Gestion de Procesos Administrativos

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CARACTERIZACIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA APLICADA EN LA ALCALDÍA MUNICIPAL DE ARAUCA
ANGIE ALIZON HOLGUÍN LEÓN
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA SEDE ARAUCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y CONTABLES
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ARAUCA 2018
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CARACTERIZACIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA APLICADA EN LA ALCALDÍA MUNICIPAL DE ARAUCA
ESTUDIANTE
ANGIE ALIZON HOLGUÍN LEÓN
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE ADMINISTRADOR DE
EMPRESAS
TUTOR: ALEXIS ALARCÓN HERRARA
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA SEDE ARAUCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y CONTABLES
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ARAUCA 2018
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Dedicatoria
A:
Dios, por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada paso que doy, por
fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a aquellas personas
que han sido mi soporte y compañía durante todo el periodo de estudio.

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Agradecimientos
Mi agradecimiento se dirige a quien ha forjado mi camino y me ha dirigido por el sendero
correcto, a Dios, el que en todo momento está conmigo ayudándome a aprender de mis errores y
a no cometerlos otra vez. Eres quien guía el destino de mi vida.
Te lo agradezco, padre celestial.
A mis padres por haberme forjado como la persona que soy en la actualidad; muchos de los
logros se los debo a ustedes, en los que incluyo este. Me formaron con reglas y ciertas
libertades, pero al final de cuentas, me motivaron con constancia para alcanzar mis anhelos.
Gracias madre y padre.
Agradezco mucho por la ayuda de mis maestros, mis compañeros, y a la universidad en
general por todo lo anterior en conjunto y por todos los conocimientos que me ha otorgado.
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Resumen (Abstract)
El departamento Administrativo de la Funcion Publica ha consolidado herramientas que han
visto logros en materia de empleo público y políticas de gestión humana, con un crecimiento que
ha permitido disminuir la corrupción, incrementar la meritocracia, elevar los estándares de
calidad en competencias de los servidores públicos y servicio al ciudadano. De la misma forma,
ha mejorado los estándares de confianza de la población hacia las organizaciones estatales y la
planeación y ejecución de las políticas.
Hablar de empleo público y de talento humano obliga a buscar políticas en la integralidad
que debe tener en relación con el ser humano y la ejecución de políticas de inclusión, en
beneficio de una población que espera que los beneficios del desarrollo local y regional.
Por todo lo anterior esta investigación se hace con el fin de que la alcaldía municipal de
Arauca conozca y tenga la caracterización de cada uno de sus funcionarios para identificar los
diferentes grupos que la organización presenta tales como personas en discapacidad, cabeza de
familia, pre-pensionados, fuero sindical y población LGTBI, identificando esta población en la
entidad pública podemos diseñar un mecanismo digital estratégico que permita conocer de forma
inmediata esta caracterización y en base a ella conocer de forma más cercana las potencialidades
y debilidades de los funcionarios y obtener una herramienta como el normo grama que permite a
la entidad pública delimitar las normas externas como leyes, decretos, acuerdos, circulares
resoluciones que afectan la gestión de la entidad y las normas internas como reglamentos,
estatutos, manuales y en general todos los actos administrativos de interés para la entidad que
permiten identificar las competencias, responsabilidades y funciones de las dependencias de la
organización.
6
Introducción
La función pública ha venido trabajando en el desarrollo de la implementación de MIPG
(El Modelo Integrado de Planeación y Gestión) este mecanismo busca Dirigir, planear, ejecutar,
controlar, hacer seguimiento y evaluar la gestión institucional de las entidades públicas, en
términos de calidad e integridad del servicio para generar valor público. (publica, 2012)
Los objetivos del MIPG en la función pública son; Fortalecer el liderazgo y talento humano,
Agilizar, simplificar y flexibilizar la operación, Desarrollar una cultura organizacional sólida,
Promover la coordinación interinstitucional y Fortalecer y promover la efectiva participación
ciudadana.
MIPG se desarrolla a través de 7 dimensiones operativas, entre ellas Talento humano y Cada
dimensión operativa corresponde al conjunto de políticas, prácticas, elementos e instrumentos
con un propósito común, que permiten desarrollar un proceso de gestión estratégica que se
adapta a las características particulares de cada entidad pública. (publica, 2012)
Según (publica, 2012) , MIPG concibe al talento humano como el activo más importante
con el que cuentan las entidades y, por lo tanto, como el gran factor crítico de éxito que les
facilita la gestión y el logro de sus objetivos y resultados. El talento humano, es decir, todas las
personas que laboran en la administración pública, en el marco de los valores del servicio
público, contribuyen con su trabajo, dedicación y esfuerzo al cumplimiento de la misión estatal,
a garantizar los derechos y a responder las demandas de los ciudadanos.
Por todo lo anterior el Departamento de la Función Publica entidad que rige a las entidades
estatales del orden nacional y territorial está implementando una gestión estratégica de talento
7
humano y dentro de esa gestión tiene contemplado la caracterización de cada uno de los
funcionarios de las diferentes entidades, esto va a servir para identificar los diferentes grupos que
tiene cada una de las entidades y diseñar un proceso estratégico de gestión de talento humano,
esta caracterización es importante porque se tienen que identificar a los funcionarios, ver las
potencialidades, las debilidades y con base a eso empezar a trabajar cada uno de los elementos
que hace parte de las políticas de gestión de talento humano como plan de capacitación ,plan de
bienestar, clima organizacional y evaluación de desempeño.

8
Contenido
Introducción............................................................................................................................. 6
Capítulo 1: Información de la Empresa ................................................................................. 13
1. Caracterización Del Talento Humano Para La Gestión Estratégica Aplicada En La
Alcaldía Municipal De Arauca ..................................................................................................... 13
2. Alcaldía de Arauca ..................................................................................................... 13
2.1 Historia ................................................................................................................ 14
2.2 Aspectos teológicos ............................................................................................. 16
 Misión.................................................................................................................. 17
 Visión .................................................................................................................. 18
 Políticas ............................................................................................................... 18
2.3 Estructura organizacional .................................................................................... 20
2.4 Área de ubicación del trabajo .............................................................................. 20
Capítulo 2: Descripción del Área en la cual se Desarrolla la Práctica Profesional Dirigida O
Pasantía ......................................................................................................................................... 21
3. Descripción del Problema .............................................................................................. 22
3.2 Planteamiento del problema ................................................................................ 24
3.3 Formulación del problema....................................................................................... 28
4. Justificación del Problema ............................................................................................. 28
5. Objetivos ........................................................................................................................ 30
5.1 Objetivos específicos .............................................................................................. 30

9
6. Marco Referencial .......................................................................................................... 30
7. Metodología ................................................................................................................... 33
Capítulo 3: Desarrollo de las Actividades Realizadas en la Práctica Profesional Dirigida o
Pasantía ......................................................................................................................................... 34
8. Desarrollo del Proyecto de Práctica. .............................................................................. 34
8.1 Implementación del Modelo Integrado de Planeación y Control ........................... 34
Antecedentes del MIPG................................................................................................. 34
8.2 Rutas ....................................................................................................................... 38
8.3 Diagnosticar la Gestión Estratégica del Talento Humano: ................................. 41
8.4 SIGEP ..................................................................................................................... 52
8.5 Informe Encuesta Caracterización .......................................................................... 53
Capítulo 4: Resultados y Discusión....................................................................................... 61
9. Aportes........................................................................................................................ 61
9.1 Estrategia de mejoramiento para la entidad de práctica. ......................................... 61
9.2 Aporte para el fortalecimiento del programa académico. ....................................... 63
10. Conclusión y Recomendaciones ................................................................................. 65
Bibliografía ............................................................................................................................ 66
10
Ilustraciones
Ilustración 1Organigrama ...................................................................................................... 20
Ilustración 2 ¿Que es la Gestión Estratégica? ....................................................................... 37
Ilustración 3Marco de la política de empleo publico ............................................................ 37
Ilustración 4 Resumen de las rutas de creación de valor ....................................................... 38
Ilustración 5 Ruta de Creación de Valor ............................................................................... 38
Ilustración 6 Ruta de Crecimiento ......................................................................................... 39
Ilustración 7 Ruta del servicio ............................................................................................... 39
Ilustración 8 Ruta de la calidad ............................................................................................. 40
Ilustración 9 Plan de acción, Evaluación ruta de valor ......................................................... 41
Ilustración 10 Ruta conociendo el Talento Humano con el Análisis de Datos ..................... 40
Ilustración 11 Pagina del Sigep ............................................................................................. 53
Ilustración 12 Grafica pregunta 1 .......................................................................................... 55
Ilustración 13 Grafica 2 pregunta 1 ....................................................................................... 55

11

12
Tabla
Tabla 1 Tabla Análisis de los tres sistemas cuya función y articulación ordena la ley 1753
del año 2015 .................................................................................................................................. 35
Tabla 2Nomograma ............................................................................................................... 43
Tabla 3 Tabla de Caracterización de personas ..................................................................... 54
Tabla 4 ................................................................................................................................... 57
Tabla 5 ................................................................................................................................... 58
13
Capítulo 1: Información de la Empresa
1. Caracterización Del Talento Humano Para La Gestión Estratégica Aplicada En

La Alcaldía Municipal De Arauca
2. Alcaldía de Arauca
El Municipio de Arauca como entidad fundamental de la división político - administrativa
del Estado, le corresponde garantizar la prestación de los servicios públicos en los términos que
determine la ley, construir las obras que demande el progreso local, ordenar el desarrollo de su
territorio, promover la participación comunitaria, el mejoramiento social y cultural de sus
habitantes y cumplir las demás funciones que le asignen la Constitución y la ley; constitucionales
de igualdad, moralidad, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante la delegación,
la desconcentración y la descentralización de funciones. (arauca, 2002)
Según el artículo 1 de la Ley 136 de 1994, en concordancia con lo establecido en el artículo
311 de la Constitución Nacional, el Municipio es la entidad territorial fundamental de la división
político administrativa del Estado. El Municipio es una persona jurídica de derecho público,
instituida por la Constitución y reglamentada por la ley como entidad territorial de la República,
en reconocimiento y para servicio de los derechos de una comunidad compuesta por un núcleo
mínimo de población que ocupa permanentemente un sector determinado del territorio nacional y
que tiene capacidad económica para procurar, según su categoría, el cumplimiento de los fines
principales que señala la ley.

14
2.1 Historia
Arauca es un municipio colombiano, capital del departamento de Arauca. Su nombre
completo es Villa de Santa Bárbara de Arauca (actualmente no utilizado) y está localizado sobre
el margen sur del río que lleva el mismo nombre. Limita con Venezuela al norte, con la cual está
conectada mediante el Puente Internacional José Antonio Páez y se comunica por vía terrestre
hacia el centro de Colombia mediante la Ruta de los Libertadores que une a las ciudades de
Caracas y Bogotá.
Arauca según el relato colonizador antes de 1780 era un caserío indígena arawak (que se
ubicaba en la actual ubicación del parque Caldas). El 4 de diciembre de 1780 llega el Pbro. Juan
Isidro Daboín perteneciente a la Compañía de Jesús, proveniente de Barinas. Para estas mismas
fechas se construye la primera parroquia en cercanías a la catedral actual. Para 1816 la población
de Arauca es escenario de paso y reclutamiento de las tropas lideradas por Simón Bolívar.
Constituyéndose así por un lapso de cuatro meses como capital de la República de la Nueva
Granada.
En 1953, es centro de apoyo de las guerrillas liberales de Guadalupe Salcedo durante la
época de violencia de la década de los cincuenta. Durante estos años Arauca vuelve a ser centro
político de la región, siendo sitio de reunión de las fuerzas guerrilleras con el gobierno militar del
General Gustavo Rojas Pinilla para el año de 1955. Para este mismo año el corregimiento de
Arauca se convierte en capital de la Intendencia Nacional del Arauca en cabeza del Jefe Civil y
Militar My. Alfonso Lamus y el My. César Ferro Duque. Para el año de 1958 la empresa
Avianca inaugura vuelos desde esta ciudad realizando rutas regionales y nacionales hacia
Cúcuta, Bogotá y Medellín. En 1959 se convierte en Municipio siendo su encargado

15
inmediato Alberto Pérez Delgado. El municipio de Arauca no fue ajeno a la presencia de los
grupos guerrilleros que en la actualidad operan.
En 1968 se origina el frente Domingo Laín Sáenz del ELN como producto de las
colonizaciones del sarare araucano, un año después haría presencia el décimo frente de las
FARC-EP. La Prefectura Apostólica de Arauca es elevada a Vicaría Apostólica siendo su primer
encargado el obispo Monseñor Jesús Emilio Jaramillo de la comunidad Misiones de Yarumal de
Monseñor Miguel Builes. En 1974 llegan los primeros misioneros evangélicos provenientes de
Bogotá siendo la Misión de la Iglesia Pentecostal la primera en tener feligresía. Para el año 1978
son derribadas las palmeras en la denominada Avenida de las Maporas, debido al deterioro físico
de las mismas y el plan de pavimentación de las principales calles de Arauca. (mantilla, 1994)
En 1983 se produce el boom petrolero de Arauca, gracias al descubrimiento del pozo
petrolero de Caño Limón en el área rural del municipio, para el año siguiente se da inicio a las
operaciones de la Asociación Cravo-Norte por parte de las empresas OXY y Ecopetrol. A partir
de la fecha se produce la expansión de la población del municipio pasando de 14.000 habitantes
a 30.000 en menos de 7 años.
Para 1988 se llevan a cabo las primeras elecciones municipales de forma directa de acuerdo
a la Ley 001/86, siendo los primeros candidatos el Licenciado Julio Acosta Bernal y el abogado
Manuel Caropresse Méndez, siendo el primero vencedero de los comicios municipales.
Para el año de 1993 es elegido alcalde el médico Ricardo Alvarado Bestene frente a su
inmediato rival el abogado Caropresse Méndez. En la administración Alvarado se destaca la
construcción del Centro Administrativo Municipal "El Arauco" con la idea de concentrar todas
las secciones de la administración municipal en un solo lugar, ya que la Alcaldía funcionaba en
antiguas casas y en instalaciones aisladas entre sí.

16
2.2 Aspectos teológicos
Se fundamenta en dos autoridades municipales: el Alcalde y el Concejo.
El Alcalde es el representante del Gobierno central, el Concejo es un cuerpo deliberativo
integrado por un número variable de Concejales, elegidos popularmente, para períodos de 4 años,
pudiendo ser reelegidos. El Concejo vota los impuestos, aprueba el presupuesto y los planes de
desarrollo y concede eventualmente facultades extraordinarias al Alcalde; también posee la
facultad de nombrar algunos funcionarios.
El Alcalde y el Concejo son instituciones independientes una de la otra. Los Concejos no
tienen más preeminencia que los Alcaldes, que tienen asignado, constitucionalmente, funciones
totalmente diferentes, aunque sí complementarias. Ello no significa, sin embargo, que Alcalde y
Concejo deban andar por sendas totalmente divorciadas en cuanto se refiere al manejo del
Municipio. Si bien no existe dependencia uno del otro, sí existe una relación que se origina en el
compromiso común de manejar los destinos del Municipio y dar fiel interpretación al interés y a
las necesidades de los ciudadanos.
 Descentralización, La descentralización es una forma de organización administrativa
propia de los Estados de forma unitaria, que atenúa la centralización permitiendo la transferencia
de competencias a organismos distintos del poder central, que adquieren autonomía en la gestión
de las respectivas funciones. No obstante, esta transferencia no implica la ruptura total del
vínculo entre el poder central y la entidad descentralizada, sino que, en aras de garantizar el
principio de coordinación que gobierna la función administrativa, dicho vínculo permanece
vigente a través del llamado control de tutela, existente en nuestra organización administrativa
17
respecto de los entes funcionalmente descentralizados, con definidos perfiles jurídicos, desde la
reforma constitucional y administrativa operada en 1968 (MESA., 1991)
 Descentralización administrativa, Es la transferencia de facultades administrativas y
financieras a una determinada organización de gobierno local sin que ello implique un divorcio
definitivo del gobierno central o que todo lo que se haga en esa comunidad sea decidido
localmente. En todo caso, el gobierno local siempre deberá responder ante los organismos de
control de las decisiones y/o acciones que tome, que no se ajusten a lineamientos jurídicos
plenamente establecidos (CASTILLO, 2005).
 Descentralización política, es tenido como requisito que las autoridades a las cuales se
hará la transferencia de facultades, sean elegidas por los pobladores de la región, y 55 no
simplemente designadas por el gobierno central, ya que esto quitaría la esencia misma de la
descentralización y permitiría pensar que, quien asume las funciones o facultades, simplemente
ejerce la voluntad del gobierno central. las competencias transferidas en una descentralización
política serán ejercidas de forma autónoma por los gobiernos locales (u organismos a los cuales
se transfieran las competencias), y deberán responder ante los pobladores que los eligieron.
(MESA., 1991)
 Misión
El Municipio de Arauca amparado en el marco normativo, garantiza la prestación de
servicios eficientes, eficaces y efectivos y realizará inversiones que generen un desarrollo
sostenible en su territorio, para mejorar la calidad de vida de sus habitantes y promover una
18
cultura participativa a través del aprovechamiento de herramientas enmarcadas dentro de la
comunicación pública y las tecnologías de la información y la comunicación; basados en los
principios de economía, publicidad y transparencia.
 Visión
El Municipio de Arauca en el año 2019, será un modelo de desarrollo socio-económico,
político-participativo, sustentado en los principios democráticos y de inclusión social, que genere
confianza y credibilidad en la comunidad.
 Políticas
Con Directivos: Respondiendo al liderazgo ético propio de todos los Directivos del
Municipio de Arauca, estos se comprometen a:
 Implementar medios adecuados de comunicación que permitan que sus actuaciones y
decisiones puedan ser conocidas, discutidas y evaluadas por los clientes internos y externos,
creando así un mecanismo de participación en igualdad de condiciones que fortalezcan la acción
de la Administración Municipal.
 Desarrollar estrategias de formación y promoción de los Servidores Públicos y de la
Comunidad de manera que puedan acceder a los cargos públicos de cualquier nivel, garantizando
transparencia y equidad.
19
 Ser ejemplo de transparencia, eficiencia y eficacia en todas sus decisiones y actuaciones,
de manera que genere el establecimiento de relaciones, con la comunidad y con los demás
Servidores Públicos, basada en el respeto y la confianza. Con la Comunidad
La Administración Municipal de Arauca desarrolla las siguientes políticas en beneficio de la
Comunidad como objeto de su función pública:
 Prestar servicios con justicia, equidad y eficiencia, implementando y difundiendo un
sistema de Control que le permita a la Comunidad ser veedora de su gestión y transparencia.
 Suministrar a la Comunidad información veraz y oportuna sobre los planes y proyectos
que desarrolla la Administración Municipal
 Capacitar a la Comunidad para la organización y el ejercicio de una participación
ciudadana en los procesos y decisiones en beneficio del Municipio.
Con otras Instituciones: Para establecer un trabajo coordinado con las demás instituciones
públicas y privadas, de manera que se aumente la cobertura y beneficios hacia la Comunidad, la
Administración Municipal seguirá los siguientes lineamientos:
 Fomentar la colaboración con otras entidades, respetando su integridad e independencia,
estableciendo convenios, alianzas y trabajos coordinados dentro de políticas comunes.
 Establecer relaciones basadas en la colaboración y el cumplimiento de los compromisos
con otras entidades, aplicando criterios de equidad y respeto.
 Diseñar y promover canales de comunicación para el desarrollo de relaciones que
permitan la retroalimentación de experiencias exitosas en la gestión pública. Con el Ambiente

20
Para alcanzar un desarrollo sostenible, el Municipio de Arauca se compromete con las siguientes
políticas:
 Promover la formación de los Servidores Públicos y de toda la Comunidad en prácticas y
normas ambientales, para crear una cultura de protección, respeto y compromiso con el entorno.
 Fortalecer la destinación de recursos para el desarrollo de programas adecuados en el
manejo de los residuos sólidos, la descontaminación, el depósito de desechos, el reciclaje y la
utilización de mejores alternativas, que garanticen la conservación de los recursos naturales.
2.3 Estructura organizacional
Ilustración 1Organigrama
2.4 Área de ubicación del trabajo
Secretaria de Apoyo a la Administración Municipal

21
Capítulo 2: Descripción del Área en la cual se Desarrolla la Práctica Profesional

Dirigida O Pasantía
Oficina de Talento humano de la administración Municipal
Ilustración 2 Mapa de procesos
fuente: 1Alcaldia de Arauca
Ilustración 3 Macro procesó Talento Humano

22
3. Descripción del Problema
La función pública entidad que rige a las entidades estatales del orden nacional y territorial
está implementando una gestión estratégica de talento humano y dentro de esa gestión tiene
contemplado la caracterización de cada uno de los funcionarios de las diferentes entidades, esto
va a servir para identificar los diferentes grupos que tiene cada una de las entidades y diseñar un
proceso estratégico de gestión de talento humano, esta caracterización es importante porque se
tienen que identificar a los funcionarios, ver las potencialidades, las debilidades y con base a eso
empezar a trabajar cada uno de los elementos que hace parte de las políticas de gestión de talento
humano como plan de capacitación ,plan de bienestar, clima organizacional y evaluación de
desempeño.
3.1 Antecedentes
La Gestión Estratégica del Talento Humano –GETH- exige la alineación de las prácticas de
talento humano con los objetivos y propósito fundamental de la entidad. Para lograr una GETH
se hace necesario vincular desde la planeación al talento humano, de manera que las áreas de
personal o quienes hagan sus veces puedan ejercer, como se ha planteado, un rol estratégico en el
desempeño de la organización, para lo que requieren del apoyo y compromiso de la alta
dirección. Con este propósito, es útil que las entidades desarrollen las cinco etapas que se
describen a continuación y que llevarán a implementar una Gestión Estratégica del Talento
Humano eficaz y efectiva. (publica, 2012)
1. Disponer de Información:
23
Contar con la información oportuna y actualizada permitirá tener insumos confiables para
realizar una gestión que realmente tenga un impacto en la productividad de los servidores y, por
ende, en el bienestar de los ciudadanos. Es fundamental disponer de la mayor cantidad de
información posible de la entidad y de su talento humano:
Marco normativo, objetivo, misión, entorno, metas estratégicas, proyectos, entre otros,
información que se obtiene en desarrollo de la dimensión de Direccionamiento Estratégico y
Planeación. Régimen laboral.
Caracterización de los servidores: antigüedad, nivel educativo, edad, género, tipo de
vinculación, experiencia laboral, entre otros.
Caracterización de los empleos: planta de personal, perfiles de los empleos, manuales de
funciones, naturaleza de los empleos, vacantes, entre otros
2. Diagnosticar la Gestión Estratégica del Talento Humano: Un paso fundamental para
emprender acciones orientadas a fortalecer el liderazgo y el talento humano, es levantar un
diagnóstico del estado en el que se encuentra la gestión estratégica del talento humano en la
entidad.
3. Elaborar el Plan de Acción: Una vez se establece una línea de base en la etapa de
diagnóstico, se debe diseñar un plan de acción que le permita a la entidad lograr avanzar en los
niveles de madurez de la Gestión Estratégica del Talento Humano.
4. Implementar el Plan de Acción Esta etapa consiste en la ejecución del plan de acción de
manera que se obtenga un impacto en la GETH. El propósito es adelantar acciones que

24
conduzcan al fortalecimiento de aquellos aspectos, en el ciclo de vida del servidor público
(ingreso, desarrollo y retiro).
5. Evaluar la GETH: El responsable de talento humano deberá establecer mecanismos para
hacer el seguimiento de las actividades implementadas con base en el Plan de Acción y verificar
que se cumplan adecuadamente. En el formato de Plan de Acción se incluye como uno de los
pasos la revisión de la eficacia de las acciones implementadas para analizar si tuvieron el
impacto esperado.
3.2 Planteamiento del problema
El desarrollo organizacional ha sido un movimiento que surge a partir de 1962 como
mecanismo educacional que intenta modificar las estructuras, creencias y valores de los
individuos que conforman las organizaciones, ya que los grupos están irremediablemente sujetos
a un proceso de cambio veloz en todos sus ámbitos (Bachilleres, 2005). Por otra parte, es este el
resultado que emerge de una necesidad identificada, la cual ocurre por el interés de modificar
una estrategia administrativa centrada en procesos o metas, mejorar el clima organizacional,
transformar la cultura, disminuir el impacto de procesos de división o de fusión empresarial y
lograr ente otros aspectos, la participación efectiva de sus miembros en las metas
organizacionales. Es por esta razón, que el papel del Talento humano en todo proceso de cambio
organizacional, se enmarca en una visión centrada en analizar, prever y potencializar el
comportamiento, así como en las dinámicas internas de las relaciones, el conocimiento y el que
hacer de las personas en su contexto.
la importancia de la justicia organizacional y la priorización de un sentido de equidad en las
acciones de la GTH como estrategia fundamental para asegurar la congruencia de valores entre el
25
funcionario y la entidad. Por ejemplo, Hassan (2012) argumenta que la justicia (equidad e
igualdad) en el trato a los empleados tiene efectos positivos sobre la decisión de estos de
permanecer en la entidad al tiempo que incrementa el nivel de involucramiento. En ese orden de
ideas, uno de los enclaves básicos de una gestión estratégica del talento humano debe ser definir
procesos claros, sistemáticos, pero suficientemente flexibles a las contingencias de cada
individuo para garantizar una cultura de equidad y trato justo que genere permanencia y lealtad.
El cambio en los sistemas de gestión del capital humano es usualmente gradual e
incremental. En algunas ocasiones la impaciencia es una virtud; por ejemplo, las anécdotas
acerca del innovador y fundador de Apple, Steve Jobs, enfatizan en su impaciencia frente a sus
subordinados y socios, los cuales no entregaban resultados rápidamente ni ajustados al estándar
que él demandaba. Pero la búsqueda de resultados debe estar frenada por el realismo,
especialmente en los sistemas públicos que son más complejos y multifacéticos que los sistemas
corporativos; adicionalmente, los humanos son seres emocionales y sus arraigos a viejas formas
de hacer las cosas pueden requerir tiempo para procesar el cambio emocional. Aparte de los
ajustes emocionales que las personas tienen que hacer cuando los sistemas cambian, ellos
también tienen que hacer ajustes cognitivos importantes. La adquisición de nuevo conocimiento
es, en algunas ocasiones, parte del proceso de cambio. El entrenamiento y el aprendizaje de un
nuevo oficio pueden tomar tiempo; así, la paciencia es un complemento a la naturaleza del
entorno donde se está produciendo el cambio (Pulido, noviembre 2015, pág. 4)
El primer presidente del Frente Nacional y arquitecto de este acuerdo, Alberto Lleras
Camargo, consideraba que en el Estado colombiano debía existir una carrera administrativa y
que los nombramientos en los cargos públicos deberían aislarse de la influencia de los dirigentes
26
políticos como ocurría en el Reino Unido o Francia, en donde cambiaban los mandatarios, pero
no los administradores del Estado. Era no solamente la manera de evitar la confrontación entre
los partidos, y el clientelismo, sino de modernizar y profesionalizar la administración pública.
Por eso, en 1958 se armó un aparato institucional estatal que incluyó la creación tanto del
Departamento Administrativo del Servicio Civil —en la actualidad Departamento
Administrativo de la Función Pública— como del Departamento Nacional de Planeación, ambos
dependientes directamente de la Presidencia de la República. (Lleras, 2006).
El talento humano es el activo más importante con él que cuentan las entidades públicas por
lo tacto es el factor de éxito de las organizaciones. Es así como el conjunto de buenas prácticas y
acciones criticas contribuyen al cumplimiento de metas articulado con la gestión de calidad,
referenciados en la norma ISO 9001 que involucra el factor de gestión del desempeño y
evaluación, en la cual la hace referencia a los diversos mecanismos aplicados en la entidad para
realizar una valoración del trabajo del funcionario y de su desempeño dentro de la organización.
Es una de las herramientas fundamentales de la gestión estratégica en la medida en que se
constituye en el principal insumo para generar una gestión basada en evidencia que permita
estimular altos desempeños o corregir situaciones divergentes.
Durante el desarrollo del talento humano, surge necesidades de mejora continua dentro de
los cuales es fundamental manejar las herramientas que ofrece la función pública, entre ellas la
capacitación del personal. En la sociedad del conocimiento y en el desarrollo de la
administración publica, la capacitación puede ser entendida como uno de los procesos de talento
humano que facilita adquirir y perfeccionar habilidades, destrezas, actitudes y conocimientos con
respecto a actividades laborales, desarrollo de su labor, las oportunidades de crecimiento dentro

27
y fuera de la organización para el mejoramiento de su calidad de vida. Es por esta razón que la
inversión que realizan las empresas en capacitación y desarrollo de su talento humano, redunda
directamente en los resultados de la misma puesta ya que todo proceso de educación,
entrenamiento y capacitación profesional, así como el desarrollo tecnológico no es efectivo si no
va acompañado por el crecimiento intelectual y cultural. un manejo que se debe dar desde la
diversidad.
Uno de los temas que ha entrado con más fuerza en organizaciones públicas y privadas en
las últimas décadas es el manejo de la diversidad, muy conectado con el tema de responsabilidad
social interna. En el sector público específicamente, empezó en los años setenta con una mayor
preocupación por el rol representativo que deben jugar las nóminas públicas frente a la sociedad
(Lewis, 2011) Y, en ese orden de ideas, existe un creciente interés por comprender el manejo que
las organizaciones públicas deben darle a diferentes grupos demográficos, étnicos, etarios,
etcétera, y cómo utilizar dicha información como evidencia para la gestión estratégica del talento
humano. Frente al tema del manejo de la diversidad en las entidades, (Pynes, 2009) define la
diversidad como las diferencias de características observables y no observables que existen en la
organización, por ejemplo, estilos de trabajo, valores individuales, tipos de personalidad y
diferencias culturales, socioeconómicas, educativas, religiosas, de experiencia laboral, de
pertenencia a grupos, de permanencia en la organización. ¿Cómo es relevante esta información
para la estrategia organizacional? (Guy, 2010) afirman que el éxito de una entidad radica en la
forma como esta perciba la diversidad producto de una fuerza laboral dinámica. Los mismos
autores señalan que las entidades deben ser entendidas como un microcosmos de la realidad en la
que convergen múltiples valores culturales y sesgos de diversa índole. En esta medida, (Guy,
28
2010) señalan que permitir la diversidad en las entidades públicas promueve una imagen más
familiar hacia el ciudadano, pues este se ve identificado con los empleados que laboran allí.
Las preguntas centrales sobre la Función publica ha centrado su atención en esta materia se
centran en: ¿Cuáles son los grupos y microgrupos que componen una organización? ¿Cómo
afecta esa composición aspectos claves de la organización (cultura, expectativas, valores, justicia
y ciudadanía organizacional)? ¿Cómo asegurar que dicha información no sea solo parte de un
esfuerzo descriptivo de la organización y del sector público, sino que se convierta en un insumo
fundamental de la GTH?
3.3 Formulación del problema
¿Se puede gestionar estratégicamente el área de talento humano sin tener caracterizado los
funcionarios?
4. Justificación del Problema
Esta investigación se hace con el fin de que la alcaldía municipal de Arauca conozca y
tenga la caracterización de cada uno de sus funcionarios para identificar los diferentes grupos
que la organización presenta tales como personas en discapacidad que son personas que
presentan alguna deficiencia física, mental, intelectual o sensorial que a largo plazo afectan la
forma de interactuar y participar plenamente en la sociedad, pre-pensionados que busca que los
trabajadores que se encuentren en la condición de pre-pensionados que les falten tres años de
edad o de tiempo de servicio para que se les reconozca la pensión de jubilación o de vejez, gocen
de la protección especial de la estabilidad laborar reforzada hasta que la prestación les sea
reconocida por la entidad de previsión social respectiva.

29
Cabeza de familia quien siendo soltera o casada, ejerce la jefatura femenina de hogar y
tiene bajo su cargo ,afectiva, económica o socialmente ,en forma permanente, hijos menores
propios u otras personas incapaces o incapacitadas para trabajar ya sea por ausencia permanente
o incapacidad física, sensorial, psíquica o moral del cónyuge o compañero permanente o
deficiencia sustancial de ayuda de los demás miembros del núcleo familiar ,fuero sindical que es
la garantía de que gozan algunos trabajadores de no ser despedidos, ni desmejorados en sus
condiciones de trabajo, ni trasladados a otros establecimientos de la misma empresa o a un
municipio distinto, sin justa causa, previamente calificada por el juez de trabajo.
Identificando esta población en la entidad pública podemos diseñar un mecanismo digital
estratégico que permita conocer de forma inmediata esta caracterización y en base a ella conocer
de forma más cercana las potencialidades y debilidades de los funcionarios y obtener una
herramienta como el normo grama que permite a la entidad pública delimitar las normas externas
como leyes, decretos, acuerdos, circulares resoluciones que afectan la gestión de la entidad y las
normas internas como reglamentos, estatutos, manuales y en general todos los actos
administrativos de interés para la entidad que permiten identificar las competencias,
responsabilidades y funciones de las dependencias de la organización.
El recurso humano, cumple con la característica de ser único, persistente, lógico, capaz y
con personalidad, entre muchas cualidades más, que como empresa puede ser desarrolladas con
programas que motiven al recurso humano a tener un mayor desempeño, así, la empresa realiza
una inversión y el empleado gana también. Con este proyecto se busca adquirir más
conocimiento que nos permita orientarnos más en el ámbito laboral y de esta manera adquirir
30
experiencia y poder dejar un granito de arena a esta entidad en pro de ayudarles a reforzar el área
de talento humano buscando que esta investigación sea de su gran utilidad.
5. Objetivos
Caracterización del talento humano para la gestión estratégica aplicada en la alcaldía
municipal de Arauca.
5.1 Objetivos específicos
Diseñar y aplicar un mecanismo que permita la caracterización de los funcionarios.
Analizar el resultado del mecanismo aplicado a los funcionarios generando un documento
digital que genere reportes.
Realizar el normo grama que rija el área de talento humano
Elaborar un registro digitalizado de las normas que comprenden los actos administrativos
internos y externos.
6. Marco Referencial
Es adecuado en primera instancia definir de manera lo más sencilla posible algunos
términos, que dada su importancia merecen claridad en su concepto y un significado más o
menos unificado, tenemos los siguientes:
Alta Dirección: integrada por las máximas autoridades administrativas de una entidad y
quién posee el máximo nivel de responsabilidad. Para las entidades de la Rama Ejecutiva, la alta
dirección se define en los términos de los Decretos 770 y 785 de 2005.

31
Autocontrol: capacidad que deben desarrollar todos y cada uno de los servidores públicos
de la organización, independientemente de su nivel jerárquico, para evaluar y controlar su
trabajo, detectar desviaciones y efectuar correctivos de manera oportuna para el adecuado
cumplimiento de los resultados que se esperan en el ejercicio de su función, de tal manera que la
ejecución de los procesos, actividades y/o tareas bajo su responsabilidad, se desarrollen con
fundamento en los principios establecidos en la Constitución Política.
Autorregulación: capacidad de cada una de las organizaciones para desarrollar y aplicar en
su interior métodos, normas y procedimientos que permitan el desarrollo, implementación y
fortalecimiento incremental del Sistema de Control Interno, en concordancia con la normatividad
vigente. Autogestión: capacidad de toda organización pública para interpretar, coordinar, aplicar
y evaluar de manera efectiva, eficiente y eficaz la función administrativa que le ha sido asignada
por la Constitución, la ley y sus reglamentos.
Calidad: entendida como el impulso hacia la mejora permanente de la gestión, para
satisfacer cabalmente las necesidades y expectativas de la ciudadanía con justicia, equidad,
objetividad y eficiencia en el uso de los recursos públicos (Concepto de calidad en la gestión
pública tomado de la Carta Iberoamericana de la Calidad).
Desempeño: medida en la que la gestión de una entidad logra sus resultados finales en el
cumplimiento de su misión y en términos de eficiencia, eficacia, calidad y cumplimiento
normativo (adaptado de CEPAL, Indicadores de Desempeño en el Sector Público, 2005).
Desarrollo de Capacidades: proceso mediante el cual las personas, organizaciones y
sociedades obtienen, fortalecen y mantienen las competencias necesarias para establecer y
alcanzar sus propios objetivos de desarrollo a lo largo del tiempo. (Adaptado del documento
32
“Desarrollo de Capacidades. Nota de Práctica” del Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo, 2008).
Estructura: distribución interna de las diferentes dependencias de la entidad con de las
funciones y competencias requeridas para cumplir con su propósito fundamental, de una manera
sistémica, esto es que a la vez que se permita entender el rol que cada una de las áreas
desempeña, se identifiquen las interrelaciones y conexiones que se producen entre ellas.
Gerencia Pública: en términos de la Ley 909 de 2004, hace referencia al grupo de empleos
de naturaleza gerencial que conllevan ejercicio de responsabilidad directiva en la administración
pública de la Rama Ejecutiva de los órdenes nacional y territorial, quienes dirigen las acciones
estratégicas y coordinan la óptima ejecución de las metas, permitiendo el cumplimiento de los
planes de cada entidad.
Información pública reservada: es aquella información cuyo acceso público puede ser
denegado, en las siguientes circunstancias: la defensa y la seguridad nacional, la seguridad
pública, las relaciones internacionales, la prevención investigación y persecución de los delitos y
las faltas disciplinarias, el debido proceso y la igualdad de las partes en los procesos judiciales, la
administración efectiva de la justicia, los derechos de la infancia y adolescencia, la estabilidad
macroeconómica y financiera del país y la salud pública.
MIPG: Modelo interno de planeación y gestión.
Plan de acción anual: son documentos que desagregan objetivos, estrategias, líneas de
acción, cronogramas, entre otros aspectos, de mediano y largo plazo en hitos o metas anuales y
medibles en el corto plazo.
Transparencia activa: obligación de publicar proactivamente información sin que medie
petición alguna, a través de los medios oficiales (sitios web, carteleras, gacetas, etc.) atendiendo
33
los principios de máxima publicidad, buena fe, transparencia, eficacia, facilitación, no
discriminación, gratuidad, celeridad, calidad de la información y divulgación proactiva de la
información
7. Metodología
La metodología se basa en un estudio de tipo exploratorio - descriptivo con un alcance
correlacional ya que pretende entender mejor aún el fenómeno que se está estudiando. Para tal
fin se realizó el diseño y aplicación de entrevista semiestructurada y encuesta como instrumentos
para la recolección de la información, mediante los cuales se obtuvieron resultados de una
muestra intencional de los funcionarios de carrera administrativa y libre nombramiento que
hacen parte de la nómina de la empresa, implementado modelos de desarrollo de personal. El
resultado esperado es identificar cómo estos programas se han constituido en un factor clave para
el desarrollo organizacional buscando identificar y diseñar la caracterización de los funcionarios
de la alcaldía de Arauca y de esta manera describir los datos recopilados para dar a entender la
importancia de realizar esta actividad.

34
Capítulo 3: Desarrollo de las Actividades Realizadas en la Práctica Profesional

Dirigida o Pasantía
8. Desarrollo del Proyecto de Práctica.
8.1 Implementación del Modelo Integrado de Planeación y Control
Antecedentes del MIPG
El artículo 133 del Plan Nacional de Desarrollo 2014 - 2018, ordenó la integración del
Sistema de Desarrollo Administrativo (1998) y el Sistema de Gestión de la Calidad (2003) en
uno solo: el Sistema de Gestión, el cual se debe articular con el Sistema de Control Interno
(2005). Para el nuevo Sistema de Gestión y su articulación con el de Control Interno, se actualiza
el Modelo Integrado de Planeación y Gestión, adoptado en 2012 mediante el Decreto 2482. A fin
de atender el mandato del Plan, Función Pública revisó los tres sistemas señalados en aspectos
tales como sus propósitos, ámbito de aplicación, componentes e instrumentos. Producto de este
análisis se evidenció que cada uno de ellos cuenta con naturaleza, finalidad y alcance propios
pero complementarios entre sí: servir de herramienta para fortalecer la capacidad administrativa
y el desempeño institucional (Desarrollo Administrativo), dirigir y evaluar el desempeño
institucional en términos de calidad y satisfacción social (Gestión de la Calidad) y, procurar que
las actividades de una entidad se ejecuten de acuerdo con el marco normativo (Control Interno).
(publica D. a., 2017)

35
Tabla 1
Tabla Análisis de los tres sistemas cuya función y articulación ordena la ley 1753 del año 2015
SISTEMA DE
SISTEMA DE DESARROLLO SISTEMA DE
GESTIÓN DE
ADMINISTRATIVO CONTROL INTERNO
CALIDAD
Herramienta de Sistema integrado por

gestión sistemática y el esquema de
Definición
Conjunto de políticas, estrategias,

transparente que organización y el
metodologías, técnicas y mecanismos
permita dirigir y conjunto de los planes,
de carácter administrativo y
evaluar el desempeño métodos, principios,
organizacional para la gestión y
institucional, en normas,
manejo de los recursos humanos,
términos de calidad y procedimientos y
técnicos, materiales, físicos, y
satisfacción social en mecanismos de
financieros de las entidades de la
la prestación de los verificación y
Administración Pública.
servicios a cargo de las evaluación adoptados
entidades públicas. por una entidad.
Procurar que todas las
actividades,
operaciones y
actuaciones, así como la
Es una herramienta de administración de la
Orientado a fortalecer la capacidad
gestión sistemática y información y los
Propósitos
administrativa y el desempeño
transparente que recursos, se realicen de
institucional, de conformidad con la
permita dirigir y acuerdo con las normas
reglamentación que para tal efecto
evaluar el desempeño constitucionales y
expida el Gobierno Nacional.
institucional. legales dentro de las
políticas trazadas por la
dirección y en atención
a las metas u objetivos
previstos.
* Definir los fundamentos
la
Definición de la política
* Orientar política de racionalización * Apoyo y
* Presidir el Consejo
Competencias de
de trámites acompañamiento
Asesor
* Velar por ejecución de políticas de * Desarrollar la
Función Pública
* Elaborar y presentar
administración pública y de desarrollo Norma Técnica de
el Informe Ejecutivo
administrativo Calidad
Anual sobre el estado
* Elaborar y presentar informe anual * Manejo del Sello de
del Sistema de Control
de ejecución y resultados de la Calidad
Interno
implementación de PDA
36
* Desarrollar el
Modelo Estándar de
Control Interno
Norma Técnica de
para la
mienta
menta
Modelo Integrado de Planeación y Modelo Estándar de

imple
Herra
Calidad en la Gestión
ción
Gestión Control Interno MECÍ

Pública NTCGP1000
Nota: Principales Elementos del Sistemas de Desarrollo Administrativo, de Gestión de la Calidad y de
Control Interno
Modelo Integrado de Planeación y Gestión -MIPG versión actualizada
Definición
El Modelo Integrado de Planeación y Gestión -MIPG en su versión actualizada se define
como un marco de referencia para dirigir, planear, ejecutar, hacer seguimiento, evaluar y
controlar la gestión de las entidades y organismos públicos, con el fin de generar resultados que
atiendan los planes de desarrollo y resuelvan las necesidades y problemas de los ciudadanos, con
integridad y calidad en el servicio.
el Modelo parte de una visión múltiple de la gestión organizacional, que incluye
dimensiones claves que a su vez agrupan un conjunto de políticas, prácticas, elementos o
instrumentos con un propósito común, generales a todo proceso de gestión, pero adaptables a
cualquier entidad pública, y que, puestas en práctica de manera articulada e intercomunicada,
permitirán que MIPG opere.
Ilustración 1
1Ilustraciones de Las 7 Dimensiones Operativas
Nota 1 Fuente: Función Pública. (2017)

37
Gestión del Talento Humano: el Modelo concibe al talento humano como el capital más
importante con el que cuentan las organizaciones, y por tanto, es un gran factor crítico de éxito
para que estas tengan una buena gestión y logren sus resultados para resolver las necesidades y
problemas de los ciudadanos. Todas las personas que prestan sus servicios a la entidad, tanto
gerentes y directivos públicos, como los demás servidores que forman los distintos grupos de
trabajo, conforman el talento humano de una entidad; esta Dimensión del Modelo es una de las
más importantes, precisamente por hacer referencia al ser humano.
Ilustración 4 ¿Que es la Gestión Estratégica?
Ilustración 5Marco de la política de empleo publico

38
8.2 Rutas
Ilustración 6 Resumen de las rutas de creación de valor
Nota 2 Fuente: Función Publica
Ilustración 7 Ruta de Creación de Valor
Nota 3Fuente: Función publica

39
Ilustración 8 Ruta de Crecimiento
Nota 4Fuente: Función Publica
Ilustración 9 Ruta del servicio

40
Ilustración 10 Ruta de la calidad
Nota 6 Fuente: Función publica
A continuación, presento la Ruta que se va utilizar para la implementación del siguiente
trabajo de prácticas profesionales en la oficina de talento humano de la administración
municipal;
Ilustración 11 Ruta conociendo el Talento Humano con el Análisis de Datos
Nota 7 Fuente: Función Publica

41
Ilustración 12 Plan de acción, Evaluación ruta de valor
Nota 8 La Matriz GETH permite ubicar a la entidad en una de los tres niveles de madurez: Básico Operativo
(Alto, Medio y Bajo), Transformación y Consolidación.
8.3 Diagnosticar la Gestión Estratégica del Talento Humano:
Un paso fundamental para emprender acciones orientadas a fortalecer el liderazgo y el
talento humano, es levantar un diagnóstico del estado en el que se encuentra la gestión
estratégica del talento humano en la entidad. Para ello, se utilizará una de las herramientas
fundamentales de la política: la Matriz de GETH, incorporada en el instrumento de
autodiagnóstico de MIPG, que contiene un inventario de los requisitos que el área responsable
debe cumplir para ajustarse a los lineamientos de la política. Con base en las variables allí
contenidas, la entidad puede identificar las fortalezas y los aspectos a mejorar en la GETH
(Funcion Publica, 2018).

42
Cuando una entidad diligencie la mencionada matriz, obtendrá una calificación que le
permitirá ubicarse en alguno de los tres niveles de madurez de la GETH:
– Básico Operativo: primer nivel, implica que se cumplen los requisitos básicos de la
política o inclusive que aún se requiere gestión para cubrir estos requisitos
– Transformación: segundo nivel, implica que la entidad adelanta una buena gestión
estratégica del talento humano, aunque tiene aún margen de evolución a través de la
incorporación de buenas prácticas y el mejoramiento continuo
– Consolidación: tercer nivel, significa que la entidad tiene un nivel óptimo en cuanto a la
implementación de la política de GETH y, adicionalmente, cuenta con buenas prácticas que
podrían ser replicadas por otras entidades públicas. En esta fase la GETH ya hace parte de la
cultura organizacional La Matriz GETH está diseñada para que cada entidad analice las
diferentes variables y se autocalifique en cada una
de ellas con un puntaje de 0 a 100 bajo los siguientes criterios
Ilustración 13Criterios de calificación de la Matriz GETH
Fuente: Función Publica 1

43
Los resultados generales, y los de cada variable, categoría y subcomponente, serán
automáticamente clasificados en cinco niveles (el nivel Básico Operativo se divide en Alto,
Medio y Bajo) que representan el estado de evolución de la GETH, de la siguiente manera
Ilustración 14 Niveles de Madurez de la Gestión Estratégica del Talento Humano
Fuente: Función Publica 2016

44
Tabla 2 Nomograma
NORMO GRAMA EXTERNO
Tipo de
Fecha Entidad que lo proceso
norma Titulo
Numero/año expide
Por el cual se modifican
las normas que regulan
la administración del
2400/1968 Presidencia de
Decreto ley personal civil y se dictan Todos
(septiembre 19) la republica
otras disposiciones
por la cual se dictan

normas sobre la
organización y
funcionamiento de las
entidades del orden
nacional, se expiden las
disposiciones, principios
489/1998 El congreso de y reglas generales para el
ley Todos
(Diciembre 29) Colombia ejercicio de las
atribuciones previstas en
los
numerales 15 y 16 del
artículo 189 de la
Constitución Política y
se dictan otras
disposiciones.
1567/1998 El Presidente de Por el cual se crean (sic)

Decreto ley la República de el sistema nacional de Todos
(Agosto 5) Colombia capacitación y el sistema
de estímulos para los
empleados del Estado.
Por la cual se reglamenta

581/2000 El Congreso de la adecuada y efectiva
Ley Todos
(mayo 31) Colombia participación de la mujer
en los niveles decisorios
de las diferentes ramas y
órganos del poder
45
público, de conformidad
con los artículos 13, 40 y
43 de la Constitución.
734/2002 Por la cual se expide el

El congreso de
Ley Código Disciplinario Todos
Colombia
(febrero 5) Único.
Por la cual se expiden

normas que regulan el
909/2004 empleo público, la
El Congreso de
Ley carrera administrativa, Todos
Colombia
(Septiembre 23) gerencia pública y se
dictan otras
disposiciones
Por el cual se establece el

760/2005 El presidente de procedimiento que debe
Decreto la república de surtirse ante y por la Todos
(Marzo 17) Colombia Comisión Nacional del
Servicio Civil para el
cumplimiento de sus
funciones.

sistema de funciones y
de requisitos generales
para los empleos
770/2005 El presidente de
públicos
Decreto la república de Todos
correspondientes a los
(Marzo 17) Colombia
niveles jerárquicos
pertenecientes a los
organismos y entidades
del Orden Nacional, a
que se refiere la Ley 909
de 2004.

785/2005 El presidente de
sistema de nomenclatura
y clasificación y de
(Marzo 17) Colombia
funciones y requisitos
generales de los empleos
de las entidades
46
territoriales que se
regulan por las
disposiciones de la Ley
909 de 2004.
sistema de nomenclatura
y clasificación de los
empleos públicos de las
Departamento
2489/2006 instituciones
administrativo
Decreto pertenecientes a la Rama Todos
de la función
(Julio 25) Ejecutiva y demás
pública.
organismos y entidades
públicas del Orden
Nacional y se dictan
otras disposiciones.
Por medio de la cual se

adoptan medidas para
1010/2006
Congreso de prevenir, corregir y
Ley Todos
Colombia. sancionar el acoso
(Enero 23)
laboral y otros
hostigamientos en el
marco de las relaciones
de trabajo
Por la cual se establecen
1221/2008 normas para promover y
El congreso de
Ley regular el Teletrabajo y Todos
Colombia.
(Julio 16) se dictan otras
disposiciones.
Por la cual se modifica el

sistema de riesgos
1562/2012
El congreso de laborales y se dictan
Ley Todos
Colombia. otras disposiciones en
(Julio 11)
materia de salud
ocupacional.

1651/2013 modifican los artículos
El congreso de
Ley 13, 20, 21,22,30 y 38 de Todos
Colombia.
(Julio 12) la ley 115 de 1994 y se
dictan otras
47
disposiciones-ley de
bilingüismo.

crea la Ley de
1712/2014 Transparencia y del
El Congreso de
Ley Derecho de Acceso a la Todos
la República.
(Marzo 6) Información Pública
Nacional y se dictan

promueve el empleo y el
1780/2016 El congreso de emprendimiento juvenil,
Ley Todos
(Mayo 2) Colombia. se generan medidas para
superar barreras de
acceso al mercado de
trabajo y se dictan otras
disposiciones.
El presidente de Por medio del cual se

1083/2015 la república de expide el Decreto Único
Decreto Colombia. Reglamentario del Todos
(Mayo 26) Sector de Función
Pública.
Por medio del cual se

El presidente de
expide el Decreto Único
1072/2015 la república de
Reglamentario del
Decreto Colombia. Todos
Sector Trabajo.
(Mayo 26)
Por el cual se dictan

normas en materia de
empleo público con el
Departamento
894/2017 fin de facilitar y asegurar
administrativo
Decreto la implementación y Todos
de la función
(Mayo 28) desarrollo normativo del
pública.
Acuerdo Final para la
Terminación del
Conflicto y la
48
Construcción de una Paz

Estable y Duradera.

Sistema Tipo de
La comisión Evaluación del
565/2016
nacional del Desempeño Laboral de Todos
Acuerdo
servicio civil- los Empleados Públicos
(Enero 25)
cnsc de Carrera
Administrativa y en
Período de Prueba.
Por el cual se modifica y

El presidente de
648/2017 adiciona el
(Abril 19) Decreto 1083 de 2015,
Colombia.
Reglamentario Único
del Sector de la Función
Pública.
NORMOGRAMA INTERNO
Tipo de norma Fecha

Titulo
numero/año
Por medio del cual se aprueba el decreto

2877/1959
Decreto número 073 de 1959(junio 9), dictado por la
(octubre 24)
intendencia nacional de Arauca.
Por el cual se adopta el sistema de

0212/1998
Decreto nomenclatura y clasificación de empleos de
(noviembre 09)
la alcaldía municipal de Arauca.
Por medio del cual se establece la

nomenclatura, clasificación y escalas de
021/1998 remuneración para cada uno de los
Acuerdo
(diciembre 10) empleados de la administración municipal,
para la vigencia fiscal de 1999 y se dictan
49
001497/1998 Por la cual se hacen unas incorporaciones en

Resolución
(Diciembre 11) la alcaldía municipal de Arauca.
Por el cual se adopta la estructura orgánica

0012/1999 de la alcaldía municipal de Arauca y se
Decreto
(Enero 27) dictan otras disposiciones de modernización
administrativa.
Por el cual se modifica la planta de personal

0013/1999
Decreto de la alcaldía municipal de Arauca.
(Febrero 01)
Decreto 0018/1999 Por el cual se modifica parcialmente el

(Febrero 8) articulo 2˚ del decreto 0013 de 1999.
0050/1999 Por el cual se modifica la planta de personal

Decreto
(Marzo 15) de la alcaldía municipal de Arauca.
Por el cual se modifica la planta de personal

0174/1999
Decreto de la alcaldía municipal de Arauca.
(septiembre 30)
Por la cual se distribuyen los cargos de la

0237/2000
Resolución planta global de la alcaldía de Arauca.
(marzo 02)
041/2000 Por el cual se modifica la planta de personal

Decreto
(Marzo 30) de la alcaldía municipal de Arauca.
Por medio del cual se reasigna las funciones
a la oficina jurídica y se reubican los cargos
Decreto 0092/2000
de los abogados que hacen parte de la planta
(Agosto 08)
global de la administración municipal.
Por medio del cual se da aplicación a la ley
Acuerdo 019/2000
617 del 6 de octubre de 2000 en el municipio
(diciembre 17)
de Arauca.
011/2001
Por medio del cual se conceden facultades al
Acuerdo (abril 22)
alcalde del municipio de Arauca.
Por el cual se modifica la estructura orgánica

y administrativa de la administración central
Decreto 096/2001
municipal y las funciones generales de sus
(Mayo 04)
dependencias.
50
Por el cual se adopta la nueva estructura de la

097/2001
Decreto administración central del municipio de
(Mayo 04)
Arauca.
Por el cual se incorpora a la nueva planta de
empleos del sector central de la
098/2001
administración municipal de Arauca a
Decreto (Mayo 04)
funcionarios que vienen prestando sus
servicios y se suprimen algunos cargos.
110/2001
Por el cual se fija la escala de remuneración
Decreto (Mayo 04)
para la planta de empleos de la
administración central municipal.
151/2001 Por el cual se modifica los decretos 096,

Decreto
(Junio 01) 097,098 y 110 de 2001.
295/2001 Por medio del cual se modifica la planta de

Decreto (diciembre 28) personal contenida en los decretos 097 del 4
de mayo y 151 del 1˚ de junio de2001.
Por la cual se distribuyen los cargos de la

662/2001
Resolución planta global de la alcaldía de Arauca.
(Julio 03)
Por medio de la cual se modifica

parcialmente la resolución 611 de 2001
0054/2002 correspondiente al manual específico de
Resolución
(Febrero 5) funciones y 662 de 2001 que distribuye los
cargos de la administración municipal.
0091/2002
Resolución (febrero 15)
parcialmente la resolución 611 de 2001.
correspondiente al manual especifico de
0161/2002
funciones de los cargos de la administración
Resolución (febrero 25)
municipal y se ordena el traslado de un cargo
y se modifica parcialmente la resolución 662
del 3 de julio de 2001.
015/2002 Por medio del cual se transforman los

Acuerdo (agosto 30) centros, puestos de salud y el centro día
hospital materno infantil en una empresa
51
social del estado del orden municipal del

primer nivel.
0158/2002
Por medio del cual se suprimen algunos
Decreto (Enero 16) cargos de la secretaria de salud en
consideración al acuerdo 015 de 2002.
Por medio de la cual da cumplimiento al acta

0006/2003
de acuerdo 006 suscrita entre el sindicato de
Decreto trabajadores de la alcaldía municipal
(Enero 16)
SINTREMAR y el municipio de Arauca y se
dictan otras disposiciones.
0053/2003
Por medio del cual se modifica los decretos
Decreto
(Junio 11) 157 de 2001 y 0006 de 2003.

correspondiente al manual especifico de
0008/2003
funciones de los cargos de la administración
Resolución
municipal y se modifica
(Enero 7)
Parcialmente la resolución 662 del 3 de julio
de 2001.
0560/2003 Por medio de la cual se modifican

Resolución parcialmente las resoluciones 611 y 662 de
(Junio 13) 2001 y 0008 de 2003.
/2003 Por medio de la cual se modifican

Resolución
parcialmente las resoluciones 611 y 662 de
(Junio 27) 2001 y 0008 de 2003.
0070/2003
Por medio del cual se suprime de la planta
Decreto
global del municipio de Arauca unos cargos.
(Julio 15)
0782/2003 Por medio de la cual se modifica

(Julio 16) 2001 y la resolución 0054 de 2002.
Decreto 0090/2003
52
Por medio del cual se crea un cargo en la

(Septiembre 11) planta global del municipio de Arauca.
1148/2003 Por medio de la cual se modifica

(septiembre 17) 2001.
Por medio del cual se crea la unidad de

0175/2004 deportes recreación y aprovechamiento del
Decreto tiempo libre del municipio de Arauca,
(noviembre 08) dependiente de la secretaria de educación
municipal.
0059/2005 Por el cual se compilan las funciones

Decreto generales de las dependencias de acuerdo a la
(Julio 08) estructura orgánica de la alcaldía de Arauca.
Por medio de la cual se da cumplimiento al

acuerdo de negociación colectiva suscrito
00325/2017
Resolución entre el municipio de Arauca y el sindicato de
trabajadores oficiales y empleados públicos
(Mayo 19)
del municipio de Arauca "SINTREMAR".
8.4 SIGEP
es un Sistema de Información y Gestión del Empleo Público al servicio de la administración
pública y de los ciudadanos.
el sistema contiene información sobre el talento humano al servicio de las organizaciones
públicas, en cuanto a datos de las hojas de vida, declaración de bienes y rentas y sobre los
procesos propios de las áreas encargadas de administrar al personal vinculado a éstas.
El SIGEP es a su vez, una herramienta de gestión para las instituciones públicas, al
permitirles adelantar con base en la información del sistema y la viabilidad del mismo, procesos
como la movilidad de personal, el Plan Institucional de Capacitación, evaluación del desempeño,
programas de bienestar social e incentivos.

53
Con la información de dicho sistema se toman decisiones institucionales y de gobierno, así
como que se formulan las políticas públicas en cuanto a organización institucional y talento
humanos. (Funcion Publica, 2010)
Ilustración 15 Pagina del Sigep
8.5 Informe Encuesta Caracterización
Para la alcaldía municipal de Arauca, es primordial conocer las características de los
funcionarios públicos de planta, es por esto, que se elaboró una encuesta con preguntas
relacionadas a la caracterización del área de talento humano para la gestión estratégica.

54
La población encuestada fueron en total 60 funcionarios de planta de un total de población
de 95, esta encuesta apunta a identificar los diferentes grupos que tiene cada una de las entidades
y diseñar un proceso estratégico de gestión de talento humano, esta caracterización es importante
porque se tienen que identificar a los funcionarios ver las potencialidades las debilidades y con
base a eso empezar a trabajar cada uno de los elementos que hace parte de las políticas de
gestión de talento humano como plan de capacitación, plan de bienestar, clima organizacional y
evaluación de desempeño.
De acuerdo a la información recopilada del instrumento utilizado se pudo obtener la
siguiente conclusión tanto en muestra como en población total:
1. ¿Se encuentra usted en estado de discapacidad?
De los funcionarios de planta encuestados 56 personas no se encuentran en ningún
estado de discapacidad y 4 personas se encuentran con los siguientes estados de
discapacidad:
Tabla 3
Tabla de Caracterización de personas
Nombre Condición de Discapacidad

LUZ ALBA PORRAS GARCÍA pérdida de capacidad funcional
MARTHA ISABEL MUÑOZ GÓMEZ visual
NEREO HERACLIO GUERRERO TORRES limitación física
DANIEL ARTURO MARTÍNEZ
visual
GRATEROL
55
En cuanto a muestra
Ilustración 16 Grafica pregunta 1
ESTADO DE
DISCAPACIDAD
60
40
56%
20
4%
0
SI NO
En cuanto a población
Ilustración 17 Grafica 2 pregunta 1
EN ESTADO DE
DISCAPACIDAD
100
80
60 91%
EN ESTADO DE
DISCAPACIDAD
40
20
4%
0
SI NO
2. ¿Es usted cabeza de familia?

56
En cuanto a muestra
CABEZA DE FAMILIA
45
40
35
30
25 44%
20
15
10 16%
5
0
SI NO
En cuanto a población
CABEZA DE FAMILIA
60
50
40
CABEZA DE
30 55% FAMILIA
20 40%
10
0
SI NO
57
3. ¿Pertenece al fuero sindical?

Personas que pertenecen al fuero sindical:
Tabla 4
Tabla Personas pertenecientes al sindicato
Nombres
ROSA ALBA RANGEL MOGOLLÓN
STELLA SOLANO TRIGO
ELUDES HUMBERTO ÁLVAREZ GUTIÉRREZ
ALBERTO ROJAS
LUISA OLIVEROS NIEVES
ROSA MARGARITA PINZÓN GARCÍA
JESÚS ANTONIO REYES TORRES
ADOLFO ROPERO IBARRA
GLENDA JINSELLYS ARIAS JARA
EUSEBIA DEL CARMEN GUERRERO MEJÍA
NORIS JAVIER ROMERO PINILLA (COMISIÓN DE
RECLAMOS)
MIRTA ROCIÓ PERDOMO VELANDIA (COMISIÓN DE
RECLAMOS)
ROSA ALBA RANGEL MOGOLLÓN
STELLA SOLANO TRIGO
EUDES HUMBERTO ÁLVAREZ GUTIÉRREZ
ALBERTO ROJAS
LUISA OLIVEROS NIEVES
ROSA MARGARITA PINZÓN GARCÍA
JESÚS ANTONIO REYES TORRES
ADOLFO ROPERO IBARRA
FUERO SINDICAL
80
70
60
50
76% FUERO SINDICAL
40
30
20
19%
10
0
SI NO
58
4. ¿Está en situación de pre pensionado?

Tabla 5
Tabla Caracterización de pre pensionados
Nombre Estado Cargo
NELLY MARIANA TORRES Pendientes de acreditar el
Biblioteca
BORJAS retiro de servicio)
(Pendientes de acreditar
MARIS CONSUELO
el retiro de servicio) Comisaria de familia
VELASQUEZ
GLORIA MERCEDES (Pendientes de acreditar
Comisaria de familia
BENAVIDES DELGADO el retiro de servicio)
(Pendientes de acreditar
BÁRBARA ORLANDINA Secretaria de obras
el retiro de servicio)
CAMEJO RODRÍGUEZ
(con status de pensión
ROSA ALBA RANGEL
2016) Secretaria de hacienda
MOGOLLÓN
JESÚS ANTONIO REYES
2017) Secretaria de hacienda
TORRES
JOSÉ MIGUEL LEAL LÓPEZ 2018) Bombero
ARIEL ANTONIO BELLO (con status de pensión

secretaria de obras
BRAVO 2018)
MARIA LEÓNIDES
2018) secretaria de gobierno
CALDERÓN
MARIA YOLANDA GODOY
2018) secretaria de gobierno
LÓPEZ
CARLOS EDUARDO secretaria de
2018)
GRANADOS COLMENARES planeación
MARIA CLEMENCIA ABRIL
2018) Inspección de policía
CASTILLO
Enlace municipal de
JAIME TOCARÍA 2018)
victimas
SARMIENTO
ROSA MARGARITA PINZÓN secretaria de
2019)
GARCÍA educación
JORGE LUIS SAUCEDO -(con status de pensión secretaria de
MEJÍA 2019) agricultura
59
–
Situacion prepensionado
80
70
60
50
79% Situacion prepensionado
40
30
20
10 16%
0
SI NO
5. ¿Pertenece a algún otro grupo que pueda aportar a la caracterización de la alcaldía

municipal de Arauca?
 LICENIA ELIDYS AGUALIMPIA GÓMEZ/Afrocolombiano
OTRO GRUPO
100
80
60
94% OTRO GRUPO
40
20
1%
0
SI NO
60
De esta manera finalizo la encuesta con 5 preguntas que fueron de gran importancia para
poder lograr la caracterización del talento humano de la alcaldía, no se cumplió el objetivo total
de la encuesta con los funcionarios de planta ya que algunas personas no se encontraban en el
cargo los días que se visitaron, otros están incapacitados, de permiso o en actividades inherentes
a su trabajo por el cual motivo tuve que recopilar la información total de otras fuentes.
Ilustración 23Proyeccion Plan de vacantes 2017
fuente: 2 Alcaldía de Arauca
Ilustración 24 Proyección de plan de vacantes 2018
fuente: 3 Alcaldía de Arauca

61
Ilustración 25 Proyección Vacancia de empleos a Diciembre de 2019 Municipio

de Arauca
Nota 9 Los empleos corresponden a los empleos de los servidores públicos que se
encuentra pre-pensionados y de los cuales son titulares.
Capítulo 4: Resultados y Discusión
9. Aportes
9.1 Estrategia de mejoramiento para la entidad de práctica.
Durante mi proceso como practicante profesional noté que es necesario afianzar las políticas
de evaluación de desempeño de los profesionales ya que estos tienden a incumplir ordenes de
dirección general, emitiendo excusas laborales y desestimando la importancia que adquiere el
trabajo que estaba haciendo sobre caracterización de personal, la mayoría no entiende la
importancia de los planes de seguimiento o mejoramiento que tienen como finalidad motivar a
los trabajadores para que mejoren continuamente su desempeño laboral individual y grupal y
esto se refleje en la productividad y rentabilidad del negocio de la organización. los beneficios

62
son complementarios de estos incentivos y pueden extenderse hacia la familia del trabajador,
brindando seguridad, bienestar.
La calidad según la ruta de valor agregado. Análisis de datos se calcula los indicadores de
gestión para hacer seguimiento al desempeño de los procesos. Realizar capacitación en la
construcción de indicadores a funcionarios de todos los procesos de la entidad. Igualmente, como
estrategia cada proceso debe definir periodicidad para realizar las mediciones y los análisis
respectivos. Responsables Implementación Gerentes de Procesos Líder de Procesos Líder de
Actividades Respectivas Seguimiento trimestral por parte del Departamento Administrativo de
Control Interno informando por escrito de las irregularidades presentadas al representante de la
alta Dirección.
Se detectó que no se están llevando a cabo acciones correctivas cuando no se alcanzan los
resultados planificados, Capacitar al personal sobre la implementación de la ruta de análisis de
datos En la revisión por la dirección se deben tomar las medidas necesarias de acuerdo al análisis
efectuado y se registrarán las Acciones Correctivas, Preventivas y de mejora, determinando la
fuente por AUTOEVALUACIONES.
Dado los resultados obtenidos en el presente proyecto, se recomienda que al implementar
los procesos de Gestión de Talento Humano se tenga en cuenta todas la variables que se
implican, desde la detección de necesidades hasta la evaluación y seguimiento de las mismas de
esta forma es posible analizar todos los datos que involucran el rendimiento del personal, como
63
la familia, una discapacidad o las acciones que los motivan a rendir de forma más eficiente en
sus puestos de trabajo.
De igual forma una estrategia que se recomienda es que las empresas se concienticen de las
herramientas de capacitación y evaluación de desempeño, puede llegar hacer los rendimientos de
la institución. Invertir en la gestión del Talento Humano genera grandes beneficios, no solo para
las utilidades de la administración Municipal, al trabajar con un equipo humano comprometido
con la misma, si no para los funcionarios que día a día, con sus conocimientos y habilidades,
logran los objetivos de la entidad.
Para que los procesos de reclutamiento, selección, inducción, capacitación y evaluación de
desempeño, cumpla su cometido, es necesario, la participación, el aporte y los más importante el
compromiso de todo el equipo humano, quienes son finalmente los que permiten que la
administración Municipal, sea lo que es ahora.
9.2 Aporte para el fortalecimiento del programa académico.
Basándome en la experiencia que he tenido durante el periodo de pasantía en la Alcaldía de
Arauca puedo explicar que ha sido una de las mejores oportunidades que se me ha otorgado para
cumplir mis objetivos profesionales debido a que el grado exigencia va acorde con mi
personalidad dispuesta a ofrecer cada día más de mí y a obtener conocimiento y experiencia que
me sirvan de soporte para mi crecimiento laboral y profesional.
Las prácticas profesionales benefician a las empresas porque reciben a jóvenes con
conocimientos nuevos y frescos, con la capacidad de observar los procesos de la organización
desde fuera, con una visión clara e imparcial del funcionamiento de los mismos, y al no estar
64
acostumbrados al proceso de trabajo, pueden identificar puntos de mejora y hacer aportaciones
valiosas e innovadoras.
Como practicante Profesional por medio del diseño de bases de datos fortalecí mis
conocimientos en la creación de fórmulas para garantizar más agilidad en el ingreso de la
información y al tener claridad de los conceptos técnicos de MIPG pude replantear una mejor
manera de agilizar mi trabajo de caracterización y de relacionarme integralmente con el personal
de la administración.
Como pasante le aporte a la Administración Municipal lo siguiente:
 Apoyo en la implementación del nuevo sistema de medición
 Apoyo en la realización del plan anual de vacantes para los próximos 3 años
 Apoyo en el cargue de información a la página del Sigep de todos los empleados de
carrera administrativa
 Creación de la encuesta de caracterización y análisis de dato de la información
recolectada.
 Apoyo en la realización del plan de acción de gestión de estratégica de talento humano y
el plan de acción de las rutas de valor agregado, enfocándome en la ruta de análisis de datos de
personal.
65
10. Conclusión y Recomendaciones
Establecimiento de políticas claras frente al reconocimiento laboral del servidor público
de la administración municipal.
Creación de programas flexibles que permitan reconocer el desempeño productivo del
funcionario de la administración municipal.
Institución de un equipo de trabajo que establezca los mecanismos de difusión,
coordinación, cooperación, asesoría, de seguimiento y de control frente a los programas de
bienestar y programa de incentivos
Organización de espacios de participación y socialización con los directivos y jefe de
oficina para entender los parámetros que contempla una evaluación de desempeño
Socialización y sensibilización de trabajadores frente a los parámetros de una evaluación
de desempeño.
Contextualización del manual de procesos y procedimientos de Recurso Humano.
Adopción de un sistema de seguimiento y evaluación que determine el impacto que
genera los planes de capacitación anuales.
Socialización y sensibilización de los jefes y trabajadores de las políticas de Recurso
Humano.
66
Bibliografía
arauca, A. d. (1 de 12 de 2002). alcaldia de arauca. Obtenido de alcaldia de arauca :
https://www.arauca-arauca.gov.co/Paginas/Inicio.aspx
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http://javeriana.edu.co/biblos/tesis/derecho/dere7/DEFINITIVA/TESIS%2016.pdf
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http://www.funcionpublica.gov.co/web/mipg
publica, D. a. (2017). Modelo integrado de planeacion y gestion MIPG. Bogota colombia:
DAFP.
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Pulido, P. P. (noviembre 2015). Gestion estrategica del talento humano. Bogotá, D. C.,
Colombia: Kimpres S. A. S.
Pynes, J. (2009). Human Resources Management. San Francisco: Jossey-Bass: Public and
Nonprofit Organizations, a Strategic.

Gestion de Procesos Administrativos

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1

CARACTERIZACIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA LA GESTIÓN

ESTRATÉGICA APLICADA EN LA ALCALDÍA MUNICIPAL DE ARAUCA

ANGIE ALIZON HOLGUÍN LEÓN

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA SEDE ARAUCA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y CONTABLES

CARACTERIZACIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA LA GESTIÓN

ESTRATÉGICA APLICADA EN LA ALCALDÍA MUNICIPAL DE ARAUCA

ANGIE ALIZON HOLGUÍN LEÓN

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE ADMINISTRADOR DE

TUTOR: ALEXIS ALARCÓN HERRARA

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA SEDE ARAUCA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y CONTABLES

que han sido mi soporte y compañía durante todo el periodo de estudio.

Mi agradecimiento se dirige a quien ha forjado mi camino y me ha dirigido por el sendero

a no cometerlos otra vez. Eres quien guía el destino de mi vida.

Te lo agradezco, padre celestial.

Gracias madre y padre.

Agradezco mucho por la ayuda de mis maestros, mis compañeros, y a la universidad en

El departamento Administrativo de la Funcion Publica ha consolidado herramientas que han

ha permitido disminuir la corrupción, incrementar la meritocracia, elevar los estándares de

calidad en competencias de los servidores públicos y servicio al ciudadano. De la misma forma,

ha mejorado los estándares de confianza de la población hacia las organizaciones estatales y la

planeación y ejecución de las políticas.

Hablar de empleo público y de talento humano obliga a buscar políticas en la integralidad

familia, pre-pensionados, fuero sindical y población LGTBI, identificando esta población en la

permiten identificar las competencias, responsabilidades y funciones de las dependencias de la

La función pública ha venido trabajando en el desarrollo de la implementación de MIPG

controlar, hacer seguimiento y evaluar la gestión institucional de las entidades públicas, en

Agilizar, simplificar y flexibilizar la operación, Desarrollar una cultura organizacional sólida,

Promover la coordinación interinstitucional y Fortalecer y promover la efectiva participación

dimensión operativa corresponde al conjunto de políticas, prácticas, elementos e instrumentos

adapta a las características particulares de cada entidad pública. (publica, 2012)

público, contribuyen con su trabajo, dedicación y esfuerzo al cumplimiento de la misión estatal,

a garantizar los derechos y a responder las demandas de los ciudadanos.

bienestar, clima organizacional y evaluación de desempeño.

Capítulo 1: Información de la Empresa ................................................................................. 13

1. Caracterización Del Talento Humano Para La Gestión Estratégica Aplicada En La

Alcaldía Municipal De Arauca ..................................................................................................... 13

2. Alcaldía de Arauca ..................................................................................................... 13

2.1 Historia ................................................................................................................ 14

2.2 Aspectos teológicos ............................................................................................. 16

2.3 Estructura organizacional .................................................................................... 20

2.4 Área de ubicación del trabajo .............................................................................. 20

Capítulo 2: Descripción del Área en la cual se Desarrolla la Práctica Profesional Dirigida O

3. Descripción del Problema .............................................................................................. 22

3.2 Planteamiento del problema ................................................................................ 24

3.3 Formulación del problema....................................................................................... 28

4. Justificación del Problema ............................................................................................. 28

5.1 Objetivos específicos .............................................................................................. 30

6. Marco Referencial .......................................................................................................... 30

Capítulo 3: Desarrollo de las Actividades Realizadas en la Práctica Profesional Dirigida o

8. Desarrollo del Proyecto de Práctica. .............................................................................. 34

8.1 Implementación del Modelo Integrado de Planeación y Control ........................... 34

Antecedentes del MIPG................................................................................................. 34

8.2 Rutas ....................................................................................................................... 38

8.3 Diagnosticar la Gestión Estratégica del Talento Humano: ................................. 41

8.4 SIGEP ..................................................................................................................... 52

8.5 Informe Encuesta Caracterización .......................................................................... 53

Capítulo 4: Resultados y Discusión....................................................................................... 61

9.1 Estrategia de mejoramiento para la entidad de práctica. ......................................... 61

9.2 Aporte para el fortalecimiento del programa académico. ....................................... 63

10. Conclusión y Recomendaciones ................................................................................. 65