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ORGANIZACION
AL Y EL
AMBIENTE. LAS
RESTRICCIONES
EL GERENTE. ¿OMNIPOTENTE O SÍMBOLICO?
VISIÓN SIMBÓLICA En la década de 1990 Cisco Systems era la imagen del éxito. Debido
a su rápido crecimiento, fue muy elogiada por los analistas por su “brillante estrategia, una
genial administración de adquisiciones y un espléndido enfoque en los clientes”. Luego la
burbuja de la tecnología se reventó. Cuando el rendimiento de Cisco bajó, los analistas
dijeron que su estrategia estaba equivocada, que su método de adquisiciones no era
coherente y que su servicio al cliente era deficiente.
El punto de vista simbólico sugeriría esto último. La visión simbólica dice que la capacidad
de un gerente de afectar los resultados está influenciada y restringida por factores
externos. De acuerdo con esta visión, no es razonable esperar que los gerentes afecten
significativamente el desempeño de una organización. En su lugar, el desempeño se ve
influenciado por factores que los gerentes no controlan, como la economía, los clientes,
las políticas gubernamentales, las acciones de los competidores, condiciones de la
industria y decisiones tomadas por gerentes anteriores. A esta visión se le conoce como
“simbólica” debido a que se basa en la creencia de que los gerentes simbolizan el
control y la influencia.
¿Cómo? Ellos desarrollan planes, toman decisiones y se comprometen con otras
actividades gerenciales para que lo aleatorio, confuso y ambiguo se transforme en algo
que tenga sentido. Sin embargo, según esta visión, la parte que a los gerentes realmente
les toca del éxito o fracaso de la organización es limitada
CULTURA ORGANIZACIONAL.
Cada uno de nosotros tiene una personalidad única; rasgos y características que influyen
en la forma en que actuamos e interactuamos con los demás. Cuando describimos a
alguien como cálido, abierto, relajado, tímido o agresivo, describimos los rasgos de su
personalidad. Una organización también tiene personalidad y es lo que conocemos como
su cultura. ¿
Las investigaciones sugieren que hay siete dimensiones que describen la cultura de una
organización. Cada una de ellas va de menos a más, lo que significa que no es muy típica
de la cultura (menos) o que es muy típica (más).
Describir una organización mediante estas siete dimensiones nos da una idea general de
la cultura de la organización. Con frecuencia, en muchas de ellas una dimensión cultural
se enfatiza más que las otras y básicamente forma la personalidad de la compañía y cómo
trabajan sus miembros. Por ejemplo, en Sony Corporation, el enfoque está en la
innovación de productos (innovar y arriesgarse). La empresa “vive y respira” el desarrollo
de nuevos productos, y el comportamiento de los empleados apoya ese objetivo. Por el
contrario, Southwest Airlines ha hecho que sus empleados sean la parte central de su
cultura (orientación a la gente).
Culturas fuertes Todas las organizaciones tienen culturas, pero no todas las culturas
influyen en el comportamiento y acciones de los empleados. Las culturas fuertes, aquellas
en las que los valores fundamentales están profundamente firme y son muy compartidos,
tienen mayor influencia sobre los empleados que las culturas débiles. Cuantos más
empleados aceptan los valores fundamentales de la organización y mayor es su
compromiso con dichos valores, más fuerte es la cultura. La mayoría de las
organizaciones tienen culturas moderadas a fuertes, es decir, existe una coincidencia
relativamente alta sobre lo que es importante, lo que define un “buen” comportamiento de
los empleados, lo que representa ir a la cabeza, etcétera. Cuanto más fuerte se vuelve
una cultura, más influye en la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y
controlan. ¿Por qué es importante tener una cultura fuerte? Por una razón: en las
organizaciones con culturas fuertes los empleados son más leales que los de
organizaciones con culturas débiles.10 Las investigaciones también sugieren que las
culturas fuertes están asociadas con el alto desempeño organizacional. Y es fácil
comprender por qué. Después de todo, si los valores son claros y ampliamente aceptados,
los empleados saben lo que deben hacer y lo que se espera de ellos, por tanto, pueden
actuar rápidamente para encarar los problemas. Sin embargo, la desventaja es que una
cultura fuerte también puede evitar que los empleados busquen nuevos enfoques, en
especial cuando las condiciones cambian rápidamente.
LA FUENTE DE LA CULTURA
Los empleados “aprenden” la cultura de una organización de diversas maneras. Las más
comunes son a través de historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje.
Símbolos materiales
Dado que la cultura de una organización limita lo que pueden y no pueden hacer, es
particularmente importante para los gerentes. Por ejemplo, no se encontrarán los
siguientes valores escritos, pero cada uno corresponde a una organización real:
• Antes de tomar una decisión, hágaselo saber a su superior, para que nunca se vea
sorprendido.
El desarrollo de una cultura organizacional que apoye la diversidad es difícil, pero ofrece
varios beneficios.
EL AMBIENTE
El ambiente general incluye todo lo que está fuera de la organización, por ejempló los
factores económicos, condiciones políticas, influencias socio culturales, cuestiones de
globalización y factores tecnológicos. El desarrollo de la tecnología que permite vaciar el
contenido de todos los libros de un estante en un pequeño disco versátil digital (DVD) es
uno de los ejemplos de factores que pueblan el ambiente general. Su impacto a largo
plazo sobre la industria del libro no se conoce con claridad, pero podría ser considerable.
El ambiente específico: es la parte del ambiente que resulta directamente necesario para
que una organización alcance sus metas. Está formado por los electores críticos o
tenedores de acciones que puedan influir positiva o negativamente en la eficacia de una
organización. El ambiente específico de una organización es única y cambia al mismo
tiempo que las condiciones circundantes. De ordinario incluye a proveedores de insumos,
clientes o consumidores, competidores, agencias de gobierno y grupos públicos de
presión. Por su puesto los elementos del ambiente específico de una organización pueden
llegar a formar parte de su ambiente general, al cabo del tiempo y viceversa. Por ejemplo,
la base de datos electrónicos en línea Lexis y Nexis, de Red Elzevir solían encontrarse
solamente en la biblioteca
El ambiente específico de una organización varia de acuerdo con el “nicho” que esta se
haya creado con respecto a la gama de productos o servicio que ofrece y los mercados a
los que sirve. Tanto Times como Rolex fabrica relojes de pulseras, pero su ambiente
especifico son diferentes por que operan en nichos de mercado claramente distintos. Loa
gerentes o administradores de esas organizaciones enfrentan a electorados diferentes en
sus ambientes específicos, y los factores ambientales de lo que una de ellas depende que
son una influencia crítica en su rendimiento, puede no ser relevante para la otra, aunque
cuando ambas parezcan estar en el mismo tipo de negocios.
Loa gerentes deberán tener una ética del trabajo, igual que si fueran los dueños de la
compañía. También los conocimientos de computación e internet serán importantes. La
computadora ha llegado a ser un dispositivo de comunicación excelente y eficaz.
¿Cuáles son las cuestiones externas (las que están fuera de su organización) más seria
que enfrenta su organización?
Conseguir capital para crecer es una cuestión importante. Otra cuestión es el crecimiento
de la anchura de la banda. Por qué cuanto más rápido sea el conducto de transición que
llega a las clases de personas tanto más contenido de nicho, podremos hacer llegar a
ellas en formas lucrativa.Si los componentes del ambiente de una organización cambian
con frecuencia, decimos que dicho ambiente es dinámico. Si el cambio es mínimo,
decimos que el ambiente en cuestión es estable. Un ambiente estable seria aquel en el
cual no hubiera ni nuevos competidores ni nuevos avances tecnológicos trascendentales
introducido por los competidores actuales.
La organización y su ambiente
En una encuesta realizada entre 100 empresarios que formaron alguna delas compañías
privadas de más rápido decrecimiento en los Estados Unidos, la abrumadora mayoría de
ellos (75%) produjeron o modificaron en una idea basada en observaciones realizadas.
Por ejemplo, Scott MacHardy y Mark Lane tomaron una inversión de $ 15000 y al
convirtieron en una compañía cuyos ingresos superan los $ 25 millones.
El siguiente porcentaje más grande registrado entre las personas que respondieron la
encuesta (20%) fue el de quienes declararon que un descubrimiento casual les dio la idea
para crear su empresa.
Por último un pequeño porcentaje de quienes respondieron a la encuesta dijeron que sus
ideas habían surgido de la revolución de la computadora personal (5%) y por medio de la
investigación sistemática de oportunidades (4%).
EL AMBIENTE ESPECIFICO.
1. Proveedores.- Son los que proporcionan material y equipo. Sin embargo, incluye
también a quienes proporcionan insumos financieros y mano de obra. Los gerentes
intentan asegurar un flujo constante de los insumos necesarios a un precio más
bajo posible. Puesto que esos insumos implican incertidumbre porque si no están
disponibles o si se reciben con retraso pueden reducir apreciablemente la eficacia
de la organización, los gerentes suelen hacer grandes esfuerzos para garantizar
que recibirán todos ellos un flujo fiable y constante.
2. Clientes.- El consumidor o cliente es la persona que absorbe la producción de esas
organizaciones, que existen para satisfacerles las necesidades. Por supuesto que
algunas organizaciones enfrentan un grado considerablemente mayor de
incertidumbre que otras, en relación con sus consumidores, es decir pueden
cambiar sus gustos o sentirse insatisfechos.
3. Competidores.- Todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o
varios competidores. Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar a la
competencia, sino que deben vigilarla a fin de estar preparados para responder a
ella.
4. Gobierno.- El gobierno federal, provinciales y locales influyen en lo que as
organizaciones pueden o no hacer. Hay leyes que tienen implicaciones
significativas. Las organizaciones destinan gran cantidad de tiempo y dinero al
cumplimiento de los reglamentos gubernamentales, pero los efectos de éstos van
más allá del tiempo y el dinero. En realidad, también reducen la discusión
administrativa al limitar las opciones disponibles para los gerentes.
5. Grupos de presión.- los gerentes deben reconocer a los grupos que defienden
intereses especiales e intentan influir en los actos de las organizaciones. A medida
que evolucionan los movimientos sociales y políticos, lo mismo sucede con el poder
de los grupos de presión.
EL AMBIENTE GENERAL.
1. Condiciones económicas.- las tasas de interés, los índices de inflación, los cambios
en el ingreso disponible, los índices del mercado de valores y la etapa en que se
encuentra el ciclo general de los negocios son algunos factores económicos del
ambiente general que pueden afectar las prácticas administrativas de una
organización.
2. Condiciones políticas.- Figuran la estabilidad general de los países donde opera la
organización y las actitudes específicas que tengan ante el sector empresarial los
funcionarios gubernamentales.
3. Condiciones sociales.- Los gerentes deberán adaptar sus prácticas administrativas
a las cambiantes expectativas de la sociedad dentro de la cual operan. Cuando
cambian los valores, las costumbres y los gustos, los gerentes tienen que cambiar
también. Esto vale para sus ofertas como políticas internas.
4. Condiciones mundiales.- La globalización es uno de los principales factores que
afectan a los gerentes y las organizaciones.
5. Condiciones tecnológicas.- Vivimos en una época de cambios tecnológicos. Para
los gerentes de todas las organizaciones, los avances tecnológicos significan la
capacidad de tomar mejores decisiones en forma más expedita.