que desarrollen la gestión
de la empresa.
Una vez realizados estos planes, CEOSA tendrá la posibilidad de

obtener el sello de Calidad Europea del Modelo EFQM de Excelencia.
8
1.2 OBJETO
El objetivo principal del proyecto es el de elaborar a CEOSA una memoria

de evaluación a través del Modelo EFQM de Excelencia, y basándonos en los
resultados obtenidos en su evaluación, elaborar unos planes de acción que
lleven a CEOSA a obtener el sello de Calidad Europea del Modelo EFQM de
Excelencia.
9
1.3 ALCANCE
Con la aprobación de los gerentes de CEOSA, se consideró el Modelo

EFQM 2010 como la herramienta más apropiada para la búsqueda de la
calidad, puesto que dicho modelo permite conocer cuál es la situación en la
que se encuentra la empresa, identificando carencias e implantando soluciones
en las áreas más importantes y de mayor relevancia en la supervivencia de la
constructora.
A la hora de decidir sobre qué puntos se realizaría el proyecto se tuvieron

en cuenta diferentes apreciaciones.
El punto de Política y Estrategia se decidió no realizarlo debido a que en

el momento actual de nerviosismo económico es muy difícil tener definida una
estrategia con la que guiarse, ya que hay que improvisar la forma de actuar
dependiendo de los cambios en la economía del momento.
Alianzas y Recursos fue desechado por el mismo motivo, la situación de

crisis actual. Establecer una alianza en estos momentos es muy dificultoso
debido a que todas las empresas del sector de la construcción buscan la
supervivencia como único fin.
Los Procesos no son un punto a estudiar tan a fondo como nos pueda
interesar los puntos que realizaremos. Procesos están controlados por ISO’s y
por tanto necesitan menos control en este momento.
Los puntos de Resultados en Clientes y Resultados en la Sociedad fueron

desestimados para su estudio debido a que son más externos y no dependen
de otra cosa que no sea la crisis. Ahora mismo los resultados desechados no
dependen de los Agentes y por tanto no sería posible mostrar la relación entre
los Agentes y los posteriores Resultados como consecuencia de esos datos y
evidencias.
10
Los Resultados Clave también fueron descartados porque al ser un punto

en el que se engloban todos los Resultados consecuencia de los Agentes y
debido a lo explicado anteriormente el que tiene más fuerza es el punto de
Resultados en Personas y por tanto sería prácticamente un calco de ese punto.
Una vez llegado a este acuerdo se pactó que la realización de esta

memoria se centraría en el estudio de los puntos que convienen en materia de
personal, es decir, Liderazgo, Personas y Resultados en Personas debido a
que en los tiempos actuales no se observaría con claridad la relación entre los
Agentes y los Resultados.
Posteriormente y durante otra reunión se decidió actualizar al modelo

EFQM 2013.
11
EL MODELO EFQM
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo,
basado en nueve criterios. Cinco de ellos son “Agentes Facilitadores” y cuatro
de ellos “Resultados”.
Los criterios “Agentes Facilitadores” hacen referencia a lo que la

organización hace, y estos son:
 Liderazgo.
 Política y Estrategia.
 Personas.
 Alianzas y recursos.
 Procesos.
Los criterios que hacen referencia a “Resultados” tratan sobre los logros de la
organización, y son:
 Resultados en los clientes.
 Resultados en las personas.
 Resultados en la sociedad.
 Resultados clave.
Cada criterio va acompañado de una definición que explica su significado a

nivel global. Para desarrollar los criterios en detalle, se acompaña cada criterio
con un número variable de subcriterios, que son necesarios para realizar la
evaluación.
12
A continuación se muestra un diagrama del Modelo EFQM de Excelencia:
Figura 3: Esquema Criterios EFQM
13
Graficas comparativas
Criterios agentes
VALORACION PORCENTUAL CRITERIOS AGENTES
22,0%
21,6%
21,5%
21,0%
20,7%
20,5%
20,2%
20,0%
19,5%
19,0%
18,8% 18,8%
18,5%
18,0%
17,5%
17,0%
CRITERIO 1 CRITERIO 2 CRITERIO 3 CRITERIO 4 CRITERIO 5
Figura 4: Peso de cada Criterio de los Agentes
14
Criterios resultados
PESO PORCENTUAL DE LOS CRITERIOS RESULTADOS
50,0%
44,4%
45,0%
40,0% 38,4%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0% 9,1%
8,1%
5,0%
0,0%
CRITERIO 6 CRITERIO 7 CRITERIO 8 CRITERIO 9
Figura 5: Peso de cada Criterio de los Resultados
15
1.4 FINANCIAMIENTO
El alumno financiará personalmente el estudio.
16
1.5 DIAGRAMA DE TIEMPO
abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13 ene-14 feb-14 mar-14 abr-14 may-14 jun-14
Formación en el Modelo EFQM
Recopilación de información
Realización de la Memoria
Realización de los planes de Acción
Actualización al modelo EFQM 2013
Figura 6: Diagrama Gantt
17
1.6 EVALUACIÓN EFQM
CRITERIO 1.-LIDERAZGO
Los líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la Misión y la
Visión y desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre
un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos.
En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y cuando
resulta necesario, son capaces de reorientar a la dirección de su organización logrando
arrastrar tras ellos al resto de las personas.
1. a.-LOS LÍDERES DESARROLLAN LA MISIÓN, VISIÓN Y

ACTÚAN COMO MODELO DE REFERENCIA DENTRO DE
UNA CULTURA DE EXCELENCIA.
El equipo de dirección de CEOSA Construcción está completamente

identificado con la mentalidad de la empresa. Al ser una organización de
marcado carácter familiar los valores han sido definidos por ellos mismos, y de
ahí que lleven el nombre de la empresa y esos valores por donde vayan.
Dicho equipo conoce perfectamente el funcionamiento al completo de lo

empresa ya que empezaron desde los puestos más básicos y han ido subiendo
en responsabilidades pasando por todos los estratos de la pirámide jerárquica.
En CEOSA Construcción la información para el desarrollo de cada

puesto de trabajo está perfectamente especificada en el “data private” que es
una base de datos abierta a todo el personal de la empresa.
El EDE está abierto a escuchar todo tipo de propuestas encargándose

del desarrollo de las ideas y la actualización y reconstrucción constante que
facilite el crecimiento de la empresa.
18
Las mejoras se discuten a través de un sistema de reuniones donde se

analiza la evolución de lo realizado hasta el momento y lo que se pretende
hacer en el futuro. En ella se establece una mesa redonda donde se pueden
aportar ideas que mejoren las actividades de la empresa.
La misión, Visión y Valores se encuentran perfectamente definidos:
Misión
Nuestra actividad gira en torno al compromiso que mantiene CEOSA con

sus clientes para ofrecerles un servicio de calidad basado en
nuestra capacidad humana, tecnológica y material para hacer frente a los retos
de hoy y del futuro.
Visión
CEOSA se establece como una empresa fuerte, consolidada y
respaldada por años de experiencia. Queremos ser un referente indiscutible
de calidad, seguridad y confianza en La Rioja y proyectar nuestra actividad al
mercado nacional e internacional.
Valores
- Orientamos nuestra actividad al cliente.
- Creemos en las personas que forman nuestra empresa.
- Respetamos y cuidamos el medioambiente.
- Creemos en la calidad como principio y fin de nuestro trabajo.
Hace cuatro años CEOSA Construcción decidió que debía dar un giro a su
situación empresarial cambiando por completo la imagen de marca de la
corporación pasando a ser una identidad más cercana al público en general y
no sólo a grupos más cerrados de clientes.
Se creó un nuevo logotipo y se centró más esfuerzo de tiempo y

económico en vender esa nueva imagen a ese nuevo grupo de posibles
clientes potenciales. Uno de los grandes cambios realizados fue la inclusión de
las obras de viviendas al cartel de ofertas anteriormente copado por el trabajo
para instituciones ajenas a la empresa.
19
Otra mejora que se introdujo fue la creación de una página web donde
poner al corriente a posibles interesados, las características de la empresa,
proyectos y trabajos además de la posibilidad de contacto a través de Internet.
Aunque no sea uno de sus objetivos en momentos difíciles para el sector

de la construcción, se trata de renovar con moderación la forma de trabajo e
innovar con nuevas técnicas e ideas.
El liderazgo es algo muy importante para ser capaz de hacer crecer una
empresa, de ahí que el EDE de CEOSA Construcción se esfuerce
especialmente en conseguirlo a través de cursos, charlas, libros y reuniones
con EDE’s de otras empresas para poner en común formas de mantener la
empresa en el mercado.
Los Directivos de CEOSA Construcción fomentan y forman directamente

al resto de empleados en lo referente a la calidad de servicios con los usuarios
enseñándoles cómo tratar y cómo no a los clientes. Revisan personalmente los
resultados de las encuestas de conformidad que se entregan a los clientes y
las evaluaciones realizadas a los proveedores.
20
PUNTUACIONES
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
Sólidamente fundamentado: Evidencia
- El enfoque tiene una lógica clara. Sin
- El enfoque ha definido los procesos. Alguna Evidencia Evidencia
evidencia o
- El enfoque se centra en los grupos de evidencia clara total
anecdótica
interés.
Enfoque Integrado: Alguna

- El enfoque apoya la Política y Sin evidencia
Estrategia. Evidencia Evidencia
evidencia o Evidencia
- El enfoque está vinculado a otros clara total
anecdótica
enfoques cuando procede.
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
Implantado: Evidencia
-El enfoque está implantado. Sin
Alguna Evidencia Evidencia
evidencia o
evidencia clara total
anecdótica
Despliegue Sistemático: Alguna

- El enfoque está desplegado de manera Sin evidencia
estructurada, habiéndose planificado y Evidencia Evidencia
ejecutado de manera coherente el clara total
anecdótica
método utilizado para el despliegue.
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
21
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
Medición: Sin
- Se mide periódicamente la eficacia del evidencia o
enfoque y del despliegue. anecdótica Alguna Evidencia Evidencia
Evidencia
Actividades del aprendizaje

Se utilizan para: Sin
-Identificar mejores prácticas y Alguna Evidencia Evidencia
oportunidades de mejora. evidencia clara total
Evaluación anecdótica
y Revisión
Mejoras:
Las mediciones y actividades del
aprendizaje se analizan y se utilizan Sin
para: evidencia o Evidencia
- Identificar, establecer prioridades, anecdótica
planificar e implantar mejoras.
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
VALORACIÓN TOTAL 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 50 60 65 70 75 80 85 90 95 100
22
Puntos Fuertes
 Fuerte cultura de empresa.
 Estructura muy definida.
 Mostrado interés en la mejora del liderazgo.
 Formación del EDE en materia de liderazgo.
Áreas de Mejora
 Renovación de los puntos del data private.
 Actualización de la web.
 Medición del aprendizaje.
Evidencias:
 Hojeada la base de datos física, “data private”.
 He visto actas de reuniones de planificación.
 Misión, Visión y Valores en la web.
 Imagen renovada.
23
1. b.-LOS LÍDERES SE IMPLICAN PERSONALMENTE PARA

GARANTIZAR EL DESARROLLO, IMPLANTACIÓN Y
MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN.
Los líderes ayudan a la implantación del SIG (Sistema Integrado de

Gestión).
El SIG es un enfoque con el que se desea conseguir aunar en un mismo

objetivo repartido equitativamente seguridad y salud, calidad y medio ambiente.
Figura 7: Sistema Integrado de Gestión
En CEOSA Construcción se creó el Manual de SIG, que es un volumen

en el que se encuentran definidos todas las tareas y procesos a realizar en la
empresa para obtener el perfecto equilibrio entre los tres puntos del SIG
(seguridad y salud, calidad y medio ambiente).
Para obtener los resultados deseados en material de calidad el equipo

de dirección de la empresa realiza todos los años la elección de cursos a
realizar por el personal específico.
24
Dentro de las limitaciones impuestas por cada puesto de trabajo, se

permite la explosión del potencial y de las ideas de cada uno, posibilitando
desarrollar esas ideas y posteriormente, si es positiva realizando lo necesario
para su desarrollo.
La filosofía de la empresa obliga a mejorar cada día todos los procesos

de gestión. Integrando en los proyectos la más moderna tecnología,
asegurando las condiciones de trabajo adecuadas para prevenir riesgos
laborales y ofreciendo a los trabajadores la formación que requieren en todo
momento.
En CEOSA se trabaja para satisfacer a todos los clientes cumpliendo

con la normativa exigida de calidad, desarrollo sostenible y prevención.
El equipo de dirección se dirige personal y directamente a los empleados

situados inmediatamente en un escalón inferior en la jerarquía de la empresa
para transmitirles las informaciones necesarias que puedan repercutir en el
desarrollo del trabajo o en las condiciones laborales de sus colaboradores. Se
realiza mediante reuniones personales delegando en estos cargos la labor de
comunicar lo necesario al resto de trabajadores.
El desarrollo del personal de la empresa es muy importante para el

futuro de esta. Asistimos a una charla sobre la motivación en tiempos de crisis
impartida por David Meca y patrocinada por Banesto y la (AREF) Asociación
Riojana de la Empresa Familiar, donde nos mostró a lo largo de sus propias
vivencias y adversidades como se pueden superar todo tipo de situaciones que
nos pongan a prueba. “El éxito no es cuánto subes, sino cuánto subes después
de haber caído”.
La comunicación entre los diferentes equipos de trabajo está bien

estructurada con una gran cantidad de medios, tales como conexión con y
entre las obras a través de Internet, correo electrónico interno, tablones virtual y
físico, etc. Debidamente explicado en el punto 3e.
25
La calidad total es algo implantado en el equipo de dirección de la

empresa y que se está tratando de implantar en la mentalidad del resto de
componentes de la corporación a través de charlas y reuniones de formación.
Anualmente se revisan los planes de formación, actualizando las

necesidades para esa parte de la plantilla encargada de la gestión de calidad.
26
PUNTUACIONES
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
evidencia o
anecdótica
interés.
Enfoque Integrado: Evidencia

- El enfoque apoya la Política y Sin
Estrategia. Alguna Evidencia Evidencia
evidencia o
- El enfoque está vinculado a otros evidencia clara total
anecdótica
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
Implantado: Alguna
-El enfoque está implantado. Sin evidencia
Evidencia Evidencia
clara total
anecdótica

anecdótica
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
27
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
Medición:
- Se mide periódicamente la eficacia del Sin
enfoque y del despliegue. Alguna Evidencia Evidencia
anecdótica
Actividades del aprendizaje Sin

Se utilizan para: evidencia o
-Identificar mejores prácticas y anecdótica Alguna Evidencia Evidencia
Evidencia
Evaluación
y Revisión
Mejoras:
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
28
Puntos Fuertes
 Personal específico para el desarrollo de la Calidad.
 Formación continuada.
 Fácil comunicación.
Áreas de Mejora
 Renovación del Manual de SIG.
 Examinar y controlar la formación del personal.
Evidencias
 Manual de SIG físico en las oficinas.
 Definición del SIG en la web.
 Cursos seleccionados por el EDE.
 Cursos de formación realizados por los empleados.
29
1. c.-LOS LÍDERES TIENEN EN CUENTA LA OPINIÓN DE LOS

GRUPOS DE INTERES E INTERACTÚAN CON CLIENTES,
PARTNERS Y REPRESENTANTES DE LA SOCIEDAD.
La relación de todos los directivos con clientes y proveedores es

constante tratando de interrelacionarse y ganar clientela en eventos tales como
ferias nacionales e internacionales.
Acudieron a “El Salón de la Vivienda Nueva de La Rioja”, organizado por

la CPAR (Asociación de Empresarios de Construcción Promoción y Afines de
La Rioja) realizada en Logroño.
En este acontecimiento se cumplieron y muy gratamente las

expectativas formuladas hacia la acogida de este evento, obteniendo una gran
cartera de posibles clientes con los que se está manteniendo contacto directo
sobre los intereses de cada uno de forma personal.
En 2010 se acudió a la World of Concrete 2010: Feria del Hormigón en

Las Vegas, Nevada, Estados Unidos. Esta es la feria más importante a nivel
internacional dedicada al hormigón y la construcción de mampostería.
En esta feria se estuvo tratando con diferentes proveedores de

materiales de construcción y consiguiendo nuevos proyectos y una nueva
cartera de clientes en América del Sur.
Habitualmente aparte de a Ferias también se acude a charlas, debates,

diferentes aniversarios, fiestas y todo tipo de eventos sociales en el que esté
implicado personal cercano al sector de la Construcción en el que poder
ampliar su cartera de clientes y proveedores.
Un punto muy importante para CEOSA Construcción son las encuestas

que realiza la empresa.
Estas encuestas se pueden dividir en dos partes, una de ellas son las
encuestas de satisfacción del cliente, que nos permite obtener más información
que lleven a establecer lazos de colaboración con nuestros clientes. Las otras
30
son las realizadas a los proveedores. Los resultados son analizados por los
directivos y aquellas personas que estén implicadas en dichas áreas.
También se establecen relaciones con otros proveedores de material,

chatarreros y distinto personal necesario para el desarrollo de la empresa,
aunque estas relaciones son muy poco significativas.
Todas estas relaciones son impulsadas y lideradas por el propio equipo

de dirección, quién mantiene contacto directo con los clientes, y con
representantes de nuestros proveedores. Sin embargo, la apuesta por la
delegación de responsabilidades está permitiendo que sea personal cercano en
la jerarquía de la empresa, pero no incluido, quién se esté dedicando a realizar
este tipo de relaciones comerciales dejando para el equipo de dirección los
eventos de especial interés.
En los tiempos actuales de dificultad económica se está tendiendo a

hacer las relaciones con el resto de constructoras mucho más estrechas
realizando reuniones trimestrales o incluso mensuales para poner en común la
situación de cada una y para tratar de desarrollar planes que les ayuden a
sobrevivir en estos momentos.
También se establecen alianzas con otras empresas del mismo sector

que son competencia directa, como la CPAR, donde participan varias
empresas del sector de la construcción de La Rioja, y en la que su único
objetivo es la defensa de los intereses comunes y legítimos del conjunto de
empresas del sector de la construcción.
En cada trabajo realizado CEOSA Construcción realiza una evaluación

“por obra y trabajo”, es decir, se efectúan entrevistas con las partes implicadas
en las que se rellena un cuestionario de satisfacción por ambas partes. Con
estos cuestionarios se construye una guía de proveedores y clientes en los que
se les clasifica por grado de interés y de satisfacción en el trabajo realizado.
31
PUNTUACIONES
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
evidencia o
anecdótica
interés.

- El enfoque apoya la Política y Sin
Estrategia. Alguna Evidencia Evidencia
evidencia o
- El enfoque está vinculado a otros evidencia clara total
anecdótica
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
-El enfoque está implantado. Sin
evidencia o
anecdótica

anecdótica
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
32
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
Medición: Sin
Evidencia
Actividades del aprendizaje Alguna

Se utilizan para: Sin evidencia
-Identificar mejores prácticas y Evidencia Evidencia
oportunidades de mejora. clara total
Evaluación anecdótica
y Revisión
Mejoras:
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
33
Puntos Fuertes
 Alianzas con otras empresas para la supervivencia.
 Apertura a nuevas posibilidades.
 Constante asistencia a eventos.
Áreas de Mejora
 Renovación de las encuestas.
 Ampliación de dichas encuestas.
Evidencias:
 Encuestas de satisfacción entre clientes y proveedores.
 Asistí personalmente a “El Salón de la Vivienda Nueva de La Rioja”.
 Estuve en una fiesta de la CPAR.
 Mostradas imágenes de la feria del hormigón de Las Vegas.
34
1. d.-LOS LIDERES REFUERZAN UNA CULTURA DE

EXCELENCIA ENTRE LAS PERSONAS DE LA
ORGANIZACIÓN.
De acuerdo con un sistema establecido de comunicación, existe una

comunicación estructurada entre el equipo de dirección, teniendo reuniones
semanales para discutir el rumbo que tiene que seguir la empresa con cada
imprevisto que surge. Además se realizan reuniones periódicas de no tanta
frecuencia con los responsables de cada área para actualizar la situación de
cada una.
Los líderes se preocupan por el bienestar de sus empleados, llegando a

recolocarlos por afinidades y cercanías para evitar futuros problemas por
insatisfacción en el puesto de trabajo.
Los líderes están abiertos a nuevas ideas para la mejora del

funcionamiento de la empresa, una vez realizada una planificación y un estudio
previo de viabilidad, se decide o no la ejecución de dichos planes.
CEOSA Construcción es una empresa en la que se admiten los errores y

se trabaja para solucionarlos buscando al mismo tiempo soluciones y culpables
para evitar que se vuelvan a cometer los mismos errores una y otra vez.
Una de las máximas de uno de los miembros del equipo de dirección es,
“No vengáis con problemas, sino con soluciones para solventarlos”.
Se utilizan métodos de comunicación para transmitir al resto de

empleados los cambios que afecten a su puesto de trabajo actualizando así las
limitaciones y obligaciones de cada uno.
El reconocimiento a las personas se transmite a través de la confianza

en los miembros de la empresa a la hora de cubrir puestos superiores de la
empresa, donde se lleva años prefiriendo la promoción interna en vez de la
contratación de personal externo ajeno a la empresa.
35
PUNTUACIONES
0% 25% 50% 75% 100%
Elementos Atributos
Sólidamente fundamentado: Alguna
- El enfoque tiene una lógica clara. Sin evidencia
- El enfoque ha definido los procesos. Evidencia Evidencia
- El enfoque se centra en los grupos de clara total
anecdótica
interés.

anecdótica
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
Implantado: Alguna
Evidencia Evidencia
clara total
anecdótica

anecdótica
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
36
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
Medición: Sin
Evidencia

Evidencia
Evaluación
y Revisión
Mejoras:
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
37
Puntos Fuertes
 Líderes implicados en la Excelencia.
 Planes de carrera para los empleados.
Áreas de Mejora
 Implicación real de toda la estructura.
 Cursos de concienciación.
 Documentación de la política de personal.
Evidencias:
 EDE con conocimiento avanzado de EFQM, algo de lo quedo constancia

en nuestra primera reunión, cuando me demostraron tener los mismos o
más conocimientos que yo.
 Realización de cursos de mejora en el camino de la Excelencia.
 Reuniones intentando inculcar esos conocimientos a otros miembros de

la empresa.
38
1. e.- LOS LÍDERES DEFINEN E IMPULSAN EL CAMBIO EN LA

ORGANIZACIÓN.
En la situación actual, CEOSA Construcción está tratando de sobrevivir y

para ello no solo vale con mantener el estado de cada situación sino realizar
cambios internos que le lleven a mejorar y dar un mejor servicio a sus clientes.
Para ello, por ejemplo se realizan cambios en los organigramas de la

obra en cada trabajo, lo que ayuda a la hora de refrescar con pequeños
cambios de mentalidad aunque se mantenga un mismo objetivo y una misma
idea de trabajo.
Otra forma de fomentar el crecimiento interno es que en CEOSA

Construcción se ha optado por promocionar el ascenso de personal de la
propia empresa frente a la contratación de nuevo personal ajeno a ella, lo que
da un aliciente a los escalones más bajos de la pirámide para seguir realizando
su trabajo.
El EDE está acostumbrado a delegar, y para ello es muy importante

tener en cuenta las características de la situación, así como las competencias
de los colaboradores por lo que para cada caso se tienen en cuenta los
diferentes pros y contras.
39
PUNTUACIONES
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
- El enfoque tiene una lógica clara. Sin evidencia
- El enfoque ha definido los procesos. Evidencia Evidencia
- El enfoque se centra en los grupos de clara total
anecdótica
interés.

anecdótica
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
Implantado: Alguna
Evidencia Evidencia
clara total
anecdótica
Despliegue Sistemático: Sin

- El enfoque está desplegado de manera evidencia o
estructurada, habiéndose planificado y anecdótica Alguna Evidencia Evidencia
Evidencia
ejecutado de manera coherente el evidencia clara total
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
40
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
Medición: Sin
Evidencia

Evidencia
Evaluación
y Revisión
Mejoras:
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
41
Puntos Fuertes
 Análisis participativo del cambio mediante reuniones.
Áreas de Mejora
 Determinación formal de la estrategia y los planes operativos.
 Cambio cultural a una posición proactiva.
Evidencias:
 He visto planes de trabajo de varios clientes siendo estos diferentes en

la estructura.
42
PESO DE CADA SUBCRITERIO DENTRO DEL CRITERIO 1
22,00%
21,70%
21,50%
21,00%
20,50%
20,00%
19,60% 19,60% 19,60% 19,60%
19,50%
19,00%
18,50%
1a 1b 1c 1d 1e
Figura 8: Peso de cada Subcriterio
43
CRITERIO 3.-PERSONAS
Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo
el potencial de las personas que las integran tanto a nivel individual como de equipos o
de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y
facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento
a las personas para motivarlas e incrementar su compromiso con la organización
logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.
3. a.-LA GESTIÓN DEL PERSONAL ES OBJETO DE

PLANIFICACIÓN Y MEJORA.
En CEOSA Construcción se ha apostado por personal cualificado en

todos sus puestos, desde los cargos de mayor relevancia hasta los que a priori
pueden parecer secundarios. Todo el personal que se encarga de gestionar la
empresa son personas tituladas y con gran experiencia. Para el resto de
puestos se contrata personal basándose en sus habilidades para desempeñar
las funciones que tendrán que desempeñar.
CEOSA Construcción ha trabajado desde hace mucho tiempo la Gestión

de Personal como algo muy importante en su estrategia al dividirse en dos
partes bien diferenciadas, el trabajo en Obra y el trabajo de Oficina. Cada una
tiene su estrategia y su forma de enfocar las soluciones.
Debido a que cada nueva obra requiere una adecuación de dicha

estrategia existen unos cambios impuestos por cada contratante que hay que
cumplir y de ahí que haya que tener controladas varias opciones en cada caso.
44
En el caso del trabajo en Oficina la estrategia es diferente ya que se ha

apostado por un grupo de trabajadores que lleva mucho tiempo trabajando
junto para tratar de convertir CEOSA Construcción en una empresa con tintes
familiares. Se trata de ir apuntalando diferentes puestos pero sin crear grandes
cambios en la estructura y unidad.
Pese a que no sea uno de nuestros puntos fuertes en CEOSA

Construcción se trata de que haya buen ambiente de trabajo para mantener
esa unidad antes mencionada.
Los puestos y sus funciones, capacidades, habilidades y

responsabilidades están perfectamente delimitados por escrito. Se realizó una
Auditoría por una empresa externa a CEOSA Construcción en la que están
plasmados los requerimientos para cada puesto.
El trabajo en la Oficina está controlado por un programa informático de

Gestión Documental llamado Synergy. Es un programa en el que quedan
registradas las funciones y tareas de cada puesto y en el que se han de cumplir
cada paso que ha de seguir cada procedimiento, siendo necesario el
cumplimiento y la realización de cada paso para continuar con el siguiente.
45
Por ejemplo, para el control de la documentación y los datos:
Figura 9: Aprobación Factura con Synergy
Figura 10: Flujo de Trabajo con Synergy
46
Incluso en tiempos de dificultad para el sector de la construcción,

CEOSA Construcción trata de avanzar y proseguir con una mejora continua
que le lleve a mantenerse como una gran empresa en dicho sector a través de
instaurar nuevos elementos como la implantación de diferentes ISO, programas
de Gestión Documental como Synergy o más recientemente el modelo europeo
de Gestión Empresarial EFQM 2013.
La seguridad de sus empleados es algo básico para CEOSA

Construcción y para ello se creó un Departamento Técnico de Prevención que
se encarga del control de los Riesgos Laborales a través de un protocolo
dividido en tres partes:
 Identificación de riesgos: Se trata de observar y analizar cuáles son las
acciones o trabajos que pueden conllevar un riesgo para los
trabajadores o las personas que visiten las obras.
 Evaluación de riesgos: Se elaboran informes detallados por puestos de
trabajo, por necesidades de los trabajadores o por fases de obra con lo
que se está preparado ante cualquier imprevisto.
 Control de riesgos: Se realiza un Plan de Seguridad y Salud para cada
riesgo potencial, con lo que posteriormente se preparan acciones
preventivas, se sabe cuál es el personal más vulnerable y se
predisponen los medios humanos, técnicos y económicos necesarios
para solucionarlo.
47
Otra forma de velar por la seguridad es el mantenimiento que se realiza
de las herramientas y maquinaria de trabajo.
Por ejemplo, en el verano de 2012 se realizó una renovación parcial del

material de obra, desechando lo obsoleto y comprando material nuevo que
aportase más seguridad a los trabajadores.
48
PUNTUACIONES
0% 25% 50% 75% 100%
Elementos Atributos
Sólidamente fundamentado:
- El enfoque tiene una lógica clara.
- El enfoque ha definido los procesos. Sin evidencia Alguna Evidencia Evidencia
Evidencia
- El enfoque se centra en los grupos de o anecdótica evidencia clara total
interés.

- El enfoque apoya la Política y Estrategia. evidencia
- El enfoque está vinculado a otros Sin evidencia Evidencia Evidencia
Evidencia
enfoques cuando procede. o anecdótica clara total
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
Implantado:
-El enfoque está implantado.
Sin evidencia Alguna Evidencia Evidencia
Evidencia
o anecdótica evidencia clara total
Despliegue Sistemático:
- El enfoque está desplegado de manera
estructurada, habiéndose planificado y Sin evidencia Alguna Evidencia Evidencia
Evidencia
ejecutado de manera coherente el método o anecdótica evidencia clara total
utilizado para el despliegue.
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
49
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
Medición:
- Se mide periódicamente la eficacia del
enfoque y del despliegue. Sin evidencia Alguna Evidencia Evidencia
Evidencia

Se utilizan para:
-Identificar mejores prácticas y Sin evidencia Alguna Evidencia Evidencia
Evidencia
oportunidades de mejora. o anecdótica evidencia clara total
Evaluación
y Revisión
Mejoras:
aprendizaje se analizan y se utilizan Sin evidencia Alguna Evidencia Evidencia
Evidencia
para: o anecdótica evidencia clara total
- Identificar, establecer prioridades,
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
30
VALORACIÓN TOTAL 0 5 10 15 20 25 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
50
Puntos Fuertes
 Clara división del trabajo con especificación de las responsabilidades de

cada puesto.
 Personal cualificado y específico para cada puesto.
 Control de trabajo por medio del programa informático Synergy.
 Control sistemático de las herramientas de trabajo.
Áreas de Mejora
 Implantación total y en todos los niveles de la empresa de Synergy.
 Control sistematizado de la eficiencia de los objetivos.
 Fomentar el buen ambiente y la satisfacción del personal.
Evidencias:
 Programa de gestión documental Synergy.
 Auditoría realizada en 2009 presente en las oficinas.
 Existencia de un Departamento Técnico de Prevención formado por dos

personas.
51
3. b.-LA EXPERIENCIA Y LAS CAPACIDADES DEL PERSONAL

SE POTENCIAN Y ADAPTAN A LAS NECESIDADES DE LA
EMPRESA.
CEOSA Construcción ha adoptado con determinación la máxima de

tener una plantilla bien formada. Están identificadas las necesidades de cada
puesto y que requisitos son necesarios para poder ocuparlo.
La formación interna y continuada se trata de forma que se encamine

hacia una mejora constante, la realización de actividades y cursos que ayuden
a cubrir pequeñas debilidades o que mejoren las habilidades de la plantilla es
algo habitual en la estrategia de la empresa.
Se tiene claro que requisitos son necesarios para cada puesto y en

cuanto a las nuevas incorporaciones se busca personal que los cumpla y si no
posee dichas habilidades se le forma previamente para ocupar ese puesto.
52
Recientemente se realizó la selección de cursos para 2013 y han

asistido a cursos de primeros auxilios personal clave en la empresa.
Actualmente CEOSA Construcción está implantando las últimas mejoras del
programa de Contabilidad y para ello se imparten cursos para actualizar los
conocimientos del personal encargado de dicha función.
Figura 11: Plan de Formación 2013
53
RATIO CURSOS DE FORMACIÓN
2010 2011 2012
Inscritos 10 20 14
Realizados 6 19 11
% realización 60,0 95,0 78,6
Figura 12: Ratio cursos de formación
Habitualmente en CEOSA Construcción se fomenta el trabajo en equipo,

principalmente en el trabajo en obra, ya que se utilizan equipos de
profesionales donde participa un especialista para cada función.
En la oficina se trabaja de forma diferente y el trabajo en equipo se suele

utilizar sobre todo para hacer más fácil la incorporación a los nuevos
empleados y enseñarles el funcionamiento interno de la empresa.
54
PUNTUACIONES
0% 25% 50% 75% 100%
Elementos Atributos
interés.

- El enfoque apoya la Política y Estrategia.
- El enfoque está vinculado a otros Sin evidencia Alguna Evidencia Evidencia
enfoques cuando procede. o anecdótica evidencia clara total
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
-El enfoque está implantado.
Sin evidencia Alguna Evidencia Evidencia
Despliegue Sistemático: Evidencia

- El enfoque está desplegado de manera
estructurada, habiéndose planificado y Sin evidencia Alguna Evidencia Evidencia
ejecutado de manera coherente el método o anecdótica evidencia clara total
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
55
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
Medición:
Evidencia

Se utilizan para:
Evidencia
Evaluación
y Revisión
Mejoras: Alguna
Las mediciones y actividades del evidencia
aprendizaje se analizan y se utilizan Sin evidencia Evidencia Evidencia
Evidencia
para: o anecdótica clara total
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
35
VALORACIÓN TOTAL 0 5 10 15 20 25 30 40 45 50 50 60 65 70 75 80 85 90 95 100
56
Puntos Fuertes
 Clara y sistemática formación del personal.
 Renovación constante de los requisitos para las nuevas incorporaciones

y promociones internas.
 Comunicación y transmisión de los conocimientos adquiridos en los

cursos entre las personas del mismo departamento.
Áreas de Mejora
 Actualización constante de la Auditoría.
 Comprobación del éxito de las formaciones.
 Fomentar el trabajo en equipo como algo habitual, sobre todo en el

trabajo en oficina.
Evidencias:
 Cursos de formación continuada.
 Ratios de control de las actividades.
 Los puestos de mayor peso los ocupan las personas con mayor
experiencia en la empresa y fundadores.
 Se utilizan equipos de trabajo para el trabajo en obra.
57
3. c.- LOS OBJETIVOS DEL PERSONAL Y EL DESEMPEÑO DE

SUS FUNCIONES SE ACUERDAN Y SE REVISAN
CONTINUAMENTE.
En CEOSA Construcción se tienen claros cuales son los objetivos en

materia de recursos humanos y son actualizados dependiendo del momento en
el que se encuentre la situación en dicho momento.
Son objetivos que se encuentran en la mentalidad de la empresa y que

se transmiten y actualizan principalmente a través de su gerente que trata de
inculcar en los nuevos empleados dichas ideas.
Actualmente se ha tenido que reconstruir los objetivos en materia de

personal, debido a la difícil situación para el sector de la construcción teniendo
que adaptarlos a las exigencias del momento.
58
PUNTUACIONES
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
Sólidamente fundamentado:
Evidencia
interés.

- El enfoque apoya la Política y Estrategia. evidencia
- El enfoque está vinculado a otros Sin evidencia Evidencia Evidencia
Evidencia
enfoques cuando procede. o anecdótica clara total
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
Implantado: Sin evidencia
-El enfoque está implantado. o anecdótica
Evidencia
Despliegue Sistemático: Sin evidencia

- El enfoque está desplegado de manera o anecdótica
estructurada, habiéndose planificado y Alguna Evidencia Evidencia
Evidencia
ejecutado de manera coherente el método evidencia clara total
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
59
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
Medición: Sin evidencia
- Se mide periódicamente la eficacia del o anecdótica
enfoque y del despliegue. Alguna Evidencia Evidencia
Evidencia
Actividades del aprendizaje Sin evidencia

Se utilizan para: o anecdótica
Evidencia
Evaluación
y Revisión
Mejoras: Sin evidencia

Las mediciones y actividades del o anecdótica
aprendizaje se analizan y se utilizan Alguna Evidencia Evidencia
Evidencia
para: evidencia clara total
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Total
60
Puntos Fuertes
 Objetivos claros en materia de personal instaurados en la mentalidad de

la empresa.
 Funciones muy marcadas.
Áreas de Mejora
 Documentación del puesto de trabajo. Objetivos y funciones.
 Evaluación de los empleados y de sus capacidades individuales.
 Planificación de las funciones a desempeñar.
 Hacer más polivalentes a los empleados.
Evidencias:
 Tras conversaciones con los empleados tienen muy arraigada la

mentalidad de la empresa.
 La función a desempeñar por cada empleado está acotado por el

programa informático establecido, Synergy.
61
3. d.-SE PROMUEVE LA IMPLICACIÓN Y PARTICIPACIÓN DE

TODO EL PERSONAL EN LA MEJORA CONTINUA, SE
RECONOCE EL DESEMPEÑO Y SE LE FACULTA PARA
TOMAR DECISIONES.
CEOSA Construcción basa su trabajo en la delegación de

responsabilidades de ahí que se trate este punto como algo importante en la
estrategia de la empresa.
Cada empleado tiene clara cuál es su función dentro de la empresa y

sabe cuáles son sus obligaciones y responsabilidades, con lo que cada
empleado tiene la capacidad de tomar decisiones dentro de los límites que le
otorga su puesto.
La toma de decisiones se explota de forma más habitual en el trabajo en

obra.
Posteriormente se evalúan tanto las decisiones tomadas como lo

positivo de dichas decisiones.
En el caso del trabajo a pie de obra las evaluaciones se realizan

basándose en las pautas guiadas por las normas ISO. El trabajo en obra debe
ser realizado cuidadosamente debido a que los errores pueden poner en
peligro a los usuarios de las instalaciones. Debido a ello se necesita un control
mucho más minucioso.
62
PUNTUACIONES
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
- El enfoque tiene una lógica clara. evidencia
- El enfoque ha definido los procesos. Sin evidencia Evidencia Evidencia
Evidencia
- El enfoque se centra en los grupos de o anecdótica clara total
interés.

Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
Implantado: Alguna
-El enfoque está implantado. evidencia
Sin evidencia Evidencia Evidencia
Evidencia
o anecdótica clara total

- El enfoque está desplegado de manera evidencia
estructurada, habiéndose planificado y Sin evidencia Evidencia Evidencia
Evidencia
ejecutado de manera coherente el método o anecdótica clara total
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
63
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
Medición: Alguna
- Se mide periódicamente la eficacia del evidencia
enfoque y del despliegue. Sin evidencia Evidencia Evidencia
Evidencia

Se utilizan para:
Evidencia
Evaluación
y Revisión
Mejoras:
aprendizaje se analizan y se utilizan Sin evidencia Alguna Evidencia Evidencia
Evidencia
para: o anecdótica evidencia clara total
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Total
64
Puntos Fuertes
 Delegación de responsabilidades.
 Control a la hora de delegar.
 Reuniones con el personal clave para adaptar necesidades.
 Formación de personal clave en gestión de la calidad.
Áreas de Mejora
 Otorgar premio al empleado del mes.
 Reuniones sistemáticas con todo el personal.
 Delegación.
Evidencias:
 Cada empleado tiene acceso a un grupo de personas limitado, trabajo

en cadena.
 Normas ISO y OHSAS actualizadas.
 Hojas de control en la obra.
 Valoración en reuniones de las decisiones tomadas.
65
3. e.-SE PROMUEVE UN DIÁLOGO MULTIDIRECCIONAL

EFICAZ ENTRE EL PERSONAL, SE PROMUEVE LA
SATISFACCIÓN EN EL DESEMPEÑO DE SUS FUNCIONES.
Existe un compromiso por parte de los gerentes de la empresa para

potenciar y valorar el rendimiento superior de las personas, de ahí que se
realicen reuniones o consultas personalizadas para adaptar necesidades.
Estas reuniones se realizan de forma continua bimensual o

trimestralmente. En ellas el personal clave de cada subsección o equipo
transmite las ideas y dudas a su superior, terminando como elemento central el
Gerente de la empresa.
La comunicación fluida y actualizada entre las diferentes áreas de la

empresa también es una parte muy importante. Los dispositivos más utilizados
son principalmente los tablones, tanto físico (instalado en las oficinas de la
empresa) como el tablón virtual interno y el correo electrónico.
Figura 13: Tablón de Anuncios
66
Otros dispositivos también utilizados son el programa de gestión

documental anteriormente comentado, Synergy, con el que se transmite
información de la evolución de las tareas realizadas y a realizar.
Además de la comunicación en la oficina también es muy importante la

comunicación con la obra que se está realizando. Cada obra posee unas
exigencias mínimas de comunicación, como pueden ser teléfonos en todas
ellas o conexión permanente a Internet.
Todas las obras están conectadas on-line con la oficina y entre ellas. A
través de este sistema se va actualizando el avance de cada obra y en qué
estado se encuentra cada una en todo instante. Los oficiales de las obras están
obligados a transmitir estos datos para mantener actualizada la información.
67
PUNTUACIONES
0% 25% 50% 75% 100%
Elementos Atributos
interés.
Enfoque Integrado:
Evidencia
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
Implantado: Alguna
-El enfoque está implantado. evidencia
Sin evidencia Evidencia Evidencia
Evidencia

- El enfoque está desplegado de manera evidencia
estructurada, habiéndose planificado y Sin evidencia Evidencia Evidencia
Evidencia
ejecutado de manera coherente el método o anecdótica clara total
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
68
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
Medición:
Evidencia
Actividades del aprendizaje Sin evidencia

Se utilizan para: o anecdótica
Evidencia
Evaluación
y Revisión
Mejoras: Sin evidencia

Las mediciones y actividades del o anecdótica
aprendizaje se analizan y se utilizan Alguna Evidencia Evidencia
Evidencia
para: evidencia clara total
Total 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
69
Puntos Fuertes
 Comunicación fluida y multidireccional.
 Reuniones habituales.
 Conectividad entre obras y oficina.
Áreas de Mejora
 Mayor comunicación entre todo el personal de la empresa, en especial

con gerentes.
 Crear objetivos en materia de comunicación.
 Premiar la consecución de objetivos.
Evidencias:
 Comunicación a través de Synergy con actualización del estado de los

proyectos en tiempo real.
 Tablones de información físico y virtual.
 La información se transmite mediante correos electrónicos entre el

personal de las diferentes áreas, incluidas las de trabajo a pie de obra.
70
22,00%
21,70%
21,50%
21,00%
20,50%
20,00%
19,60% 19,60% 19,60% 19,60%
19,50%
19,00%
18,50%
3a 3b 3c 3d 3e
71
CRITERIO 7.-RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan
resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran.
7. a.-MEDIDAS DE PERCEPCIÓN.
Las medidas de percepción que se deben presentar en este subcriterio

no se recogen de manera escrita en la empresa, con la salvedad de que
existen hojas en las que el personal puede mostrar su inconformidad o aportar
ideas para la mejora de la empresa. Habitualmente no se suelen utilizar y lo
que si se utiliza es un seguimiento individual, realizándose entrevistas
individuales con el personal clave de cada área.
Figura 15: Hoja de Sugerencias
72
PUNTUACIONES
0% 25% 50% 75% 100%

Elementos Atributos
Tendencias: Tendencias Tendencias Tendencias Tendencias
- Las tendencias son positivas Y/O. positivas y/o positivas y/o positivas y/o positivas y/o
Sin resultados rendimiento rendimiento rendimiento rendimiento
- El rendimiento es bueno y sostenido.
o con satisfactorio en satisfactorio en satisfactorio en satisfactorio en
información aprox. ¼ de los aprox. ½ de los aprox. ¾ de los todos los
anecdótica resultados resultados resultados resultados
durante al durante al durante al durante al
menos 3 años menos 3 años menos 3 años menos 3 años
Objetivos:
Alcanzados y Alcanzados y
- Los objetivos se alcanzan. Sin resultados Alcanzados y
adecuados en adecuados en
Alcanzados y
- Los objetivos son adecuados o con adecuados en adecuados en
aprox. ½ aprox. ¾
información aprox. ¼ de los todos los
de los de los
anecdótica resultados resultados
resultados resultados
Resultados
Comparaciones:
- Los resultados son buenos comparados
con otros. Comparaciones Comparaciones Comparaciones Comparaciones
Sin resultados o
favorables en favorables en favorables en favorables en
- Los resultados son buenos comparados con información
aprox. ¼ de los aprox. ½ de los aprox. ¾ de los todos los
con el reconocido como “el mejor”. anecdótica
resultados resultados resultados resultados
Causas: La relación La relación La relación

-Los resultados son consecuencia del La relación
Sin resultados o causa/efecto es causa/efecto es causa/efecto es
enfoque. causa/efecto es
con información visible en visible en visible en
visible en todos
anecdótica aprox. ¼ de los aprox. ½ de aprox. ¾ de los
los resultados
resultados los resultados resultados
Ámbito de aplicación:
- Los resultados abarcan las áreas
relevantes.
- Los resultados se segmentan Los resultados Los resultados Los resultados Los resultados
adecuadamente, p.e. por cliente, tipos de Sin resultados o abarcan ¼ de abarcan ½ de abarcan ¾ de abarcan todas
producto o servicio, área geográfica con información las áreas y las áreas y las áreas y las áreas y
anecdótica actividades actividades actividades actividades
relevantes relevantes relevantes relevantes
73
Puntos Fuertes
 Los empleados pueden mostrar su disconformidad con diferentes

aspectos de la organización.
 Comunicación fluida.
Áreas de Mejora
 Utilización de métodos para controlar la satisfacción del personal.
 Fomentar y agilizar la utilización de las hojas de sugerencias.
 Marcar objetivos en la satisfacción del personal.
 Reuniones sistemáticas.
 Dejar constancia de las reuniones.
Evidencias:
 Hojas de sugerencias internas.
74
7. b.-INDICADORES DE RENDIMIENTO.
CEOSA Construcción es una empresa que utiliza estos indicadores

como un útil de control para poder examinar el desarrollo o estancamiento de
un proceso o de una obra a través del personal.
Tienen centrado su esfuerzo en prestar especial atención al rendimiento

de dichos procesos creando sus propios indicadores para su control. Estos
indicadores hacen hincapié en vigilar los procesos clave y acciones en las que
hay que prestar más atención y que es necesario examinar a menudo.
Estos indicadores se actualizan de forma habitual ya que es necesario

para poder tener controlado lo que es necesario en cada momento. Hay que
adaptarse en cada momento a la situación en que se encuentran todos los
agentes externos que pueden influir en el avance de la empresa.
Otra de las partes importantes a tener en cuenta es el control del

absentismo laboral, ya que la falta de personal puede alterar los planes
iniciales de la empresa y tener que rehacer objetivos y hasta tener que retrasar
plazos de entrega.
75
RATIOS ACCIDENTES
Indicador 1: accidentes totales 2012/media de empleados en 2012
Límite objetivo: 5%
Valoración:
Indicador en obra
Indicador 2: accidentes con baja 2012/media de empleados en 2012
Límite objetivo: 5%
Valoración:
Indicador en obra
RATIOS BAJAS
CEOSA 2010 2011 2012
Sin baja 7 9 1
Con baja 7 2 2
Totales 14 11 3
Figura 16: Ratio bajas
76
RATIO RECONOCIMIENTOS
Previos Periódicos Total
Reconocimientos 13 29 42
Renuncias al Rec. Periódico 0 2 2
Aptos 13 29 42
No Aptos 0 0 0
Figura 17: Ratio reconocimiento médicos
Los indicadores de rendimiento de la empresa son diferenciados

dependiendo del puesto de trabajo que ocupe cada uno, de manera que cada
miembro de la empresa tiene unas obligaciones detalladas de su puesto de
trabajo.
Una vez establecidas las obligaciones de cada empleado se mide a

través de los indicadores. Dichos indicadores se revisan periódicamente con el
fin de controlar la productividad de los empleados clave.
Habitualmente cada contratante tiene unas exigencias y estándares por

lo que los indicadores con los que se controla el trabajo en obra vienen
determinados por esas exigencias, lo que obliga al personal encargado de esa
función a reconstruir los indicadores y ratios con cada nuevo cliente.
En ocasiones es necesario adaptarlos durante la construcción de la obra

ya que hay veces en las que el cliente pide cambios en el proceso de
construcción.
77
PUNTUACIONES
0% 25% 50% 75% 100%
Elementos Atributos
Tendencias: Tendencias Tendencias Tendencias Tendencias
- Las tendencias son positivas Y/O. positivas y/o positivas y/o positivas y/o positivas y/o
Sin resultados rendimiento rendimiento rendimiento rendimiento
- El rendimiento es bueno y sostenido.
o con satisfactorio en satisfactorio en satisfactorio en satisfactorio en
información aprox. ¼ de los aprox. ½ de los aprox. ¾ de los todos los
anecdótica resultados resultados resultados resultados
durante al durante al durante al durante al
menos 3 años menos 3 años menos 3 años menos 3 años
Objetivos:
Alcanzados y Alcanzados y
- Los objetivos se alcanzan. Sin resultados Alcanzados y
adecuados en adecuados en
Alcanzados y
- Los objetivos son adecuados o con adecuados en adecuados en
aprox. ½ aprox. ¾
información aprox. ¼ de los todos los
de los de los
anecdótica resultados resultados
resultados resultados
Resultados
Comparaciones:
- Los resultados son buenos comparados
con otros. Comparaciones Comparaciones Comparaciones Comparaciones
Sin resultados o
favorables en favorables en favorables en favorables en
- Los resultados son buenos comparados con información
aprox. ¼ de los aprox. ½ de los aprox. ¾ de los todos los
con el reconocido como “el mejor”. anecdótica
resultados resultados resultados resultados
Causas: La relación La relación La relación

-Los resultados son consecuencia del La relación
Sin resultados o causa/efecto es causa/efecto es causa/efecto es
enfoque. causa/efecto es
con información visible en visible en visible en
visible en todos
anecdótica aprox. ¼ de los aprox. ½ de aprox. ¾ de los
los resultados
resultados los resultados resultados
Ámbito de aplicación: Sin resultados o

- Los resultados abarcan las áreas con información
anecdótica
relevantes.
- Los resultados se segmentan Los resultados Los resultados Los resultados Los resultados
adecuadamente, p.e.: por cliente, tipos de abarcan ¼ de abarcan ½ de abarcan ¾ de abarcan todas
producto o servicio, área geográfica las áreas y las áreas y las áreas y las áreas y
actividades actividades actividades actividades
relevantes relevantes relevantes relevantes
78
Puntos Fuertes
 Existencia de Indicadores adecuados para controlar el rendimiento.
 Constante adaptación de los Indicadores dependiendo de las

necesidades.
Áreas de Mejora
 Evaluación de la eficacia de los indicadores de rendimiento.
 Comparación de los resultados con los obtenidos con otras empresas

del sector.
 Creación de indicadores de rendimiento para evaluar la satisfacción del

personal.
 Creación de planes de ruta en el caso de posibles problemas que

puedan surgir.
 Nuevos ratios más específicos.
Evidencias:
 Miden la eficiencia a través de ratios.
 Hojas de trabajo para controlar la evolución de los procesos.
79
75%
70%
60%
50%
40%
30% 25%
20%
10%
0%
7A 7B
80
Resumen de la Puntuación
1. Criterios Agentes Facilitadores
Criterio 1 % 2 % 3 % 4 % 5 %
Subcriterio 1a 30 2a NR 3a 35 4a NR 5a NR
Subcriterio 1b 35 2b NR 3b 40 4b NR 5b NR
Subcriterio 1c 40 2c NR 3c 10 4c NR 5c NR
Subcriterio 1d 25 2d NR 3d 25 4d NR 5d NR
Subcriterio 1e 15 3e 35 4e NR 5e NR
Total 145 NR 145 NR NR

/5 /4 /5 /5 /5
Valoración asignada al criterio 29 NR 29 NR NR
2. Criterios Resultados
Criterio 6 % 7 % 8 % 9 %
* 0,75 *0,75 *0,25 *0,50

Subcriterio 6a NR = NR 7a 5 = 4 8a NR = NR 9a NR = NR
* *0,25 *0,75 *0,50
Subcriterio 6b NR 0,25= NR 7b 15 = 4 8b NR = NR 9b NR = NR
Valoración asignada NR 8 NR NR
3. Cálculo de la Puntuación Total
Criterio Valoración factor Puntos
1 Liderazgo 29 * 1,0 29
2 Política y Estrategia NR * 0,8 NR
3 Personas 29 * 0,9 26,1
4 Alianzas y Recursos NR * 0,9 NR
5 Procesos NR * 1,4 NR
6 Resultados en los clientes NR * 2,0 NR
7 Resultados en las personas 7,5 * 0,9 6,75
8 Resultados en la sociedad NR * 0,6 NR
9 Resultados Clave NR * 1,5 NR
Puntuación final 61,85
81
82
1.7 RESUMEN
PUNTOS FUERTES
 Fuerte cultura de empresa: Al ser una empresa familiar la mitad de la

plantilla son familia y por tanto la mentalidad de la empresa es muy
marcada y muy arraigada entre ellos.
 Estructura muy definida: La estructura piramidal orienta claramente los

flujos de comunicación.
 Demostrado interés en la mejora del liderazgo y Formación del EDE en

materia de liderazgo: El EDE se interesa y estudia la forma de liderar
con éxito la empresa mediante cursos, lecturas, charlas, etc…
 Personal específico para el desarrollo de la Calidad: La empresa ha

especializado a miembros de la plantilla en materia de calidad para
poder desarrollarla y mejorar en ese ámbito.
 Formación continuada: La formación es parte muy importante

planificando cada año cursos a realizar por los empleados.
 Fácil comunicación: La comunicación es muy simplificada entre el

personal debido a que hay muchos métodos como tablones, correo
electrónico, etc…
 Alianzas con otras empresas para la supervivencia: El momento que vive

la construcción en España hace que entre las diferentes empresas del
sector formen alianzas.
 Apertura a nuevas posibilidades: El personal y en mayor medida el EDE

está en constante búsqueda de nuevas oportunidades.
 Constante asistencia a eventos: Asisten constantemente a diferentes

eventos sociales en las que relacionarse con posibles clientes, socios o
proveedores.
83
 Líderes implicados en la Excelencia: Los líderes de la empresa buscan

la excelencia en procesos y gestión con certificaciones como ISO’s y
más recientemente EFQM.
 Planes de carrera para los empleados: CEOSA Construcción apuesta

por la promoción interna como primera opción recurriendo a la búsqueda
externa como última solución.
 Análisis participativo del cambio mediante reuniones: Cada vez que se

quiere implantar un cambio a nivel de empresa, de estructura o tomar
decisiones importantes se recurre a reuniones entre el personal para
estudiar los pros y los contras de dicho cambio o decisión.
 Clara división del trabajo con especificación de las responsabilidades de

cada puesto: Hace unos años se realizó una auditoría externa en la que
quedó plasmado por escrito las responsabilidades de cada puesto.
 Personal cualificado y específico para cada puesto: Cada puesto de

CEOSA Construcción está cubierto por personal cualificado y específico.
 Control de trabajo por medio del programa informático Synergy: A través

del programa informático Synergy se controla todo el flujo de trabajo
tanto en oficina, principalmente, como en la obra.
 Control sistemático de las herramientas de trabajo: A menudo se

controlan y renuevan las herramientas utilizadas en la obra para
asegurar que los trabajadores no corren riesgos que se pueden evitar.
 Clara y sistemática formación del personal: El equipo es formado

constantemente y de forma renovada para hacer frente a las nuevas
tareas y oportunidades.
 Renovación constante de los requisitos para las nuevas incorporaciones

y promociones internas: Cada vez que se necesita contratar o ascender
a un empleado se renuevan los requisitos para hacerlo más competitivo.
84
 Comunicación y transmisión de los conocimientos adquiridos en los

cursos entre las personas del mismo departamento: En ocasiones asiste
a los cursos una o dos personas que posteriormente se lo transmiten a
los compañeros del mismo departamento.
 Objetivos claros en materia de personal instaurados en la mentalidad de

la empresa: Las políticas de personal están muy definidas y claras en la
mentalidad del EDE de la empresa.
 Funciones muy marcadas: Cada empleado tiene unas funciones muy

marcadas dentro de su puesto de trabajo.
 Delegación controlada de responsabilidades: El EDE delega funciones

en otros empleados conociendo sus posibilidades para esa función.
 Reuniones con el personal clave para adaptar necesidades: Se realizan

reuniones para acordar la manera de abordar los problemas.
 Formación de personal clave en gestión de la calidad: Las personas

encargadas de la Calidad en CEOSA construcción son formadas
continuamente.
 Comunicación fluida y multidireccional: La comunicación es fluida sobre

todo en horizontal dentro de la pirámide jerárquica siendo menos
habitual la comunicación con el personal de los escalones superiores.
 Reuniones habituales: Se realizan reuniones periódicas para poner en

común diferentes situaciones que pueden surgir.
 Conectividad entre obras y oficina: El trabajo en la obra está comunicado

con las oficinas a través de Internet.
 Los empleados pueden mostrar su disconformidad con diferentes

aspectos de la organización: Si hay algún problema interno en la
empresa, los empleados pueden expresarlo libremente a través de hojas
de reclamación interna.
85
 Existencia de Indicadores adecuados para controlar el rendimiento: El

rendimiento de los empleados se controla a través de indicadores y
ratios.
 Constante adaptación de los Indicadores dependiendo de las

necesidades: Estos indicadores se van renovando según van cambiando
las necesidades y situaciones.
86
AREAS DE MEJORA
 Renovación de los puntos del data private: El data private está obsoleto
y necesita actualizarse.
 Actualización de la web: La página web lleva mucho tiempo sin apenas

cambios y debe renovar desde obras y proyectos a la imagen.
 Medición del aprendizaje: Medir los resultados de los cursos y el

aprendizaje ayudaría a seguir mejorando.
 Renovación del Manual de SIG: El Manual de SIG lleva sin ningún

cambio desde su creación, hay que renovarlo.
 Examinar y controlar la formación del personal: Se debería de evaluar la

formación del personal, así como controlar algo más que la asistencia.
 Renovación de las encuestas y ampliación de dichas encuestas: Las

encuestas a proveedores y clientes necesitan ser renovadas y
ampliadas llegando a puntos más concretos.
 Implicación real de toda la estructura: Es necesario que toda la empresa

se implique realmente en la Excelencia.
 Cursos de concienciación: Implicar a todo el personal con cursos que

expliquen y formen la Excelencia.
 Documentación de la política de personal: La línea a seguir en materia

de personal debería quedar plasmada en documentos escritos.
 Determinación formal de la estrategia y los planes operativos: En

CEOSA Construcción los pasos a seguir se dan “por sabidos” y debería
de quedar definido y por escrito.
 Cambio cultural a una posición proactiva: Hasta ahora principalmente se

ha apostado por esperar frente a la situación actual del sector, siendo
quizás el momento de actuar.
87
 Implantación total y en todos los niveles de la empresa de Synergy:

Synergy es un programa que se está implantando poco a poco pero es
necesario que se haga lo antes posible para poder funcionar de forma
más eficaz.
 Control sistematizado de la eficiencia de los objetivos: Existen unos

objetivos marcados desde hace mucho tiempo pero ni se controlan ni se
actualizan.
 Fomentar el buen ambiente y la satisfacción del personal: Intentar

fomentar el buen ambiente en el trabajo es fundamental en un sector
que está sufriendo tanto durante la crisis.
 Actualización constante de la Auditoría: La Auditoría realizada en 2009

está bastante anticuada por lo que debería renovarse.
 Comprobación del éxito de la formación: Hacer un pequeño examen sin

consecuencias después de los cursos ayudaría a que se asentasen los
conocimientos adquiridos.
 Fomentar el trabajo en equipo como algo habitual, sobre todo en el

trabajo en oficina: En el trabajo en oficina se utiliza poco el trabajo en
equipo y fomentándolo se realizaría este de forma más exitosa.
 Documentación del puesto de trabajo. Objetivos y funciones: Crear un

documento donde queden redactados los objetivos en materia de
personal para utilizarlo como guía a seguir.
 Evaluación de los empleados y de sus capacidades individuales: Evaluar

las capacidades de los empleados ayudaría a ajustar mejor su perfil
poder aprovechar mejor su rendimiento.
 Planificación de las funciones a desempeñar: La planificación de las

funciones a desarrollar es clave para una mejor explotación de los
recursos personales.
88
 Hacer más polivalentes a los empleados: El personal está muy

especializado en su puesto de trabajo siendo mejor hacerlo más
polivalente para que pudiese desenvolverse en diferentes puestos.
 Otorgar premio al empleado del mes: Premiar a los mejores empleados

ayudaría a fomentar la competitividad.
 Reuniones sistemáticas con todo el personal: Las reuniones periódicas

con todo el personal influiría en mejorar la comunicación entre los
diferentes peldaños de la pirámide jerárquica.
 Delegación: La cúspide de la pirámide acomete más responsabilidades

de las que puede satisfacer siendo necesario reducir la carga.
 Mayor comunicación entre todo el personal de la empresa, en especial

con gerentes: Los gerentes y sobre todo el EDE son algo inaccesibles a
la hora de la comunicación.
 Crear objetivos en materia de comunicación: Se debería de crear

objetivos que faciliten la comunicación entre todo el personal que sean
cuantificables.
 Premiar la consecución de objetivos: Una forma de fomentar el buen

clima laboral es la creación de premios que den alicientes a la plantilla.
 Utilización de métodos para evaluar la satisfacción del personal: Crear

métodos para controlar de manera regular la satisfacción del personal.
 Fomentar y agilizar la utilización de las hojas de sugerencias: Fomentar

la utilización de las hojas de sugerencias internas para saber en q
mejorar.
 Definir objetivos de satisfacción del personal: Incluir la satisfacción del

personal en los objetivos, añadiendo puntos específicos para ello.
 Reuniones sistemáticas: Utilizar parte de las reuniones para conocer

mejor el estado personal de las personas para facilitar su trabajo y poder
expresarlo.
89
 Dejar constancia de las reuniones: Documentar cada reunión dejando

por escrito de que ha tratado y las conclusiones.
 Evaluación de la eficacia de los indicadores de rendimiento: No se

realizan evaluaciones de la eficacia de los Indicadores de rendimiento no
sabiendo exactamente su funcionalidad.
 Comparación de los resultados con los obtenidos con otras empresas

del sector: Los resultados obtenidos deberían ser comparados con los
de otras empresas del sector para saber cómo se está trabajando
respecto a la competencia.
 Creación de indicadores de rendimiento para evaluar la satisfacción del

personal: Creación de indicadores de rendimiento para medir la
satisfacción del personal para contribuir a la mejora de los empleados.
 Creación de planes de ruta en el caso de posibles problemas que

puedan surgir: Tener planificadas las pautas a seguir en caso de
problemas comunes que surjan.
 Nuevos ratios más específicos: Hacer los ratios más específicos para
poder profundizar mejor en la información obtenida.
90
1.8 PLANES DE MEJORA
Tras un análisis exhaustivo de los resultados he decidido realizar planes

de mejora que ayuden a mejorar los siguientes aspectos y CEOSA
Construcción vuelva a ser un líder en La Rioja.
 Fomentar la imagen de amantes de la naturaleza:
Se quiere buscar con este objetivo ser una empresa respetuosa

con la naturaleza y vender su imagen en un momento en el que
nadie hace otra cosa que trabajar igual que siempre para
sobrevivir. Si nos adelantamos a la competencia en este aspecto
tendremos ganado el tiempo de reacción para crecer mientras
ellos se actualizan para intentar hacer frente a esta apuesta.
 Mejorar el clima laboral:
Con la situación tan convulsa que sufre el sector, la plantilla se ha

ido desmoralizando al ver como cada vez es más difícil mantener
el puesto de trabajo tras varios despidos que han ido creando
problemas entre ellos y evitar problemas entre los compañeros.
 Actualizar la auditoría:
Es un documento obsoleto debido a que su creación fue al

comienzo de la crisis y desde entonces el sector está en el peor
momento de su historia reciente, necesitando una renovación.
91
PLAN DE MEJORA 1
Plan de mejora Actualizar la auditoría

Renovación de la Auditoría realizada en 2009 Valor actual Meta Fecha
Auditoría 2009 2014 01/01/2015
Indicadores asociados
Recursos
Actividades prioritarias Conclusiones
Financieros Físicos RRHH Tecnológicos Otros
Con la actualización de
dicho documento se
consigue tener claro
Contratación de Díaz Cano Auditores para la los nuevos puestos y
1.500 €
realización de la Auditoría cuáles son sus
funciones en la época
actual y no hace 5
años.
Figura 19: Plan de mejora 1
92
PLAN DE MEJORA 2
Plan de mejora Fomentar la imagen de amantes de la naturaleza
Vender imagen de empresa comprometida con el medio ambiente

colocándose delante del resto de empresas constructoras de La Rioja Valor actual Meta Fecha
Indicadores asociados Porcentaje de materiales beneficiosos con la naturaleza 0% 20% 1 año
Nuevo logo NO SI 3 meses
Recursos
Renovación de las retroexcavadoras al nuevo 120.000 € x 4 =

modelo ecológico de JCB 480.000 € 380.000 € de
25.000 € x 4 = 100.000 inversión
Venta de las retroexcavadoras viejas
€
100 horas de los
Renovar la imagen
Creación de un nuevo logo "verde" diseñadores
de CEOSA
gráficos
Formación de Asistir a cursos y
Estudios de calificación energética en las uno de los estudios para
viviendas empleados en obtener el título que
plantilla permita certificarlo
93
PLAN DE MEJORA 3
Plan de mejora Mejorar el clima laboral

Mejorar la satisfacción del personal para conseguir un mejor ambiente de trabajo. Valor actual Meta Fecha
Puntuación en las encuestas desconocido +5 % 6 meses
Indicadores asociados
Recursos
Revisión
Creación de encuestas de satisfacción 10 horas para la semestral de las
anónimas elaboración encuestas (punto
4.5)
1.440 € anuales
para el premio a
Reconocimiento económico a los mejores los 2 mejores
60 € x 2 = 120 €
empleados empleados del
mes durante 1
año
Juegos para unir a los empleados y Creación de "día
mejorar relaciones (carreras de sacos, de diversión en
2 horas semestrales
transporte de huevo con cuchara, juego el trabajo" 2
del pañuelo, lanzamiento de ladrillo...) veces al año
94
1.9 DIARIO DE CAMPO
A continuación se muestra el diario de campo que se ha realizado a lo

largo de la recogida de datos para la elaboración del proyecto. En él se detallan
las reuniones que se han mantenido con los gerentes de la empresa. En cada
ficha se detalla los asistentes a la reunión, la duración, documentación
aportada o recibida, objetivos antes de la reunión y resultados obtenidos.
95
Julio de 2012
PERSONAL TEMA DE LA TIEMPO DE LA

DIA LUGAR CONCLUSIONES
IMPLICADO REUNION REUNIÓN
Sólo está
Instalaciones de Exposición de la idea
Julio de Gerentes de las interesado
Decimas, Decathlon, del proyecto y breve 3 semanas
2012 diferentes empresas construcciones
CSR, Boom Video exposición de EFQM.
CSR.
96
Desde Agosto de 2012 hasta Abril de 2013
PERSONAL
PERIODO LUGAR TEMA A TRATAR CONCLUSIONES TIEMPO EMPLEADO
IMPLICADO
Entre Por cuestiones de

Paralización del
Agosto y Decimas Parque Rioja trabajo no he realizado Nueve meses
Proyecto
Abril el Proyecto
97
06/05/2013

Reunión al día
Concretar el comienzo
siguiente (7/5/13)
de las reuniones con el
con el Gerente y
06/05/2013 Teléfono Juan Cruz San Román personal de la empresa 5 minutos
Alejandro San
para comenzar con las
Román para
reuniones.
concretar.
98
07/05/2013

Concretar con quién

Como la
empezar las reuniones
encargada de
para obtener la
RRHH no sabrá
información de los
Gerente y Alejandro San contestar a las
07/05/2013 Construcciones CSR puntos 1 (Liderazgo), 30 minutos
Román preguntas, se
3(Gestión del
encargaran entre
Personal) y
ellos dos de
7(Resultados en el
ayudarme.
Personal).
99
14/05/2013

Presentación de
Información de la
CEOSA, en un
constructora,
14/05/2013 Construcciones CSR Gerente principio se iba a hacer 30 minutos
publicidad de
con CSR (la
CEOSA.
promotora).
100
20/05/2013

Tenía ligeras
nociones de
EFQM pero no
20/05/2013 Construcciones CSR Alejandro San Román Recordatorio EFQM. conocía todos los 45 minutos
detalles.
Presentación con
Power Point.
101
03/06/2013

Respuesta a
todas las
preguntas de los
Juan Cruz San Román Primera reunión,
03/06/2013 Construcciones CSR diferentes 60 minutos
(EDE) criterio 1
subcriterios y
obtención de las
evidencias.
102
10/06/2013

Respuesta a
todas las
preguntas de los
Segunda reunión,
10/06/2013 Construcciones CSR Alejandro San Román diferentes 60 minutos
criterio 3
subcriterios y
obtención de las
evidencias.
103
17/06/2013

Respuesta a
todas las
preguntas de los
Tercera reunión,
17/06/2013 Construcciones CSR Alejandro San Román diferentes 30 minutos
criterio 7.
subcriterios y
obtención de las
evidencias.
104
01/07/2013

Puntuamos entre
los 2 con las
Cuarta reunión, hojas, cual es la
01/07/2013 Construcciones CSR Alejandro San Román puntuaciones de los valoración que 30 minutos
criterios 1, 3 y 7. damos en la hoja
de agentes y en
la de resultados.
105
08/07/2013

Quinta reunión, áreas Descartar

08/07/2013 Construcciones CSR Alejandro San Román de mejora criterios 1, 3 posibles áreas de 30 minutos
y 7. mejora.
106
23/07/2013

Debido a un error
propio a la hora
de puntuar hubo
que volver a
Sexta reunión, reunirse para
23/07/2013 Construcciones CSR Alejandro San Román 45 minutos
corrección de errores. volver a valorar
cada subcriterio,
en lugar de una
valoración global
de la empresa.
107
Agosto de 2013

Del 01 al
31 de
Construcciones CSR Cerrado por vacaciones. 1 mes
Agosto de
2013
108
02/09/2013

Plan de
formación 2011,
Imágenes
Synergy.
Primera entrega de Organigrama de
documentación. la empresa.
Obtención del
permiso para
utilizar su nombre
en el PFC.
109
10/09/2013

ISO 9001, 14001

y 18001, foto
tablón físico y
Segunda entrega de virtual (no incluido
documentación en el proyecto),
entrega de
Ratios, hoja de
sugerencias, etc.
110
20/01/2014

Acordamos
Actualización del actualizar el
20/01/2014 Construcciones CSR Gerente proyecto a EFQM proyecto a la 20 minutos
2013. última versión de
EFQM.
111
112
DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN. BIBLIOGRAFÍA
2 BIBLIOGRAFIA
113
2.1 TEXTOS
1. Ferrando Sánchez, Miguel y Granero Castro, Javier “Calidad Total:
Modelo EFQM de Excelencia”, 2005
2. Alder, Harry. “Pensar para la excelencia”, 2004
3. Membrado Martínez, Joaquín. “Innovación y Mejora continua según el
Modelo EFQM de Excelencia”, 2002
2.2 SITIOS WEB

http://www.efqm.org/
http://sie.fer.es/esp/servicios/formacion/disponibles/todas_las_modali
dades/todos_los_perfiles/todas_las_localidades/todos_los_temas/mot
or_formacion.htm
http://www.clubexcelencia.org/ejes/EXCELENCIA/ModelosAvanzadosd
eGesti%C3%B3n/ModeloEFQM2010.aspx
http://villodas.ya.st/
http://www.larioja.org/npRioja/default/defaultpage.jsp?idtab=445448
http://www.csr.es/
http://www.ceosaconstruccion.com/
114
http://www.diazcanoauditores.com/
http://es.slideshare.net/zitecconsultores/el-nuevo-modelo-efqm-de-
excelencia-2013
http://www.colegiobase.com/cbase/imgceys/MEMORIA_EFQM2013_we
b.pdf
http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/modelo-efqm
115
116
DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN. GLOSARIO
3 GLOSARIO DE TERMINOS Y
ABREVIATURAS
117
3.1 TÉRMINOS
Alianza: Pacto o unión entre dos o más partes que persiguen fines comunes.
Auditoría: Una actividad independiente que tiene lugar dentro de la empresa y

que está encaminada a la revisión de operaciones contables y de otra
naturaleza, con la finalidad de prestar un servicio a la dirección.
Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con

los requisitos.
Excelencia: Conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de una

organización y el logro de resultados basados en conceptos fundamentales
que incluyen: la orientación hacia los resultados, orientación al cliente,
liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicación de las personas,
mejora continua e innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y
responsabilidad social.
Indicador de rendimiento: Elemento de un proceso y como tal cumple la

función de medir un proceso desde cualquier perspectiva.
Mampostería: Sistema tradicional de construcción que consiste en erigir muros

y paramentos, para diversos fines, mediante la colocación manual de los
elementos o los materiales que los componen.
On-line: Estado de un usuario cuando está conectado a internet.
Organización: La estructura dentro de la cual, las personas son asignadas a

posiciones y su trabajo es coordinado para realizar planes y alcanzar metas.
Personal: Conjunto de personas que desempeñan y prestan sus servicios

profesionales en alguna empresa, taller, fabrica y organización.
Personal Clave: Aquellas personas que cumplen funciones estratégicas dentro

de la organización.
118
Proceso: secuencia de actividades que tienen la finalidad de lograr algún

resultado, generalmente crear un valor agregado para el cliente.
Ratio: Razón o cociente de dos magnitudes relacionadas que aportan

unidades de medida o de comparación.
Recursos Humanos: Trabajo que aporta el conjunto de los empleados o

colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a
la función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener
a los colaboradores de la organización.
Salud Ocupacional: Actividad multidisciplinaria que promueve y protege la

salud de los trabajadores. Esta disciplina busca controlar los accidentes y las
enfermedades mediante la reducción de las condiciones de riesgo.
Sistemas de Gestión: conjunto de etapas unidas en un proceso continuo, que

permite trabajar ordenadamente una idea hasta lograr mejoras y su
continuidad. Consta de cuatro etapas: Ideación, Planeación,
Implementación, Control.
119
3.2 ABREVIATURAS
AREF: Asociación Riojana de la Empresa Familiar
BS: British Standard
CEG: Club Excelencia en Gestión
CEOSA: Contratación y Ejecución de Obra S.L.
COITI: Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales
CPAR: Asociación de Empresarios de Construcción Promoción y Afines de La

Rioja
EFQM: European Foundation for Quality Management
FER: Federación de Empresarios de la Rioja
FUNDIBEQ: Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad
ISO: International Organization for Standardization
IVA: Impuesto sobre el Valor Añadido
MEC: Modelo Europeo de Calidad
OHSAS: Occupational Health and Safety Assessment Series
PHVA: Planificar-Hacer-Verificar-Actuar
PFC: Proyecto Final de Carrera
PYME: Pequeña Y Mediana Empresa
RRHH: Recursos Humanos
REDER: Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión
SIG: Sistema Integral de Gestión
UNE: Una Norma Europea
120
121
DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN. ANEXOS
4 ANEXOS
122
4.1 EFQM
4.1.1 HISTORIA
Los antecedentes del modelo EFQM se encuentran en los modelos
Deming (japonés) y Malcom Baldrige (americano y más cercano a nuestra
cultura) que consideraban la calidad como un aspecto primordial a la hora de
conseguir una mayor eficiencia en los servicios y productos, para impulsar el
desarrollo de la productividad y de la economía en la sociedad.
Han sido concebidos como una herramienta de diagnóstico que permite

a las organizaciones identificar cuáles son sus puntos fuertes y áreas de
mejora cuando se comparan con la “Excelencia”.
Todos estos Modelos contemplan la Responsabilidad Social de las

organizaciones como uno de los Conceptos Fundamentales, se diseñan en
función de las diferentes realidades sociales y culturales, entornos políticos-
económicos, o estructura del sector en el que la empresa desarrolla su
actividad:
 JAPON, 1951, crea un modelo de gestión de Calidad Total para

hacer frente al caos económico y la falta de capital inversor, cuyos
criterios son la base del premio Deming.
 EEUU, 1987, desarrolla un modelo propio, MALCOLM BALDRIGE,

como reacción ante el incremento de las importaciones de productos
japoneses.
 EUROPA, 1989, también se suma a esta dinámica y crea su modelo
de Gestión de Calidad basado en el EFQM. Desarrollado por la
European Foundation for Quality Management
 IBEROAMERICA, 1999, la Fundación Iberoamericana para la

Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) y las entidades gubernamentales
firman la Declaración de Cartagena de Indias de Excelencia en la
Gestión, entre cuyos objetivos plantean la creación de un Modelo
Iberoamericano de excelencia en la Gestión, de las guías de auto
evaluación para el Modelo Iberoamericano y la creación de los Premios
de la Calidad Iberoamericana.
123
Todos ellos establecían directrices y criterios que pudieran ser utilizados por
las empresas, industrias, administraciones públicas y otras organizaciones para
evaluar sus propios esfuerzos en la mejora de la calidad.
Los modelos citados anteriormente se desarrollaron en un entorno distinto

al europeo, por lo que parecía necesaria la creación de un modelo específico,
que pusiera el acento en aquellos aspectos más relevantes de nuestra cultura
empresarial y que incorporase elementos y criterios más innovadores, a la vez
que sirviese de guía de autoevaluación para diferentes organizaciones.
Durante la década de los ochenta, la economía mundial se vio sometida a

un proceso de globalización en un entorno enormemente competitivo.
Apremiados por esta situación, en 1988 los presidentes de 14 de las mayores
empresas europeas, se asociaron para crear la European Foundation for
Quality Management (EFQM), con el objetivo de mejorar la ventaja competitiva
de las organizaciones europeas mediante la mejora continua de la gestión de la
calidad como estrategia organizacional.
Desde 1991, la EFQM fijó un modelo para las empresas europeas: el

Modelo Europeo de Calidad (MEC), en un intento de cristalizar una visión
propia de la calidad al estilo europeo, de la misma forma que los japoneses
concibieron el premio Deming o los americanos el Malcolm Baldrige. El MEC
no es otra cosa que una serie de criterios establecidos que deben reunir las
empresas que opten al premio anual de calidad, el cual se concedió por
primera vez en el año 1992.
124
4.1.2 ¿POR QUE IMPLANTAR EL MODELO EFQM?

Todas las organizaciones, ya sean con ánimo de lucro o sin él,
desarrollan sus actividades en mercados globales y cambiantes, en los cuales
la supervivencia y continuidad se ve condicionada principalmente por tres
variables:
 Búsqueda y optimización de una excelente gestión empresarial
 Continua orientación y conocimiento de las necesidades y

satisfacción de los clientes.
 Adaptación a los cambios del mercado adelantándose a la

competencia.
4.1.3 EL VALOR DE LA EXCELENCIA PARA LA

ORGANIZACIÓN
Proporciona reconocimiento social por la mejora continua en su gestión
empresarial hacia la excelencia.
Favorece la competitividad y la calidad en la gestión integral;

estimulando el deseo de superación, la motivación y la participación interna a
través de un lenguaje común de excelencia.
Utiliza herramientas de autoevaluación para diagnóstico de la gestión,

que califica en puntos EFQM, lo que permite comparar el nivel de excelencia
con otras organizaciones.
Es un sistema complementario del esquema ISO, que da coherencia

global y hace útil el sistema. Sirve de trampolín para acceder a Premios
Autonómicos, Nacionales y Europeos.
125
4.1.4 FUNDAMENTOS
Las organizaciones que han adaptado e incluido en su gestión
empresarial el referencial del Modelo EFQM de Excelencia, ya trabajan con
solidez desde hace tiempo en esta línea y, por tanto, su posicionamiento frente
al entorno competitivo es de privilegio.
Para estas organizaciones, y para los que se han iniciado recientemente

en el camino hacia la excelencia queriendo diferenciar su buena gestión
respecto a los que no la poseen, existe el Esquema de Reconocimiento
Europeo a la Excelencia. Dicho Esquema se basa en cuatro fundamentos:
 Prestigio del Esquema frente a otros reconocimientos.
 Agentes cualificados para su intervención e interacción con las

organizaciones.
 Estandarización y unificación de los aspectos económicos aplicables

por las entidades que actúan como entidades de certificación.
 Reconocimiento europeo de la EFQM armonizado con el

reconocimiento de Excelencia nacional. Entrega de dos certificados
por el mismo proceso de evaluación técnica: Sello CEG de
Excelencia y EFQM Levels of Excellence.
126
4.1.5 NIVELES
Las organizaciones que pueden obtener el Sello de Excelencia Europea,
son todas aquellas o partes de las mismas que tengan carácter de unidad
operativa independiente, públicas o privadas, radicadas en Europa, y
comprometidas con la mejora continua, independientemente de su actividad.
Cada organización puede aplicar el nivel que considere más adecuado a

su grado de madurez recibiendo, en caso de aprobación, un certificado emitido
por la EFQM y otro certificado emitido por el CEG.
Compromiso hacia la Excelencia:
Compromiso para calidad Europea
Club Excelencia en Gestión (CEG)
Committed to Excellence
European Foundation for Quality Management (EFQM)
Entre 200 y 400 puntos EFQM:
Calidad Europea
Recognised for Excellence 3 stars
Excelencia Europea. Consolidación
127
Más de 500 puntos EFQM:
Excelencia Europea.- Excelencia
128
4.1.6 ORGANIZACIONES EXCELENTES (fuente:

www.clubexcelencia.org)
 Abener Energía, S.A.
 Bomberos Ayuntamiento de Madrid
 Eulen Sociosanitarios S.A.
 Heraeus Electro-Nite España, S.L.
 Redyser Transporte, S.L.
 Azkoyen Medios de Pago, S.A.
 Facultad Psicología de la Universidad de Salamanca
 IBERDROLA INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN
 Grupo Soroya
 AENA. Plan Barajas
Más de 500 puntos EFQM:
 Compañía Logística de HIDROCARBUROS CLH, S.A.
 Banesto
 Sanitas Hospitales
 Red Eléctrica de España S.A.U.
 Fremap
129
En La Rioja solo existe una empresa con sello EFQM.
 EXIS CONSULTING S.A., con entre 401 y 500 puntos EFQM
A través del Modelo EFQM se busca estructurar el sistema de gestión,

eliminando duplicidades y unificando el lenguaje de la empresa.
130
4.2 ISO 9001
Figura 22: ISO 9001
131
4.3 ISO 14001
Figura 23: ISO 14001
132
4.4 OHSAS 18001
Figura 24: OHSAS 18001
133
4.5 ENCUESTA DE SATISFACCION DE CLIMA

LABORAL
La forma de puntuar sería con valores del uno al cuatro, siendo cuatro el
nivel más favorable y uno el menos favorable. De esta forma se obtendrían
puntuaciones entre doce y cuarenta y ocho, que al restarle doce, dividir entre
treinta y seis y multiplicar por cien nos daría el porcentaje de satisfacción.
n (%) = 100 * (x - 12) / 36
Siendo:
n -> porcentaje de satisfacción
x -> suma de las puntuaciones de cada pregunta
1 La Empresa da a conocer el mecanismo de asignación de nuevos

cargos, promociones y los criterios utilizados.
Totalmente en Desacuerdo
En Desacuerdo
De acuerdo
Totalmente De acuerdo
2 La Empresa te facilita compaginar la vida profesional con la

personal y familiar.
En Desacuerdo
De acuerdo
134
3 La Empresa te ofrece otros tipos de Incentivos adicionales a los

económicos.
En Desacuerdo
De acuerdo
4 La Empresa promueve la integración, coordinación y comunicación

entre las diferentes áreas de la organización.
En Desacuerdo
De acuerdo
5 El espacio de trabajo que dispones, es cómodo, bien iluminado, y

acondicionado
En Desacuerdo
De acuerdo
6 Si hay una vacante en la empresa, recomendaría a tus familiares y

amigos que vinieran a trabajar
En Desacuerdo
De acuerdo
135
7 Tu Jefe Directo realiza reuniones para Informar y generar confianza

y respeto entre los miembros del equipo
En Desacuerdo
De acuerdo
8 Tu Jefe te anima a tomar decisiones por tí mismo y a ser

Responsable con sus consecuencias.
En Desacuerdo
De acuerdo
9 Recibes más muestras de reconocimiento por aquello que

consigues, y menos críticas por tus errores.
En Desacuerdo
De acuerdo
10 De forma periódica, tu Jefe inmediato hace seguimiento del grado

de cumplimiento de los objetivos.
En Desacuerdo
De acuerdo
136
11 Crees que la empresa potencializa tus competencias
En Desacuerdo
De acuerdo
12 ¿Crees que estas en el lugar adecuado y en el momento oportuno?
En Desacuerdo
De acuerdo
137
138
DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN. PLIEGO DE CONDICIONES
5 PLIEGO DE CONDICIONES
139
5.1 REGLAMENTACIÓN Y NORMATIVA

 Modelo EFQM de Excelencia Empresarial.
 Herramienta Perfil v4.0 del Modelo EFQM de Excelencia Empresarial.
 Uso de la norma UNE 157001 para la redacción del proyecto.
 Normas básicas sobre redacción de memorias EFQM.
140
5.2 ASPECTOS DEL CONTRATO

 Hacer una Autoevaluación inicial siguiendo la herramienta informática
Perfil V4.0 de EFQM. Para ello se cuenta con un cuestionario
suministrado por el Club de Gestión de Calidad. Perfil v4.0 es una
potente herramienta para llevar a cabo autoevaluaciones en
organizaciones mediante un cuestionario desarrollado de acuerdo a los
requerimientos del Modelo E.F.Q.M. de Excelencia, que facilita y
simplifica el autodiagnóstico. La innovadora interfaz de análisis gráfico
de Perfil v4.0 captura los datos de la autoevaluación y expone, en
tiempo real, los resultados en un variado espectro de representaciones
tanto numéricas como gráficas. Perfil v4.0 permite la opción de la
elaboración de Informes de Posicionamiento mediante la alimentación
del resultado en la base de datos del C.E.G. y la E.F.Q.M., obteniéndose
de esta forma comparaciones con organizaciones tanto españolas como
europeas.
 Redacción en forma de proyecto, de modo que sirva de punto de partida

para la empresa en la gestión de la calidad total en materia de personal.
 Establecer los planes de mejora prioritarios, para que en un futuro

máximo de dos años se pueda acercar a lo deseado por la empresa
para optar al premio de Calidad Europea de Excelencia Empresarial.
141
5.3 CRITERIOS PARA LA MODIFICACIÓN
En este proyecto no se contempla ningún tipo de modificación sobre el

mismo, debido a que la filosofía del plan de calidad del modelo EFQM está
basado en la mejora continua, significando esto que cuando se acaba un plan
de mejora se empieza otro. En este caso, una vez obtenido el premio de
Calidad Europea (Committed to Excellence) la siguiente mejora será la
obtención del premio Excelencia Europea-Consolidación (Recognised for
Excellence) del Modelo EFQM, a través de la realización de un nuevo plan de
mejora.
142
143
DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN. PRESUPUESTO
6 PRESUPUESTO
144
6.1 MEDICIONES
En este apartado se detalla el material usado para la realización de este
proyecto, descomponiéndolo en partidas.
6.1.1 Recogida de datos
Material Unidades (h)
Reuniones gerentes CEOSA 7
6.1.2 Elaboración memoria EFQM
Horas de redacción 250
6.1.3 Elaboración planes de acción
Presentación de los planes de mejora a los

3
gerentes de la empresa.
145
6.2 PRECIOS UNITARIOS

En este apartado se muestra el precio de cada unidad que interviene en
el proyecto agrupado por partidas.
Material Precio (€)
Reuniones gerentes CEOSA 50
6.2.2 Elaboración memoria EFQM
6.2.3 Elaboración planes de acción
Presentación de los planes de mejora a los

50
gerentes.
146
6.3 PRESUPUESTO PARCIAL

En este apartado calculamos el coste parcial de cada una de las
anteriores partidas:
Material Unidad (h) Precio (€) Total (€)
Reuniones gerente Logroño 7 50 350
6.3.2 Elaboración Memoria EFQM
Horas de redacción 250 10 2500
6.3.3 Elaboración Planes de Acción
Horas de redacción 20 15 300
Presentación de los planes 3 50 150

de mejora a los gerentes.
147
6.4 PRESUPUESTO EJECUCIÓN MATERIAL
Partida Precio (€)
Recopilación de información 350
Elaboración de Memoria EFQM 2500
Elaboración Planes de Acción 450
Total 3300
6.5 PRESUPUESTO FINAL

Se obtiene al aplicar al Presupuesto de Ejecución de Material los siguientes
porcentajes sobre el periodo de ejecución del proyecto.
Gastos generales:
 Cuota por alta en la Seguridad Social como Autónomo: 240€
 Cuota por alta en el C.O.I.T.I: 20€
 PERFIL v4.0 del Modelo EFQM de Excelencia Empresarial: 60€
 Luz y alquiler de local: 150€
Beneficio industrial del contratista (6%).
21 % en concepto del Impuesto sobre el Valor Añadido.
148
Concepto Precio (€)
Presupuesto ejecución material 3300
Gastos Generales 470
Beneficio industrial (6%) 226,20
IVA (21%) 839,20
Total 4835,40
El presupuesto total del sistema, incluyendo costes, honorarios e

impuestos asciende a CUATRO MIL OCHOCIENTOS TREINTA Y CINCO
EUROS CON CUARENTA CÉNTIMOS DE EURO.
Fdo.: Diego Narro Ocáriz
Logroño a 25 de Junio de 2014
149

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PROYECTO FIN DE CARRERA

Estudio e implantación de un sistema de gestión de

Diego Narro Ocáriz

José Ignacio Castresana Ruiz-Carrillo

Escuela Técnica Superior de Ingeniería Industrial

Proyecto Fin de Carrera

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE

TITULACION: ITI en Electrónica Industrial

ESTUDIO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE

DIRECTOR: José Ignacio Castresana Ruiz-Carrillo

DE GESTIÓN DE CALIDAD EN EMPRESA

DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN. ÍNDICE

ÍNDICE DE MEMORIA ........................................................................................................................... 2

1.1 INTRODUCCION ............................................................................................................................. 4

2 BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 113

2.1 TEXTOS ........................................................................................................................................ 114

3 GLOSARIO DE TERMINOS Y ABREVIATURAS ................................................................. 117

3.1 TERMINOS ................................................................................................................................... 118

4 ANEXOS ........................................................................................................................................ 122

4.1 EFQM ............................................................................................................................................ 123

DE GESTIÓN DE CALIDAD EN EMPRESA

DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN. ÍNDICE

5 PLIEGO DE CONDICIONES ..................................................................................................... 139

5.1 REGLAMENTACIÓN Y NORMATIVA...................................................................................... 140

6 PRESUPUESTO ........................................................................................................................... 144

6.1 MEDICIONES ............................................................................................................................... 145

DE GESTIÓN DE CALIDAD EN EMPRESA

DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN. MEMORIA

DE GESTIÓN DE CALIDAD EN EMPRESA

DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN. MEMORIA

1.1 INTRODUCCION ................................................................................................................................ 4

PRINCIPALES PROYECTOS: .......................................................................................................... 6

1.2 OBJETO ................................................................................................................................................ 9

1.3 ALCANCE .......................................................................................................................................... 10

EL MODELO EFQM ........................................................................................................................ 12

1.4 FINANCIAMIENTO ......................................................................................................................... 16

1.5 DIAGRAMA DE TIEMPO ............................................................................................................... 17

1.6 EVALUACIÓN EFQM ...................................................................................................................... 18

CRITERIO 1.-LIDERAZGO ............................................................................................................ 18

DE GESTIÓN DE CALIDAD EN EMPRESA

DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN. MEMORIA

3.D.-SE PROMUEVE LA IMPLICACIÓN Y PARTICIPACIÓN DE TODO EL PERSONAL EN

1.7 RESUMEN .......................................................................................................................................... 83

1.8 PLANES DE MEJORA ..................................................................................................................... 91

PLAN DE MEJORA 1 ...................................................................................................................... 92

1.9 DIARIO DE CAMPO......................................................................................................................... 95

DE GESTIÓN DE CALIDAD EN EMPRESA

DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN. MEMORIA

Figura 1: Oficinas de CEOSA Construcción S.L.

DE GESTIÓN DE CALIDAD EN EMPRESA

DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN. MEMORIA

Pese a ser una de las más importantes de La Rioja en su sector CEOSA

DE GESTIÓN DE CALIDAD EN EMPRESA

DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN. MEMORIA

 Campo de Golf de Cirueña (Rioja Alta Golf Club).

 Centro Deportivo Municipal Lobete.

 Ciudad del Fútbol Pradoviejo.

 Teatro Bretón (Reforma integral).

 Parque Eólico de Préjano y Enciso.

 Aparcamientos de Avenida de España, El Semillero y Albia de Castro.

 Hipermercado Eroski en Centro Comercial Berceo.

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DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN. MEMORIA