INGENIERIA INDUSTRIAL

MEDICIÓN Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

INVESTIGACIÓN

PRESENTA:

GARCÍA SARABIA JUAN EDUARDO

CATEDRATICO:

ING. FERNANDO HONORIO FONTES MEDINA

H.VERACRUZ, VER. MARZO

Eliminación de desperdicios: Velocidad

Un desperdicio es cualquier otro esfuerzo realizado en la empresa que no sea

absolutamente esencial para agregar valor al producto o servicio tal como lo
requiere el cliente. Estos esfuerzos aumentan los costos y disminuyen el nivel de
servicio, lo cual afecta los resultados obtenidos en el negocio.

Su objetivo es tratar de eliminar todos los desperdicios de la empresa mediante

técnicas de Lean con el propósito de reducir los tiempos que no agregan valor.

La eliminación de desperdicios (las herramientas para lograrla) se implementa

Cada vez que se detecta que se está generando uno o más desperdicios que
pueden afectar el rendimiento del servicio de la empresa.

 Flujo continuo: balanceo de líneas

Flujo continuo
Es una estrategia de fabricación que produce una parte a través de un justo
a tiempo y el enfoque de la producción Kanban, y exige un examen en
curso y los esfuerzos de mejora que, en última instancia, requiere la
integración de todos los elementos del sistema de producción. El objetivo
es una línea de producción equilibradas con un desperdicio mínimo, al
menor costo posible, en el tiempo y la producción libre de defectos.

Esta estrategia se aplica normalmente en la fabricación discreta como un

intento de manejar los volúmenes de producción que comprende unidades
discretas de producto en un flujo que es más natural en el proceso de
fabricación. El hecho básico es que, en la mayoría de los casos, las
unidades discretas de un producto sólido no pueden ser manejado de la
misma manera como cantidades continuas de líquidos, gases o polvos.
Balanceo de líneas
El balance o balanceo de línea es una de las herramientas más importantes
para el control de la producción, dado que de una línea de fabricación
equilibrada depende la optimización de ciertas variables que afectan la
productividad de un proceso, variables tales como los son los inventarios de
producto en proceso, los tiempos de fabricación y las entregas parciales de
producción.
El objetivo fundamental de un balanceo de línea corresponde a igualar los
tiempos de trabajo en todas las estaciones del proceso.
Establecer una línea de producción balanceada requiere de una juiciosa
consecución de datos, aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso
inversiones económicas. Por ende, vale la pena considerar una serie de
condiciones que limitan el alcance de un balanceo de línea, dado que no
todo proceso justifica la aplicación de un estudio del equilibrio de los
tiempos entre estaciones. Tales condiciones son:
o Cantidad: El volumen o cantidad de la producción debe ser
suficiente para cubrir la preparación de una línea. Es decir, que debe
considerarse el costo de preparación de la línea y el ahorro que ella
tendría aplicado al volumen proyectado de la producción (teniendo
en cuenta la duración que tendrá el proceso).
o Continuidad: Deben tomarse medidas de gestión que permitan
asegurar un aprovisionamiento continuo de materiales, insumos,
piezas y subensambles. Así como coordinar la estrategia de
mantenimiento que minimice las fallas en los equipos involucrados
en el proceso.
o Equilibrio: Se deben asignar operaciones a cada operador por igual
en cuestión de tiempo, esto adquiere decir que no se le dará a un
operador más tiempo productivo que otro. Que son los tiempos
estándar, en los cuales se tomaran para el balanceo.
Hay tres tipos de balanceo de línea; el tradicional, el de peso posicional y el
heurístico, a continuación, se explica brevemente cada uno:
o Tradicional, se balancea dependiéndose del tiempo de la estación
más tardada, la cual marcará el tiempo mayor de tiempo de ciclo por
estación.
 o Peso posicional, se saca el tiempo posicional de cada operación y
se acomodan en orden descendiente de modo que las de mayor
tiempo sean las estaciones que se atiendan primero en el reparto de
operaciones.
o Heurístico, se realiza dependiendo de la cantidad de operadores o
de estaciones que se tengan para hacer el balance de esa línea.

 Técnica SMED
Flexibilidad SMED (Tiempo de cambio en menos de 10 minutos) es una
herramienta encaminada a la mejora de los cambios de referencia para
ganar en flexibilidad para adecuarse a la demanda del cliente sin necesidad
de generar stocks.
Herramienta cuyo objetivo es la reducción al máximo de los tiempos de
cambio en las maquinas, optimizando el tiempo de preparación de
máquinas y de materiales. Con ello se consigue una mayor flexibilidad en
los cambios de referencia para adecuarse a la demanda del cliente y así
reducir el nivel de lotes y stocks al minino posible.
Al aplicar la técnica SMED se consiguen los siguientes beneficios:
o Reducción de al menos el 50% del tiempo actual invertido en el
cambio de herramientas.
o Reducción del tamaño de los lotes de producción.
o Aumento de la flexibilidad para producir diversos productos.
o Arranques de proceso bien a la primera.
o Reducción de los desperdicios.
o Aumento de la productividad.
o Disminución de los errores en los procesos de preparación,
ejecución y ajuste durante el cambio de herramientas.
o Reducción de los defectos causados por los arranques de proceso.
o Reducción de inventarios por fabricaciones largas.
o Reducción de los tiempos de entrega.
 o Liberación de espacio en planta.
 Kanban
La palabra Kanban viene del japonés y traducida literalmente quiere decir
tarjeta con signos o señal visual. El tablero más básico de Kanban está
compuesto por tres columnas: “Por hacer”, “En proceso” y “Hecho”. Si se
aplica bien y funciona correctamente, serviría como una fuente de
información, ya que demuestra dónde están los cuellos de botella en el
proceso y qué es lo que impide que el flujo de trabajo sea continuo e
ininterrumpido.
Principio 1: Empezar con lo que hace ahora
Kanban no requiere configuración y puede ser aplicado sobre flujos reales
de trabajo o procesos activos para identificar los problemas. Por eso es fácil
implementar Kanban en cualquier tipo de organización, ya que no es
necesario realizar cambios drásticos.
Principio 2: Comprometerse a buscar e implementar cambios
incrementales y evolutivos
El método Kanban está diseñado para implementarse con una mínima
resistencia, por lo que trata de pequeños y continuos cambios
incrementales y evolutivos del proceso actual. En general, los cambios
radicales no son considerados, ya que normalmente se encuentran con
resistencias debidas al miedo o la incertidumbre del proceso.
Principio 3: Respetar los procesos, las responsabilidades y los cargos
actuales
Kanban reconoce que los procesos en curso, los roles, las
responsabilidades y los cargos existentes pueden tener valor y vale la pena
conservarlos. El método Kanban no prohíbe el cambio, pero tampoco lo
prescribe. Alienta el cambio incremental, ya que no provoca tanto miedo
como para frenar el progreso.
Principio 4: Animar el liderazgo en todos los niveles
Este es el principio más novedoso de Kanban. Algunos de los mejores
liderazgos surgen de actos del día a día de gente que está al frente de sus
 equipos. Es importante que todos fomenten una mentalidad de mejora
continua (Kaizen) para alcanzar el rendimiento óptimo a nivel de equipo/
departamento/ empresa. Esto no puede ser una actividad a nivel de
dirección.
Kanban en pocas palabras
Kanban es algo más que notas adhesivas en la pared. La forma más fácil
de entender Kanban es aceptar su filosofía y luego aplicarla a su trabajo
diario. Si lee y entiende los cuatro principios básicos, la transición práctica
parecerá lógica e incluso inevitable.
Visualizar el flujo de trabajo, establecer los límites del trabajo en proceso
(WIP), gestionar el flujo, asegurar políticas explícitas y la mejora
colaborativa llevarán a su proceso mucho más allá de lo que pueda
imaginar. Recuerde organizar circuitos de retroalimentación regulares y el
conjunto de todas estas piezas revelará el verdadero poder de Kanban.
Como ahora se está embarcando en un viaje hacia la comprensión de
Kanban, esto es solo el inicio. Para obtener una comprensión más profunda
de Kanban, explore los puntos fuertes de los tableros Kanban, los límites
WIP y las tarjetas Kanban.

 Diseño de Layout
¿Qué es el diseño de layout?
Consiste en la integración de las diferentes áreas funcionales (que
conforman la solución de una instalación logística) en un edificio único.
Abarca no sólo el arreglo y composición de las secciones funcionales
internas a dicho edificio (lo que se encuentra dentro de las cuatro paredes),
sino también las demás áreas externas. Esto último también se distingue
como diseño de master plan. Estos modos de aproximación difieren si el
layout se diseñará a partir de un predio existente o no, si ya existe una
nave, si las alturas de los espacios están restringidas, si ya están
construidos los accesos al predio, si existen edificios que no pueden
reubicarse y una larga lista de condiciones.
¿Qué se recomienda antes de iniciar?
Lo mejor es reflexionar y encontrar un método que simplifique y sustente la
solución final, así como recortar el árbol de alternativas posibles de un
modo lógico y estructurado. Para ello se debe reunir la mayor información
posible. Tómese un tiempo antes de empezar con cálculos, tablas y CAD.
Reflexione sobre qué pasos realizará para su diseño de layout.
¿Cuáles son las principales áreas a considerar en el diseño de layout?
Zonas de recepción y expedición, almacenamiento, preparación de pedidos
(picking), control e inspección de calidad, patios de maniobra y
estacionamientos, entre otros. Sin embargo, para hacer un diseño de layout
completo es necesario realizar un exhaustivo listado de éstas y otras áreas
que hacen la funcionalidad de la solución, como, por ejemplo, área de
mantenimiento, carga de baterías, sanitarios, vestidores, oficinas (de
control, administrativas, vigilancia, casetas), armado de ofertas o maquilas y
transferencias.
¿Qué se necesita para empezar un diseño de este tipo?
El listado antes mencionado debe incluir no sólo el dimensionado de cada
una de las áreas (cuánta superficie requiero y altura), los procesos y sus
horarios, sino además el equipamiento que se requerirá en cada caso: 1)
Tipo de unidades de carga a manipular (pallets, tambos, cajas, bobinas,
etcétera); 2) tipo de estantería y modulación (selectivo, doble profundidad,
drive-in, push-back); 3) tipo de vehículos (transpaletas, montacargas, reach-
trucks); 4) cantidad de personal; 5) condiciones ambientales; 6) nivel de
iluminación; 7) servicios y suministros; 8) elementos de seguridad, y 9)
otros, según el destino.
¿Qué es importante jerarquizar?
Las relaciones funcionales (importancia, frecuencia, seguridad), flujos de
materiales y procesos, dentro y entre dichas áreas, para determinar su
proximidad o lejanía física, por medio de diagramas de flujo o matrices
funcionales.

¿Cuáles son los criterios más relevantes para el diseño de layout?

Encontrar posibles sinergias de utilización entre diferentes áreas nos
permitirá reducir superficies: quizás algunas áreas se utilizan únicamente
durante algunas horas en el día, quedando disponibles para otras
actividades, por ejemplo, andenes de recibo y expedición simultáneos.
¿Cómo deben ser las áreas más importantes?
Deberán ser lo más regulares, simétricas posibles e intentar mantener un
perímetro rectangular. Esto facilita la visualización de la instalación tanto
para la gestión como para su operación. En cada caso se analizará la
conveniencia de acceder a las mismas por los lados menores o los
mayores. Coordinar la estructura del edificio (pisos, columnas) y sus
instalaciones (existentes o las que se propongan) con las áreas funcionales,
de modo que unos sean múltiplos de otras, facilitando la flexibilidad de la
solución (reubicación, crecimiento futuro).
¿Qué es más importante, unos centímetros adicionales en los pasillos
o algunos pallets más para almacenar?
En general, priorizar el espacio de circulación frente al de almacenamiento,
cuando sea necesario ajustar pasillos o áreas de maniobra (es preferible
ganar centímetros a un pasillo que a las estanterías). Muchas veces lo que
se gana en almacenamiento se pierde por la lentitud de la operación, daños
a los equipos, estanterías y accidentes. Además, es más difícil encontrar
cirujanos de precisión entre los montacarguistas.
¿Cómo es preciso planificar?
Planificar los pasos y los sentidos de circulación entre áreas evitando
cuellos de botella o cruces conflictivos allí donde se prevean flujos elevados
o muy frecuentes. Considere el efecto del cambio de turno. Recordar que
por los pisos circulan vehículos y personas, previendo la señalización y
separación clara entre ellos, o al menos, definir los espacios para prevenir
accidentes.
¿Cuál es la configuración óptima de un layout?
En función de las operaciones que se planee desarrollar y de su volumen.
Para un almacén que contendrá mercancía paletizada con un ABC muy
marcado y donde prevalece el movimiento de pallets completos, una
configuración de flujo en “U” (un único frente de recepción y expedición)
optimiza los recorridos y ocupación de los montacargas. Para una
plataforma donde el cruce de andén es característico, el flujo en “l”
(recepción y expedición en frentes opuestos) facilita el control de los
diferentes procesos. También existen configuraciones mixtas, pero la
selección final dependerá de un análisis detallado de los recorridos, espacio
disponible, sentido de las ampliaciones, fases de implementación, etcétera.
¿Cómo debo considerar las ampliaciones futuras?
Debe planificar las futuras áreas de expansión o crecimiento para garantizar
el menor cambio a las áreas o instalaciones existentes o construidas en una
primera fase, simplificando la construcción, el montaje y arranque de las
áreas futuras. Como regla general, plantee el crecimiento en el sentido de
la mayor longitud de su nave. De este modo puede crecer por módulos
regulares, hacer más flexibles las etapas de ampliación e interferir lo menos
posible con las instalaciones (pluviales, desagües, eléctricas). Preste
atención a las cámaras de refrigeración y en particular las de congelación,
pues sus pisos son especiales y debe evitar en el futuro tener que romper
los pisos ya construidos.
¿Dónde conviene ubicar las oficinas?
Lo más importante es poder controlar el ingreso y egreso de personal y
lograrlo a través de un único punto en la instalación, así como al pasar de
una área a otra. Esto aplica también para el flujo de ingreso de personal
desde el exterior hasta las oficinas, y separando cuando sea posible el flujo
de quienes trabajan en la instalación y quienes visitan la misma
 (proveedores, clientes), tanto de las personas como de sus vehículos
(estacionamientos separados, evitar cruces de calles internas).
¿Qué elementos deben tener estas instalaciones?
Si existe el espacio, conviene ubicarlas en un edificio separado (pero
cercano o junto) a la nave principal, para permitir independencia
constructiva (mayor rapidez) y mejorar las condiciones de trabajo: accesos,
iluminación natural, ventilación, comedores con áreas descubiertas, incluso
para aprovechar las mejores vistas del entorno. Si no existe espacio, y tiene
altura libre suficiente (más de seis metros), considere ubicarlas sobre los
andenes. Sin embargo, disponga las columnas de modo que no le
obstruyan y dificulten la maniobra.

 5’s y Andon
5’s
El método de las 5S es una técnica de gestión originaria de Japón basta en
cinco principios o fases muy sencillas, que comienzan por S (en japonés) y
que son las que dan nombre al método. Su origen está en 1960 en la
ciudad de Toyota y su objetivo era conseguir lugares de trabajo que
estuviesen mejor organizados. Para ello se basa en dos principios básicos:
el orden y la limpieza.
En realidad, es una herramienta de aumento de la productividad muy
barata, puesto que genera grandes beneficios sin necesidad de invertir
grandes cantidades económicas.
Fases del método de las 5s
Como su propio nombre indica, este método japonés está compuesto por
cinco fases en las que se llevan a cabo una serie de acciones:
Clasificación (Seiri)
Esta primera técnica del método de las 5S se resume en separar lo
innecesario. Así, con el objetivo de eliminar del espacio en el que se
desempeña el trabajo todo aquello que no sea útil, se debe llevar a cabo
una clasificación de los objetos y elementos presentes en el lugar de
trabajo.
Eliminar todo lo innecesario liberará espacio y ahorrará tiempo de
producción dedicado a buscar las herramientas o limpiar la zona de trabajo.
Orden (Seiton)
Tras la clasificación, encontramos el orden. El concepto principal de esta
técnica es la de determinar lo que no es necesario. Es decir, una vez
eliminados los elementos u objetos que no son obligatorios para
desempeñar correctamente el trabajo, deben ordenarse aquellos que sí se
han considerado como imprescindibles.
Al igual que la anterior, esta técnica ayudará a ser más rápido a la hora de
encontrar las herramientas necesarias, así como en una gran claridad a la
hora de abordar el trabajo.
Limpieza (Seiso)
La necesidad de suprimir la suciedad es el motivo principal de que la
limpieza esté incluida dentro de las 5S. Mejorar el nivel de limpieza de los
lugares de trabajo y alrededores reducirá, entre otras cosas, los accidentes
de trabajo, aumentando exponencialmente la seguridad.
Del mismo modo, la calidad de la producción se verá directamente afectada
por la mayor o menor limpieza del lugar de trabajo.
Estandarización (Seiketsu)
La estandarización gira en torno a la necesidad de señalizar anomalías.
Con la intención de prevenir que surja el desorden y la suciedad (ya
eliminados mediante las técnicas anteriores) en el lugar de trabajo, es
necesario establecer estrictas normas y procedimientos.
Únicamente a través del establecimiento de consignas relacionadas con la
estandarización de los métodos de trabajo y favoreciendo la gestión visual
se permitirá un mantenimiento del orden y limpieza; así como de una mayor
velocidad en la toma de decisiones. De este modo, todo ello incidirá
positivamente en la productividad.
Disciplina (Shitsuke)
 La técnica de la disciplina se centra en el hecho de seguir mejorando. La
situamos en el final de la lista, precisamente porque ha de aplicarse
después de las técnicas anteriores. La disciplina rígida permite sacar el
máximo partido al resto de elementos que conforman las 5S, pues facilitan
su aplicación rigurosa y efectiva. El mantenimiento de la disciplina irá en
estrecha relación con la necesidad de aplicar un riguroso control del
sistema en su aplicación; así como un seguimiento continuo de la
productividad.

Andon
El término Andon se usaba para nombrar las linternas de papel japonesas,
muy habituales como adornos. En el fondo, se trata de una señal luminosa
que notifica cualquier problema que surja dentro de los flujos de control de
calidad o de producción.
A grandes rasgos, los sistemas Andon son ayudas visuales que resaltan el
lugar donde es necesario intervenir. Por ejemplo, puede ser una luz
intermitente que señala que la línea de producción se ha detenido debido a
algún problema.

 TPM
¿Qué es el TPM?
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología de mejora
que permite asegurar la disponibilidad y confiabilidad prevista de las
operaciones, de los equipos, y del sistema, mediante la aplicación de los
conceptos de: prevención, cero defectos, cero accidentes, y participación
total de las personas.
Cuando se hace referencia a la participación total, esto quiere decir que las
actividades de mantenimiento preventivo tradicional, pueden efectuarse no
solo por parte del personal de mantenimiento, sino también por el personal
de producción, un personal capacitado y polivalente.
Ventajas de implementar TPM
El TPM enfoca sus objetivos hacia la mejora de la eficiencia de los equipos
y las operaciones mediante la reducción de fallas, no conformidades,
tiempos de cambio, y se relaciona, de igual forma, con actividades de orden
y limpieza. Actividades en las que se involucra al personal de producción,
con el propósito de aumentar las probabilidades de mantenimiento del
entorno limpio y ordenado, como requisitos previos de la eficiencia del
sistema. Además, el TPM presenta las siguientes ventajas:
o Mejoramiento de la calidad: Los equipos en buen estado producen
menos unidades no conformes.
o Mejoramiento de la productividad: Mediante el aumento del tiempo
disponible.
o Flujos de producción continuos: El balance y la continuidad del
sistema no solo benefician a la organización en función a la
disponibilidad del tiempo, sino también reduce la incertidumbre de la
planeación.
o Aprovechamiento del capital humano.
o Reducción de gastos de mantenimiento correctivo: Las averías son
menores, así mismo se reduce el rubro de compras urgentes.
o Reducción de costos operativos.
Vale la pena considerar que los equipos son susceptibles a un desgaste
natural, y a un desgaste forzoso. Las actividades del TPM se enfocan en
eliminar los factores de desgaste forzoso, aumentando el cuidado sobre el
equipo y las instalaciones.
Pilares TPM
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se fundamenta sobre seis pilares:
1. Mejoras enfocadas.
2. Mantenimiento autónomo.
3. Mantenimiento planificado.
4. Mantenimiento de calidad.
5. Educación y entrenamiento.
6. Seguridad y medio ambiente.
 Hoy en día suele considerarse la Excelencia Administrativa y la Gestión
Temprana como pilares TPM.

Eliminación de variabilidad: Calidad

La variabilidad son esas desviaciones indeseadas, asignables o no a causas

específicas o inherentes que afectan a los procesos y que conducen a aumentar el
riesgo, es decir las consecuencias negativas.

Las reuniones se ven expuestas a variación (y general y paradójicamente en las

reuniones se tratan temas que son resultado de variaciones), y el exceso de
variación origina resultados desviados del objetivo deseado de la reunión, que
consecuentemente significa desperdicio de recursos.

 Seis sigma
Six SIGMA es una metodología de mejora de procesos creada en Motorola
por el ingeniero Bill Smith en la década de los 80, esta metodología está
centrada en la reducción de la variabilidad, consiguiendo reducir o eliminar
los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La
meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de
eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier
evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del
cliente.
Para entender qué es Six Sigma conviene primero entender que es
variación y cómo se mide:
Sigma (σ) es una letra del alfabeto griego, se usa generalmente para
representar la desviación estándar (unidad estadística de medición),
representa la variabilidad o dispersión de un conjunto de datos.
límites de especificación
Los límites de especificación, son los valores máximos y mínimos que un
valor puede tener para cumplir con las expectativas del cliente
Nivel Sigma
El nivel sigma se determina revisando cuántas desviaciones estándar
caben entre los límites de especificación del proceso y el objetivo.
 ¿Cómo hacer para pasar de 3 sigma a 6 sigma?
Six sigma trae un manual de instrucciones llamada ciclo DMAIC (Definir,
Medir, Analizar, Mejorar y Controlar).
DMAIC es un proceso de mejora, sistemático, científico y basado en
hechos. Este proceso cerrado Elimina pasos improductivos, con frecuencia
se enfoca en mediciones nuevas y aplica tecnologías de mejoramiento.
 Definir: consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y
validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.
 Medir: consiste en entender el funcionamiento actual del problema o
defecto.
 Analizar: pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
 Mejorar: permite determinar las mejoras procurando minimizar la
inversión a realizar.
 Controlar: se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la
continuidad de la mejora y valorarla en términos económicos y de
satisfacción del cliente.

Otras metodologías derivadas de ésta son: DMADOV y PDCA-SDCA

DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar)
PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar,
Ejecutar, Verificar y Actuar).
En cada etapa del ciclo DMAIC se usan (generalmente) las siguientes
herramientas

 Poka Yoke
Un Poka-yoke es un mecanismo que evita que los errores humanos en los
procesos se materialicen en defectos. Su principal ventaja consiste en que
puede considerarse como un recurso de inspección al 100% de las
unidades del proceso, lo cual permite retroalimentación y toma de acciones
de forma inmediata, incluso, dependiendo de la naturaleza del mecanismo,
este puede generar una medida correctiva.
 La palabra Poka-yoke proviene de los términos japoneses:
Poka = Errores imprevistos
Yokeru = Acción de evitar
Su significado literal puede considerarse como «evitar errores
inadvertidos»; sin embargo, por muchos años se ha considerado como
«mecanismo a prueba de tontos», una definición muy poco ortodoxa.
En la actualidad su significado conceptual ha evolucionado hasta ser
considerado como un mecanismo (dispositivo) utilizado para asegurar la
producción de una buena unidad todo el tiempo, o simplemente un
mecanismo libre de fallas, dependiendo del contexto.
La eliminación de defectos mediante el uso de Poka-yokes es parte
fundamental del Lean Manufacturing, ya que para esta filosofía es de vital
importancia que ninguna operación envié productos defectuosos a la
operación siguiente, ya que se vería afectado el flujo continuo del proceso.
Así entonces, los Poka-yokes mejoran la calidad, reduciendo la tasa de
defectos y mejorando el OEE.
Ventajas de utilizar Poka-yokes
Los Poka-yokes pueden utilizarse en diversos contextos, desde las
operaciones, pasando por los procesos productivos o administrativos,
servicios, inclusive en la experiencia del usuario o la usabilidad de un
producto. Dependiendo del contexto se pueden percibir las ventajas de su
implementación, algunas de las cuales son:
o Elimina o reduce la posibilidad de cometer errores (aplica para los
operarios o para los usuarios).
o Contribuye a mejorar la calidad en cada operación del proceso.
o Proporciona una retroalimentación acerca de los errores del proceso.
o Evita accidentes causados por fallas humanas.
o Evita que acciones o medidas críticas dependan del criterio o la
memoria de las personas.
 o Son mecanismos o dispositivos de fácil implementación, razón por la
cual los operarios del proceso pueden contribuir significativamente
en ella.
o Mejora la experiencia de uso en los clientes: productos más sencillos
de instalar, ensamblar y usar.
o Evita errores en el cliente que puedan afectar la calidad de los
productos o la integridad de las personas.
Tipos de Poka-yokes
Algunos expertos, entre los que se encuentran Richard Chase y Douglas
Stewart, clasifican a los Poka-yokes de acuerdo a cuatro tipos:

o Poka-yokes físicos.
o Poka-yokes secuenciales.
o Poka-yokes de agrupamiento.
o Poka-yokes de información.
Poka-yokes físicos
Los poka-yokes físicos son dispositivos o mecanismos que sirven para
asegurar la prevención de errores en operaciones y productos, mediante la
identificación de inconsistencias de tipo físico.
Poka-yokes secuenciales
Los poka-yokes secuenciales son dispositivos o mecanismos utilizados
para preservar un orden o una secuencia en particular; es decir que el
orden es importante en el proceso, y una omisión del mismo consiste en un
error. El siguiente ejemplo de Poka-yoke hace referencia a una secuencia
de uso que restringe la operación de la máquina a menos de que el
operario tenga sus manos en los mandos de control, ¿el objetivo? La
seguridad del operario.
Poka-yokes de agrupamiento
Los poka-yokes de agrupamiento en la mayor parte de los casos son kits
prealistados, ya sea de herramientas o de componentes, con el propósito
de no olvidar ningún elemento que impida una correcta operación.
 Poka-yokes de información

Los poka-yokes de información son mecanismos que retroalimentan al

operador o al usuario en tiempo real con información clara y sencilla que
permita prevenir errores.
¿Cómo implementar un Poka-yoke?
La implementación de un Poka-yoke puede llevarse a cabo mediante un
evento Kaizen, cuya duración puede variar entre 4, 5 y diez días. Es
fundamental que se utilice una herramienta que permita establecer
prioridades respecto a la atención de fallas, como es el caso del Análisis del
Modo y Efecto de Fallas (AMEF).
o Utilizar el AMEF para identificar las fallas más relevantes del
proceso.
o Establecer el alcance del proyecto Kaizen.
o Identificar las etapas del proceso.
o Identificar el tipo de elementos que se van a utilizar (diseño del poka-
yoke).
o Implementar los poka-yokes.
o Dar seguimiento a la efectividad de la implementación.
 AMEF
¿Qué es AMEF?
Tomado de los sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y
defensa, el Análisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de
directrices, un método y una forma de identificar problemas potenciales
(errores) y sus posibles efectos en un SISTEMA con el fin de priorizarlos y
concentrar los recursos en planes de prevención, supervisión y respuesta.
Los AMEFs fueron formalmente introducidos a finales de los 40’s mediante
el estándar militar 1629. Utilizados por la industria aeroespacial en el
desarrollo de cohetes, los AMEFs y el todavía más detallado Análisis Crítico
del Modo y Efecto de Falla (ACMEF) fueron de mucha ayuda en evitar
errores sobre tamaños de muestra pequeños en costosa tecnología.
¿Que se logra al implementar AMEF?
o Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran (principal
función).
o Reducir los costos de garantías.
o Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los
tiempos de desperdicios y re-trabajos).
o Acorta el tiempo de desarrollo de nuevos productos o procesos.
o Documenta los conocimientos sobre los procesos.
o Incrementa la satisfacción del cliente.
o Mantiene el Know-How en la compañía.
Tipos comunes de AMEF
1. AMEF DE SISTEMA (S-AMEF) – Asegura la compatibilidad de los
componentes del sistema.
2. AMEF DE DISEÑO (D-AMEF) – Reduce los riesgos por errores en el
diseño.
3. AMEF DE PROCESO (P-AMEF) – Revisa los procesos para
encontrar posibles fuentes de error.
AMEF de diseño (D-AMEF)
 Se usa para analizar componentes de diseños. Se enfoca hacia los
Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente,
causados por el diseño
 Evalúa subsistemas del producto o servicio.
 Se realiza cuando el Diseño aun esta en planos
AMEF de proceso (P-AMEF)
 Se usa para analizar los procesos de manufactura o servicios, Se
enfoca en hallar los riegos o la incapacidad de cumplir con las
expectativas del cliente.
 Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el
AMEF de Diseño.
 Asume que el producto según el diseño cumplirá su intención final
  Evalúa cada paso del proceso (producción o servicio).
 Usado en el análisis de proceso y transiciones
 No debe utilizar controles en el proceso para superar debilidades del
diseño.
¿Cuándo iniciar un AMEF?
1. Cuando productos existentes, servicios, o procesos son usados en
formas nuevas o nuevos ambientes.
2. Cuando un producto o servicio nuevo está siendo diseñado.
3. Cuando un proceso es creado, mejorado o re-diseñado. 4-
4. Cuando el proceso es muy complejo.
5. En el paso de Mejorar del DMAIC.
6. Al solucionar un problema (con técnicas como 8D y A3)
 Solución de problemas
Diariamente es necesario enfrentar problemas y conflictos a los cuales se
les deben encontrar soluciones aceptables de acuerdo al contexto. El
proceso de solucionar problemas implica una serie de capacidades y
habilidades del pensamiento que es importante desarrollar y evaluar en la
preparación académica.
La resolución de problemas es una actividad cognitiva que consiste en
proporcionar una respuesta-producto a partir de un objeto o de una
situación.
Una de las capacidades más importantes en la resolución de problemas es
la de hacer preguntas que permitan surgir de un conflicto y sortear la
dificultad, algunas preguntas pueden servir para identificar el problema,
otras para buscar alternativas, etc. Es posible preguntarse: ¿qué es lo que
hace problemática esta situación? ¿qué me falta por saber? ¿cuántos
problemas están involucrados? ¿cuál voy a intentar resolver? ¿qué es lo
que no funciona? ¿cuáles son las alternativas que se pueden tomar? ¿qué
conozco sobre este tema? ¿por dónde puedo empezar para que sea más
fácil? etc.
 Herramientas Estadísticas

 Las siete herramientas básicas de calidad es una denominación dada a un

conjunto de técnicas gráficas identificadas como las más útiles en la
solución de problemas enfocadas a la calidad de los productos. Se conocen
como “herramientas básicas” ya que son adecuadas para personas con
poca formación en materia de estadísticas.

Las siete herramientas básicas son:

 Diagrama de Ishikawa: también llamado diagrama de causa-efecto o

diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a
llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una
representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional
una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una
de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de
la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis
de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los
procesos, los productos y servicios.

 Hoja de Verificación: también llamada hoja de control o de chequeo, es un

impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar
datos mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de
marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica
 de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera
lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.

 Gráfico de Control: es una representación gráfica de los distintos valores

que toma una característica correspondiente a un proceso. Permite
observar la evolución de este proceso en el tiempo y compararlo con unos
límites de variación fijados de antemano que se usan como base para la
toma de decisiones.

 Histograma: es una representación gráfica de una variable en forma de

barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de
los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias,
y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente señalando
las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están
 agrupados los datos.  Los histogramas son más frecuentes en ciencias
sociales, humanas y económicas que en ciencias naturales y exactas. Y
permite la comparación de los resultados de un proceso.

 5. Diagrama de Pareto: también llamado curva 80-20 o distribución C-A-B,

es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite
asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente
el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay
muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la
gráfica colocamos los “pocos vitales” a la izquierda y los “muchos triviales”
a la derecha.

 6. Diagrama de Dispersión:  también llamado gráfico de dispersión, es un

tipo de diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para
 mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos
se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una
variable que determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra
variable determinado por la posición en el eje vertical.

 7. Muestreo Estratificado: también conocida como estratificación, es una

herramienta estadística que clasifica los elementos de una población que
tiene afinidad para así analizarlos y determinar causas comunes de su
comportamiento. La estratificación contribuye a identificar las causas que
hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una
comprensión detallada de la estructura de una población de datos,
examinando así la diferencia en los valores promedio y la variación en los
diferentes estratos.
 

Estandarización del trabajo logística: Entrega

La estandarización de trabajos es una de las herramientas lean más poderosas

pero de las menos utilizadas en el mundo de la industria. Cada empresa lo debería
utilizar para mejorar continuamente su proceso de producción, pero
desgraciadamente, en la realidad no es así.

 Lean Logistics
La metodología Lean logistics es una filosofía de gestión y organización de
operaciones de origen japonés. Aplicar Lean Logistics a la cadena de
suministro consiste en identificar y eliminar las actividades que no añaden
valor para poder incrementa el flujo de productos, minimizando así los
costes.
El concepto Lean se puede resumir con la máxima: “hacer cada vez más
con menos” y esto se puede completar apuntando: menos esfuerzo, menos
equipamiento, menos espacio, menos costes y menos tiempo.
 Heijunka
¿Qué es Heijunka?
Heijunka significa nivelación de la producción, y consiste en el medio
utilizado para adaptar el flujo de producción al comportamiento de la
demanda.
Así entonces, se mitigará el impacto causado por las fluctuaciones de la
demanda y sus efectos en los inventarios del sistema.
Implementación de Heijunka
Para implementar Heijunka es preciso utilizar una serie de herramientas
que integradas permiten obtener un sistema de producción de flujo
constante y nivelado a partir de la demanda real.
o Utilización de células de trabajo
o Flujo continuo pieza por pieza
o Producción ajustada al takt time (tiempo de ritmo)
o Nivelación de la cantidad de producción.
o Nivelación de la producción por Sku (referencia).
o Utilización de células de trabajo
Uno de los primeros pasos en la puesta en marcha de un sistema Lean es
la creación de flujo en la planta, es decir, un enfoque de manufactura
esbelta, esta consiste en que las máquinas e instalaciones deben
disponerse en función al flujo de producto, lo cual mejorará el tiempo takt,
independiente de que exista más de una secuencia de producción, tal como
observaremos a continuación.
Flujo continuo pieza por pieza
La estrategia de producción basada en un sistema de flujo pull, pieza por
peiza, consiste en optimizar los inventarios y el flujo del producto de
acuerdo al comportamiento real de la demanda. Flujo continuo pieza por
pieza significa básicamente que una operación “aguas arriba” nunca hace
más de lo que requiere una operación “aguas abajo”, de manera que nunca
se produce más de lo que solicita un cliente.
Nivelación de la cantidad de producción
El objetivo de nivelar la cantidad de producción consiste en minimizar la
diferencia entre la producción de un periodo y la del periodo siguiente. Lo
ideal es producir una misma cantidad de productos en cada periodo (por lo
general, cada día). Aunque la demanda puede cambiar considerablemente
dependiendo de factores de variación estacional, por ejemplo, la nivelación
 de la cantidad de producción permite que el volumen de producción diaria
permanezca constante. Es decir, en este paso desagregamos el plan
mensual en una cantidad constante de producción diaria.
 Teoría de restricciones
Theory of Constraints, abreviado TOC, o la teoría de las restricciones en
español (también denominada teoría de las limitaciones) es una filosofía de
gestión empresarial y de la cadena de suministro planteada por el doctor en
física Eliyahu Goldratt y popularizada a partir de su best seller “The Goal”
(“La meta” en español) publicado en 1984, que se basa en que un sistema
(una planta de producción, una cadena de suministro, una empresa, etc.)
está formado por elementos interdependientes y que, al igual que en una
cadena, el sistema sólo puede ser tan fuerte como su eslabón más débil, es
decir, la restricción o cuello de botella (bottleneck en inglés).
La base de la teoría de las restricciones es ver a un sistema como un todo,
siendo plenamente conscientes de que una empresa, una planta de
producción, un almacén, una cadena de suministro, etc. es en realidad una
serie de eslabones fuertemente dependientes entre sí. Aunque esto pueda
parecer evidente, con frecuencia en la práctica se gestionan las diferentes
partes del sistema como si fueran mucho más independientes. Pensemos,
por ejemplo, en una empresa de cierto tamaño firmemente
departamentalizada. Es bastante habitual que los diferentes departamentos
(marketing, ventas, producción, atención al cliente, etc.) actúen
persiguiendo objetivos locales. Así, cada uno de ellos intentará realizar
optimizaciones en su área, esperando que la suma de las diferentes
optimizaciones locales sea igual a la optimización global de la empresa.
Desafortunadamente, esto no da tan buenos resultados. La empresa ha de
verse como un todo y establecer una filosofía de mejora continua en la que,
además de optimizar los procesos, se asegure la fluidez, la comunicación y
la creación de valor entre ellos.
La meta de toda empresa es obtener mayores beneficios en el presente y
con sostenibilidad en el futuro. Con frecuencia, vemos cómo en las
 empresas se emplean recursos en optimizar procesos que no representan
los eslabones más débiles, lo que tiene poco impacto en el rendimiento
global, es decir, en acercarnos a nuestra meta. TOC se centra en identificar
a los eslabones más débiles y que son las verdaderas restricciones, porque
mejoras en ellos tendrán un gran impacto global. Por esto, a veces se dice
que en la teoría de las limitaciones no sólo se trata de hacer lo que hay que
hacer, sino que, incluso más importante, se trata de dejar de hacer lo que
no hay que hacer.

Referencias bibliográficas

Eliminación de desperdicios

Flujo continuo:

Balanceo de Líneas

Técnicas SMED

Kanban

Diseño de Layout

5’s

Andon

TPM

Eliminación de variabilidad: Calidad

Seis sigma

Poka Yoke

AMEF

Solución de problemas

Herramientas Estadísticas

Estandarización del trabajo logística: Entrega

Lean Logistics
Heijunka

Teoría de restricciones