Gestión de Riesgos Avanzada

usando Base de Datos de

Conocimiento

Felipe Meléndez, Ing., PMP, MBA, Scrum Master

PM&B Consulting Group
 Gestión de riesgos avanzadas usando
base de datos de conocimiento

En un mundo de muchas turbulencias lidiar con la incertidumbre

es un factor critico para el éxito de todo proyecto y/o negocio.

Lo invitamos a vivir la experiencia de navegar en aguas

turbulentas en forma efectiva.

 Gestión de riesgos avanzadas usando
base de datos de conocimiento
Reflexiones
• Como esta el mundo, hay mas incertidumbre?, las probabilidades se incrementan o
los impactos se hacen mayores?.

• Hay poca cultura de gestión de riesgos en el mundo ?

• Que ha pasado con la Tolerancia al riesgo de las personas?. En especifico que ha

pasado con su nivel de tolerancia ha crecido o ha bajado?.

• Es fácil identificar riesgos?. Que inconvenientes hay para hacerlo?.

• Hay riesgos que afectan a un proyecto, y estos a su vez afectan a un programa, y

finalmente a un portafolio.

• Que tantos riesgos desconocidos existen en sus proyectos ?.

Son realmente desconocidos?.
 Agenda
1. Contexto de la Gerencia de Riesgos en los Proyectos.

2. Categorías de Riesgos (Tipos de Riesgos - RBS).

3. Gerencia de Riesgos durante el Ciclo de Vida de los Proyectos.

4. Procesos de la Gerencia de Riesgos según el PMI.

5. Aplicación Avanzada de las Herramientas de Riesgos.

6. Gerencia de Riesgos de los Contratos.

7. Gerencia de Riesgos en los Programas y Portafolios.

8. Lecciones aprendidas Gerenciando Riesgos en las industrias de

TI, Construcción y Minería

9. Riesgos en entorno Minero

 Gestión de riesgos avanzadas usando
base de datos de conocimiento

Objetivo de la Gestión de Riesgos

• Los objetivos de la Gestión de riesgos son incrementar la probabilidad e impacto

de los eventos positivos y disminuir la probabilidad e impacto de los eventos

negativos en el proyecto.

• Apunta a identificar y priorizar los riesgos con anticipación a su ocurrencia y

proveer información de acción al project manager.

• La Gestión de Riesgos no es opcional es esencial para el éxito de todo proyecto.

Incrementar los
Riesgos Positivos

VALOR

Disminuir los
Riesgos Negativos

TIEMPO
 Gestión de riesgos avanzadas usando
base de datos de conocimiento
¿ Como nos afectan los riesgos ?

Margen
Costos
Satisfacción
del cliente
Incertidumbre Estimaciones Supuestos
Cronogramas
Performance
Calidad
 Gestión de riesgos avanzadas usando
base de datos de conocimiento
Factores críticos de éxito para la Gestión de Riesgos del
Proyecto

Reconocer el
valor de la gestión
de riesgos

Integrar con la Responsabilidad y

dirección Compromiso
de proyectos Individual
Éxito en la
Gestión de
Riesgos
Esfuerzo de riesgo Comunicación
a escala del proyecto abierta y honesta

Compromiso
Organizacional
 Gestión de riesgos avanzadas usando
base de datos de conocimiento
Dirección de Proyectos

Procura

Ingeniería

Cliente
Comercial
Cliente

Construcción Comisionado

Gestión de Calidad (QA/QC)

Base de Datos de Conocimientos (KM)

Procesos de Medio Relaciones

Seguridad
Apoyo Ambiente Comunitarias
 Gestión de riesgos avanzadas usando
base de datos de conocimiento

Entorno de la industria
Rol del Risk Manager

Factibilidad Ingeniería Construcción

Base de datos de Conocimiento

Plan de
Identificación Evaluación Respuesta Contingenci
a
 1. Contexto de la Gerencia de
Riesgos en los proyectos

Problemas en la Gerencia de Riesgos

• Hay una falta de cultura en gestión

de riesgos. Costumbre de convivir
con los problemas.

• No hay suficiente entrenamiento en gestión de

riesgos a los gerentes quienes ejecutan los
proyectos.
 1. Contexto de la Gerencia de
Riesgos en los proyectos

• Falta de una metodología y herramientas para optimizar el impacto de

los riesgos durante el ciclo de vida del proyecto.

• Enfoque de riesgos principalmente esta orientado a la seguridad

perdiendo la oportunidad de ver la gestión de riesgos con un enfoque
integral.
 1. Contexto de la Gerencia de
Riesgos en los proyectos
• Hay una débil visión corporativa de la Gestión de Riesgos en los
Proyectos.

• Falta de capitalización de la experiencia (lecciones aprendidas).

• La complejidad de los proyectos se ha ido incrementando elevando los

niveles de riesgo.

• Dificultad para lidiar con las diversas actitudes de los stakeholders

hacia los riesgos.
 1. Contexto de la Gerencia de
Riesgos en los proyectos
Entorno del Proyecto:
Influencias externas e interfaces

Ambiente Natural Organización Economía y Finanzas

Administración de
conocimiento Tecnológica/
Industrial
Clientes

Política

Seguridad y
Salud
Legal
Social
 1. Contexto de la Gerencia de
Riesgos en los proyectos
Actitudes de los Stakeholders hacia el logro

• Buscador de riesgos.

• Neutral.

• Adverso al riesgo.
 1. Contexto de la Gerencia de
Riesgos en los proyectos

Beneficios de la gestión de riesgos

100%
80%
80%
60%
60%
47% 47%
43%
40% 35%

20%
6%
0%

Ninguno
en reuniones
Anticipar/evitar

Reducir sobre
retrasos en la
habilidad para
sorpresas

Compromiso

planificación
con clientes
Prevenir

Mejorar la
problemas

Reducir
negociar

costos
*Kulik, Peter and Catherine Weber, “Software Risk Management Practices – 2001,” KLCI
Research Group (August 2001)
 1. Contexto de la Gerencia de
Riesgos en los proyectos

Madurez de la gestión de proyectos

1 = Bajo nivel de madurez 5 = alto nivel de madurez

Área de Ingeniería / Telecomunicaciones Sistemas de Manufactura de alta

conocimiento Construcción información tecnología

Alcance 3.52 3.45 3.25 3.37

Tiempo 3.55 3.41 3.03 3.50
Costos 3.74 3.22 3.20 3.97
Calidad 2.91 3.22 2.88 3.26
Recursos humanos 3.18 3.20 2.93 3.18

Comunicaciones 3.53 3.53 3.21 3.48

Riesgo 2.93 2.87 2.75 2.76
Obtención 3.33 3.01 2.91 3.33

*Ibbs, C. William and Young Hoon Kwak. “Assessing Project Management Maturity,”
Project Management Journal (March 2000).
 2. Categorías de Riesgos

Es una agrupación de riesgos por causas o impactos comunes.

Proyecto:
Perforación de Pozos
RBS: Estructura de
Desglose de Dirección de
Técnico Externo
proyectos
Riesgos para un
proyecto. Materiales Gobierno central Presupuesto
Muestra las fuentes
potenciales de Transporte Comunidades
Calidad
riesgo
Diseños Proveedores
Cambios

Fluidos Naturales
Comunicación

Municipalidades
 3. Gerencia de Riesgos durante el
Ciclo de Vida de los Proyectos

Seguimiento
Ideas Seleccion Inicio Planificación Ejecución Cierre
Y Control

Alto Incertidumbre (probabilidad)

Grado

Impacto

Bajo
Poca Información Tiempo
4. Procesos de la Gerencia de
Riesgos según PMI

Mapa de Evaluación de riesgos

Impacto Curso de acción requerido Mitigar/

evitar
Esencial un alto
Se requiere gestión Se debe administrar y
Alto esfuerzo de
considerable monitorear riesgos
administración

Esfuerzo de
Riesgo aceptable con
Medio monitoreo
Administrable administración
requerido

Aceptar pero Administrar y

Bajo Riesgo aceptable
monitorear riesgos monitorear riesgos
Transferir
Riesgo Bajo Medio Alto
Probabilidad

Aceptar
 4. Procesos de la Gerencia de
Riesgos según PMI

Factores críticos de éxito para la Identificación de Riesgos

Identificación Temprana Objetividad

Posesión y nivel de detalle

Identificación Iterativa
Identificación de
Riesgos
Declaración completa de
Identificación Emergente riesgos

Identificación Comprensiva Riesgos vinculados a los

objetivos del proyecto

Identificación Explicita de
Oportunidades Perspectivas Múltiples
4. Procesos de la Gerencia de
Riesgos según PMI
Factores críticos de éxito para Realizar Análisis
cualitativo de Riesgos

Iterativo

Información de Alta
Calidad

Acuerdos sobre las definiciones

Acuerdos sobre el enfoque

Construcción de la credibilidad del análisis de riesgos

 4. Procesos de la Gerencia de
Riesgos según PMI

Factores críticos de éxito para el Análisis Cuantitativo de Riesgos

Previamente Identifique y
Contar con data objetiva
Analice cualitativamente los
(no parcializada)
riesgos

Realizar análisis Riesgo Total del Proyecto

Use un modelo apropiado cuantitativo de Datos debe ser obtenida de
los riesgos individuales

Vea las interrelaciones entre

Comprometase a colectar data
riesgos en el análisis cuantitativo
de alta calidad para los riesgos
de riesgos
 4. Procesos de la Gerencia de
Riesgos según PMI

Factores críticos de éxito para el control de los riesgos

Integre el Monitoreo y Control de los Riesgos

con el del Monitoreo y Control del Proyecto

Proceso de Monitoreo Continuamente monitoree las condiciones

y de los disparadores de los riesgos (triggers)
Control de Riesgos

Desarrollo conciencia o preocupación

por los riesgos (sistema de alerta)
 5. Aplicación avanzada de las
Herramientas de Riesgos

La realización de un análisis de riesgos es muy laboriosa y su mantenimiento.

Herramientas de software de gran alcance y sofisticadas están disponibles para
apoyar a la programación compleja, rango de estimación y cálculo de costos, análisis
de probabilidad e impacto.

La herramienta @RISK: realiza un análisis de riesgo utilizando simulación de Monte

Carlo para mostrar una gran cantidad de escenarios posibles
 5. Aplicación avanzada de las
Herramientas de Riesgos

Pertmaster: es una solución analítica de riesgos del ciclo de vida completo,

integrando costo y manejo de riesgos de cronograma. Provee una amplia gama de
medios para determinar los niveles de confianza para el éxito del proyecto, junto con
técnicas rápidas y fáciles para determinar planes de contingencia y respuesta a los
riesgos.

El método HAZOP: es un método probado y bien estructurado, basado en el trabajo

en equipo para identificar los peligros existentes en el diseño de procesos o en las
modificaciones que se pretendan incorporar en las plantas y su posterior seguimiento
para la solución y/o mitigación de los mismos.
5. Aplicación avanzada de las
Herramientas de Riesgos

Aplicación del @RISK

Simulación Monte Carlo

5. Aplicación avanzada de las
Herramientas de Riesgos

Aplicación del @RISK

Definición de Funciones de Probabilidad

 6. Gerencia de Riesgos de los Contratos

La selección de una estrategia de adquisición adecuado dependerá del tipo de proyecto, su énfasis particular en
términos de alcance, calidad, tiempo y costo, y el grado de incertidumbre asociado con cada uno.

Una cuidadosa consideración de estos aspectos debe conducir a la elección correcta de la estructura
organizativa, la asignación de responsabilidad, y la adjudicación de contratos (tipo de contrato).

ALCANCE DE LA INFORMACION DEL muy baja parcial completa

TRABAJO

INCERTIDUMBRE alta moderada baja

GRADO DE L RIESGO alta media baja

100% 0%
SUGIERE LA ASIGNACION DE RECURSOS AGENCIA (COMPRADOR)
VENDEDOR (CONTRATANTE)
0% 100%
TIPOS DE CONTRATO CPPF CPIF CPFF FPPI FFP

CPPF - Cost Plus Percentage Fee FPPI - Fixed Price Plus Incentive
CPIF - Cost Plus lncentive Fee FFP - Firm Fixed Price
CPFF - Cost Plus Fixed Fee
 6. Gerencia de Riesgos de los Contratos

Proyecto A
Define bien el alcance y el contenido
del trabajo. Alta probabilidad de
ALTO lograr estimación de costos realistas
al 100 %

Proyecto B
Bastante bien definido el alcance
PROBABILIDAD
MEDIO y el contenido del trabajo. Mucha
probabilidad de alcanzar el 100 %
de los costos estimados

Proyecto C
BAJO Mal definidos el alcance y el
contenido. Baja probabilidad de
estimación de costos 100%

VALOR ESTIMADO DE COSTO

Tipos de contratos +/- 15%: FFP

+/- 25%: CPFF

+/- 50%: CPIF

> 50%: CPPF

Definición de Alcance – Riesgos – Selección de contratos

 6. Gerencia de Riesgos de los Contratos

Riesgos Comunes en los contratos

Riesgo Prob Imp Exp Responsable Respuesta al Riesgo Disparador Contingencia

Cliente o Contratista se Definir en el contrato No

demora en la aprobacion tiempos de aprobacion aprobacion
de los entregables de entregables en fecha
Contratistas enfocados al
termino de todo el Definir penalidades por Fase no
proyecto en fecha pero incumplimiento de hitos cumplida en
no al del termino de sus por fases fecha
fases en fecha.
Realizar una
Cambios constantes del planificacion conjunta de
alcance durante el todo el proyecto tan
desarrollo del servicio pronto se gana la
licitacion
Baja nivel de
competencias del
personal del contratista
Alta rotacion del
personal del Contratista
Debil Direccion de
 6. Gerencia de Riesgos de los Contratos
Riesgos Comunes en los contratos
Riesgo Prob Imp Exp Responsable Respuesta al Riesgo Disparador Contingencia

Falta de recursos
financieros de parte del
contratista
Interferencias del
Contratista con otros
Contratistas de otros
servicios
Descuido del Contratista
de algunos materiales o
condiciones de trabajo
puede generar futuros
reclamos.
Contratista o Cliente no
cumple con entregar a
tiempo sus materiales
y/o equipamiento
adquirido.
Accidentes de trabajo e
impactos medio
ambientales
Debiilidad de los
procesos constructivos
 7. Gerencia de Riesgos de los
Programas y Portafolios

Estrategia de Negocios Ejecución del Portafolio

1 Satisfacción del Cliente Programa 1 Proy 1

Satisfacción
2 del Cliente Proy 2
Reducción de Costos

3 Crecimiento del Mercado

Proy 3
Proyecto Beneficios de Negocio Actual 2010

Q1 Q2 Q3 Q4

Mejoramiento de la Reduce numero de reclamos 7 5 4 3 2

calidad de los productos (%reclamos/100 clientes)
Creacion de lealtad al % de clientes dejando nuestra 2 1.7 1.4 1 0.5
cliente compañía (trimestral)
Rediseño de los envases Mejoramiento de la satisfacción 7 7 8 9
de los productos del cliente con el diseño de
nuestros productos (1-10)
 8. Lecciones aprendidas Gerencia
Riesgos en TI, Construcción y Minería.
• Generales :

•Ayudar a la gestión del riesgos • Reconocer el Risk • Cuantificar los

Management como beneficios de la gestión • Aplicar la gestión de riesgos en la
durante todo el ciclo de vida del
proyecto profesión de riesgos Ingeniería y la Construcción

I P E C C Ingeniería Construcción

• Gran parte de los problemas que ocurren en los proyectos corresponden a

riesgos conocidos.

• Usar la metodología de gestión de riesgos alineada al PMI para mejorar las

funciones y responsabilidades de los miembros del equipo de proyecto.

• Crear conciencia de gestión de riesgos entre los interesados (estado de

alerta)

• Integre las lecciones aprendidas con la mejora continua de los procesos de

gestión de riesgos.
 8. Lecciones aprendidas Gerencia
Riesgos en TI, Construcción y Minería.

• Aplique la Gestión de Riesgos durante todo el ciclo de vida

del proyecto desde el inicio del proyecto hasta el cierre.
• En el inicio haga un análisis de alto nivel para decidir ir o no
con el proyecto, en la planificación para asegurar el éxito del
proyecto.
• Durante el monitoreo y control para evitar que los riesgos
ocurran (asegure monitoreos de los riesgos en forma
semanal y mensual) dependiendo de la criticidad del
proyecto
• Extienda sus políticas de gestión de riesgos hacia todos los Políticas de
gestión de
stakeholders especialmente a los contratistas. riesgos
 8. Lecciones aprendidas Gerencia
Riesgos en TI, Construcción y Minería.

• Incluya sus políticas de gestión de riesgos en los

contratos.

• Toda nueva tecnología trae asociado un conjunto de

riesgos por lo que no la subestime.

• Siempre establezca un plan de Contingencia y reevalúelo

al menos cada mes para estar alerta ante cualquier falta
de respaldo.

• Invierta en realizar análisis cuantitativo de los riesgos,

especialmente con la contingencia, la probabilidad de
éxito en tiempo y costo del proyecto
 8. Lecciones aprendidas Gerencia
Riesgos en TI, Construcción y Minería.

• Los procesos constructivos así como la exigencia de la

calidad trae asociado muchos riesgos por lo que invierta
en trabajar con organizaciones orientadas a procesos y
con un buen sistema de gestión de riesgos incorporado.

• Aun cuando no es muy percibido el personal también es

una gran fuente de riesgos especialmente en industrias
tan sensibles como TI donde un solo ingeniero muy
motivado puede tener una productividad de hasta 20 de
ellos.
 9. El Entorno Minero

Riesgos del Entorno Minero

• La exposición al riesgo es alta (hay mucha actividad de riesgo voladuras,

excavaciones, transporte de equipo pesado, etc.). Aun no realicemos actividades de
riesgo, puede haber actividades de otros contratistas, o de la misma minera que se
desarrollan muy cerca de nuestra zona de trabajo, exponiéndonos a mayores riesgos
incluso de muerte.

• La interferencia es continua (constantemente hay contratistas que hacen trabajos en

zonas aledañas o en la misma zona de trabajo de uno, lo cual hace necesario que las
actividades sean muy bien coordinadas para no afectar el avance programado del
proyecto).

• Los procesos de seguridad y el medio ambiente son extremos y necesarios, lo cual

hace que todas las actividades incluyan todos los permisos y controles necesarios
para la realización de las mismas, tomando por lo tanto un mayor tiempo.
 9. El Entorno Minero

Riesgos del Entorno Minero

• La integración del trabajo es muy compleja, hay que unir nuevos sistemas con los actuales,
ejemplo toda la red de comunicaciones que implantemos debe unirse con la red de energía y
esto no es inmediato sino tiene que programarse con anticipación y analizando cualquier riesgo.
Hay que entender los procesos mineros relacionados con el alcance de nuestro proyecto para
hacer una buena integración.

• Los equipos y materiales están expuestos a robos, daños por el polvo y/o temperatura.

• La disponibilidad de alimentos, bebidas, y otros utensilios es limitada, haciendo el trabajo mas

agotador y propenso a obtener enfermedades estomacales.

• La movilización interna esta basadas mas en uso de camionetas (movilización a pie es riesgosa)
por lo que se puede requerir de mayor numero de estas.
 9. El Entorno Minero

Riesgos del Entorno Minero

•Hay una competencia de salarios altos por el tipo de trabajo que realizan las personas (lejos de
la familia, exposición al riesgo, horarios de trabajo mas amplios, etc.). Esto hace que la fuga del
personal sea continua.

• El sector es bastante regulado por lo que se exige que el personal este en planilla, con todos los
beneficios, incluso seguro de todo riesgo.

• Los procesos de procura de las mineras son algo complejos y restrictivos como es para el caso
de transporte de combustibles, explosivos, etc.

• Es frecuente la conmoción social, huelgas, paros regionales, etc.

•
 40

Información de Contacto

Nombre: Felipe Meléndez, Ing., PMP. MBA, Scrum

Master

Email: felipe.melendez@pmi.org.pe
felipe.melendez@hotmail.com
Teléfono: (51) 975488853

Empresa: PM&B Consulting Group