Lecturas de la

semana 2
ANÁLISIS DEL MACROENTORNO
Figura 4. Macroentorno empresarial

El analisis del macroentorno tiene como objetivo establecer la relación

existente entre el entorno y la organización, y el impacto que ejercen las fuerzas
del entorno sobre las operaciones de la empresa (sector).
También el analisis de macroentorno busca identificar tendencias que permitan
desarrollar acciones para alcanzar los objetivos definidos por la empresa.

Es importante aclarar que, la empresa no tiene control sobre las variables del
macroentorno, pero recibe el impacto de cada una de las variables y según su

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incidencia se convierten en oportunidades o amenazas para el logro de los
objetivos de la empresa.

Para la Auditoria externa se utiliza el Analisis PESTE (Fuerzas Políticas, Económicas,

Sociales, Tecnológicas, Ecológicas)

A continuación, presentamos ejemplos de aspectos que se deben considerar al

desarrollar el análisis externo:

Fuerzas políticas-legales

• Estabilidad institucional del país

• Regulaciones

• Acuerdos comerciales

• Impuestos

• Legislación laboral

• Legislación ambiental

• Normatividades

• Apoyo de entidades gubernamentales

• Zonas francas

Fuerzas económicas

• Producto interno bruto

• Desempleo

• Tasas de interes

• Inflación

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 • Devaluación

• Indice de precios al consumidor

• Tasa de desempleo

• Tasa representativa del mercado

• Comportamiento balanza comercial

Fuerzas sociales - culturales

• Variación de la tasa de fecundidad

• Variación de la tasa de mortalidad

• Variación de la Tasa de expectativa de vida

• El estilo de vida

• Variación de los hábitos de compra

• Actitud ante el ahorro

• Comportamiento ante la diversidad (Racial, Social, religios, Política,

Sexual)

• Nivel promedio de escolaridad

• Actitud ante productos extranjeros, ante la piratería y contrabando.

Fuerzas tecnológicas

Desarrollo en máquinas, equipos y procesos.

• Nuevas tecnologías.

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Fuerzas ambientales

• Medidas para protección del medio ambiente

• Reglamentación para manejo de desechos

• Control de la contaminación del aire y agua

• Efectos derivados por la disminución de la capa de ozono

• Aumento de las especies en peligro de extinción.

Ejemplos de identificación de oportunidades y amenazas

Oportunidades

• Crecimiento constante de la industria

• Buenas relaciones con los clientes.
• Participar en la producción de nuevos productos.
• Innovación de los productos.
• Aumentar volumen en la fabricación de productos

Amenazas

• Recesión
• Aumento de compañías extranjeras
• Pérdida de clientes.
• Desarrollo de tecnologías con una mayor capacidad de producción.
• Baja de nivel de servicio.
• Competidores con precios más económicos.
• Aumento de calidad de productos sustitutos.

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Diagnóstico (Competitivo) Sectorial

La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo

mercado (Sector industrial) y realizan la misma función dentro de un mismo
grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello. El
competidor directo, no es, por tanto, el competidor que fabrica un producto
genérico como el de la empresa, sino aquel que satisface las mismas
necesidades que la empresa respecto al mismo público objetivo o consumidor,
por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que
ambos están compitiendo en el sector entretenimiento.

Análisis de las fuerzas competitivas

Este análisis permite identificar las características del sector donde la empresa
desarrolla su actividad, el análisis de las cinco fuerzas competitivas, tiene
básicamente dos objetivos:

• Identificar las características del sector.

• Identificar el atractivo del sector.

Las fuerzas competitivas que determinan las características y el atractivo del

sector, son:
• Amenaza de nuevos competidores.
• Rivalidad entre competidores.
• Poder de negociación con los proveedores.
• Poder de negociación con los clientes.
• Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a
determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las
distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la

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rivalidad entre las empresas. A mayor rivalidad, mayor número de
competidores, mayor poder de negociación de proveedores y clientes, es
menor el beneficio. Lo importante es identificar la estructura del sector donde
compite la empresa para poder tener claridad en los movimientos que debe
efectuar la empresa.

Figura 5. Modelo de las cinco fuerzas competitivas

Análisis de las fuerzas competitivas

• Nuevos competidores
La amenaza de entrada de nuevos competidores depende de las barreras de
entrada existentes en el sector. Estas barreras determinan un grado de dificultad
para la empresa que quiere entrar a competir en un determinado sector.
Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad se tiene en
el acceso al sector.

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Un sector con pocas barreras de entrada genera una mayor cantidad de
competidores lo que va en detrimento de la rentabilidad promedio del sector
que es el punto determinante para decidir si se entra a competir en una
industria determinada.

• Barreras de entrada y salida

Las siguientes son, entre otras, barreras de entrada:

• Economías de escala: se refieren a la disminución en costos unitarios de

un producto cuando aumenta el volumen de compra.

• Diferenciación de producto: cuando las empresas establecidas tienen

elementos diferenciadores cómo identificación de marca, características
especiales del producto o servicio, esto crea una fuerte barrera de
entrada ya que obliga a los posibles nuevos entrantes a inversiones
significativas para generar diferenciadores superiores y diferentes a los
competidores.

• Requisitos de capital: indica la necesidad de inversiones financieras

elevadas, no sólo para la constitución de la empresa o instalaciones, sino
también para acceder a tecnología especializada, canales sofisticados,
publicidad refinada y otros aspectos necesarios para desarrollar el
negocio.

• Acceso a los canales de distribución: señala la necesidad de conseguir

canales de distribución para los productos. La empresa debe negociar
con los dueños de los canales para que acepten comercializar los
productos mediante disminución de precio, promociones, reduciendo así
los beneficios.

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 • Curva de aprendizaje o experiencia: el saber hacer de toda empresa
marca una importante limitación a los posibles competidores que tienen
que acudir de nuevas a ese mercado concreto. La experiencia de
empresas que llevan mucho tiempo compitiendo determina una ventaja
frente a los nuevos competidores.

• Políticas del gobierno: puede limitar o incluso cerrar la entrada de

productos con controles, regulaciones, legislaciones, aranceles, entre
otros mecanismos que impidan la entrada de competidores.

Barreras de salida

Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que

hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aún
obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas.

• Contratos: que implican un alto costo para la empresa (Laborales).

Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: por los cuales
se debe permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la
capacidad para la fabricación.

• Activos de difícil reconversión: como edificios, terrenos, maquinaria

especializada.

• Barreras sentimentales: implican una barrera emocional por parte de los

directivos para que una salida que se justifica económicamente y que
no se quiere llevar a cabo por diversos motivos: lealtad a los empleados,
temor a la pérdida de prestigio, orgullo empresarial.

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 • Restricciones sociales y gubernamentales: por disposiciones legales que
impiden adoptar decisiones de salida, debido a razones cómo: pérdida
de puestos de trabajo, efectos económicos negativos.

• Productos sustitutos
Los productos sustitutos limitan el potencial de una empresa. La política de
productos sustitutos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma
función que cumple el producto que fabrica la empresa. Este concepto es el
que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le
presenta como sustituto, ya que cumple la misma función dentro del mercado y
satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutos que
entran en mayor competencia son los que mejoran la relación precio-
rentabilidad con respecto al producto de la empresa. Un ejemplo clave, lo
tenemos con los productos genéricos que el sector farmacéutico comercializa
con autorización legal.

Los productos o servicios sustitutos, provienen de industrias diferentes a la de la

empresa; que genera productos ó servicios similares o complementarios.

Poder de negociación de los proveedores

Los aspectos que se deben tener encuenta para determinar el nivel del poder
de negociación son, entre otros:

• Nivel de diferenciación de los suministros

• Costo de cambio de proveedor para la empresa
• Número de proveedores existentes

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En caso de existir alto poder de negociación de los proveedores, estos pueden
condicionar a la empresa al cambiar condiciones como: precios, calidad,
plazos, entre otros.

• Poder de negociación de los clientes

Para identificar el nivel de negociación, se deben considerar

fundamentalemente los siguientes aspectos:

• Número de clientes existentes.

• Nivel de diferenciación de los productos, servicios entregados.

• Costo de cambio del cliente para la empresa.

El poder de negociación de los clientes, condiciona a la empresa a supeditarse

a las condiciones que estos impongan.

• Rivalidad industrial
La forma como se compite en cada sector es un aspecto fundamental para
determinar estrategias competitivas, cada sector tiene variables propias de
competencia, por ejemplo: publicidad, precio, distribución exclusiva, entre
otras.

Auditoría interna
El proceso de auditoría interna está orientado a verificar aspectos
fundamentales de las diferentes áreas funcionales de la empresa en relación
con aspectos propios de cada área. Para desarrollar la auditoría, se puede
utilizar la siguiente lista de chequeo:

Administración

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 1. ¿Usa la empresa conceptos de la administración estratégica?
2. ¿Son los objetivos y las metas de la compañía mensurables,
objetivamente determinados y debidamente comunicados?
3. ¿Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles?
4. ¿Delegan los gerentes correctamente su autoridad?
5. ¿Es la estructura de la organización apropiada para alcanzar los
objetivos?
6. ¿Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del
trabajo?
7. ¿Es alto el ánimo de los empleados?
8. ¿Es baja la rotación de empleados y el ausentismo?
9. ¿Son efectivos los mecanismos de control, evaluación del desempeño y
recompensa de la organización?

Mercadeo

1. ¿Están los mercados eficazmente segmentados?

2. ¿Está en buen posicionamiento la organización frene a sus competidores?
3. ¿Ha ido aumentando la cuota del mercado que corresponde a la
empresa?
4. ¿Son confiables los canales distribución en relación a su gestión y costos?
5. ¿Cuenta la empresa con una organización eficaz para las ventas?
6. ¿Realiza la empresa investigaciones de mercado?
7. ¿Cuenta la empresa con herramientas para inteligencia del mercado?
8. ¿Son buenos tanto la calidad del producto y el servicio al cliente?
9. ¿Tienen los productos y los servicios precios justos?
10. ¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y
publicidad?
11. ¿Son efectivas la planificación y la presupuestación de marketing?
12. ¿Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la
capacidad adecuadas?

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Finanzas

1. ¿En cuáles puntos indican los análisis de las razones financieras que la
empresa es fuerte o débil en términos financieros?
2. ¿Se tiene claridad de la liquidez para solventar sus deudas y en el
crecimiento de sus instalaciones?
3. ¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?
4. ¿Puede la empresa reunir, por medio de pasivo / capital contable, el
capital que necesita a largo plazo?
5. ¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
6. ¿Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?
7. ¿Son razonables las políticas para pagar dividendos?
8. ¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?
9. ¿Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y están bien
preparados?

Producción

1. ¿Son confiables y razonables los proveedores de materias primas, piezas?

2. ¿La empresa cuenta con tecnología apropiada para una buena
productividad?
3. ¿Están en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y
las oficinas?
4. ¿Se cuenta con procedimientos y políticas adecuados para el control de
inventarios?
5. ¿Se cuenta con procedimientos y las políticas adecuados para el control
de calidad?
6. ¿Están estratégicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los
mercados?
7. ¿Están bien diseñados los procesos productivos, en términos de costos y
calidad?

Investigación y Desarrollo

1. ¿Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? ¿Son adecuadas?

2. ¿Si se usan empresas externas de I y D, tienen éstas costos efectivos?

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 3. ¿Está bien preparado el personal de I y D de la organización?
4. ¿Están bien asignados los recursos para I y D?
5. ¿Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración de
información?
6. ¿Es eficaz la comunicación entre I y D y otras unidades de la
organización?
7. ¿Son tecnológicamente competitivos los productos presentes?

Sistemas de información Gerencial

1. ¿Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de información para

tomar decisiones?
2. ¿Se actualizan con regularidad los datos del sistema de información?
3. ¿Contribuyen todos los gerentes de las áreas funcionales de la empresa
con aportes para el mejoramiento del sistema de información?
4. ¿Existen claves eficaces para entrar en el sistema de información de la
empresa?
5. ¿Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de información de
empresas rivales?
6. ¿Es fácil usar el sistema de información?
7. ¿Entienden todos los usuarios del sistema de información las ventajas
competitivas que la información puede ofrecer a las empresas?
8. ¿Se ofrece capacitación de sistemas de cómputo a los usuarios del
sistema de información?
9. ¿Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema
de información de la empresa?

Ejemplos de identificación de fortalezas y debilidades

Fortalezas

• En la empresa se entiende la planeación estratégica.

• Los objetivos son debidamente comunicados.
• Tiene una buena estructura organizacional.
• La segmentación del mercado es buena.
• Son confiables los canales de distribución.

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• Es buena la calidad del producto así como el servicio al cliente.
• Tiene liquidez para solventar sus deudas.
• Tiene un capital de trabajo suficiente.
• Es confiable su sistema de compras.
• Tiene buena infraestructura.
• Cuenta con instalaciones de Investigación y Desarrollo.
• Son tecnológicamente competitivos los productos presentes.
• Existe un buen sistema de información para tomar decisiones.

Debilidades

• Los gerentes no planifican con eficacia

• No se delega correctamente el trabajo.
• No es alto el ánimo de los empleados.
• Es alta la rotación del personal y el ausentismo.
• No son buenos los incentivos y las recompensas de la organización.
• No se tiene un eficaz estrategia de promociones y publicidad
• No es buena la presupuestación de marketing.
• No son eficientes las políticas de control de inventarios.
• No están estratégicamente ubicadas las instalaciones.
• No es eficaz la comunicación entre I y D entre otras áreas.

No se actualizan con regularidad los sistemas de información.

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