Gestin de Nuevos Negocios Tecnolgicos

GESTION DE NUEVOS
NEGOCIOS TECNOLOGICOS
Dr. Carlos Martínez Pavez

EL PENSAMIENTO DE UN ILUSTRE
POLITICO
ALGUNAS PERSONAS VEN EN LA EMPRESA

PRIVADA UN TRIGRE FEROZ AL QUE URGE
MATAR; OTROS, UNA VACA SUSCEPTIBLE DE
SER ORDEÑADA. MUY POCOS LA VEN COMO
EN REALIDAD ES: UN ROBUSTO PERCHERON
QUE ARRASTRA UN CARRO MUY PESADO.
SIR WINSTON CHURCHILL

JESUS CHRIST…
“IF ONE OF YOU IS PLANNING TO BUILD A TOWER,

SIT DOWN FIRST AND FIGURE OUT WHAT IT WILL
COST, TO SEE IF YOU HAVE ENOUGH MONEY TO
FINISH THE JOB. IF YOU DO NOT DO, YOU WILL NOT
BE ABLE TO FINISH THE TOWER AFTER LAYING THE
FOUNDATIONS; AND ALL WHO SEE WHAT HAPPENED
WILL MAKE FUN OF YOU”

LAS FASES DE UN PROYECTO
OPTIMISMO GENERAL
DESORIENTACION
DESCONCIERTO GENERAL
CAOS INCONTROLADO
BUSQUEDA DE LOS CULPABLES
SALVESE EL QUE PUEDA
RECUPERACION DEL OPTIMISMO PERDIDO
INEXPLICABLE TERMINO DEL PROYECTO
CASTIGO EJEMPLAR A LOS NO CULPABLES
CONDECORACIONES Y PREMIOS A LOS NO PARTICIPANTES
ESTO ES LA RAZON DE LA SINRAZON HUMANA

RECOMENDACION: Haga todo mal, por cierto que será ascendido

LA EVALUACION DE PROYECTOS DE
DESARROLLO TECNOLOGICO Y LA
CREACION DE EMPRESAS TECNOLOGICAS
Proyectos de I&D e Innovación y las dificultades en la aplicación de los criterios de evaluación de los
proyectos de inversión (VAN, TIR, PRI, PE). Las razones de ello.
Menos difícil es la aplicación de la relación beneficio/costo. Lo que sigue, es una propuesta.
Relación beneficio/costo = Pt•Pc•Iu•Vv•T/Ct
Donde, Pt, probabilidad de éxito técnico

Pc, probabilidad de éxito comercial
Iu, ingreso unitario por el producto (p-c)
p, c, precio, costo unitario del producto
Vv, volumen anual de ventas
T, vida útil del producto en el mercado
Ct, costo total del proyecto y otros costos (desarrollo de producto y comercialización).
Relación beneficio/costo = Pt•Pc•[Iu/(1+rt)n]•Vv•T/[Ct /(1+rt)n]

Donde, rt, tasa de descuento
n, año respectivo
Otro modelo de evaluación que podría trabajarse está representado por una relación beneficio/costo
más compleja, dada por:
Relación beneficio/costo = Pt•Pc•Pe•Pm•Iu•Vv•Inc•T/Ct
Donde, Pe, probabilidad de éxito económico

Pm, factor de mérito actual
Inc, ingreso nuevos capitales
Si los criterios antes señalados son evaluados en profundidad, se puede obtener una acertada
evaluación pero el problema son las estimaciones de ventas, precios, costos de producción y de
publicidad y la duración del producto en el mercado.
Pero se puede postular que también en ese caso, es posible identificar o priorizar proyectos de una
cartera en base a un nivel de riesgo calculado.
Relación beneficio/costo = Fr•Ip•/Ct
Donde, Fr, factor de riesgo

Ip, fracción de los ingresos anuales a ganar

La metodología debe incorporar factores que condicionan la potencialidad de éxito de un proyecto de
desarrollo tecnológico. La evaluación debe ser de carácter integral que actúe sobre dimensiones
económicas, sociales, científico-tecnológicas y ambientales.
Los efectos económicos

El impacto social
El impacto tecnológico
El impacto ambiental
La eficiencia científico-tecnológica
El nivel de eficiencia del equipo de proyecto y la organización
En base a todo lo anterior, la evaluación de un proyecto de desarrollo tecnológico podría incluir el

criterio beneficio/costo, si es factible determinar sus elementos constituyentes con un cierto grado de
exactitud o un modelo que incluya en una relación polinómica, los seis elementos antes señalados.
OBJETIVOS, CONDICIONES Y CRITERIOS PARA LA CREACION DE EMPRESAS

TECNOLOGICAS
Las razones para la creación de empresas pueden ser múltiples:
Dar salida comercial a desarrollos que son resultado de proyectos de investigación

Satisfacer un objetivo social al crear empleo, preferentemente tecnológico
Generar beneficios económicos en las empresas incubadas.
Dar salida y apoyo a las inquietudes empresariales de los académicos

Criterios básicos
Existencia de un producto o servicio a comercializar en forma permanente.

Si el resultado del desarrollo es un servicio (por ejemplo, un servicio tipo consultoría), se
puede proveer el servicio a través de una empresa incubada para estos efectos.
Evaluación técnico-económica favorable.
Validación de la evaluación de la empresa y disminución de los niveles de riesgo involucrados
en su creación, a través de la existencia de socios externos interesados en participar en ella.
Condiciones generales a cumplir por las empresas incubadas
Las empresas se constituyen como sociedades anónimas cerradas. Esta estructura formal
puede ser considerada la mejor para asegurar una operación eficiente y, a la vez,
salvaguardar los intereses de la universidad.
La universidad puede estar presente en todos los Directorios de empresas incubadas. Esto
asegura un conocimiento permanente de las decisiones que se toman.
Mientras el único origen de las empresas sean los desarrollos tecnológicos realizados al
interior de la universidad, en las empresas incubadas deben participar los académicos que han
dado origen a los desarrollos.
Los académicos participan en los directorios de las empresas, no en la administración.

Factores de éxito en la creación de empresas
Existencia de personas creativas y motivadas

Entorno facilitador
Cultura de vinculación con la empresa.
Conocimiento de los objetivos y lenguaje empresariales
Incentivos económicos fuertes, ligados al éxito
Fuerte apoyo administrativo, legal, de mercado
Financiamiento del capital inicial y espacio físico durante la puesta en marcha
Cuidadosa evaluación inicial
Dificultades
Para crear una empresa, el desarrollo tecnológico no es suficiente para asegurar el éxito
Orientación a la oferta tecnológica más que a la demanda de soluciones
Evaluaciones económicas inciertas
Dificultad de captación de socios dispuestos al riesgo
Partida más lenta de lo presupuestado
Inexperiencia empresarial
Desarrollo de un nombre y prestigio independiente de la universidad
En empresas en las cuales participan académicos, éstos tienden a involucrarse fuertemente, por
razones económicas y emocionales
¿Cuándo deshacerse de la empresa?
Conclusiones y recomendaciones
Parece recomendable:
Partir en pequeño, adaptándose a la cultura institucional

Agregar un adecuado factor de seguridad a las evaluaciones iniciales en cuanto al tiempo de puesta
en marcha y a las utilidades esperables.
Dar gran importancia a los aspectos no tecnológicos, como administración, mercado, etc.
Conseguir buenos socios estratégicos, que preferentemente puedan aportar conocimientos, más de
sólo financiamiento.
Considerar que no siempre una empresa es la mejor solución para comercializar desarrollos.
PROCESO DE GENERACION DE NUEVOS NEGOCIOS
Michael Porter plantea la necesidad de un nuevo paradigma. Desde este punto de vista, el paradigma
empresarial captura varias de las ideas de Porter y se espera que dé luces sobre el desarrollo de nuevos
negocios. Entre los tópicos que se incluyen en este paradigma empresarial, aparece la ventaja
competitiva, la generación y crecimiento de nuevas empresas, la educación e investigación y el desarrollo
económico.
La generación y crecimiento de nuevos negocios es el eje central del paradigma empresarial y el punto
de partida de otras disciplinas involucradas, ya que provee la materia prima sobre la cual el paradigma está
basado. También, se le puede considerar una disciplina multisectorial por cuanto los negocios pueden ser
de varias clases y pueden ser generados y desarrollados en regiones o naciones como empresas del Estado
o corporaciones privadas.

PARADIGMA EMPRESARIAL
VISION
VALORES
VENTAJA
VENTAJA
COMPETITIVA
COMPETITIVA
GENERACION Y EDUCACION E
GENERACION Y EDUCACION E
CRECIMIENTO DE INVESTIGACION
CRECIMIENTO DE INVESTIGACION
NUEVOS NEGOCIOS
NUEVOS NEGOCIOS
DESARROLLO
DESARROLLO
ECONOMICO
ECONOMICO
ENTUSIASMO
ENERGIA

PROCESO DE DESARROLLO DE
NUEVOS NEGOCIOS
PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS NEGOCIOS
INFRAESTRUCTURA
DE SOPORTE
IDEAS AMBIENTE
OPERACIONAL
EXITO
COMERCIAL
GENERACION
DEL NEGOCIO DESARROLLO DEL NEGOCIO
GENTE
OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
ETAPAS
IDENTIFICACION DE LA IDEA DE NEGOCIO
EVALUACION DE LA IDEA DE NEGOCIO
CONFORMACION DE LA OPORTUNIDAD DEL NEGOCIO
NO OLVIDAR
LAS IDEAS SON INUTILES A MENOS QUE SEAN USADAS
(THEODORE LEVIT)
NADA ES MAS PELIGROSO QUE UNA IDEA, CUANDO ES LA UNICA
QUE SE TIENE (ALAIN EMILE CHARTIER)

ELEMENTOS INICIADORES Y
MOTIVADORES
SITUACION INICIADORA
DESPIDO
TRASLADO
ABURRIMIENTO
PROBLEMAS
APOYO DE SOCIO, AMIGO, FAMILIAR U OTRO
PERCEPCION SOCIAL
CULTURAL
SOCIAL
AMIGOS
FAMILIA
PRENSA
GOBIERNO
PERCEPCION (OLFATO) DEL NEGOCIO
APOYO FINANCIERO
EXISTENCIA DE MERCADO
TECNOLOGIA
PERSONAL CALIFICADO
FORMACION DE LA NUEVA EMPRESA

CREACION EMPRESAS
TECNOLOGICAS
OPORTUNIDAD DE ACCESO A CAPITAL

MERCADO (RIESGO)
DISPONIBILIDAD INFRAESTRUCTURA
TECNOLOGICA LOCAL
ENTREPRENEUR
NUEVA EMPRESA TECNOLOGICA

GENERACION Y CRECIMIENTO
DE NUEVOS NEGOCIOS
VISION NEGOCIOS
VALORES COMERCIALMENTE
FACTIBLES
AMBIENTE
AMBIENTE
OPERACIONAL
OPERACIONAL
PROCESO DE NUEVOS NEGOCIOS
INFRAESTRUTURA
INFRAESTRUTURA
DE
DESOPORTE
SOPORTE
ENTUSIASMO
FE

INFRAESTRUCTURA DE SOPORTE

AMBIENTE OPERACIONAL

El proceso de nuevos negocios consta de dos módulos:
Módulo de generación del negocio (convergencia de ideas y gente)

Módulo de crecimiento del negocio (más estructurado que el anterior; el negocio pasa por
diferentes etapas de crecimiento)
¿Cómo identificar aquellas ideas de negocios con potencial comercial?
Encontrar gente que tenga ideas

Ayudarlas para su comercialización
OJO: buenas ideas y buena gente son una combinación rara y difícil de encontrar
¿Qué clase de ideas buscar?
Potencial comercial (3 a 5 años)

Nicho de mercado
Grado de novedad
Nivel tecnológico
Existen dos formas de orientar las ideas de negocios:
Orientación a productos estratégicos

Aprovisionamiento local para grandes empresas

¿De dónde provienen las ideas?
Universidades y centros de investigación

Inventores
Emprendedores
Redes
Downsizing
¿Cómo evaluar las ideas de negocios?
En general, no es difícil llegar a encontrar ideas de negocios sino lograr su evaluación. Su filtración:
Rechazar ideas tipo i

Rechazar ideas no maduras
Rechazar ideas utópicas
¿Qué preguntas hacerse para evaluar las ideas?
¿Trabajará la idea?
¿Los clientes comprarán el producto o servicio?
Resultados de la evaluación
Ranking de las ideas de negocios evaluadas

¿Cómo coleccionar oportunidades de negocios?
Coleccionar de una forma que ellas puedan ser analizadas por potenciales emprendedores en
forma fácil y rápida (y evaluadas)
Disponer de bases de datos con oportunidades de negocios que permitan el acceso de
emprendedores o interesados, en general, en cualquier instante y probablemente (o deseable), sin
limitaciones en el acceso para posteriormente, proceder a su evaluación.
Tal vez, por razones de acceso, control y confiabilidad, la información entregada para cada idea una
oportunidad de negocio, debe estar estructurada en algunos niveles:
Entrada
Interés
Evaluación
Decisión
¿Cómo encontrar y entrenar potenciales emprendedores?
La identificación de potenciales emprendedores es un aspecto difícil en todo proceso de desarrollar

nuevos negocios. Al igual que en la selección de una idea de negocios, es recomendable una forma de
auto-selección para identificar eventuales candidatos para un programa de entrenamiento de
emprendedores.
La experiencia muestra que entre el 10% y 15% de los alumnos de estos programas poseen capacidades
de emprendimiento. También, la evidencia empírica señala que entre el 10% y 15% de cualquier grupo
de público demuestra potencial emprendedor y que bajo ciertas circunstancias de necesidad, tal como los
grupos inmigrantes en USA, estos porcentajes pueden ser aún mayores.

En principio, el emprendimiento es para todos y debería encontrarse en algún grupo de gente con
características personales como:
Educada y no educada
Empleada o desempleada
Joven o de edad madura
Rica o pobre
¿Qué gente debería participar?
El conocer el grupo objetivo y el tipo de negocios a establecer, son aspectos cruciales en el éxito y
efectividad de cualquier programa educativo y de entrenamiento. Por ello, la experiencia enseña que
es necesario, primero, identificar el grupo objetivo y segundo, construir el perfil de este grupo.
Identificación del grupo objetivo de emprendedores a educar y entrenar
La decisión hacia qué grupo de gente dirigir el programa de emprendimiento, dependerá

directamente de los objetivos de esta iniciativa (o programa).
Pueden establecerse seis tipos de objetivos y los correspondientes vínculos con seis grupos objetivo:

Crear cualquier tipo de negocios para público en general
Crear fuentes de trabajo para gente desempleada
Crear negocios de alta tecnología para gente graduada y profesionales
Crear negocios de nivel tecnológico medio para trabajadores calificados y profesionales
Crear negocios de bajo nivel tecnológico para trabajadores semi-calificados y familias
Downsizing de grandes empresas para empleados despedidos
Perfilamiento del grupo objetivo para el programa de educación y entrenamiento
Este perfilamiento debe cubrir aspectos como tamaño del grupo y perfiles por edad, género, nivel de
educación, habilidades y experiencia laboral. La mayor parte de esta información está, a menudo,
disponible en la región.
El propósito de este perfilamiento del grupo objetivo es conocer su tamaño del que se espera contar con
un cierto porcentaje (por ejemplo, 5% a 10%) interesado en emprendimiento.
¿Qué tipo de programas de educación y entrenamiento ofrecer?
Las experiencias conocidas de estos programas muestran que existen cuatro áreas a cubrir por cualquier
programa pero debe presentar una clara conexión con los requerimientos del grupo objetivo seleccionado:
Curso base. Que provee el conocimiento básico para desarrollar y manejar un negocio. El contenido y
su entrega, debe reflejar el perfil del grupo objetivo. Comúnmente, el curso debe incluir tópicos de
emprendimiento, gestión, estrategia de negocios, marketing y ventas, diseño y manufactura,
finanzas, personal, materias legales y sistemas de negocios. Un curso para graduados inexpertos
deberá ser necesariamente diferente de uno para no-graduados experimentados.

Curso especialista. Que dependerá del perfil del grupo objetivo y del tipo de negocios que se espera
crear. Este curso se debe desarrollar sobre la base de estudios de caso con apoyo de tópicos
especiales, si es necesario. En un curso para negocios de alta tecnología, donde el grupo está
conformado por gente técnica altamente calificada, los tópicos del curso deberían ser marketing,
gestión y finanzas de negocios con el material presentado en un adecuado nivel intelectual. Los
estudios de caso deberían ser de empresas de alta tecnología que se han desarrollado a partir de
instituciones y empresas adecuadas al perfil del grupo.
Programa de comportamiento. Los potenciales emprendedores necesitan darse cuenta de la
importancia de las características de su comportamiento si ellos desean dar inicio a su negocio solos o
como parte de un grupo (team). En esta parte del curso o programa, cada persona debe ser probada
psicológicamente para determinar su perfil de personalidad el que puede ser verificado mediante el
juego de roles en actividades de grupo de modo que al término del programa, líderes y grupos
potenciales puedan estar claramente identificados. Algunas investigaciones del MIT de USA, señalan
ciertas características de los emprendedores: 1) orientación a metas, personalidad y motivación;
2) herencia familiar.
Programa emprendedor. Este busca dirigir el dinamismo (excitación a veces) y la visión de
emprendimiento. El programa debe incluir estudios de caso, juego de roles, juego de negocios y
contactos directos con verdaderos emprendedores y además, se debe contar con la participación de
consultores de negocios, gerentes, contadores e instituciones financieras, con el propósito de alcanzar
una adecuada orientación práctica y real que sirva a los participantes del programa. Los cursos se
centran alrededor de cuatro tópicos: 1) estructura y problemas del proceso de partida (start-up) de
nuevos negocios; 2) marketing; 3) finanzas y condiciones para la partida de productos; y 4)
preparación del plan de negocio, el que es posteriormente presentado y defendido ante un panel de
banqueros, contadores y consultores de negocios.

¿Cómo reclutar gente desde el grupo objetivo?
Uso de la prensa, la radio, la televisión e INTERNET, para llegar a dar a conocer el programa
emprendedor.
Reuniones o contactos mediante cartas con alumnos o trabajadores próximos a ser despedidos
PONIENDO EN MARCHA UN PROGRAMA DE EDUCACION Y ENTRENAMIENTO
Al término del programa, los participantes deberían:
Comprender los principales aspectos de la partida de nuevos negocios

Comprender sus propias capacidades, limitaciones y aptitudes como individuos y dentro de un
grupo
Estar optimistas y confiados en la puesta en marcha y operación de un nuevo negocio
El estilo del curso y su aproximación o conducción, son aspectos muy importantes; la gente no debe
sentirse como que está volviendo al colegio o a la universidad; es decir, se debe enfrentar a la audiencia
con un sello netamente profesional y directo y no en un estilo académico. El curso debe ser interactivo y
con trabajo en grupo (equipo), con proyectos y visitas, conferencias y clases tradicionales.
OJO: Debe dejarse en claro lo que el curso puede hacer por la gente y lo que no puede hacer.
Un Manual del Curso debe estar disponible para cada participante e incluir todos los aspectos
administrativos y de contenidos de las materias a tratar.
Conformando el team y la empresa
El conformar un team para una oportunidad comercial para generar una empresa es aún un área en
desarrollo. Aunque se conocen varios ejemplos de negocios nacidos en la universidad, fruto del trabajo
de investigadores y alumnos de postgrado, por ejemplo, no existen trabajos de investigación que
permitan, sobre la escasa experiencia conocida, llegar a estructurar un verdadero proceso. Ahora
corresponde dedicar esfuerzos hacia el nuevo negocio en si mismo y no debe confundirse con un
programa de preparación de emprendedores por cuanto las actividades son muy diferentes y poseen
diferentes propósitos.
Las experiencias conocidas indican que se requiere de cinco etapas (o pasos) para considerar los
ímpetus de los emprendedores entrenados para generar, a partir de ellos, con las oportunidades de
negocio, la partida de nuevos negocios:
Armar un team alrededor de una oportunidad de negocio

Evaluar la oportunidad de negocio
Preparar el plan de negocio
Obtener el necesario financiamiento para la partida
Lanzar el nuevo negocio

ELEMENTOS DE UN PROGRAMA
DE PARTIDA DE NEGOCIOS
PREPARAR LANZAR
ARMAR EVALUAR OBTENER
PLAN DE NUEVO
TEAM NEGOCIO RECURSOS
NEGOCIO NEGOCIO

¿Cómo armar un team alrededor de una oportunidad de negocio?
Durante el programa de partida de negocios, un grupo o team debe ser formado y éste debe adoptar
una idea de negocio. Ambas actividades representan un grado importante de dificultad para su
estructuración. Sin embargo, puede servir el seguir los siguientes tres pasos:
Trabajo en equipo
Formación de grupos balanceados
Fuerte motivación para que los teams seleccionen sus ideas de negocios (que bien pueden no ser
las propias)
Como ya se ha dicho, no es fácil que los dos propósitos de conformar teams y seleccionar las
oportunidades de negocio para cada uno, se lleve a cabo en una forma estructurada; sin embargo, es
posible sugerir:
Evaluar hasta qué grado la gente aceptada en el programa puede ser agrupada en teams
balanceados en términos de perfiles de personalidad y habilidades.
Identificar aquellos con habilidades de liderazgo y ayudar a que el resto los reconozca como líderes.
Familiarizar a toda la gente con bancos de oportunidades de negocio incluyendo sus ideas propias.
Empezar la selección de oportunidades de negocio solicitando a cada uno un listado con las cinco
mejores oportunidades, por ejemplo, para luego agrupar la gente interesada en la misma
oportunidad de negocio, en teams de 3 a 4 personas, tratando de incluir un líder en cada grupo.
Aquí los grupos disponen de información correspondiente al nivel de entrada de la base de datos
de oportunidades de negocio que deben estar disponibles para cada uno de los grupos para la
búsqueda preliminar. La selección de las cinco mejores oportunidades debería estar hecha sobre la
base de la información disponible en este nivel de entrada.

Hacer que los grupos realicen evaluaciones preliminares de dos oportunidades de negocio, rotando
los miembros del team y las ideas de negocio.
A medida que los grupos comiencen a aglutinarse, trabajar hacia la etapa de formalización de los
grupos y su elección de la oportunidad de negocio. En esta etapa, la gente puede requerir más
información para ayudarles en su selección, lo que los mueve a recibir información del nivel de
interés.
En esta fase, se debe tratar de alcanzar la aceptación formal del team de su oportunidad de
negocio. Si dos o más grupos compiten por la misma oportunidad, se la debe otorgar al grupo con
la mejor presentación formal. Cuando los grupos ya han sido constituidos sobre la base de
intereses comunes en la oportunidad de negocio, ellos reciben información correspondiente al
nivel de evaluación. Una vez que este nivel ha sido alcanzado, es deseable que la oportunidad
de negocio se circunscriba a un grupo solamente.
Finalmente, toda la información recolectada por los grupos lleva al nivel de decisión. Esta información
debe ser archivada aunque ningún grupo decida continuar con la idea de negocio.
¿Cómo evaluar la oportunidad de negocio?
Es importante que todo entrenamiento de un curso de emprendedores se lleve a cabo antes que un
programa de partida de negocios para un mejor enfoque en la evaluación y preparación del plan de
negocio.

Aunque la evaluación de las oportunidades de negocio y la preparación del plan de negocio pueden
ser llevadas a cabo en forma paralela, existe una ventaja en separarlos, porque a menudo existe un
indebido énfasis en los detalles del plan y la evaluación es ignorada. Por ello, es recomendable que
la evaluación de la oportunidad de negocio sea completada antes que el plan de negocio. Es
necesario que la evaluación siga la siguiente línea de trabajo:
Mercado
Producto/servicio
Costo de manufactura o entrega
Factibilidad financiera

ETAPAS DE EVALUACION
MERCADO PRODUCTO Y SERVICIO COSTO DE MANUFACTURA Y VIABILIDAD FINANCIERA

ENTREGA

Tal como se ha planteado anteriormente, con respecto a la evaluación de una idea comercial, es
conveniente entender algunas definiciones que permitan calcular (estimar) la rentabilidad del nuevo
negocio mediante el empleo de los siguientes indicadores:
Estimación del margen bruto del negocio (MBN)
MBN = Ventas – Costos
Estimación del margen neto del negocio (MNN)
MNN = MBN – Gastos generales
Estimación de ventas
Ventas = No. Unidades vendidas•precio unitario
Estimación del costo de la mercancía vendida (producto o servicio).
Costo unitario = Costo de insumos + Mano de obra directa
Costo de la mercancía vendida = No. de unidades producidas•costo unitario
El nivel de información empleado en esta evaluación, es menor que el utilizado en el plan del negocio
pero sirve, sin lugar a dudas, para determinar los indicadores anteriores y con ellos, llegar a estimar la
factibilidad comercial de la idea y la facilidad (o dificultad) con que ella puede ser explotada.

EVALUACION DEL POTENCIAL DEL
NEGOCIO MEDIANTE EL MARGEN
BRUTO
POTENCIAL DEL MARGEN BRUTO PARA MARGEN BRUTO PARA

NEGOCIO EMPRESA DE EMPRESA DE
PRODUCTO, % SERVICIO, %
EXCELENTE 70 - 80 50 - 80
SATISFACTORIO 50 - 60 30 - 40
INCIERTO 30 - 40 20 - 30
POBRE 20 - 30 10 - 15
MUY POBRE INFERIOR A 15 INFERIOR A 10

¿Cómo preparar un Plan de Negocio?
El plan de negocio es una herramienta de gestión y ventas para el desarrollo de cualquier negocio.
El plan de negocio debería señalar con claridad los contenidos de cada una de las cuatro etapas del
desarrollo del negocio, pensando en la obtención del financiamiento y también, como una
herramienta de control de gestión:
Planeación
Financiamiento
Implementación
Monitoreo

Los tópicos normalmente cubiertos en un plan de negocio, son los siguientes:
Tabla de contenidos
Resumen ejecutivo
Antecedentes
Productos y servicios.
Mercado y marketing
Management y organización
Método de operación
Información financiera
Anexos
Cómo obtener el financiamiento necesario para la partida de un nuevo negocio
La disponibilidad de financiamiento para la partida de nuevos negocios es un problema que todo

emprendedor debe enfrentar. Dado que una nueva empresa no tiene historia financiera, esto es a
menudo una valla difícil de saltar; los productos y negocios tecnológicos, hacen las cosas aún más
difíciles porque ellos son percibidos como de mayor riesgo para la inversión.
En general, alrededor del 3% de las NTBFs aseguran el apoyo inicial de financistas de riesgo (venture
capitalists). Aproximadamente, el 60% obtiene los recursos para la partida de sus propios ahorros, de
la familia y de los amigos. Otras fuentes incluyen, banca, agencias públicas, otras empresas existentes,
agentes hipotecarios, etc.

Los bancos de desarrollo y muchas agencias gubernamentales trabajan activamente en apoyar
pequeños negocios pero los emprendedores, por lo general, encuentran estos esquemas complicados
y confusos.
Los capitalistas de riesgo buscan fundamentalmente a los interesados que generarán buenos
dividendos para su inversión.
Cada grupo de inversionistas de riesgo tendrá su propio criterio para evaluar los riesgos y las
recompensas de una inversión en particular y en general, a mayor nivel de riesgo, mayor será en
retorno esperado.
En esta perspectiva, la experiencia internacional señala que el capitalista de riesgo busca que la nueva
empresa cumpla lo siguiente:
Management
Producto y mercado
Riesgo y tasa de retorno
Con relación a los requerimientos de capital de trabajo, para las necesidades del día a día del flujo
de caja, para cubrir los costos de materias primas, producción y operación hasta que el consumidor
paga por el producto o servicio entregado, su financiamiento es normalmente provisto por los bancos
tradicionales. En algunos casos, como en América Latina, los requerimientos de garantía y tasas de
interés, hacen muy difícil la obtención de préstamos para la partida de nuevos negocios.

La inversión de capital (investment capital), es requerida para cubrir los costos de instalación y
lanzamiento del negocio como una empresa en operación. Incluye el capital para cubrir los costos
legales y financieros, costos de desarrollo del producto, equipamiento y facilidades y de personal,
antes que la comercialización comienza y los recursos lleguen a la empresa. A medida que la empresa
progresa y se desarrolla, nuevas inversiones serán requeridas, como es el caso en que las empresas
de base tecnológica que normalmente requieren de tres a cuatro nuevas inyecciones de recursos
frescos antes que estén completamente establecidas.
Lanzamiento del nuevo negocio
Aunque esta etapa no es difícil, puede requerir demasiado tiempo y recursos si las decisiones no son
las adecuadas desde un comienzo. Es importante considerar, previamente, los siguientes aspectos:
Arreglos con los principales proveedores de servicios e insumos. Se debería esperar

arreglos especiales con relación a precios
Nombre y registro de la compañía. Deberían establecerse relaciones con uno o dos
especialistas en aspectos legales
Papelería de la empresa. Deberían buscarse relaciones en términos favorables con imprentas
Locales. Se deberían establecer arreglos de arrendamiento con corredores de propiedades y
proveedores
Equipamiento. Se deberían buscar arreglos especiales para la adquisición de los diversos items
en términos favorables
Diversos. Se debería disponer de mecanismos de contratación de personal, publicidad, apoyo
para el desarrollo de producto y sub-contratistas, entre otros
En la Figura siguiente, se resume la ruta a seguir por un emprendedor, desde la idea inicial hasta la
implementación de un nuevo negocio.
RUTA PARA EL EMPRENDEDOR
POZO PERFIL DEL

SELECCION ANALISIS
DE PROYECTO
IDEAS IDEAS
IDEAS
VIABILIDAD
+/-
+/- 30%
SELECCION FACTIBILIDADES
DE FINANCIAMIENTO (Mercado, Económica,
FINANCIAMIENTO Científico-
Científico-Tecnológica,
Recursos, Técnica,
Ambiental, etc.)
+/- 10%
PLAN
DE
NEGOCIO
IDEAS NO RENTABLES
PARTIDA DEL NEGOCIO O NO POTENCIABLES
AL POZO DE IDEAS
IMPLEMENTACION O SE DESCARTAN
DEL
PROYECTO

PLAN DE NEGOCIO DE UN
PROYECTO TECNOLOGICO
ANTECEDENTES GENERALES
El Plan de Negocio es un documento en el cual se describen las características que tendrá el negocio
a futuro, con el cual trabajar como base durante la puesta en marcha y operación del negocio. Este
plan es una herramienta, que además sirve como base para acceder a fuentes de financiamiento:
socios, bancos y otras fuentes.
Si el proyecto de investigación y desarrollo involucra la creación de una nueva empresa, también es

imprescindible identificar quién será su gerente y quiénes van a ser sus dueños. Por otro lado, si el
proyecto de I&D implica generar una nueva línea de negocios para una empresa, es necesario
identificar al campeón dentro de la misma.
En cuanto a la parte operacional que se presenta en esta etapa del proyecto, el Plan de Negocio
sirve especialmente:
Como guía de acción para la puesta en marcha del negocio

Para ordenar las ideas y facilitar una visión de conjunto del negocio
Para evaluar el potencial real del negocio, dejando en claro los supuestos utilizados
Para llevar al interesado en la comercialización de los resultados, a una visión de largo plazo, que
considere el impacto del entorno del negocio

Para determinar los recursos necesarios para la operación del negocio
Como base para explicar cuáles son las necesidades reales del negocio
Para identificar responsabilidades individuales en la puesta en marcha y gestión del negocio
Para apoyar la comercialización y el financiamiento del negocio
PRINCIPALES CONTENIDOS
Un Plan de Negocio contiene, principalmente, los elementos que siguen:
Resumen ejecutivo
Descripción del negocio
Análisis del entorno en cuanto a oportunidades y amenazas
Operación del negocio
Organización y dirección
Propiedad y estructura de financiamiento
Análisis económico y financiero
Análisis de riesgo
Cronograma de actividades para la puesta en marcha
Anexos
Resumen Ejecutivo
Tiene por objeto aclarar la razón por la cual alguien deba invertir en un proyecto. Es muy importante
confeccionarlo cuidadosamente, en un lenguaje claro y específico, en no más de dos páginas. Elaborarlo
una vez terminado el Plan completo, de manera de facilitar la visión global de lo que se desea exponer.
Incluir los aspectos más sobresalientes expuestos en el Plan, como son:

Descripción del negocio
Definición del producto o servicio
Cómo se pretende llegar al mercado objetivo
Descripción del mercado y de por qué los clientes elegirán el producto o servicio
Proyección de crecimiento del mercado
Participación relativa del negocio en el mercado
Ventas presupuestadas
Características del equipo directivo del negocio
Los retornos financieros esperables a corto, mediano y largo plazo
En qué tiempo se recupera el monto de la inversión
El financiamiento adecuado
Pronósticos financieros abreviados
Trayectoria y experiencia del equipo de gestión
Descripción del Negocio
Se busca describir los límites del negocio, de forma que permita distinguirlo de otros negocios ya
existentes o que se instalen a futuro.
Oportunidad actual y futura que se desea aprovechar

Descripción del mercado a satisfacer (tipo de clientes, características, ubicación, volumen) y
participación del negocio en el mercado total
Definición del producto o servicio a ofrecer (cantidad, grado de innovación, con qué calidad).
Canales de comercialización del producto
Plan de promoción y de marketing
Capacidad prevista de producción y su relación con el tamaño del mercado
Tecnología (cuál es el plan de adquisición, transferencia y/o desarrollo de tecnología durante el
período de vida del proyecto)
Proyección de ventas del negocio
Ubicación geográfica (área en que operará el negocio)
Dimensiones del negocio (número de personas necesarias, tamaño de la infraestructura física,
monto de inversión y volumen de las operaciones)
Objetivos generales de largo plazo
Responsabilidad social e impacto en la comunidad
Análisis de fortalezas y debilidades del negocio
Análisis del Entorno en cuanto a Oportunidades y Amenazas
Para facilitar el entendimiento del negocio es necesario un análisis de fortalezas y debilidades en el

ámbito interno y de oportunidades y amenazas en el ámbito externo.
Mercado global y proyecciones

Análisis de la competencia
Análisis de los proveedores
Estado del arte de las tecnologías existentes y su evolución futura, tanto a nivel nacional como
internacional
Factores externos que afectarán el negocio y su evolución desde el punto de vista social, político-
legal, económico y ambiental-ecológico
Operación del Negocio
Entre los puntos específicos que debe incluir con respecto al mercado, se encuentran: descripción del
mercado a satisfacer, participación del negocio en el mercado total, definición del producto o servicio,
canales de comercialización del producto, plan de promoción y marketing.

Descripción de la operación y de los requerimientos de las distintas etapas
Localización de la planta
Sistema de control de calidad
Actividades de I&D
Mecanismos de protección
Reclutamiento y entrenamiento de personal
Gestión Financiera
Organización y Dirección
Especificar la estructura organizacional a través de un organigrama que incluya descripciones de

cargo, responsabilidades y roles de cada uno
Descripción del directorio que tendrá el negocio, sus características y habilidades
Descripción de procedimientos de dirección
Propiedad y Estructura de Financiamiento
Tipo de sociedad legal que se pretende establecer

Estructura de financiamiento para la realización del proyecto, detallando cuál será la participación de
los inversionistas en la propiedad del negocio si optan por asociarse
Es importante incluir un organigrama, tipo de sociedad legal, costos de operación, inversión y capital
de trabajo necesario.

Análisis Económico y Financiero
Costos necesarios para la operación del negocio

Montos previstos de inversión, incluyendo activos fijos y también capital de trabajo (el que es
determinante en la mayoría de los negocios)
Flujo de caja del negocio para los primeros años
Flujos, valor presente neto, tasa interna de retorno para distintos escenarios y otros indicadores de
rentabilidad
Análisis de sensibilidad de algunas variables, de forma de conocer su real impacto en los resultados
del negocio
Análisis de Riesgo
Posibles riesgos que podrían hacer fracasar el negocio

Cómo enfrentar los riesgos descritos en el punto anterior
Cronograma de Actividades para la Puesta en Marcha
Se deben considerar las actividades, el tiempo requerido por cada una de ellas y las personas
responsables

PREPARACION DEL PLAN DE
NEGOCIO
Este módulo pretende entregar los elementos necesarios para hacer una correcta planeación y evaluación
de la idea de negocio con el propósito de definir, si es factible, desde todo punto de vista y como una
herramienta para la administración del futuro negocio.
El Plan de Negocio debe responder claramente al posible inversionista, las siguientes preguntas:
¿En qué consiste el negocio?

¿Cuánta inversión requiere?
¿Quién lo va a manejar?
¿Por qué será exitoso?
¿Cómo va a operar el negocio?
Para lograr estos objetivos, se debe trabajar en los siguientes aspectos:
1. Definición de la idea de negocio

2. Análisis de mercado
3. Estrategia de mercado
4. Análisis técnico
5. Inversión, costos, recursos, rentabilidad
6. Organización
7. Relaciones con el medio externo
8. Redes de apoyo

1. DEFINICION DE LA IDEA DE NEGOCIO
Es necesario tener muy claro de qué forma la idea de negocio va a contribuir a lograr lo que se desea.
Por lo tanto, describa a continuación, qué es lo que usted espera lograr de manera personal al realizar el
negocio que tiene en mente:
a) Objetivos
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
b) La idea (brevemente explique en que consiste su idea de negocio, de tal forma que cualquier persona
que lo lea puede entender fácilmente lo que usted planea hacer)
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2. ANALISIS DE MERCADO
La razón de ser de un negocio son sus clientes. Para lograr que ellos vengan a comprar a la empresa, es
necesario conocer muy bien una serie de aspectos relacionados con sus características y sus deseos o
necesidades tanto cualitativa como cuantitativamente.
Adicionalmente, la empresa no es la única que está interesada en venderles por lo que también debe
conocer el medio ambiente en que se va a actuar y a quiénes se debe enfrentar; es decir, hablando en
términos deportivos, el campo de juego y los contrincantes.

Para ello, normalmente, se realiza lo que se denomina una INVESTIGACION DE MERCADO.
Antes de realizar la investigación de mercados, se debe responder las siguientes preguntas sobre los
clientes del negocio:
1. ¿Qué es concretamente lo que les va a vender?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
2. ¿Quiénes son exactamente sus clientes?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3. ¿Qué beneficios buscan sus clientes?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
4. ¿Qué precio pagan actualmente y cuánto estarían dispuestos a pagar?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

5. ¿A quién le compran actualmente y por qué?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
6. ¿Por qué le comprarán a usted?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
7. ¿Qué parte (porcentaje) de ellos le comprará a usted?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
8. ¿Qué es lo que está haciendo mal la competencia?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
9. ¿Qué medios de promoción (publicidad) utiliza la competencia?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

10. ¿Qué canales de distribución utiliza la competencia?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Si usted no conoce una o varias de las respuestas a estas preguntas, necesitará realizar una investigación
de mercado.
La investigación de mercado se puede realizar de diferentes formas. Una de ellas es entrevistando

directamente un grupo de sus posibles clientes.
Diseñe, a continuación, un cuestionario de preguntas para responder los interrogantes que le quedaron
pendientes en el ejercicio anterior.
3. ESTRATEGIA DE MERCADO
La estrategia de mercadeo es la manera como se combinan lo que se conoce como las P’s del mercadeo
(Plaza, Precio, Producto y Publicidad), en la que cada una de las P’s afecta a las otras y por lo tanto, ellas
juntas deben ser apropiadas y consistentes entre sí.
Por ejemplo:
¿Usted vendería frutas mediante pedidos por correo?

¿Usted vendería productos de la mejor calidad al precio más bajo?
¿Usted haría promoción de un producto para sordos en la radio?

Para cada segmento de mercado se necesita una mezcla de mercadeo apropiada. Hay muchas
posibilidades para combinar Lugar (plaza), Precio, Producto y Publicidad. ¿Cómo lo haría usted?. He
aquí algunos ejemplos:
Producto
Servicios
Garantías
Empaque
Variedad (tamaño, color, estilo, modelo)
Innovación
Diseño
Publicidad (comunicación)
Radio, TV, prensa

Publicidad impresa (folletos, afiches, volantes)
Telemercadeo, correo directo
Muestra gratis, demostraciones, ofertas
Eventos (cocktails, fiesta de lanzamiento)
Plaza (lugar)
Puerta a puerta
Distribuidores
Concesión

Catálogo/orden por correo/línea telefónica/correo electrónico/pedido con tarjeta de crédito
Punto de venta
Detallistas/autoservicios
Precio
Igual a la competencia
Guerra de precios
De acuerdo al cliente
Costo más margen mínimo
Precio alto con descuentos por pago contado y volumen
Ejercicio
Defina tres segmentos de mercado e indique para cada uno de ellos lo que va a ofrecer:
SEGMENTO A SEGMENTO B SEGMENTO C
PRODUCTO
PUBLICIDAD
LUGAR
PRECIO

De acuerdo con la estrategia de mercado, responda las siguientes preguntas:
1. ¿Cuántas unidades puede vender una persona al día?

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
2. ¿Cuántas personas estarán dedicadas a la venta?

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
3. ¿Cuántas unidades se venderán a la semana?

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
4. ¿Cuántas unidades se venderán por mes?

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
Con esta información haga un plan mensual de ventas en unidades para el primer año de operación del
negocio

MES MES MES MES MES MES MES MES MES MES MES MES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PRODUCION
N° 1
PRODUCION
N° 2
PRODUCION
N° 3
1. ¿Qué pasa si usted logra más ventas de las que presupuestó?

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
2. ¿Qué pasa si usted logra menos ventas de las que presupuestó?

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
3. Haga una lista de los posibles clientes iniciales

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
4. ¿En qué hará más énfasis en el momento de la venta?

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

4. ANALISIS TECNICO
Explique cómo piensa organizar y operar su negocio. ¿Quién hará qué, quién será el responsable de
cada cosa?
Describa cada una de las etapas que deberán realizarse para que el producto o servicio esté listo para
ser entregado al cliente:
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
¿Cuánto tiempo empleará en ellas?

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
¿Qué maquinaria o muebles requiere?

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
¿Qué espacio se necesita y en qué condiciones?

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
¿Dónde se localizará el negocio?

____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

¿Dónde comprará estas materias primas y materiales, en qué cantidades?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
5. INVERSION, COSTOS, RECURSOS, RENTABILIDAD
Inversión
Liste las cosas que usted necesita para partir el negocio. Trate de determinar lo que realmente necesita
y si debe comprarlo nuevo o usado.
ITEM ¿Es realmente ¿En qué fecha ¿Cómo se ¿Cuánto vale?

necesario? se requiere? puede adquirir?
Materia prima
Mano de obra
Vendedores
Transporte
Asesores
Efectivo
Total Capital de Trabajo $ ____________

ITEM ¿Es realmente ¿En qué fecha ¿Cómo se ¿Cuánto vale?
necesario? se requiere? puede adquirir?
Herramientas
Maquinarias
Muebles
Total Capital de Trabajo $ ____________
$ ____________
Inversión Total Requerida $ ____________
Fuentes de Financiación
Cantidad total necesaria………………….......................................A $

Cantidad que usted aportará……………......................................B $
Cantidad que debe conseguir de fuentes externas…………..........A-B $

Fuentes Externas
Inversionistas $ Quién?
Préstamos $ Quién?
Donaciones $ Quién?
Otros $ Quién?
Piense en las siguientes alternativas que usted tendría para disminuir la inversión inicial necesaria:
Logrando menores precios

Obteniendo crédito
Arrendando el equipo
Aplazando algunas inversiones
Haciendo el negocio de manera diferente
Análisis de Costos
Si usted no conoce exactamente los datos solicitados, haga una estimación tan real como le sea
posible.
¿Precio de venta por unidad? $ A
Cuánto le cuesta para cada unidad en:
1. Materiales _______________________
2. Empaque _______________________
3. Comisiones de venta _______________________
4. Otros costos directos _______________________

Total costos directos por unidad $ B
(1+2+3+4)
El precio de venta por unidad menos los costos directos por unidad equivalen al
Margen de contribución unitario (A-B=C) $ C
¿Cuánto planea vender mensualmente?

¿Cuánto si es un mes malo?
¿Cuánto si es un mes muy bueno?
¿Variarán sus ventas durante el año?
¿Cuánto serán sus costos fijos mensuales?
Arriendo $
Teléfono $
Electricidad $
Agua $
Correo $
Vigilancia $
Publicidad $
Mantenimiento $
Seguros $
Transporte $
Depreciación $

Materiales indirectos $
Impuestos $
Otros $
TOTAL COSTOS FIJOS $ __________________________
Análisis del Punto de Equilibrio
Analice a continuación cuánta plata va a producir el negocio:
1. Precio por unidad $ A

2. Costo de producir cada unidad $ B
3. Margen de contribución por unidad (A-B) $ C
4. Número de unidades a vender por mes (promedio) $ D
5. Contribución por mes (CxD) $ E
6. Costos fijos mensuales $ F
7. Utilidad mínima esperada $ G
8. Meta de ventas mensuales (F+G)/C $ H
Compare los valores de D y H
¿Qué ocurre si D›H?

¿Qué ocurre si D‹H?
¿Qué ocurre si D=H?

Gráfica del Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio es aquél donde la contribución menos los costos fijos, son iguales a la utilidad
mínima esperada. Es decir, donde el volumen de ventas en unidades es igual a H.
H Unidades
Basándose en la gráfica responda a las siguientes preguntas:
1. Si usted no vende nada en un mes, ¿qué utilidades o pérdidas tendría?

___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________

2. Si usted logra vender su meta de ventas (H), ¿qué utilidades o pérdidas tendría?
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
3. ¿Cuántas unidades necesita vender para lograr las utilidades esperadas?

___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
4. ¿Qué podría hacerse para incrementar las utilidades?

___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Planeación Financiera
Utilice el cuadro siguiente para planear las utilidades de su empresa durante el primer año:
MES MES MES MES MES MES MES MES MES MES MES MES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Número de Unidades
a Vender A
Contribución Total
B
Total de Costos Fijos

C
Utilidades (Pérdidas)
D

A. Usted tiene estos datos en su plan de ventas
B. Usted ya calculó su margen de contribución por unidad. Por lo tanto, usted puede calcular esta
cifra multiplicando el número de unidades a vender por el margen de contribución unitario
C. Usted ya calculó sus costos fijos mensuales. Estos no deben variar mucho de un mes a otro
D. Restando a su contribución total los costos fijos, obtiene la proyección de sus utilidades o
pérdidas para cada mes
¿Le parece que su negocio es financieramente factible? Si no, ¿qué puede usted hacer al respecto?
¿Cómo Incrementar las Utilidades?
a. Incrementando el ingreso
Vendiendo muchas más unidades a menor precio

Vendiendo más unidades al mismo precio
Vendiendo el mismo número de unidades a mayor precio
Vendiendo pocas unidades a un precio mucho mayor
Mejorando el manejo de los recursos financieros
b. Reduciendo los egresos
Comprando materiales a menor precio

Aumentando la productividad
Bajando los costos fijos
Disminuyendo los gastos financieros tomando descuentos
Aprovechando incentivos tributarios

Reduciendo inventarios
Reduciendo tiempos de entrega
Evitando los imprevistos
c. Combinando un incremento de ingresos con reducción de egresos
El Flujo de Efectivo
Mucho cuidado! Utilidades no significan necesariamente que se dispone de efectivo. Su negocio puede
ser rentable pero ilíquido. La liquidez es para el negocio como el oxígeno para los seres humanos. Se
puede tener un excelente estado de salud pero si no se tiene oxígeno durante demasiado tiempo, usted
estará MUERTO.
Mire como ejemplo su flujo de efectivo (o de caja) personal durante tres semanas y
después, realice el flujo de efectivo de su negocio para el primer año de operación:

ESTA SEMANA SIGUIENTE
SEMANA SIGUIENTE SEMANA
Disponible al iniciar la semana
Entradas provenientes de:
Asignación familiar
Regalos
Negocios
Arriendos
Cobro a deudores
Venta de propiedades
Otros
TOTAL EFECTIVO DISPONIBLE (A)
Salidas ocasionadas por:
Diversiones
Ropa
Transporte
Cancelación de préstamos
Servicios
Regalos/invitaciones
Otros
TOTAL SALIDAS DE EFECTIVO (B)
Disponible para iniciar la siguiente
semana (A-B)

ITEMS/MES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
TOTAL ENTRADAS = A
Disponible mes anterior
Aportes capital propio
Préstamos
Ingresos por venta
Cobros a deudores
Otros
TOTAL SALIDAS = B
Equipos
Herramientas
Suministros
Materias primas
Alquiler
Servicios
Publicidad
Transporte
Reparaciones
Caja chica
Otros
DISPONIBLE = A - B

Recomendaciones para Resolver los Problemas de Efectivo
a. Acelerando o incrementando los ingresos
Inyectando más capital (propio o prestado)

Disminuyendo o anulando los créditos
Vendiendo al contado
Pidiendo adelantos a clientes
Vendiendo más unidades
Aumentando los precios
b. Frenando o reduciendo los egresos
Pactando nuevos créditos con proveedores

Tomando los plazos de pago más largos
Reduciendo inventarios
Comprando sólo lo indispensable
Reduciendo desperdicios
Aumentando la eficiencia
6. ORGANIZACION
¿Ha pensado qué es lo más importante para que su negocio tenga éxito?
¿Serán las máquinas?
¿El local?
¿La publicidad?

La conclusión a la que se ha llegado al analizar empresas exitosas es que el recurso más importante
de una empresa son las personas. Por lo tanto, su éxito dependerá de que las personas que trabajan
en ella tengan las capacidades necesarias para desempeñar adecuadamente sus funciones y la
motivación para ser excelentes y creativas en su trabajo.
Pero antes de contratar o conseguir las personas que trabajarán en la empresa se necesita saber
cuales serán las actividades o funciones que como mínimo deberán realizar.
Haga una lista de las actividades generales que se necesitaran realizar en la empresa y agrúpelas por
su afinidad:
Actividades tipo A
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Actividades tipo B
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Actividades tipo C
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Actividades tipo D
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________

Escriba ahora las características que debe tener cada una de las personas que se deben encargar de
cada GRUPO DE ACTIVIDADES.
Características para ser responsable de las actividades Tipo A

___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Características para ser responsable de las actividades Tipo B

___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Características para ser responsable de las actividades Tipo C

___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Características para ser responsable de las actividades Tipo D

___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
No olvide tener en cuenta estas características al seleccionar las personas que trabajarán en su
negocio o al distribuir las funciones entre los socios de la empresa, si éstos van a participar en la
administración.

No olvidar que las áreas funcionales de toda empresa, sin importar su giro, son cuatro y a su vez,
cada una de ellas, debe cumplir con tareas (objetivos), que son:
1. Marketing
Definir el cliente
Establecer políticas de crédito y ventas
Realizar una comercialización adecuada
Definir y conocer la competencia
Efectuar publicidad adecuada
2. Producción u Operación
Diseño del producto
Selección de los materiales a utilizar
Buscar proveedores y socios
Mantener niveles de calidad y costos
3. Finanzas
Calcular costos
Pronosticar ventas y márgenes de contribución
Buscar inversionistas
4. Recursos Humanos
Establecer políticas de trabajo
Delimitar responsabilidades y cargos
Buscar el personal idóneo

ORGANIGRAMA
Se debe tener una perspectiva o visión de la posible expansión de la nueva empresa, tanto horizontal
como vertical.
La Dirección General o Gerencia es la responsable de la adecuada gestión (control) de las áreas

funcionales.
DIRECCION GENERAL
DIRECCION DIRECCION DIRECCION DIRECCION

MARKETING PRODUCCION FINANZAS RECURSOS HUMANOS

7. RELACIONES CON MEDIO EXTERNO
Su empresa no se encuentra localizada en una isla salvaje y el mercado al que se dirige tampoco.
Normalmente, existen algunas fuerzas externas que pueden afectar el funcionamiento de la empresa.
Por lo tanto, debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
Leyes que limiten o prohíban las actividades de la empresa

Requisitos previos que deben cumplirse para que el negocio pueda operar
Posibilidad de que la comunidad se vea afectada o reaccione negativamente ante el negocio, sus
actividades o su producto o servicio
Posibilidad de que el nuevo negocio contribuya o afecte las demás actividades de los socios del
negocio
Condiciones o circunstancias que pueden variar en los diferentes aspectos del negocio
8. REDES DE APOYO
Se ha comprobado que los empresarios son personas muy hábiles, para manejar sus relaciones en
beneficio del negocio. Ellos dedican una parte del tiempo para comunicarse con todas aquellas
personas que pueden ser importantes para el negocio. Por ejemplo, el gerente de un banco, un
funcionario del gobierno, ex-compañeros de estudio, proveedores, etc. Este grupo de personas se le
llama la Red de Apoyo.
El objetivo es mantener viva la relación de tal forma que si en cualquier momento se requiere, se
posible obtener ayuda gracias a la relación o amistad que se tenga con esa persona.
A continuación, algunos consejos útiles para la conformación de su red de apoyo:

Convénzase de que los contactos son claves para el éxito. Deje a un lado sus temores e
inhibiciones y decídase a tener su red
Forme su red de acuerdo al tipo de negocio que usted tiene. La red deber ser útil, porque de lo
contrario el tiempo y los recursos que usted invierta en ella serán una pérdida
Ponga a trabajar su red. De lo contrario no podrá detectar sus fortalezas y debilidades
Establezca contactos claves en la red y comuníquese continuamente con ellos. Estas personas le
informarán sobre la situación general de su red. Tampoco deje sólo para los momentos críticos el
contacto con los miembros de la red
Aporte a su red, su relación debe se en doble vía y sin llevar cuentas. El objetivo es mantener los
vínculos, no es mantener una balanza de equilibrio
No sea esclavo de su red, el objetivo no es tener una red, el objetivo es que ella contribuya a su
éxito empresarial
Evalúe su red y redefina su utilización en términos de lo que su actividad empresarial necesita
También, se deben tratar de aprovechar las facilidades que algunas entidades públicas y privadas
brindan para apoyar la creación y crecimiento de empresas.

Gestin de Nuevos Negocios Tecnolgicos

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GESTION DE NUEVOS

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ALGUNAS PERSONAS VEN EN LA EMPRESA

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“IF ONE OF YOU IS PLANNING TO BUILD A TOWER,

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ESTO ES LA RAZON DE LA SINRAZON HUMANA

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Menos difícil es la aplicación de la relación beneficio/costo. Lo que sigue, es una propuesta.

Relación beneficio/costo = Pt•Pc•Iu•Vv•T/Ct

Donde, Pt, probabilidad de éxito técnico

Relación beneficio/costo = Pt•Pc•[Iu/(1+rt)n]•Vv•T/[Ct /(1+rt)n]

Dr. Carlos Martínez Pavez

Relación beneficio/costo = Pt•Pc•Pe•Pm•Iu•Vv•Inc•T/Ct

Donde, Pe, probabilidad de éxito económico

Relación beneficio/costo = Fr•Ip•/Ct

Donde, Fr, factor de riesgo

Dr. Carlos Martínez Pavez

 Los efectos económicos

En base a todo lo anterior, la evaluación de un proyecto de desarrollo tecnológico podría incluir el

OBJETIVOS, CONDICIONES Y CRITERIOS PARA LA CREACION DE EMPRESAS

Las razones para la creación de empresas pueden ser múltiples:

 Dar salida comercial a desarrollos que son resultado de proyectos de investigación

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 Existencia de un producto o servicio a comercializar en forma permanente.

Condiciones generales a cumplir por las empresas incubadas

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 Existencia de personas creativas y motivadas

 Partir en pequeño, adaptándose a la cultura institucional

PROCESO DE GENERACION DE NUEVOS NEGOCIOS

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PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS NEGOCIOS

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FORMACION DE LA NUEVA EMPRESA

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OPORTUNIDAD DE ACCESO A CAPITAL

NUEVA EMPRESA TECNOLOGICA

PROCESO DE NUEVOS NEGOCIOS

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 Módulo de generación del negocio (convergencia de ideas y gente)

¿Cómo identificar aquellas ideas de negocios con potencial comercial?

 Encontrar gente que tenga ideas

¿Qué clase de ideas buscar?

 Potencial comercial (3 a 5 años)

Existen dos formas de orientar las ideas de negocios:

 Orientación a productos estratégicos

Dr. Carlos Martínez Pavez

 Universidades y centros de investigación

¿Cómo evaluar las ideas de negocios?

 Rechazar ideas tipo i

¿Qué preguntas hacerse para evaluar las ideas?

 Ranking de las ideas de negocios evaluadas

Dr. Carlos Martínez Pavez

¿Cómo encontrar y entrenar potenciales emprendedores?

La identificación de potenciales emprendedores es un aspecto difícil en todo proceso de desarrollar

Dr. Carlos Martínez Pavez

¿Qué gente debería participar?

Identificación del grupo objetivo de emprendedores a educar y entrenar

La decisión hacia qué grupo de gente dirigir el programa de emprendimiento, dependerá

Dr. Carlos Martínez Pavez

Los efectos económicos

Dar salida comercial a desarrollos que son resultado de proyectos de investigación

Existencia de un producto o servicio a comercializar en forma permanente.

Existencia de personas creativas y motivadas

Partir en pequeño, adaptándose a la cultura institucional

Módulo de generación del negocio (convergencia de ideas y gente)

Encontrar gente que tenga ideas

Potencial comercial (3 a 5 años)

Orientación a productos estratégicos

Universidades y centros de investigación

Rechazar ideas tipo i

Ranking de las ideas de negocios evaluadas

Comprender los principales aspectos de la partida de nuevos negocios

Armar un team alrededor de una oportunidad de negocio

Estimación del margen bruto del negocio (MBN)

Estimación del margen neto del negocio (MNN)

Estimación del costo de la mercancía vendida (producto o servicio).

Arreglos con los principales proveedores de servicios e insumos. Se debería esperar

Como guía de acción para la puesta en marcha del negocio

Oportunidad actual y futura que se desea aprovechar

Mercado global y proyecciones

Especificar la estructura organizacional a través de un organigrama que incluya descripciones de

Tipo de sociedad legal que se pretende establecer

Costos necesarios para la operación del negocio

Posibles riesgos que podrían hacer fracasar el negocio

¿En qué consiste el negocio?