Educa Borras

ÍNDICE
1. La empresa ......................................................................................................................................... 6
2.- Objetivos generales establecidos anteriormente por la empresa y sus resultados ............................. 10
3.- Variables exógenas: ....................................................................................................................... 111
AUDITORIA
4.- Producción ....................................................................................................................................... 24

5.- Análisis de la situación económico-financiera ................................................................................... 28
6.- El mercado ....................................................................................................................................... 44
7.- El producto ....................................................................................................................................... 68
8.- Precio............................................................................................................................................... 75
9.- Distribución ...................................................................................................................................... 79
10.- Comunicación................................................................................................................................. 83
11.- La Calidad ...................................................................................................................................... 87
RESUMEN EJECUTIVO
COMPAÑÍ A
Empresa juguetera catalana fundada en el año 1894, fabricante de puzles, juegos educativos, juegos
de magia, juegos de entretenimiento y familiares reconocida por su alta calidad y sus cualidades
pedagógicas, siendo líder en el mercado Español dentro de la categoría de los puzles y magia.
Actualmente comercializa sus productos en más de 75 países y cuenta con una plantilla de 149
trabajadores.
• Misión: Satisfacer la demanda de juguetes de calidad, que despierten la ilusión de los más
pequeños con su atractivo lúdico y que complementan la educación de los niños con sus
cualidades pedagógicas.
• Visión: Desde la tradición y la misión educativa de los juegos de mesa, estar posicionado en
el mercado global como una empresa moderna e innovadora adaptada a las nuevas
tecnologías.
• Valores: Educación, Innovación, Tradición, Liderazgo, Satisfacción al cliente y Compromiso
Social.
MERCADO DEL JUGUETE
Las ventas en el mercado del juguete Español descendieron en 2011 un 10,24%, mientras que en
2012 lo hicieron un 10,5%. Las principales causas de dichos descensos son:
• Entorno de crisis económica

• Disminución de las exportaciones
• Descenso de natalidad
• Cambio en los hábitos de consumo y tendencias. Se avanza la edad del abandono del juego
tradicional en pro del electrónico y digital
SITUACIÓN ACTUAL EMPRESA
A pesar de la tendencia bajista del sector juguetero de los últimos años, Educa Borrás ha podido
contener los impactos negativos de la situación global, aunque en el 2012 se vio impactada la cifra
de ventas con una caída de un 10% puesto que las exportaciones a nivel nacional tuvieron una fuerte
caída durante este año. A pesar de ello Educa Borrás sigue obteniendo beneficios y disfruta de una
situación financiera saneada.
Ventas Beneficio EBITDA
2009 23.328.645,00 € 1.586.323,00 € 3.382.211,00 €

2010 24.532.238,00 € 1.817.775,00 € 3.852.554,00 €
2011 26.172.423,00 € 2.110.474,00 € 4.252.059,00 €
2012 23.569.854,00 € 1.170.173,00 € 2.712.366,00 €
Educa Borrás es el segundo fabricante español por detrás de Famosa y tercero monomarca con
una cuota de mercado del 2,02% del total de las ventas del sector en España. Además estudios
recientes muestran que Educa Borrás goza de una notoriedad de marca del 98%.
Actualmente exporta sus productos a más de 70 países, y éstas representan el 40% de las ventas.
Ventas Totales Market Share Educa
Sector España PVP Borrás
2011 1,067,802,935 € 2.10%
2012 954,250,000 € 2.02%
PLAN DE ACCIÓN
OBJETIVOS PRINCIPALES
1. Ventas ý Conseguir un crecimiento del 35% en ventas a 3 años vista.

2. Mejorar los ratios de rentabilidad
ACCIONES
Las acciones que soportarán el crecimiento en ventas y la mejora de la rentabilidad son las
siguientes:
• Equilibrar la proporción de venta en el mercado local vs el mercado internacional.

• Desarrollar una nueva línea de productos tecnológicos (APPS).
• Desarrollar canales más rentables: B2B y B2C.
AUDITORIA
1. LA EMPRESA
Los orígenes de Educa Borrás se remontan al año 1894, año de fundación de Borras Plana S.A.
EDUCA© es marca de referencia en juegos educativos y puzles. BORRAS©, conocida por sus
aplaudidos juegos de magia, lo es asimismo en el campo de los juegos de entretenimiento y
familiares, siendo actualmente líder mercado de los puzles. Actualmente estos productos se
distribuyen en más de 75 países de todo el mundo.
Se trata de una empresa familiar cuya facturación en el pasado 2012 ascendió a 23.569.854,00 €
lo que le proporcionó un beneficio neto de 1.170.173,00 €.
La distribución de las ventas divididas según ventas comunitarias y no comunitarias fue la siguiente
• Ventas comunitarias: 20.656.000,00 € (87,6%)

• Ventas no comunitarias: 2.913.854,00 € (12,4%)
Actualmente la plantilla de Educa Borrás está formada por 149 empleados.
1.1.- ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y COMPETITIVA.
La estrategia corporativa se centra en tres ejes: obtener las licencias de éxito, potenciar la marca
propia y la internacionalización de la compañía.
Los pilares de la estrategia competitiva son: la alta calidad del producto, funciones educativas,
focalización en la categoría de juguetes tradicionales y diferenciación en el servicio al consumidor,
ofreciéndole servicios que le aportan valor añadido tales como el servicio de piezas perdidas y los
puzles personalizados.
De los tres pilares descritos el pilar fundamental es la “CALIDAD”, los mayores esfuerzos de la
empresa se focalizan a ofrecer una calidad superior a la de los competidores. Es por esto que no han
decidido no deslocalizar la producción de sus productos, de tal manera que se aseguran de que la
producción se realiza con la mayor calidad. Además de esto el grosor de sus puzles y tableros es
superior a los de la competencia y asumen este coste en pos de proporcionar al consumidor un
producto de alta calidad.
Educa Borrás fabrica productos que despiertan la ilusión de los más pequeños con su atractivo lúdico
y que convencen a los padres con sus cualidades pedagógicas. Esta es la filosofía de una empresa
histórica que ha sabido mantenerse con éxito, desde la tradición y la misión educativa de los juegos
de mesa “de toda la vida”, a las nuevas tendencias marcadas por los juguetes electrónicos de gran
consumo.
Para ello, Educa Borrás cuenta con un equipo multidisciplinar de expertos en pedagogía y creativos
del sector, junto con colaboradores externos repartidos por todo el mundo, que trabajan en red
aportando sus ideas para nuevos productos. Es así, por ejemplo, cómo surgió la idea de incorporar
a los juegos de mesa de la marca los nuevos elementos multimedia fruto de la revolución TIC. Una
hibridación de formatos tradicionales y valores pedagógicos con las posibilidades y atractivo lúdico
de las nuevas tecnologías multimedia, que esta empresa sabadellense ha sabido conjugar, no sólo
para mantenerse en este difícil mercado, sino para proyectar futuros planes de expansión
internacional.
1.2.- ADECUACIÓN DEL ORGANIGRAMA FUNCIONAL Y DIRECTIVO DE LA
EMPRESA.
La estructura actual de la compañía se constituye en el año 2001, fruto de la fusión de dos grandes
marcas: Educa Sallent, fundada en Sant Quirze en 1967, y la más que centenaria Borrás Plana, S.A.,
empresa manresana que data de 1894.
Aunque la compañía es consc ente de los cambios de hábitos de los consumidores y la necesidad
de adaptarse a las nuevas tecnologías, la dirección general no ha apostado decididamente por
realizar las inversiones necesarias en este sentido. Esta situación relega a Educa Borrás a
mantenerse como el referente en el sector del juego tradicional sin poder competir en igualdad de
condiciones con las compañías del sector juguetero que sí han realizado esta adaptación.
El organigrama de la dirección de la compañía se compone de 10 posiciones como puede verse en

la figura adjunta:
Organigrama de Educa Borrás
Presidente
Dirección
General
Internaciona
Finanzas RRHH Comercial Operaciones I+D Calidad Marketing
lización
En la siguiente tabla se detalla la composición de la plantilla:
Categoría
Administradores 3
Mandos intermedios 2
Administrativos 44
Ventas y marketing 30
Personal de fábrica 70
Total Plantilla 149
1.3.- CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN DE LA ESTRUCTURA Y DEL PERSONAL A LOS

CAMBIOS.
Cabe destacar que, por filosofía de empresa, no se ha externalizado la producción de juegos

tradicionales ya que se pretende mantener los puestos de trabajo en la sede central.
Este hecho ha provocado que no haya podido reducir sus costes de producción, pero la empresa ha
sido fiel a su estrategia competitiva que se basa en la “alta calidad” de sus productos y apuesta por
una producción nacional de mor calidad aunque esto suponga sacrificar margen.
Ya que no se dispone del detalle de la evolución de la plantilla en estos últimos años, del análisis de
la evolución de las cuentas anuales se desprende que el número total de trabajadores no se ha
reducido de 2011 a 2012.
Debido al descenso de ventas y por tanto al descenso de fabricación, se ha reducido personal en

fábrica, marketing y ventas y se han compensado estas bajas con contrataciones en la parte de
oficinas.
Al mantenerse firmes en la apuesta por el juego tradicional y en particular por los puzles, la estructura
de la compañía se ha mantenido sin necesidad de realizar grandes cambios.
En los últimos años se han visto forzados a apostar por los juegos electrónicos debido a la demanda
creciente del mercado y para cubrir esta nueva línea de productos se han apoyado en la
externalización de la parte electrónica.
1.4.- SITUACIÓN Y CONVENIENCIA DE LA ESTRUCTURA DEL INMOVILIZADO QUE

COMPONE LA EMPRESA.
SITUACIÓN/UBICACIÓN:
La compañía se encuentra ubicada en Sant Quirze del Vallès (Catalunya - España) en una zona
industrial cerca de Barcelona. Bien comunicada al estar cercana a vías importantes de comunicación
como autopistas (AP-7 y C-58), vías ferroviarias y puerto de Barcelona. Además se encuentra
próxima a la importante zona de consumo del área metropolitana de Barcelona.
INSTALACIONES:
La nave donde se ubica la empresa ocupa un solar de 1.500 m2 (en propiedad) y sus dimensiones
son suficientes para soportar la producción actual y la previsión de producción a corto plazo, ya que
no existen previsiones de aumento de la capacidad productiva.
Aunque no se dispone de espacio libre en las instalaciones actuales para posibles ampliaciones, se
poseen unos terrenos colindantes de 2.700 m2 que actualmente están desocupados y que podrían
utilizarse en caso que fuera necesario.
MAQUINARIA:
La compañía está inmersa en un plan de renovación de la maquinaria para optimizar los costes de
fabricación.
La estructura de la maquinaria se divide en 4 grandes bloques:
• Equipos de Diseño • Impresoras Off-Set
• Cortadoras/Troqueladoras • Ensamblaje
ANÁLISIS INMOVILIZADO DE LA COMPAÑÍA:
El inmovilizado material de la empresa incluye la nave industrial (con oficinas incluidas), los terrenos
donde se ubica la nave industrial, los terrenos colindantes y la maquinaria. No se dispone de
elementos de transporte propios ya que se contratan los servicios de un operador logístico para el
transporte de mercancía.
El inmueble está distribuido en 2 pisos. En el piso superior se encuentran las oficinas y departamento
de ensamblaje y en el piso inferior el show-room, departamentos de diseño e impresión y el almacén.
Al tratarse básicamente de una empresa de impresión y ensamblaje, la mayor parte del inmovilizado
está formado por maquinaria productiva que permite a la empresa desarrollar su actividad. La
dimensión del inmovilizado de la empresa es correcta, ya que se ajusta a la capacidad productiva.
Aunque no les permitiría aumentarla por no disponer de más espacio dentro de la nave que ocupan
actualmente y requeriría de edificación en los terrenos adyacentes.
En la siguiente tabla se desglosa el detalle del inmovilizado al 31.03.2013:
I. INMOVILIZADO INTANGIBLE 237.393 €
1. Patentes, licencias, marcas y similares 66.980 €
2. Aplicación informática 114.744€
3. Otro inmovilizado intangible 55.669 €
II. INMOVILIZADO MATERIAL 5.111.382 €
1. Terrenos y construcciones 2.000.323 €
2. Instalaciones técnicas y otro inmovilizado material 2.928.118 €
3. Inmovilizado en curso y anticipos 182.941 €
En 2012 se ha procedido a la adquisición de equipo de impresión de última generación que ha

supuesto una inversión de 2 millones de euros. El nuevo equipo permite una capacidad de impresión
superior a la producción real, de manera que pueden disponer de un stock de seguridad en todo
momento ante posibles contingencias.
El equipo es tres veces más rápido que el anterior y es capaz de procesar 100 unidades/min. Además
de esto puede procesar todo tipo de imágenes CAD e imprimir sobre diferentes materiales.
Business Plan 10
1.5.- PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES DE LA EMPRESA.
Puntos Fuertes Puntos Débiles
Dilatada experiencia en el juego tradicional. Cultura empresarial conservadora y poco

innovadora.
Know-how dentro de la compañía al no existir Focalizados en nicho de mercado, no
rotación de personal. apertura a otras categorías.
Capacidad financiera saneada. No subcontratación de la producción a países

donde el coste de la mano de obra es más
bajo.
Liderazgo en el nicho de mercado del juego Falta notoriedad fuera de España.
educativo y los puzles.
2.- OBJETIVOS GENERALES ESTABLECIDOS ANTERIORMENTE POR LA

EMPRESA Y SUS RESULTADOS.
2.1.- OBJETIVOS GENERALES, RESULTADOS, DESVIACIONES Y MOTIVOS.
Los objetivos marcados para 2012 eran los siguientes:
• Mantener unas ventas por encima de los 28 millones de euros.

• Mantener un margen en producto por encima del 60%.
• Mantener un coste medio por producto por debajo de los 6€.
• Aumentar presencia en redes sociales (Facebook, Twitter y Pinterest).
• Mantenerse como la marca de juguetes con más notoriedad entre las familias Españolas
con niños entre 0 y 12 años (97% según estudio AIJU).
Se han logrado la mayoría de los objetivos a pesar de la fuerte crisis económica y financiera muy
acusada en el entorno de la Unión Europea, y especialmente en España. Así lo pone de manifiesto
el análisis realizado por el NPD en relación con las ventas al consumidor en el canal de gran
distribución en España.
Respecto a las ventas (23 millones €) no se ha conseguido el objetivo marcado pero se considera
una cifra positiva, comparándola con la caída de ventas del sector de un 13% según el NPD y Educa
Borrás ha caído un 9,9%. Estas cifras indican que la compañía es una de las que mejor está capeando
la crisis en el sector.
Desglosando las ventas, se observa un incremento del 10,9% en el mercado no-comunitario y una
descenso de un 12,3% en el mercado comunitario.
Tras varios períodos de crecimiento sostenido de ventas de entre un 5% - 6% en los últimos 3 años,
los efectos de la crisis, la subida del IVA y la supresión de la paga de Navidad de los funcionarios han
repercutido en la contracción de ventas de este último período.
Respecto la potenciación de la presencia en las redes sociales (como Facebook, Twitter y Pinterest)
cabe remarcar que no se ha avanzado significativamente.
Las magnitudes básicas de la cuenta de resultados no son tan positivas como el año anterior aunque
mejores que la media del sector:
a) Un Beneficio de explotación de 1.598.541€, lo que representa un 53% menos que el ejercicio

anterior.
b) Un Beneficio Neto del Ejercicio de 1.170.173 €, lo que representa una bajada de un 44,55%
respecto al año anterior.
Business Plan 11
c) Rentabilidad sobre ventas (BAII/Ventas): 6,8%. Un punto por encima de la media del sector
juguetero en España.
Los motivos principales de estas desviaciones (y no cumplimientos) han sido:
• Descenso de las ventas en un 10%. Aunque la media del sector es del 13% debido a la
constricción del consumo y la crisis económica actual.
• Incremento del precio de la materia prima en un 8%.
• Aumento de los hábitos de compra a través de canal on-line donde Educa Borrás no tiene
presencia y en el que debería estar ya que según un estudio realizado por The Cocktail
Analysis (agencia de investigación y especializada en tendencias de consumo, digital y
comunicación), se prevé que las ventas del mercado del juguete en el canal on-line sean de
un 23% en este 2013.
• Los socios no apuestan decididamente por la innovación y el canal on-line ni la presencia
en redes sociales.
2.2.- PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES DE LOS OBJETIVOS ANTERIORES.

Precio medio de los productos bajo. En tiempo Cultura empresarial conservadora y poco
de crisis el consumidor busca productos innovadora.
económicos.
Juego tradicional no sujeto a modas. Mantiene Falta de conocimientos y recursos
la cifra de ventas más estable. cualificados para abordar canal on-line.
Capacidad financiera saneada permite ofrecer No subcontratación de la producción a países
facilidades de pago a los clientes y por ello ser donde el coste de la mano de obra es más
más competitivos. bajo por filosofía de empresa.
3.- VARI ABLES EXÓGENAS:
3.1.- AMBIENTE POLÍTICO.
En primero lugar se realizará un análisis de la organización política del país, para posteriormente
entrar en profundidad en diversos aspectos de la actualidad.
Desde la creación de la constitución Española en el año 1978, el estado Español se rige por una
monarquía parlamentaria. Esta es una forma democrática de gobierno, en la cual el Rey no toma
decisiones políticas, sino que ejerce la función de jefe de Estado, siempre bajo el control del
Parlamento (poder Legislativo), y del Gobierno (poder Ejecutivo).
El Gobierno es elegido por el pueblo en las elecciones generales que se celebran cada cuatro años,
y nombrado por el Rey en un acto de investidura. Actualmente podemos encontrar dos partidos
mayoritarios, el conservador llamado Partido Popular (PP), y el Partido Socialista Obrero Español
(PSOE). A nivel estatal gobierna el PP y el PSOE como segunda fuerza política ejerce una fuerte
oposición.
España en estos momentos, se encuentra sumida en una crisis sin precedentes, en la cual la política
de recortes llevada a cabo por el actual gobierno, la subida de los tipos impositivos, la incapacidad
para generar empleo, el estallido de la burbuja inmobiliaria y los escándalos de corrupción en las
arcas públicas, han llevado al país a una profunda depresión y ha abierto una importante brecha entre
las clases sociales.
La organización Transparencia Internacional, fundada en 1993, es la encargada de combatir la

corrupción política a nivel mundial. En su informe del 2012 nos muestra la tabla de resultados
siguiente:
Business Plan 12
del IPC 2012

Puntuación
Desviación
Encuestas
Intervalo de Rango
utilizadas
estándar
Posición
confianza del 90% mínimo/máximo
País Min Max Inferior Superior

1 Dinamarca 90 7 2 87 93 83 98
1 Finlandia 90 7 3 85 95 83 100
1 Nueva Zelanda 90 7 2,2 87 94 83 98
4 Suecia 88 7 1,9 85 91 82 97
5 Singapur 87 9 2,1 83 90 79 99
6 Suiza 86 6 2,6 81 90 73 90
7 Australia 85 8 1,1 83 86 80 89
7 Noruega 85 7 1,6 82 87 78 89
… … … … … … … … …
13 Alemania 79 8 2,3 75 83 73 89
… … … … … … … … …
27 Emiratos Árabes 68 7 4,3 61 75 54 86
29 Chipre 66 4 2,4 63 70 62 71
30 Botswana 65 7 1,9 62 68 60 72
30 España 65 7 2,9 60 69 52 73
La columna Puntuación del IPC (Índice de percepción de la corrupción administrativa/política), se

muestra desde 100 (percepción de ausencia de corrupción) a 0 (percepción de muy corrupto). Los
demás datos son estadísticos para el cálculo. España ocupa el puesto 30 del Ranking, igualada con
Botswana y por detrás de la mayoría de países de la UE. Según este estudio España obtiene una
nota de 6,5 en transparencia, seis décimas menos que antes del comienzo de la crisis.
Entre las recomendaciones de la organización hacia el país, se encuentran la modificación de la ley

electoral y el mejor control de la financiación de los partidos políticos, entre otras medidas destinadas
a combatir la corrupción.
Esta avalancha de escándalos, ha minado la confianza de los ciudadanos hacía sus dirigentes, y
como bien recoge en su gráfico, el CIS (Centro de Investigaciones Sociológicas), organismo
autónomo español que depende del Ministerio de la Presidencia, y cuyo fin es el estudio científico de
la sociedad española, este indicador está en los niveles más bajos de la última década.
El indicador de confianza política, representado en la gráfica en color azul, es la media aritmética de

la situación actual y las expectativas, con lo que será tomado como referencia para la medición.
Business Plan 13
Con este panorama, son frecuentes las manifestaciones en todas las ciudades Españolas, en modo
de protesta y repulsa. Además últimamente, están en auge las concentraciones pacíficas en el
domicilio o lugar de trabajo de los dirigentes a los que se quiere denunciar. Se trata de un método
basado en la acción directa que tiene como fin que los reclamos se hagan conocidos a la opinión
pública. Dicho método tan popularizado en los últimos tiempos, es conocido con el nombre de
“escraches”.
El futuro es poco alentador, pero a grandes rasgos la recuperación de estos indicadores, pasa por la
generación estable del empleo, la reactivación económica y en definitiva un comportamiento más
ético y moral por parte de la clase política Española.
3.2.- AMBIENTE SOCIAL Y PSICOLÓGICO.
Renta y desigualdad, empleo, pobreza y privación, derechos sociales, son los cuatro ejes sobre los
que pivota nuestro análisis.
RENTA Y DESIGUALDAD:
Los datos más recientes sobre la renta por habitante revelan que las cifras actuales son muy similares
a las que existían hace más de diez años, lo que invita a pensar en más de una década perdida. La
renta de 18.500 euros, que en promedio recibieron los españoles en 2012, es inferior en términos de
capacidad adquisitiva a la que ya existía en el año 2001. Desde 2007, el hecho conjunto de caída de
la renta media (cerca de un 4%) y elevación de los precios (cerca de un 10%) ha dado origen a ese
deterioro de las rentas de los españoles.
La destrucción de empleo y la moderación salarial registrada han sido determinantes en la reducción

del nivel de renta de los hogares españoles que se han enfrentado, sin embargo, al encarecimiento
del coste de la vida en un contexto de profunda recesión. También destaca el efecto negativo, sobre
la renta disponible de los hogares, de algunos de los cambios realizados en las prestaciones sociales
(reducción de las cuantías de la prestación contributiva de desempleo, las mayores exigencias para
percibir el subsidio, etc.) y en las figuras tributarias (incremento de los tipos marginales del IRPF) y el
consumo (aumento de los tipos del IVA).
Destaca, especialmente, por la importancia como fuente de renta de un segmento muy importante de
hogares españoles, la decisión de actualizar las pensiones por debajo del aumento del índice de
precios al consumo a finales de 2012, que supone pérdidas de renta adicionales a las causadas por
la recesión.
Estos cambios pueden ampliar todavía más el efecto diferencial de la crisis en España, con una caída
de la renta de los hogares considerablemente más pronunciada que la registrada en la mayoría de
países pertenecientes a la UE-27. La incidencia mucho mayor del desempleo en España y el haber
llegado a la crisis con un sistema de protección social más frágil que el de los países de nuestro
entorno han sido factores determinantes de la mayor caída en términos reales de la renta. Solo los
hogares de Grecia, Irlanda y Reino Unido han sufrido pérdidas tan grandes de renta en la crisis.
En términos de bienestar el rasgo más preocupante de la evolución de la renta en la crisis es el

aumento sin precedentes de la desigualdad en su distribución. Mientras que desde 2006 los ingresos
de la población con rentas más bajas han caído cerca de un 5% en términos reales cada año, el
crecimiento correspondiente a los hogares más ricos ha sido el mayor de toda la población. Además
de desmentir el estereotipo de que los costes de la crisis se han generalizado a todas las capas
sociales de manera uniforme, el hundimiento de las rentas más bajas ha llevado a una proporción
creciente de la población a niveles de vulnerabilidad muy altos.
Desde la crisis, el Índice de Gini ha aumentado casi un 10%, mientras que la diferencia entre la renta
del percentil 80 y el percentil 20 ha crecido casi un 30%. Esta ampliación de las diferencias
Business Plan 14
entre los extremos de la distribución de la renta confirma la mejora relativa de los hogares más ricos
y el drástico empeoramiento de los hogares más pobres.
EMPLEO:
Sólo en 2012, según la Encuesta de Población Activa, se perdieron 850.000 empleos, que, sumados
a la reducción de los años anteriores, suponen una caída durante la crisis de más de tres millones y
medio en el volumen de ocupación. Tales registros no tienen igual en los últimos treinta años. La
caída libre del empleo ha llevado la ocupación a niveles no solo anteriores a los de 2007, sino a los
que había en 2003, evaporándose, por tanto, una parte importante de la creación de empleo en la
etapa de bonanza anterior.
Esta intensa destrucción de empleo llevó a la tasa de paro a su mayor registro histórico 26.02%, con
más de uno de cada cinco personas activas sin poder encontrar empleo en la actualidad.
Especialmente preocupante es el agravamiento del desempleo juvenil, con niveles muy altos. La tasa
de paro del 55% en los menores de 25 años no tiene igual en los países del entorno y supone uno
de los rasgos más preocupantes del deterioro del mercado de trabajo.
Otro rasgo adverso es el aumento de la duración del desempleo. Al cierre de 2012 el porcentaje de
desempleados que llevaban en tal situación más de un año también era superior al 55%.
Estas altas tasas de desempleo han sido, además, parcialmente amortiguadas por la reducción de la
búsqueda de empleo de determinadas categorías de la población. Los datos de la Encuesta de
Población Activa revelan cómo el efecto desánimo y el retorno a los estudios han supuesto la retirada
del mercado de trabajo de un número importante de activos jóvenes. La caída en el número de activos
menores de 30 años desde el comienzo de la crisis supera el millón y medio. Destaca también la
salida de la actividad de la población extranjera, con una caída prolongada desde mediados de 2010,
que contrasta con el crecimiento del número de activos de nacionalidad española, que creció desde
2010 y solo a mediados de 2012 ha comenzado a detenerse. La tasa de paro de los sustentadores
principales del hogar ha crecido más rápido que la del conjunto de la población activa.
Otro indicador de la distribución intrafamiliar del desempleo, asociado también con los posibles
cambios en las necesidades sociales, es el porcentaje de hogares en los que todos los activos están
sin trabajo. Mientras que a comienzos de la crisis este tipo de hogares suponía algo menos del 2,5%
del total, a finales de 2012 ese porcentaje se había más que cuadruplicado, hasta superar el 10,6%
del total de hogares. En términos absolutos, se ha pasado de 380.000 hogares en esta situación
antes de la crisis a más de un millón ochocientos mil a finales de 2012.
POBREZA Y PRIVACIÓN:
En el caso de la economía española, la caída de las rentas de los hogares ha hecho que el umbral
de pobreza relativa descienda desde los casi 8.000 euros para una persona sola en 2009 a algo más
de 7.300 euros en 2012, en términos nominales, lo que ya de por sí indica un empobrecimiento medio
de la sociedad.
El aumento de la pobreza severa se constata también en la evolución del porcentaje de hogares sin
ingresos. Se trata de hogares que no reciben remuneraciones del trabajo, prestaciones de desempleo
o de la Seguridad Social. Desde unos valores en vísperas de la crisis en torno al 2% se pasó a finales
de 2012 al máximo histórico del 3,7%. En términos del número de hogares afectados, la cifra creció
desde algo más de 300.000 a mediados de 2007 a más de 630.000 en 2012.
La combinación de resultados, por tanto, ya sean de pobreza monetaria, de carencia de ingresos o

de equipamiento y condiciones de vida de los hogares, muestra un panorama de creciente
empobrecimiento de la sociedad española, mucho mayor que en la mayoría de los países europeos.
Business Plan 15
DERECHOS SOCIALES:
Los recortes en algunos bienes básicos, la reducción de las cuantías de algunas prestaciones y la
exclusión de grupos de ciudadanos de servicios elementales han introducido niveles de
fragmentación social cuya reducción costó varias décadas y grandes acuerdos sociales.
La progresiva diferenciación ciudadana en el acceso a derechos básicos marcará nuestra estructura

social en los próximos años. Durante el año 2012 no solo no se ha alterado esta tendencia, sino que
ha adquirido nuevas dimensiones, con el crecimiento de los costes de acceso a servicios básicos, la
rebaja presupuestaria en bienes preferentes como la sanidad o la educación, o la exclusión de una
parte de la población inmigrante de determinados servicios para el bienestar a los que hasta ahora
tenía acceso.
Destacan los cambios en los sistemas de aseguramiento dentro del mercado de trabajo. Este puede
proceder de fuentes diversas, afectando tanto a la seguridad del puesto de trabajo y a la protección
del empleo como a la sustitución de rentas por prestaciones de desempleo en caso de pérdida de
aquel.
Respecto la protección por desempleo destaca la caída en la tasa de cobertura ofrecida por el sistema
de prestaciones. De un valor cercano al 80% de desempleados cubiertos por el sistema se pasó en
2012 a otro en el que una de cada tres personas sin empleo no recibe prestaciones de este tipo.
Otro indicador relevante dentro el ámbito laboral es la evolución de los salarios mínimos, dada su
relevancia para evitar posibles situaciones de bajos salarios. En 2012 se decretó un crecimiento nulo
de esta variable, que contrasta con un crecimiento de los precios de casi dos puntos y medio. A pesar
de la salida del mercado de trabajo de un segmento muy importante de trabajadores con salarios muy
bajos, las diferencias en la parte baja de la distribución de las rentas salariales se han ensanchado
en este período, con un alejamiento progresivo de los trabajadores con remuneraciones más bajas
del salario medio. Ligado al ámbito no contributivo destacan, por su posible incidencia en las formas
más severas de pobreza, los sistemas de rentas mínimas de las Comunidades Autónomas. El
crecimiento del número de beneficiarios de estas prestaciones ha sido muy importante, alcanzando
máximos históricos, si bien el aumento de la demanda ha desbordado en varias Comunidades
Autónomas las posibilidades de los servicios sociales que gestionan los programas. El número de
unidades beneficiarias más que se duplicó entre finales de 2007 y 2011, pasando de algo más de
cien mil unidades beneficiarias a más de 220.000.
Respecto el problema de la vivienda, el rasgo más extremo es el aumento de las situaciones de

exclusión de este bien por la imposibilidad de hacer frente a las obligaciones hipotecarias. Según los
datos del Consejo General del Poder Judicial, en el año 2011 fueron casi ochenta mil los procesos
de este tipo, más que triplicándose los que se registraron en 2007. Ante estas situaciones, uno de los
rasgos más destacados del 2012 ha sido el proceso de movilización social dirigido a frenar los
desahucios.
En el ámbito educativo, el rasgo más general de la evolución del sistema desde la perspectiva de los
derechos sociales es la pronunciada caída del gasto registrada en los últimos años. Según las cifras
estimadas a partir de los presupuestos iniciales, el gasto público en educación fue en 2012 dos mil
millones más bajo que en el año 2009. Este recorte en los recursos públicos invertidos en la educación
puede afectar, inevitablemente, a la calidad y al rendimiento del sistema, especialmente si se pone
en relación al número de alumnos, que ha seguido aumentando, con una previsión de más de 136.000
nuevos alumnos en el curso 2012-13 respecto al año anterior.
El retrato del año 2012, en síntesis, ofrece muchas sombras desde la perspectiva de los derechos
sociales y el análisis del bienestar. Se han alcanzado máximos históricos en desempleo y grandes
aumentos de la desigualdad, mientras que los procesos de empobrecimiento y de inseguridad
económica de los hogares españoles han llegado a un punto de difícil retorno. Los mecanismos de
aseguramiento de la sociedad se han debilitado y las políticas de austeridad han generado una mayor
vulnerabilidad de la sociedad española.
Business Plan 16
3.3.- AMBIENTE ECONÓMICO.
Como puede observarse en los siguientes cuadros macroeconómicos, la variación anual del PIB
durante el año 2012 fue del -1.4% lo que indica una contracción del mercado español. Después del
primer trimestre de 2013 las previsiones para este año siguen siendo de contracción de la economía.
El consumo tanto privado como público, ha disminuido durante estos últimos años y este 2013 se
prevé algo peor que el 2012. La inversión disminuye pero menos y las exportaciones en 2013
aumentaran hasta llegar a un 4.4%
Cuadro macroeconómico anual
% Variación anual en volumen 2010 2011 2012 2013

Previsiones
PIB -0,3 0,4 -1,4 -1,4
Consumo privado 0,6 -0,8 -2,2 -2,9
Consumo público 1,5 -0,5 -3,7 -5,1
Inversión -6,2 -5,3 -9,1 -6,9
Maquinaria y bienes de
equipamiento 3,1 2,5 -6,7 -4,6
Construcción -9,8 -9 -11,5 -8,1
Demanda nacional (contr. El PIB) -0,6 -1,9 -3,9 -4,0
Exportaciones de bienes y servicios 11,2 7,7 3,0 4,4
Importaciones de bienes y servicios 9,3 -0,8 -5,0 -4,2
Fuente: Estudios económicos de “la Caixa”
Cuadro macroeconómico trimestral
% Variación anual en volumen I-12 II-12 III-12 IV-12 I-13 II-13

Previsiones
PIB -0,7 -1,4 -1,6 -1,9 -1,9 -1,7
Consumo privado -1,3 -2,2 -2,1 -3,0 -4,0 -3,3
Consumo público -3,8 -2,8 -4,0 -4,1 -4,9 -6,0
Inversión -7,4 -9,2 -9,7 -10,3 -9,3 -7,4
Maquinaria y bienes de
equipamiento -5,2 -6,5 -7,0 -7,9 -7,1 -5,5
Construcción -9,5 -11,6 -12,4 -12,3 -10,8 -8,6
Demanda nacional (contr. El PIB) -3,2 -3,8 -4,0 -4,6 -5,3 -4,6
Exportaciones de bienes y servicios 2,1 2,7 4,2 3,2 6,7 5,6
Importaciones de bienes y servicios -5,9 -5,2 -3,4 -5,4 -4,3 -3,6
Business Plan 17
Inflación, mercado del trabajo, sector público y sector exterior
2010 2011 2012 2013

Previsiones
IPC (media del período) (%var) 1,8 3,2 2,4 2,1
IPC (fin del período) (%var) 3,0 2,4 2,9 1,4
Ocupación (% variación) -2,5 -1,7 -4,4 -3,2
Tasa de Paro (% p.a.) 20,1 21,6 25,0 26,4
Saldo exterior corriente (% PIB) -4,4 -3,7 -0,8 0,8
Saldo exterior público (%PIB) -9,7 -9,4 -10,6 -6,2
Este cuadro muestra la evolución del IPC durante los últimos 3 años y la previsión para el año 2013.
Después de una remontada en el 2011 ha crecido menos durante el pasado año 2012 y se prevé que
a cierre de 2013 el IPC únicamente haya variado un 2%. Cabe señalar que gran parte del aumento
del IPC de 2012 se debe al efecto que han tenido las subidas de impuestos y no al crecimiento de la
economía en si.
En 2012 se ha destruido un 4.4% del empleo existente en 2011 y para este año las previsiones no
son demasiado positivas.
Si se observa la evolución de la tasa del paro en 2012 sigue a la alza, con una previsión para 2013
de un 26,4% de la población activa al finalizar el año.
Indicadores de actividad
% variación anual del

Acumulado 12 m acumulado 12 m
fecha
Última fecha Hace un año
Producción industrial ( índice) Feb-2013 77,3 -6,2 -2,7
Producción de bienes y equipamientos
( índice) Ene - 2013 89,7 -10,5 -0,1
Importación de bienes y equipamientos
(índice) Ene - 2013 86,2 -9,8 -5,4
Consumo eléctrico ( millones kWh) Mar - 2013 252.326,2 -2,7 -1,8
Consumo de cemento ( miles de
toneladas) Feb-2013 12.909,4 -33,7 -20,6
Permisos de Obra ( miles de viviendas Ene - 2013 42,7 -44,1 -17,2
ventas al detalle (índice) Feb-2013 86,5 -7,8 -5,5
Matriculación de vehículos industriales
(miles de vehículos) Mar - 2013 99,5 -26,2 -10,9
Consumo de gasoil ( miles de toneladas) Ene - 2013 20.999,3 -6,1 -4,1
ventas de automóviles (miles de
unidades) Mar-2013 676,2 -15,9 -11,1
Como se observa en la tabla anterior de indicadores de actividad de los últimos 12 meses, la

economía española sigue en recesión. La producción industrial y de bienes inmuebles continúa
bajando, el consumo eléctrico desde marzo de 2013 ha disminuido un 2,7% lo que indica que la
Business Plan 18
actividad industrial sigue en un claro descenso. Las ventas de vehículos siguen su caída al igual que
el consumo de gasoil, lo que confirma los malos datos de la industria española.
En la siguiente tabla se muestran los indicadores del mercado laboral. Se puede observar que el
número de afiliados a la seguridad social durante el mes de Marzo de 2013 ha aumentado debido
principalmente a la creación de empleo estacional de Semana Santa, pero en el acumulado anual
desde principios de año ha habido un descenso de 4,3 %.
El paro está afectando a todos los sectores aunque como se ha comentado anteriormente durante
este Marzo de 2013 el sector servicios ha experimentado un ligero descenso.
Indicadores del mercado laboral
Variación
Total
(miles) Mensual Acum. Año Anual
(miles) (miles) (%)
Afiliados a la SS 16.181 31 -261 -4,3
Paro registrado 5.035 -5 187 6,0
Industria 554 2 11 2,6
Construcción 761 1 6 -6,0
Servicios 3.126 -16 133 10,9
Agricultura 214 3 27 27,4
Primera ocupación 379 5 10 -8,3
Índice de precios al consumo (IPC)
Variación
Febrero 2013 Índice
Mensual Acumulado Anual
Índice general 103,1 0,2 -1,1 2,8
Índice subyacente 101,9 0,0 -1,6 2,3
Alimentos frescos 104,2 -1,1 -0,5 3,1
Alimentos elaborados 105,6 0,3 1,0 3,6
Bienes industriales no energéticos 98,9 -0,3 -5,2 1,4
Carburantes y combustibles 112,0 2,3 4,2 5,1
Servicios 102,6 0,2 -0,1 2,2
3.4.- OTRAS VARIABLES SIGNIFICATIVAS.
Las variables más significativas que afectan al sector juguetero son el descenso de la natalidad, el
desempleo y la gran estacionalidad en la demanda.
DESCENSO DE LA NATALIDAD:
España ha registrado su tercer año consecutivo de descenso en la natalidad, después de una

década continuada de incrementos en el número de nacimientos.
La coyuntura económica está llevando a que muchas mujeres residentes en el país mediten más la
Business Plan 19
decisión de tener un hijo y la retrasen en espera de una mayor estabilidad laboral. Una futura mejor
situación económica ayudaría a compensar la pérdida de ayudas sociales como el cheque bebé,
2.500 euros que se percibían con el nacimiento de cada hijo y que el gobierno eliminó el 1 de enero
de 2011.
Del mismo modo, el empeora iento de la situación económica en comparación con otros años ha
llevado a que se frenara la llegada de ciudadanos de otros países a España. La inmigración ya
elevó el índice de maternidad e 1,2 hijos por mujer de los años 90 hasta situarlo en torno a los 1,4
de los últimos años.
Evolución de la Tasa bruta de natalidad Española

30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
2010 2011 2012
Fuente: INE
Las previsiones para los próximos años no son mucho mejores: entre 2012 y 2020 se espera que
haya 4,4 millones de nacimientos, un 5% menos que en los diez años anteriores. Se prevé además
que se siga posponiendo la edad a la que se tiene el primer hijo, con lo que muchas familias
tendrán algo más difícil buscar un segundo o un tercero.
De todas formas, hay que tener en cuenta que se trata de proyecciones y por tanto pueden variar si
por ejemplo el crecimiento económico supera las previsiones y mejora la situación y las
perspectivas de las familias.
3.5.- REGULACIONES LEGISLATIVAS.
DIRECTIVA 2009/48/CE - SEGURIDAD EN LOS JUGUETES
El 30 de junio de 2009 se publicó en el Diario Oficial de la Unión Europea la Directiva 2009/48/CE

del Parlamento Europeo y del Consejo, de 18 de junio de 2009, sobre la seguridad de los juguetes.
La Directiva 2009/48/CE entró en vigor el 20 de julio de 2009 y preveía un periodo transitorio de dos
años, durante el cual podían seguir introduciéndose en el mercado juguetes conformes a la
Directiva 88/378/CE. Desde el 20 de julio de 2011, por lo tanto, la nueva Directiva es obligatoria y el
correcto etiquetado de los productos se convierte en una obligación n todos los centros de
producción y distribución de la Unión Europea.
La Directiva 88/378/CEE sobre la seguridad de los juguetes, se adoptó en el contexto del

establecimiento del mercado interior para armonizar la seguridad de los juguetes en los Estados
Business Plan 20
miembros y eliminar las barreras al comercio de juguetes entre los Estados miembros. Sin
embargo, los avances tecnológicos en el mercado de los juguetes plantean nuevos problemas en
Business Plan 20
cuanto a su seguridad y suscitan preocupación entre los consumidores. Para tener en cuenta esos
avances y aclarar en qué marco pueden comercializarse los juguetes, deben revisarse y mejorarse
algunos aspectos de la Directiva 88/378/CEE y, para mayor claridad, debe sustituirse por esta nueva
Directiva 2009/48/CE con la que se pretende aumentar la seguridad y tener un seguimiento real del
juguete a lo largo de toda la cadena de suministro.
Directiva 2009/48/CE sobre Seguridad en los Juguetes (994 kbytes)
La Directiva ha sido traspuesta al ordenamiento jurídico español a través del Real Decreto 1205/2011,
de 26 de agosto, sobre la seguridad de los juguetes. Este Real Decreto clarifica el ámbito de
aplicación de la Directiva, completando la lista de productos a los que no se aplica, especialmente en
el caso de algunos productos nuevos, como los videojuegos y los periféricos, y estableciendo nuevas
definiciones específicas para el sector de los juguetes.
• Real Decreto 1205/2011, de 26 de agosto, sobre la seguridad de los juguetes (657 kbytes)
• Corrección de errores del Real Decreto 1205/2011, de 26 de agosto, sobre la seguridad de los juguetes (127 kbytes)
Directiva derogada
Directiva 88/378/CE (1141 kbytes)

Dir_1988-378_Consolidado (209 kbytes)
NORMAS ARMONIZADAS
Para la Evaluación de la Conformidad con los Requisitos Esenciales de cada Directiva, el fabricante
puede utilizar su criterio técnico o los criterios establecidos en las Normas Armonizadas. Como se ha
indicado en el texto, en caso de realizar el diseño según estas normas, el producto tiene presunción
de conformidad con el Requisito Esencial afectado.
Las Normas Armonizadas conservan su carácter de Voluntarias, aunque se aconseje su uso siempre
que sea posible.
Cada Directiva dispone de una lista de Normas Armonizadas, estas listas no están cerradas y siguen
creciendo a medida que avanza el proceso normalizador.
Debido al elevado número de Normas Armonizadas que hay en este momento, para poder listarlas
todas en este apartado sería preciso añadir un volumen sólo con esa finalidad, lo que no resulta
práctico, considerando que se puede consultar el listado completo de un modo gratuito en el siguiente
documento.
Listado de Normas Armonizadas para la Directiva 2009/48/CE (705 kbytes)
ORGANISMOS NOTIFICADOS
Los diferentes procesos de Evaluación de la Conformidad establecidos por las diferentes Directivas,
implican en algunos casos la participación de un Organismo Notificado, bien en la fase de diseño
(Examen CE de Tipo) o bien en la fase de producción (controles de diversos tipos sobre la producción
y los productos).
Hay que tener en cuenta que todos los Organismos Notificados no lo están para los mismos Módulos
de Evaluación de la Conformidad, incluso ni siquiera para la misma Directiva. Por ello, si existiera
alguna duda es conveniente consultar con el Organismo Notificado, que confirmará si está
Business Plan 21
capacitado para prestar el servicio tecnológico que requiere la certificación de producto

considerada.
Listado de organismos notificados para la Directiva de Seguridad en los juguetes (13 kbytes)
ÁMBITO DE APLICACIÓN
Juguetes, entendidos, según el artículo 2 de la Directiva, como los productos diseñados o previstos,
exclusivamente o no, para ser utilizados con fines de juego por niños menores de catorce años.
EXCLUSIONES
La presente Directiva no se aplicará a los juguetes siguientes:
1. Equipo de terrenos de juego destinado a un uso público.

2. Máquinas de juego automáticas, funcionen o no con moneda, destinadas a un uso público.
3. Vehículos de juguete equipados con motores de combustión.
4. Motores de vapor de juguete.
5. Hondas y tirachinas.
Además, y según el Anexo I de la Directiva, no se consideran juguetes, los siguientes

productos:
1. Objetos decorativos para actos festivos y celebraciones.

2. Productos para coleccionistas adultos, a condición de que los productos o su embalaje lleven
una indicación visible y legible de que están destinados a coleccionistas no menores de
catorce años. Ejemplos de esta categoría:
• Modelos a escala detallados y fieles
• Kits de montaje de los modelos a escala detallados
• Muñecas populares y decorativas y otros artículos similares
• Reproducciones históricas de juguetes
• Reproducciones de armas de fuego reales
3. Equipos deportivos, incluidos los patines de ruedas, los patines en línea y los monopatines
destinados a niños con una masa corporal superior a 20 kg.
4. Bicicletas con una altura máxima de sillín superior a 435 mm, medida como la distancia vertical
entre el suelo y el punto más alto de la superficie del sillín, con el sillín colocado en posición
horizontal y la tija en la marca inferior.
5. Patinetes y otros medios de transporte diseñados para el deporte o destinados a utilizarse
en vías públicas o caminos públicos.
6. Vehículos eléctricos destinados a utilizarse en vías públicas, caminos públicos o sus aceras.
7. Equipo acuático destinado a utilizarse en aguas profundas y accesorios para aprender a
nadar para niños, como flotadores de asiento y artículos de ayuda para nadar.
8. Rompecabezas de más de 500 piezas.
9. Armas y pistolas de gas comprimido, salvo las armas y pistolas de agua, y arcos de tiro de
más de 120 cm de largo.
Business Plan 22
10. Fuegos artificiales, incluidas las cápsulas fulminantes que no están diseñadas
específicamente para juguetes.
11. Productos y juegos que utilizan proyectiles puntiagudos, como conjuntos de dardos con puntas
metálicas.
12. Productos educativos funcionales, como hornos eléctricos, planchas u otros productos
funcionales cuya tensión supere 24 voltios vendidos exclusivamente con fines educativos bajo
la supervisión de adultos.
13. Productos destinados a utilizarse con fines pedagógicos, como equipo científico, en colegios
y otros contextos educativos bajo la vigilancia de instructores adultos.
14. Equipo electrónico, como ordenadores personales y consolas de juego, utilizado para acceder
a software interactivo y sus periféricos asociados, si el equipo electrónico o los periféricos
asociados no están diseñados y destinados específicamente para niños y tienen un valor
lúdico de por sí, como los ordenadores personales de diseño especial, los teclados, las
palancas de mando o los volantes.
15. El software interactivo destinado al ocio y el entretenimiento, como los juegos de ordenador y
sus soportes de almacenamiento, por ejemplo, los CD.
16. Los chupetes para bebés.
17. Las lámparas atractivas para los niños.
18. Los transformadores eléctricos para juguetes.
19. Accesorios de moda para niños que no están destinados al juego.
CONTENIDO DE LA DECLARACIÓN DE CONFORMIDAD
1. Nº … (identificación única del juguete o los juguetes).

2. Nombre y dirección del fabricante o de su representante autorizado.
3. La presente declaración de conformidad se expide bajo la exclusiva responsabilidad del
fabricante.
4. Objeto de la declaración (identificación del juguete que permita su trazabilidad). Incluirá una
imagen en color de nitidez suficiente para permitir la identificación del juguete.
5. El objeto de la declaración descrita anteriormente es conforme a la legislación comunitaria
de armonización pertinente.
6. Referencias a las normas armonizadas aplicadas o referencias a las especificaciones
respecto a las cuales se declara la conformidad.
7. Si procede, el organismo notificado: (nombre, número) … ha efectuado … (descripción de la
intervención) … y expide el certificado.
8. Información adicional.
9. Firmado por y en nombre de: (Lugar y fecha de expedición), (Nombre, cargo),
(Firma).
Business Plan 23
EVALUACIÓN DE CONFORMIDAD
Antes de introducir un juguete en el mercado, los fabricantes efectuarán un análisis de los peligros
químicos, físicos, mecánicos, eléctricos, de inflamación, higiénicos y radiactivos que el juguete pueda
presentar, así como una evaluación de la posible exposición a esos peligros.
Así mismo, el fabricante aplicará los procedimientos de evaluación de la conformidad especificados

en los siguientes apartados para demostrar que el juguete cumple los requisitos esenciales de
seguridad y salud y con los requisitos particulares de seguridad establecidos en la Directiva:
1. Si el fabricante ha aplicado las normas armonizadas, cuyo número de referencia ha sido

publicado en el Diario Oficial de la Unión Europea, abarcando todos los requisitos de seguridad
pertinentes para el juguete, utilizará el procedimiento del control interno de la producción
establecido en el Anexo II, módulo A, de la Decisión nº 768/2008/CE.
2. El juguete será sometido al examen CE de tipo contemplado en el artículo 20 combinado con
el procedimiento de conformidad con el tipo establecido en el Anexo II, módulo C, de la
Decisión nº 768/2008/CE en los casos siguientes:
1. Cuando no existan normas armonizadas que contemplen todos los requisitos de
seguridad pertinentes para el juguete y cuyo número de referencia haya sido publicado
en el Diario Oficial de la Unión Europea.
2. Cuando las normas armonizadas contempladas en el apartado anterior sí existan pero
el fabricante no las haya aplicado o solo las haya aplicado parcialmente.
3. Cuando las normas armonizadas se hayan publicado con una restricción.
4. Cuando el fabricante considere que la naturaleza el diseño, la fabricación o la finalidad
del juguete deben someterse a la verificación de un tercero.
Además, el fabricante o su representante autorizado establecido en la Comunidad, debe confirmar

la conformidad del producto con el modelo aprobado y tener toda la documentación técnica
importante relacionada con el mismo disponible para su inspección.
3.6.- PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES QUE REPRESENTAN PARA LA

EMPRESA LAS VARIABLES EXÓGENAS.
Fortalezas Debilidades
4% Reducción en la Renta media de los hogares

Españoles La destrucción de empleo y
la moderación salarial registrada han sido determinantes
en la reducción del nivel de renta y elevación de los
Regulaciones Legislativas Europeas precios (~10%) ha dado origen a ese deterioro de las
Directiva 2009/48/CE obligatoria para correcto rentas de los españoles.
etiquetado de los productos para centros de
producción y distribución de la Unión Europea. 850.000 empleos perdidos en 2012
Directiva 88/378/CEE sobre la seguridad de los Tasa de paro con mayor registro histórico, más de uno
juguetes. Dichas regulaciones minimiza el de cada cinco activos sin poder encontrar empleo en la
porcentaje de exportaciones de mercados actualidad.
asiáticos donde se produce el 80% de la
producción de juguetes. Descenso de la Natalidad
Entre 2012-2020 se espera un 5% de reducción en los
nacimientos vs hace 10 años.
Business Plan 24
4.- PRODUCCIÓN
4.1.- ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN.
Actualmente Educa Borrás está enfocada para mantener una alta calidad en sus productos ya que
es su característica diferencial y ventaja competitiva versus los productos que ofrecen sus
competidores directos y en especial versus los productos asiáticos que ofrecen precios
inmejorables sacrificando calidad del producto que no cumplen con las mínimas legislaciones de
calidad europeas.
El mantener el alto estándar de calidad implica grandes esfuerzos de optimización de los recursos y
reducción de los costes para la empresa. Actualmente su estrategia de producción es semi-híbrida
puesto que se compone de:
./ BTS (Build to Stock) ý Representa el 95% de sus ventas. Puesto que se encuentran en un
sector de consumo (volumen), esta estrategia de producción les permite optimizar y focalizar
los recursos materiales planificando la producción en base a un pronóstico/previsión
(forecast), históricos d ventas y la estacionalidad del sector tan acentuada a la cual se
enfrentan.
Esta estrategia también les permite flexibilizar y mantener en funcionamiento la producción, a

pesar que la estacionalidad está muy concentrada en época de navidades, para ello, el
director de operaciones junto con el departamento de ventas acordaron tener niveles de
inventario de seguridad expresados en Days of Supply (DOS) para cubrir picos de demanda
muy específicos solo en los productos que tienen mayor rotación y evitar rotura de stocks
en el mercado.
Para los productos estrella o vaca lechera, determinaron que en temporada alta se deben
tener 10 (DOS) de producto terminado y para la temporada baja 2 DOS basados en históricos
de venta, tiempos de adquisición de la materia prima y tiempo máximo de
fabricación por product .
./ BTO (Build to Order) ý Representa el 5% de sus ventas. Para poder soportar la estrategia
de productos de valor, Educa Borrás flexibilizó su cadena productiva para poder satisfacer
necesidades muy puntuales de los fanáticos de los puzles. A través de una orden formal y
previamente pagada por el cliente vía online, Educa Borrás fabrica productos
personalizados (puzles y artículos corporativos) con un plazo de entrega máximo de 10 días
laborales (incluyendo el envío a cualquier parte de España). Gracias a este servicio Educa
Borrás puede llegar a un nicho de mercado muy específico y posicionar su marca como
preferida en puzles.
Fuente: Educa Borrás & Estados Financieros Educa Borrás 2012

Business Plan 25
Con respecto a la operatividad de la línea, el departamento de Operaciones elabora el plan maestro

de producción (MPS) con 6 meses vista, basándose en:
• Mezcla entre la previsión de ventas proporcionada por el departamento Comercial e

históricos de venta.
• Alta estacionalidad de los productos (70% ventas en temporada de Navidad).
• Restricciones financieras a fin de cada trimestre.
• Capacidad del almacén de producto terminado.
• Disponibilidad de las materias primas.
La variable que más afecta a la asertividad del plan maestro de producción es la alta estacionalidad
del sector que está muy acotada a la temporada navideña. Por lo tanto, esta estacionalidad genera
periodos valle, donde ponen foco en la planificación para que la capacidad de la línea no sea reducida
o que en el peor de los casos se detenga totalmente la producción. En los periodos valle tratan de
producir los productos de mayor venta esperada para época de navidad o solo los productos que son
complementarios, tales como los licenciados que están de auge en el mercado en ésa temporada.
Producir con 6-8 meses de antelación los productos de alto volumen, les produce sobre inventarios
en los almacenes de producto terminado y reducción de su flujo de caja puesto que es una gran
inversión sin generar rentabilidad durante ese periodo.
El MPS también les permite que con antelación el equipo de Compras pueda negociar las materias
primas a los mejores precios y gestionar la llegada del raw material al almacén en el tiempo adecuado
para efectuar la producción del producto final. Solo se mantiene un stock de seguridad mínimo para
los aprovisionamientos generando ahorros de almacenamiento y obsolescencia.
Actualmente el catálogo 2013-2014 cuenta con 1,800 referencias (SKU) activas, de un total de 30,000
existentes. De las 1,800 referencias solo el 20% de las mismas les representa el 80% de las ventas
anuales (360 productos).
4.2.-DESCRIPCIÓN DE LA PRODUCCIÓN, CAPACIDAD TEÓRICA Y GRADO DE

UTILIZACIÓN ACTUAL.
El área de producción está repartida a lo largo de varias secciones de las instalaciones de la empresa,
lo cual operativamente no es lo más eficiente puesto que se requiere desplazar las materias primas
y productos en curso durante mucho más tiempo y tenerlas en almacenes temporales en espera de
ser enviadas al siguiente proceso de transformación.
La distribución actual está delimitada por la estructura física de la empresa puesto que tienen ciertas
dimensiones y tamaño específicos. Cuando se adquirió el edificio actual a principios de los 40, no se
previó que en un futuro Educa Borrás tendría un crecimiento sostenido a lo largo de varias décadas,
lo cual implicaría expansión de la línea de producción y almacenes para soportar el crecimiento del
negocio. Por tanto, la única opción para incrementar el área de producción fue crecer el espacio
disponible hacia arriba construyendo un piso adicional. Esto implica que la materia prima y el producto
en curso deben desplazarse mayores distancias y estar en almacenes temporales durante más
tiempo.
La maquinaria que actualmente conforma el proceso de producción es la siguiente:

Business Plan 26
Fuente: Educa Borrás Datos Producción 2012
Con respecto a la capacidad utilizada e instalada, actualmente pueden producir en promedio 14.400
unidades diarias operando 1 turno completo, esto debido a la restricción de capacidad de la
Troqueladora. Como se puede observar en la tabla mostrada anteriormente, esta máquina determina
la capacidad real de toda la línea de producción por turno. Puesto que es la máquina que menor
número de unidades por minuto produce y a pesar que el resto de la maquinaria demuestra
tener una capacidad mucho mayor para poder incrementar el volumen de unidades producidas
diarias por turno, esta máquina merma eficiencia del total de la línea. Por lo tanto, habrá que
analizar si la máquina operativamente puede ser más rápida o si ésta capacidad teórica está
mermada por actividades que fectúa el usuario y que no le agregan valor al proceso.
4.3.- EVOLUCIÓN DE LA CADENA DE PRODUCCIÓN EN LOS ÚLTIMOS AÑOS.
Educa Borrás a través de los años ha apostado por expandir su cadena productiva con el fin de
soportar el crecimiento del negocio & las estrategias de expansión. Su mayor inversión en
maquinaria fue durante fines de los años 90’s cuando comenzaron a diversificarse en mercados
internacionales.
En el año 2001, mismo año que ocurrió la fusión de Borrás Plana con Educa Sallent para crear Educa
Borrás, mudaron toda su cadena productiva al edificio que hasta hoy en día conocemos en Sant
Quirze del Vallès. A fines de ese mismo año, implantaron la línea de empaquetado y embalaje
totalmente automatizada mediante bandas transportadoras; esto, les permitió focalizar los recursos
humanos solo en la maquinaria y fases de producción en donde se requiriese alimentación,
supervisión, control o intervención directa de los operarios.
Para el año 2012, aún bajo mayor presión de los productores, chinos con u agresividad de precios
y bajo un contexto de crisis global, operativamente había que ser más eficientes y adquirieron una
nuevo equipo de impresión de última generación que les permitió romper con cuellos de botella en
dicha área, reducir mermas en tinta (~10%) y aumentar su producción diaria a un costo operativo más
bajo (~40% menor). Esta impresora de gran formato tiene una capacidad de impresión 3 veces mayor
por minuto que la máquina antigua de impresión, permite imprimir en diferentes tipos de materiales &
procesar cualquier tipo de diseños CAD.
En cuanto a la flexibilidad de la cadena de producción, podemos observar que la evolución de la

misma en los últimos años 2008-2012 estuvo muy influenciada por el comportamiento del mercado.
Business Plan 27
Al cierre del año 2012 claramente se refleja una caída ~10% debido a la caída de las ventas del
sector.
3250000
2009
Unidades Producidas
3150000
2010
3050000
2011
2950000
2012
2850000
2750000
Periodo 2009-2012
Pese a los resultados no esperados del 2012, los directivos de Educa Borrás, en el futuro están
dispuestos a seguir invirtiendo en maquinaria si la liquidez de la empresa l permite, con la finalidad
de poder mantener sus costos productivos bajos y evitar subcontratar mano de obra o producción
exterior puesto que una de sus filosofías clave es elaborar totalmente el producto en su planta de
Cataluña y mantener los puestos de trabajo localmente para las personas de la región.
4.4.- ANÁLISIS DE MÉTODOS Y TIEMPOS.
El estudio de tiempos juega un papel importante en la productividad de cualquier empresa de

productos o servicios. Con éste se pueden determinar los estándares de tiempo para la planeación
de la producción, calcular costos operativos, identificar actividades que no agregan valor a la
cadena productiva, evaluar la productividad, entre otras actividades, por lo que, cualquier empresa
que busque un alto nivel competitivo debe enfocar esfuerzos en establecer técnicas de estudio de
tiempos y movimientos que le permitan identificar las áreas de mejora y por tanto producir ahorro y
minimizar costes.
Recientemente se efectuó un estudio de tiempos y movimientos del proceso que efectúa la
máquina Troqueladora por se el cuello de botella de la línea de producción. Gracias a este estudio
se pudieron analizar a detalle las actividades que agregan valor al roceso e identificar las
actividades que están mermando la capacidad real instalada de la máquina Anexo VII.
Podemos concluir que el operario está efectuando cambios de troqueles innecesarios & sin
secuencia, lo cual merma la eficiencia de esta operación. El operario solo debe de efectuar el
cambio de herramental cuando tenga el lote de la misma característica agrupado para poder ser
procesado, en lugar de tomar lotes incompletos de diferentes productos. Esto lo efectúa de tal
forma puesto que no ha recibido la capacitación suficiente para mejorar sus actividades.
Business Plan 28
4.5.- PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES DE LA PRODUCCIÓN.
Producción local especializada. Estacionalidad alta y focalizada.

Debido a su larga trayectoria en el sector, Debido a la naturaleza del sector, el 70% de las ventas se
tienen colaboradores dentro de la empresa con dan solo en temporadas navideñas lo cual implica alto
muchos años de experiencia y conocimiento riesgo de exceso de inventario previo a la temporada,
especializado (know-how) en los productos que inestabilidad en las previsiones de venta & riesgo de
ofrecen. obsolescencia post temporada.
Build to Order (BTO). Proveedores únicos en componentes estratégicos.

Esta estrategia les permite fidelizar a sus Para ciertos materiales estratégicos como el cartón, solo
clientes de un nicho de mercado muy cuentan con un proveedor en Holanda & para el proveedor
específico y posicionar su marca como la el volumen de ventas que le representa Educa Borrás no es
preferida de muchos amantes de los puzles. relevante por lo tanto maximiza el riesgo de posible
desabasto.
Baja fuerza de Proveedor para influenciar en costos de
MP. Educa Borrás a pesar de ser una marca con alta
notoriedad en el mercado español, su departamento de
compras está centralizado y negocia solo para la compañía.
Por lo tanto, sus volúmenes de compra no inciden en
reducción de costos de materia prima.
5.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA.
5.1.- ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA ECONÓMICO-FINANCIERA.
Si se analiza la estructura financiera de la empresa se desprende que Educa Borrás no quiere tener
grandes deudas con las entidades de crédito ya que los socios tienen suficiente capacidad de
financiación para poder renunciar en un momento dado a los dividendos y reinvertir los beneficios en
la empresa evitando de esta manera la necesidad de tener un exceso de deudas con las entidades
de crédito.
Tienen una política de cobros y pagos que no son favorables ya que como se detallará en apartados
posteriores pagan a sus proveedores a 60 días pero cobran de sus clientes a 100 días lo que les
hace tener un índice de liquidez de 120 días, bastante elevado. Esto es consecuencia de la fuerza de
Porter de cliente sobre la cual no tenemos injerencia con los canales de distribución.
Casi no tiene tesorería y el 50% de las deudas con entidades de crédito a excepción de un crédito
hipotecario se basa en pólizas de crédito y defectos a descontar.
Educa Borrás posee participaciones en sociedades dependientes, siendo esta la dominante del grupo
Team Toys S.A. Todas estas sociedades se integran dentro de este grupo, que formula y publica
cuentas anuales consolidadas. La composición del capital social es la siguiente:
Accionistas % Participación
Team Toys, S.A. 94%
Auto Cartera 2,7%
Resto 3,3%
Business Plan 29
Puntualmente se han financiado mediante deudas con las sociedades que forman parte del grupo y
sus inversiones son fundamentalmente en maquinaria, naves y terrenos, además de patentes y
licencias.
5.2.- ANÁLISIS DEL BALA CE DE SITUACIÓN.
ACTIVO
En el siguiente gráfico, podemos observar cómo está distribuida la masa patrimonial del Activo. En
los puntos siguientes, entraremos en el detalle de las partidas que lo componen, pero a simple vista
vemos que aunque el Activo No Corriente es un tanto superior, la distribución de las masas es
adecuada, si bien siempre es recomendable un 50%-50% ya que esta distribución mantiene un
equilibrio entre Activos líquidos y menos líquidos.
AÑO 2012
30000000 59%
20000000
41%
10000000
25597103
Activo corriente 10.518.206,00 €

Activo No corriente 15.078.897,00 €
ANÁLISIS HORIZONTAL (VER ANEXO I)
Antes de entrar en detalle podemos apreciar la distribución de los ejercicios en el siguiente cuadro.
Se aprecia un importante aumento en el Activo No Corriente del último ejercicio, debido en parte
como veremos más en detalle, a la compra de nueva maquinaria e inversiones en empresas del
grupo. También se observa una reducción en el Activo Corriente gracias a la reducción de la partida
Clientes, ya que se han podido cobrar parte de las cantidades adeudadas.
2012 % 2011 % 2010 % 2009

ACTIVO NO
CORRIENTE 15.078.897,00 € 40,83% 10.707.452,00 € -3,28% 11.070.623 ,00 € -4,27% 11.564.105,00 €
ACTIVO
CORRIENTE 10.518.206,00 € -14,34% 12.279.372,00 € -4,60% 12.870.877 ,00 € 1,48% 12.682.990,00 €
TOTAL 0
ACTIVO 25.597.103,00 € 11,36% 22.986.824,00 € -3,99% 23.941.50 ,00 € -1,26% 24.247.095,00 €
Business Plan 30
ACTIVO NO CORRIENTE
La partida del inmovilizado intangible en este último ejercicio ha sufrido una variación del 45,09%, en
parte por el aumento de la inversión en aplicaciones informáticas, ya que cada vez son más las
necesidades de inversión en los Sistemas de la Información, si quieres mantener un mejor control de
las actividades del negocio. Podemos ver que esta partida ha aumentado un 62,6% en este último
año.
2012 % 2011 % 2010 % 2009
I. INMOV. INTANGIBLE 237.393,00 € 45,09% 163.616,00 € 33,59% 122.478,00 € -4,51% 128.264,00 €
Patentes, licencias, marcas

y similares 66.980,00€ -14,08% 77.957,00€ -11,46% 88.045,00€ 14,20% 77.096,00€
Aplicaciones informáticas 114.744,00€ 62,60% 70.570,00€ 134,02% 30.156,00€ 42,88% 21.106,00€

Otro inmovilizado intangible 55.669,00€ 268,94% 15.089,00€ 252,79% 4.277,00€ -85,77% 30.062,00€
Se observa que la partida Instalaciones técnicas y otro inmovilizado material han aumentado un
86,13%, debido sobre todo a la compra de una nueva máquina de impresión con un coste
aproximado de 1.000.000€, el resto corresponde a mejoras de las instalaciones y otra maquinaria.
2012 % 2011 % 2010 % 2009

3.730.898,00
II. INMOV. MATERIAL 5.111.382,00 € 34,63% 3.796.635,00 € -2,06% 3.876.376,00 € 3,90% €
Terrenos y
Construcciones 2.000.323,00€ -2,22% 2.045.829,00€ -2,18% 2.091.335,00 -2,13% 2.136.841,00€
Instalaciones técnicas y
otro Inmovilizado
material 2.928.118,00€ 86,13% 1.573.199,00€ 2,82% 1.530.009,00 7,73% 1.420.207,00€
Inmovilizado en curso y
anticipos 182.941,00€ 3,00% 177.607,00 -30,36% 255.032,00 46,70% 173.850,00€
La partida de Inversiones en empresas del Grupo es la que ha hecho mayoritariamente, que el Activo
no corriente haya aumentado alrededor de un 30% respecto al ejercicio anterior. Estos Activos
recogen cuentas corrientes mantenidas con entidades del grupo, multi-grupo y asociadas, derivadas
de operaciones de venta de bienes, prestaciones de servicios realizadas entre si y apoyo financiero
otorgado. En este caso la cuenta corriente es mantenida con la sociedad dominante “Team Toys S.A.”
a un tipo de interés de Euribor a 3 meses más un diferencial del 0,5%. Esta cuenta corriente se
prorrogó el 31 de Marzo de 2011 hasta el 31 de Marzo de 2014, quedando pendientes al vencimiento
el cobro de los intereses generados con un importe de 1.171.939€.
2012 % 2011 % 2010 % 2009

IV. INVERSIONES EN
EMPRESAS DEL GRUPO Y
ASOC. L/P 9.703.555,00 € 44,34% 6.722.523,00 € -4,55% 7.042.880,00 € -8,22% 7.673.916,00 €
Instrumentos de patrimonio 57.442,00€ 0,00% 57.442,00€ 0,00% 57.442,00 -38,53% 93.442,00
Otros activos financieros 9.646.113,00€ 44,73% 6.665.081,00€ -4,59% 6.985.438,00 -7,85% 7.580.474,00
Business Plan 31
2012 % 2011 % 2010 % 2009
V. INVERSIONES FINANCIERAS A L/P 14.694,00 € 69,01% 8.694,00 € 0,00% 8.694,00 € -4,60% 9.113,00 €
Otros activos financieros 14.694,00€ 69,01% 8.694,00 0,00% 8.694,00€ -4,60% 9.113,00
El resto de Partidas no han sufrido variaciones significativas y por lo tanto se han mantenido
constantes en el tiempo. Solo comentar que las inversiones en Activos financieros a L/P son
insignificantes y seguramente debido a las necesidades de disponer de inversiones lo más líquidas
posibles.
ACTIVO CORRIENTE
Se observa que las existencias si bien tuvieron un pequeño repunte en 2010, la tendencia ha sido a
la baja con un descenso de un 13% este último ejercicio. También observamos que el gasto en
materia prima, productos en curso y productos terminados, no tienen grandes variaciones y esto no
es proporcional con el descenso del 10% en las ventas, por lo que podemos afirmar que la compañía
ha perdido margen en la venta de los productos, debido en parte a la reducción de precios.
2012 % 2011 % 2010 % 2009
II. EXISTENCIAS 2.337.646,00 € -13,17% 2.692.170,00 € -14,76% 3.158.174,00 € 11,36% 2.836.118,00 €
Comerciales 400.404,00€ -33,64% 603.413,00€ -18,39% 739.413,00€ 31,39% 562.764,00€
Materias primas y otros

aprovisionamientos 543.106,00€ 1,59% 534.580,00€ 1,30% 527.719,00€ -6,29% 563.162,00€
Productos en curso 596.285,00€ -14,22% 695.097,00€ -7,21% 749.133,00€ -8,30% 816.937,00€
Productos terminados 797.851,00€ -0,28% 800.131,00€ -28,94% 1.125.933,00€ 31,88% 853.776,00€

Anticipos a proveedores - 0,00% 58.949,00€ 268,98% 15.976,00€ -59,53% 39.479,00€
La partida deudores es muy elevada y que la principal partida que es la de clientes por ventas se
reduce muy lentamente. El periodo de cobro es muy elevado y existen dificultades en los cobros cosa
que preocupa mucho ya que son activos corrientes poco líquidos en este momento.
2012 % 2011 % 2010 % 2009

III. DEUDORES COMERCIALES Y
OTRAS DEUDAS A COBRAR 7.402.235,00 € -17,42% 8.963.386,00 € -1,25% 9.076.956,00 € -3,49% 9.405.386,00 €
Clientes por ventas y
prestación de servicios 6.926.262,00€ -19,58% 8.612.726,00€ 0,76% 8.547.584,00€ -7,08% 9.198.459,00€
Clientes de empresas del
grupo y asociadas 4.786,00€ -68,78% 15.330,00€ 188,65% 5.311,00€ -72,59% 19.379,00€
Deudores varios 6.706,00€ -80,85% 35.022,00€ -68,85% 112.429,00€ 7,75% 104.340,00€

Personal 25.624,00€ -25,72% 34.495,00e 34,77% 25.595,00e -27,67% 35.385,00€
Activos por impuesto
Corriente 88.559,00€ 0,00% - 0,00% - 0,00% -
Otros créditos con
administraciones públicas 350.298,00e 31,78% 265.813,00€ -31,14% 386.037,00e 707,22% 47.823,00e
Observamos un aumento en las inversiones en empresas del grupo y asociados a C/P. Esto es debido
al dividendo aprobado de la filial Magic Labs S.L.U y que está pendiente de cobro.
2012 % 2011 % 2010 % 2009

IV. INVERSIONES EN EMPRESAS DEL
GRUPO Y ASOCIADOS A C/P 400.000,00 € 0,00% 0,00 € 0,00% 0,00 € -100,00% 92.152,00 €
Otros activos financieros 400.000,00€ 0,00% - 0,00% - 0,00% 92.152,00€

Business Plan 32
La Tesorería se ha visto reducida alarmantemente un 70% en este último ejercicio.
2012 % 2011 % 2010 % 2009

VII. EFECTIVO Y OTROS ACTIVOS
LÍQUIDOS EQUIVALENTES 47.506,00 € -69,79% 157.251,00 € -27,32% 216.355,00 € 164,77% 81.714,00 €
Tesorería 47.506,00€ -69,79% 157.251,00 € -27,32% 216.355,00 € 164,77% 81.714,00 €
ANÁLISIS VERTICAL (VER ANEXO II)
La distribución vemos que ha cambiado debido a los factores comentados en los puntos anteriores,
dando lugar a un aumento del 12% en el activo no corriente y una disminución proporcional en el
Activo Corriente. Esto ha provocado un desequilibrio en las masas y un alejamiento de la distribución
ideal 50%-50%, esta distribución aporta estabilidad teniendo activos líquidos y no tan líquidos en la
misma proporción.
2012 % 2011 % 2010 % 2009 %

ACTIVO NO
CORRIENTE 15.078.897,00 € 58,91% 10.707.452,00 € 46,58% 11.070.623,00 € 46,24% 11.564.105,00 € 47,69%
ACTIVO
CORRIENTE 10.518.206,00 € 41,09% 12.279.372,00 € 53,42% 12.870.877,00 € 53,76% 12.682.990,00 € 52,31%
TOTAL ACTIVO 25.597.103,00 € 100,00% 22.986.824,00 € 100,00% 23.941.500,00 € 100,00% 24.247.095,00 € 100,00%
ACTIVO NO CORRIENTE
Observamos las partidas que más inciden en la constitución del Activo. Tenemos Inmovilizado
Material que mayoritariamente corresponden a Terrenos y Construcciones y Mantenimiento de las
mismas, estas suponen un 19,97% del total en este último año. Por otro lado las inversiones en
empresas del grupo y asociadas a L/P constituyen un 37,91%.
2012 % 2011 % 2010 % 2009 %
II. INMOV. MATERIAL 5.111.382,00 € 19,97% 3.796.635,00 € 16,52% 3.876.376,00 € 16,19% 3.730.898,00 € 15,39%
Terrenos y Construcciones 2.000.323,00€ 7,81% 2.045.829,00€ 8,90% 2.091.335,00€ 8,74% 2.136.841,00€ 8,81%
Instalaciones técnicas y otro
inmovilizado material 2.928.118,00€ 11,44% 1.573.199,00€ 6,84% 1.530.009,00€ 6,39% 1.420.207,00€ 5,86%
Inmovilizado en curso
y anticipos 182.941,00€ 0,71% 177.607,00€ 0,77% 255.032,00€ 1,07% 173.850,00€ 0,72%
IV. INVERSIONES EN EMPRESAS

DEL GRUPO Y ASOCIADAS
A L/P 9.703.555,00 € 37,91% 6.722.523,00 € 29,25% 7.042.880,00 € 29,42% 7.673.916,00 € 31,65%
Instrumentos de patrimonio 57.442,00€ 0,22% 57.442,00€ 0,25% 57.442,00€ 0,24% 93.442,00€ 0,39%
Otros activos financieros 9.646.113,00€ 37,68% 6.665.081,00€ 29,00% 6.985.438,00e 29,18% 7.580.474,00€ 31,26%
Business Plan 33
ACTIVO CORRIENTE
El 9,13% del Activo lo forman las existencias y el 28,92% los Deudores Comerciales. Estos son dos
activos normalmente líquidos, pero en este caso la liquidez no es tan inme iata ya que no siempre
se pueden transformar en efectivo.
2012 % 2011 % 2010 % 2009 %
II. EXISTENCIAS 2.337.646,00 € 9,13% 2.692.170,00 € 11,71% 3.158.174,00 € 13,19% 2.836.118,00 € 11,70%
Comerciales 400.404,00€ 1,56% 603.413,00€ 2,63% 739.413,00€ 3,09% 562.764,00€ 2,32%

Materias primas y otros
aprovisionamientos 543.106,00€ 2,12% 534.580,00€ 2,33% 527.719,00€ 2,20% 563.162,00€ 2,32%
Productos en curso 596.285,00€ 2,33% 695.097,00€ 3,02% 749.133,00€ 3,13% 816.937,00€ 3,37%
Productos terminados 797.851,00€ 3,12% 800.131,00€ 3,48% 1.125.933,00€ 4,70% 853.776,00€ 3,52%
Anticipos a proveedores - 0,00% 58.949,00€ 0,26% 15.976,00e 0,07% 39.479,00€ 0,16%
III. DEUDORES COMERCIALES

Y OTRAS DEUDAS A
COBRAR 7.402.235,00 € 28,92% 8.963.386,00 € 38,99% 9.076.956,00 € 37,91% 9.405.386,00 € 38,79%
Clientes por ventas y

prestación de servicios 6.926.262,00€ 27,06% 8.612.726,00€ 37,47% 8.547.584,00€ 35,70% 9.198.459,00€ 37,94%
Clientes de empresas del
grupo y asociadas 4.786,00€ 0,02% 15.330,00€ 0,07% 5.311,00€ 0,02% 19.379,00€ 0,08%
Deudores varios 6.706,00€ 0,03% 35.022,00€ 0,15% 112.429,00€ 0,47% 104.340,00€ 0,43%
Personal 25.624,00€ 0,10% 34.495,00€ 0,15% 25.595,00€ 0,11% 35.385,00€ 0,15%
Activos por impuesto
corriente 88.559,00€ 0,35% - 0,00% - 0,00% - 0,00%
Otros créditos con

administraciones públicas 350.298,00€ 1,37% 265.813,00€ 1,16% 386.037,00e 1,61% 47.823,00€ 0,20%
PASIVO
En el siguiente gráfico, se observa la distribución de la masa patrimonial del Pasivo. En los puntos
siguientes, se detallarán las partidas que lo componen. El Pasivo corriente es
desproporcionalmente superior al Pasivo No Corriente formando el 40% del total, frente al 20% del
Pasivo No Corriente, lo cual indica que la empresa tiene que afrontar mucha más deuda a C/P que
a L/P con el riesgo que ello conlleva ya que deberá disponer de mayor liquidez. Finalmente el
patrimonio forma el 40% del total, esta última partida la veremos en un punto aparte.
AÑO 2012
30000000
25000000 Neto 10.111.790,00 €
20000000 40%
15000000 Pasivo No corriente
20% 5.079.679,00 €
10000000
5000000 40% Pasivo Corriente 10.405.634,00 €
25597103
Business Plan 34
ANÁLISIS HORIZONTAL (VER ANEXO III)
Antes de entrar en detalle en el análisis se muestra la distribución de los ejercicios en el siguiente

cuadro. Se observa un fuerte aumento tanto del Pasivo No Corriente como del Pasivo Corriente. Esto
puede indicar que la empresa se encuentra en una fase de inversión principalmente en maquinaria,
todo ello con financiación bancaria.
2012 % 2011 % 2010 % 2009

PATRIMONIO
NETO 10.111.790,00 € 3,45% 9.774.406,00 € 4,22% 9.378.496,00 € -6,54% 10.034.593,00 €
PASIVO NO
CORRIENTE 5.079.679,00 € 33,65% 3.800.792,00 € -10,45% 4.244.376,00 € -17,51% 5.145.564,00 €
PASIVO
CORRIENTE 10.405.634,00 € 10,56% 9.411.626,00 € -8,79% 10.318.628,00 € 13,80% 9.066.938,00 €
TOTAL PASIVO 25.597.103,00 € 11,36% 22.986.824,00 € -3,99% 23.941.500,00 € -1,26% 24.247.095,00 €
PASIVO NO CORRIENTE
La partida de Deudas a L/P ha sufrido un fuerte aumento debido a la constitución de nuevos

préstamos para el pago del inmovilizado comprado. El 60% de esta partida lo completa el préstamo
hipotecario que la empresa formalizó el 12 de diciembre de 2006 y que vence el 31 de diciembre de
2021 siendo el interés actual de Euribor + 0,75%. Este préstamo es principalmente para los Terrenos
y construcciones que la compañía tiene en Sant Quirze del Vallés.
2012 % 2011 % 2010 % 2009

II. DEUDAS A L/P 4.954.443,00 € 36,82% 3.621.046,00 € -14,61% 4.240.381,00 € -12,81% 4.863.305,00 €
Deudas con
entidades de
crédito 4.954.443,00€ 36,82% 3.621.046,00€ -14,61% 4.240.381,00€ -12,81% 4.863.305,00€
PASIVO CORRIENTE
La partida del pasivo corriente de Deudas a C/P con entidades de crédito ha aumentado
alarmantemente en un 50% este último ejercicio, aumentando el dispuesto en 2.000.000€ de la póliza
de crédito concedida para cubrir los picos necesarios de liquidez. El resto de la partida es la parte
proporcional de los próximos 12 meses que debe afrontar del préstamos hipotecario por un importe
de 323.345€ y otros préstamos por valor de 572.312€.
2012 % 2011 % 2010 % 2009

III. DEUDAS A C/P 6.075.397,00 € 51,71% 4.004.691,00 € -27,08% 5.492.099,00 € 38,04% 3.978.621,00 €
Deudas con
entidades
de crédito 6.031.777,00€ 50,84% 3.998.911,00€ -26,82% 5.464.353,00€ 37,68% 3.968.752,00€
Otros pasivos
financieros 43.620,00€ 654,67% 5.780,00€ -79,17% 27.746,00€ 181,14% 9.869,00€
Se observa que la partida Acreedores varios ha disminuido un 15% y proveedores en un 26%, debido
en parte al pago de deudas pendientes.
Business Plan 35
2012 % 2011 % 2010 % 2009

V. ACREEDORES
COMERCIALES
Y OTRAS CUENTAS A
PAGAR 4.176.499,00 € -22,68% 5.401.776,00 € 15,48% 4.677.613,00 € -4,21% 4.883.239,00 €
Proveedores 727.648,00€ -26,91% 995.567,00€ -15,20% 1.173.980,00€ -12,88% 1.347.607,00€

Proveedores de empresas
del grupo y asociadas 121,00€ -30,46% 174,00€ -84,55% 1.126,00€ 1362,34% 77,00€
Acreedores varios 2.775.677,00€ -15,50% 3.284.749,00€ 29,04% 2.545.487,00€ 3,45% 2.460.692,00€
Personal (remuneraciones
pendientes de pago) 351.627,00€ -27,19% 482.956,00€ 13,23% 426.516,00€ -0,18% 427.300,00€
Pasivos por impuestos
corrientes - 0,00% 327.267,00€ 49,15% 219.428,00€ -30,52% 315.813,00€
Otras deudas con las
administraciones públicas 312.236,00€ 8,75% 287.115,00€ -5,98% 305.365,00€ -6,95% 328.163,00€
Anticipos de clientes 9.190,00€ -61,63% 23.948,00€ 319,33% 5.711,00€ 59,21% 3.587,00€
ANÁLISIS VERTICAL (VER ANEXO IV)
En el siguiente cuadro se observa la mala distribución del Pasivo ya que el 40% es a C/P cosa que
es un poco preocupante ya que debería estar financiada más a L/P o más con los socios. Esto se ha
mantenido constante a lo largo de los años con mucha financiación a C/P y en proporción poca a L/P.
2012 % 2011 % 2010 % 2009 %

PATRIMONIO
NETO 10.111.790,00 € 39,50% 9.774.406,00 € 42,52% 9.378.496,00 € 39,17% 10.034.593,00 € 41,38%
PASIVO NO
CORRIENTE 5.079.679,00 € 19,84% 3.800.792,00 € 16,53% 4.244.376,00 € 17,73% 5.145.564,00 € 21,22%
PASIVO
CORRIENTE 10.405.634,00 € 40,65% 9.411.626,00 € 40,94% 10.318.628,00 € 43,10% 9.066.938,00 € 37,39%
TOTAL PASIVO 25.597.103,00 € 100,00% 22.986.824,00 € 100,00% 23.941.500,00 € 100,00% 24.247.095,00 € 100,00%
PASIVO NO CORRIENTE
Podemos ver como prácticamente el total de la deuda a L/P está como ya hemos visto
anteriormente en Deudas con entidades de crédito. Esta supone un 19,36% del total Pasivo.
2012 % 2011 % 2010 % 2009 %
II. DEUDAS A L/P 4.954.443,00 € 19,36% 3.621.046,00 € 15,75% 4.240.381,00 € 17,71% 4.863.305,00 € 20,06%
Deudas con entidades

de crédito 4.954.443,00€ 19,36% 3.621.046,00€ 15,75% 4.240.381,00€ 17,71% 4.863.305,00€ 20,06%
Business Plan 36
PASIVO CORRIENTE
De igual forma se aprecia en los dos siguientes cuadros, que las Deudas con entidades de Crédito a
C/P suponen un 23,73%, esto sumado al 16,32% de las deudas con Proveedores hacen el total del
Pasivo Corriente.
2012 % 2011 % 2010 % 2009 %
III. DEUDAS A C/P 6.075.397,00 € 23,73% 4.004.691,00 € 17,42% 5.492.099,00 € 22,94% 3.978.621,00 € 16,41%
Deudas con entidades de
Crédito 6.031.777,00€ 23,56% 3.998.911,00 € 17,40% 5.464.353,00€ 22,82% 3.968.752,00€ 16,37%
Otros pasivos financieros 43.620,00€ 0,17% 5.780,00 € 0,03% 27.746,00€ 0,12% 9.869,00€ 0,04%
V. ACREEDORES COMERCIALES
Y OTRAS CUENTAS A PAGAR 4.176.499,00 € 16,32% 5.401.776,00 € 23,50% 4.677.613,00 € 19,54% 4.883.239,00 € 20,14%
Proveedores 727.648,00€ 2,84% 995.567,00 € 4,33% 1.173.980,00€ 4,90% 1.347.607,00€ 5,56%

Proveedores de empresas
del grupo y asociadas 121,00€ 174,00 € 1.126,00€ 77,00€
Acreedores varios 2.775.677,00€ 10,84% 3.284.749,00 € 14,29% 2.545.487,00€ 10,63% 2.460.692,00€ 10,15%
Personal (remuneraciones
pendientes de pago) 351.627,00€ 1,37% 482.956,00 € 2,10% 426.516,00€ 1,78% 427.300,00€ 1,76%
Pasivos por impuestos
Corrientes - 0,00% 327.267,00 € 1,42% 219.428,00€ 0,92% 315.813,00€ 1,30%
Otras deudas con las
administraciones públicas 312.236,00€ 1,22% 287.115,00 € 1,25% 305.365,00€ 1,28% 328.163,00€ 1,35%
Anticipos de clientes 9.190,00€ 0,04% 23.948,00 € 0,10% 5.711,00€ 0,02% 3.587,00e 0,01%
PATRIMONIO NETO
El Patrimonio Neto de la sociedad, está compuesto por Capital, Reservas, Acciones y Participaciones
en Patrimonio Propio, Resultado del ejercicio y dividendos a cuenta. En la tabla se observa la cuantía
por años (2009-2012) y composición del mismo incluidas las variaciones en porcentaje.
2012 % 2011 % 2010 % 2009
Patrimonio Neto 10.111.790,00 € 3,45% 9.774.406,00 € 4,22% 9.378.496,00 € -6,54% 10.034.593,00 €
FONDOS PROPIOS 10.111.790,00 € 3,45% 9.774.406,00 € 4,22% 9.378.496,00 € -6,54% 10.034.593,00 €

I. CAPITAL 7.563.946,00 € 0,00% 7.563.946,00 € 0,00% 7.563.946,00 € 0,00% 7.563.946,00 €
Capital escriturado 7.563.946,00 0,00% 7.563.946,00 € 0,00% 7.563.946,00 € 0,00% 7.563.946,00 €

III. RESERVAS 1.727.558,00 € 11,31% 1.552.093,00 € 14,89% 1.350.907,00 € 9,46% 1.234.211,00 €
Reservas legales 1.371.664,00 18,18% 1.160.617,00 € 18,57% 978.839,00 € 19,34% 820.207,00 €
Otras Reservas 355.894,00 -9,09% 391.476,00 € 5,22% 372.068,00 € -10,13% 414.004,00 €
VI. ACCIONES Y
PARTICIPACIONES EN
PATRIMNNIO PROPIO
DE LA SOCIEDAD
DOMINANTE -349.887,00 € 0,00% -349.887,00 € 0,00% -349.887,00 € 0,00% -349.887,00 €
VII. RESULTADO DEL
EJERCICIO 1.170.173,00 € -44,55% 2.110.474,00 € 16,10% 1.817.775,00 € 14,59% 1.586.323,00 €
VIII. DIVIDENDOS A
CUENTA - 0,00% -1.102.220,00 € 100,00% -1.004.245,00 € 100,00% 0,00 €
TOTAL PASIVO 25.597.103,00 € 11,36% 22.986.824,00 € -3,99% 23.941.500,00 € -1,26% 24.247.095,00 €

Business Plan 37
El Capital Social está inalterado desde el año 2009, esto quiere decir que no se ha efectuado ninguna
ampliación del mismo durante este periodo de tiempo y por lo tanto no ha requerido o solicitado
financiación de los socios para acometer inversiones, liquidación de deuda o algún otro acometido.
La participación de los socios en el capital se compone de la siguiente manera:
Team Toys S.A. 94% - AutoCartera 2,70% - Resto 3,30%
Las reservas voluntarias son el destino del resultado de ejercicios anteriores, lo cual significa que la
empresa está reinvirtiendo una parta elevada en la propia empresa y esto es muy positivo. Las
reservas legales se van rellenando en un porcentaje hasta alcanzar el límite que de momento no se
ha alcanzado. Estas han ido aumentado con el paso de los ejercicios hasta un 18% en este último
año, lo cual quiere decir que han habido resultado positivos.
En este último ejercicio no se han repartido dividendos debido a los problemas de reducción de ventas
y tensiones de liquidez, lo cual no genera valor para el accionista y muy probablemente la financiación
bancaria se deba en parte a la desconfianza de los mismos. También hay una parte destinada a
recomprar las acciones de un socio debido a un acuerdo distribuido en varios ejercicios en la partida
Acciones y participaciones en Patrimonio Propio, esta cantidad también se ha mantenido constante
con un importe de 349.887€.
Por último indicar que el 40% del Pasivo corresponde al Patrimonio Neto con lo que esta masa se
acerca al mucho al valor ideal que sería el 50%.
RATIOS
Ratios 2012 % 2011 % 2010
Ratio de endeudamiento 1,53 13,29% 1,35 -12,95% 1,55

Ratio de solvencia 0,65 -11,73% 0,74 14,88% 0,64
Ratio de estabilidad 1,49 36,13% 1,10 -7,20% 1,18
Ratio de consistencia 2,97 5,37% 2,82 8,01% 2,61
PC/P; Calidad de la deuda 0,67 -5,67% 0,71 0,53% 0,71
Coeficiente de liq. 1,01 -22,52% 1,30 4,60% 1,25
Fondo de maniobra 112.572,00 € -96,07% 2.867.746,00 € 12,36% 2.552.249,00 €
Test ácido 0,79 -22,82% 1,02 8,22% 0,94
Rat. Tesorería 0,04 157,40% 0,02 -20,31% 0,02
coeficiente de teso. 0,04 232,23% 0,01 -23,82% 0,02
Ratio de Endeudamiento y de solvencia
Ha ido mejorando con el tiempo. En 2010, la ratio de endeudamiento era de1.35 y en 2012 de 1.53.
Aunque ha sufrido un ligero cambio sigue estando por encima del óptimo, esto quiere decir que de
todas las deudas que tiene la empresa más del 50% son deudas exigibles por terceros.
Al ir mejorando la ratio de endeudamiento también lo ha hecho su ratio de solvencia que por ende
está también por debajo del nivel óptimo.
Ratio de Estabilidad
El valor de esta ratio en 2012 fue 1,18 (mayor que 1) de lo que se deduce que el inmovilizado de la
empresa está parcialmente financiado con recursos ajenos y por tanto existe una dependencia de
terceros.
Esta ratio se ha mantenido sin grandes cambios a lo largo de los períodos analizados.
Business Plan 38
Ratio de Consistencia (Garantía Adecuada a los Acreedores a Largo Plazo)
El valor de esta ratio en 2012 fue 2,97 (mayor que 2) y durante los diferentes periodos se ha
mantenido en valores de entre 2 y 3.
La empresa ofrece buena consistencia al poder ofrecer una garantía adecuada a sus Acreedores a
L/P. Educa Borrás mantiene en balance 2,97 € de activo no corriente por cada euro de pasivo no
corriente.
Cabe destacar que sólo el 39,50% de su activo está financiado por recursos propios por lo que la
empresa debe tener mucho endeudamiento.
Calidad de la deuda
Educa Borrás tiene una muy mala calidad de la deuda aunque ésta ha ido mejorando ligeramente
durante los períodos analizados.
En 2012 el 67% de la deuda exigible de Educa Borrás era a corto plazo. Esta estructura de la deuda
puede provocar problemas de pagos a corto plazo ya que la empresa depende mucho del cobro de
sus deudas a corto para poder hacer frente al pago de su exigible a C/P.
Coeficiente de liquidez
El valor de este coeficiente en 2012 fue 1,01 y se ha mantenido con algunos altos y bajos durante los
períodos en estudio. Esto indica que con todo el Activo corriente que tiene Educa Borrás se puede
pagar el exigible a corto plazo.
Aunque éste es un dato positivo se debe tener en cuenta que el Pasivo a Corto plazo es muy elevado
respecto a su exigible total, por tanto, la cantidad de deudores que Educa Borrás tiene a corto plazo
es elevada y si se produce algún problema en el cobro de éstas deudas puede ponerse en serios
aprietos de liquidez ya que su tesorería es ínfima, únicamente un 0,45% respecto a su Activo
Corriente.
Fondo de maniobra
La empresa cuenta únicamente con 112.572,00 € de Capital Circulante o Fondo de Maniobra, lo cual
supone un 0,44% del Total de Activo, este dato ha empeorado respecto al año anterior ya que ha
disminuido un 96,07%.En principio tiene suficiente liquidez, ya que puede hacer frente a sus deudas
a corto plazo al contar con 10.518.206,00 € de activos a corto plazo.
Test Ácido
Indica cuánto es capaz de pagar la empresa sin vender nada. En 2012 el valor de este índice era
de 0,79 está casi en el nivel óptimo, por lo que la liquidez parece que no depende totalmente de
las existencias y
sin tenerlas en cuenta es capaz de soportar con su Pasivo corriente casi la totalidad de su activo
corriente
Durante los últimos años este índice ha variado significativamente1,02 a 0,79
En esta situación no se puede considerar que la empresa tenga recursos ociosos.
Ratio de tesorería
Indica cuanto es capaz la empresa de pagar sin vender y sin cobrar deudas. Como se puede apreciar
la empresa tiene un ratio muy malo en 2012 (0,04) 5 veces menos del mínimo ideal (0,2). Si se
observa la evolución que ha seguido durante los últimos 3 períodos no se aprecia mejora alguna. En
esta situación la empresa si no cobra o no vende puede tener graves problemas para hace frente a
sus pagos más inmediatos ya que no tiene disponible suficiente!
Business Plan 39
Coeficiente de tesorería
Proporción del activo disponible sobre el total de activo corriente. Nos orienta de si la liquidez de la
empresa depende de las existencias. Se observa que ha variado muy poco durante los últimos años
pero que el valor en 2012 (0,04) es muy pequeño, lo que indica que la empresa tiene muy poco
disponible.
PERIODOS MEDIOS DE MADURACIÓN

A continuación podemos observar los periodos medios de maduración de los 3 años precedentes.
Para el 2012 se observa que tanto el consumo, como el coste de fabricación aunque algo elevado
son más o menos aceptables. Realmente desde que se finaliza la fabricación hasta que se vende se
tiene 48 días el producto sin salida, pero además la empresa tarda en cobrar 102 días, con lo que es
una cifra alarmante teniendo en cuenta que debería cobrar en 60 días máximo, esto es debido a que
existen clientes morosos. Además el pago a los proveedores es a los 46 días con lo que no existe
financiación de los proveedores y se necesita una liquidez de 151 días en caja para poder realizar la
actividad con ciertas garantías. Estas cifras son realmente preocupantes.
2012
Valor absoluto Valor
Cuentas Rotación=(I)x(II) Días=365/rotación
(I) medio(II)
CONSUMO 6.056.948,00 538.843,00 11,24 32,47
Coste de
15.911.042,00 645.691,00 24,64 14,81
fabricación
Coste de ventas 5.964.382,00 798.991,00 7,46 48,90
ventas 23.569.854,00 6.592.840,68 3,58 102,10
compras 5.702.424,00 730.300,85 7,81 46,74
PMME 198,2751037
PMMF 151,5301038
Días de
AC EDUCA BORRAS Saldo 31/12/x(I) cobro(III) IV=IxIII
Existencias 2.337.646,00 198,28 463.497.002,98
Deudores comer. 7.402.235,00 102,10 755.738.281,02
I.F a C/P 400.000,00 0 0,00
Periodificación a
C/P 330.819,00 0 0,00
Tesorería 47.506,00 0 0,00
TOTAL AC 10.518.206,00 1.219.235.284,00
Índice de
liquidez 116
Para el 2011 se observa que tanto el consumo, como el coste de fabricación aunque algo elevado
son más o menos aceptables. Realmente desde que se finaliza la fabricación hasta que se vende el
producto está 62 días salida, pero además la empresa tarda en cobrar 101 días, con lo que es una
cifra alarmante teniendo en cuenta que debería cobrar en 60 días máximo (morosos). Además el
pago a los proveedores es a los 60 días con lo que no existe financiación de los proveedores y
necesitamos una liquidez de 151 días en caja para poder realizar la actividad con ciertas garantías.
Business Plan 40
2011
Cuentas Valor absoluto (I) Valor medio(II) Rotación=(I)x(II) Días=365/rotación

CONSUMO 6.014.346,00 531.149,50 11,32 32,23
Coste de fabricación 16.613.619,00 722.115,00 23,01 15,86
Coste de ventas 5.641.369,00 963.032,00 5,86 62,31
ventas 26.172.423,00 7.280.063,98 3,60 101,53
compras 5.548.342,00 919.850,42 6,03 60,51
PMME 211,9356933
PMMF 151,4229483
AC EDUCA BORRAS Saldo 31/12/x(I) Días de cobro(III) IV=IxIII

Existencias 2.692.170,00 211,94 570.566.915,51
Deudores comer. 8.963.386,00 101,53 910.031.089,15
I.F a C/P 0,00 0 0,00
Periodificación a C/P 466.565,00 0 0,00
Tesorería 157.251,00 0 0,00
TOTAL AC 12.279.372,00 1.480.598.004,67
Índice de liquidez 121
Para el 2010 podemos observar que tanto el consumo, como el coste de fabricación aunque algo
elevado son más o menos aceptables. Vemos que realmente desde que se finaliza la fabricación
hasta que se vende tenemos 58 días el producto sin salida, pero además podemos observar que la
empresa tarda en cobrar 112 días, con lo que es una cifra alarmante teniendo en cuenta que debería
cobrar en 60 días máximo. Además el pago a los proveedores es a los 61 días con lo que no tenemos
financiación de los proveedores y necesitamos una liquidez de 159 días en caja para poder realizar
la actividad con ciertas garantías.
2010
Cuentas Valor absoluto (I) Valor medio(II) Rotación=(I)x(II) Días=365/rotación

CONSUMO 6.269.067,00 545.440,50 11,49 31,76
Coste de fabricación 15.724.349,00 783.035,00 20,08 18,18
Coste de ventas 6.225.858,00 989.854,50 6,29 58,03
ventas 24.532.238,00 7.529.971,61 3,26 112,03
compras 6.379.004,00 1.068.978,81 5,97 61,17
PMME 219,998426
PMMF 158,8325658
Business Plan 41
AC EDUCA Días de
BORRAS Saldo 31/12/x(I) cobro(III) IV=IxIII
Existencias 3.158.174,00 220,00 694.793.309,11
Deudores comer. 9.076.956,00 112,03 1.016.925.796,18
I.F a C/P 0,00 0 0,00
Periodificación 419.392,00 0 0,00
Tesorería 216.355,00 0 0,00
TOTAL AC 12.870.877,00 1.711.719.105,28
Índice de liquidez 133
5.3.- SISTEMA DE FINANCIACIÓN ACTUAL, POSIBILIDADES Y EVOLUCIÓN.
Actualmente la empresa tiene estas deudas con entidades de crédito:

Cantidades en € Deudas a Deudas a Total al
Largo Corto Plazo 31/03/2012
Plazo
Deudas con entidades de crédito 4.954.443 6.031.777 10.986.220
Préstamos 4.954.443 895.657 5.850.100
Pólizas de crédito 4.665.489 4.665.489
Efectos descontados pendientes de 450.258 450.258
vencimiento
Deudas por intereses 20.373 20.373
Otros Pasivos financieros 43.620 43.620
Proveedores por inmovilizado 43.620 43.620
Total 4.954.443 6.075.397 11.029.840
Como se puede observar las deudas a corto plazo con las entidades de crédito representan el 55%
de las deudas totales con entidades de crédito.
El préstamo mayoritariamente lo conforma una hipoteca que tiene constituida desde 2006 con
vencimiento 2021.Casi todas las deudas a corto son Pólizas de crédito y efectos descontados. Las
deudas con entidades de crédito suponen un 71% de la deuda total con terceros, esto indica que el
29% restante son deudas principalmente con proveedores.
Si se observa la evolución de las deudas con entidades de crédito durante los últimos 4 ejercicios se
puede comprobar que han ido disminuyendo a excepción de 2011ya que se dispuso de
aproximadamente 1.000.000€ más en pólizas de crédito probablemente uno de los motivos de este
aumento de lo dispuesto en pólizas de crédito fue debido a la sobreproducción que se tuvo fruto del
turno extra implantado durante ese año. En 2012 se contrajo una deuda a L/P de 1.400.000 € para
financiar la compra de la maquinaria
Destaca la bajada de endeudamiento que se produjo en 2010 período en el que se únicamente se

dispuso de la póliza de crédito por una cantidad de 2.480.038€ cuando en 2009 se dispuso de
5.623.211€ seguramente la compañía suplió esta diferencia de deuda con casi la totalidad de los
beneficios obtenidos en ese año ya que no se repartieron dividendos. Este hecho parece indicar que
el socio tiene cintura económica suficiente para reinvertir en la empresa en el momento en que se
necesita más capital.
Esta capacidad de financiación por parte del socio podría explicar la mala calidad de la deuda de la
empresa.
Aunque este tipo de financiación puede ser un buen sistema en épocas de bonanza económica no
parece ser la mejor alternativa en época de crisis por lo que parece razonable que la empresa
Business Plan 42
debería evolucionar a un mayor endeudamiento a largo plazo mediante préstamos con entidades de
crédito para intentar mejorar la calidad de la deuda y no depender tanto de los socios y del pago de
los clientes que muy probablemente pueda haber empezado a entrar en morosidad.
5.4.- ANÁLISIS DE LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS.
Se realizará este análisis en base al estudio de las ratios e indicadores más usuales asociadas a la
cuenta de pérdidas y ganancias. (Ver Anexo V)
RATIOS E ÍNDICES
Como se puede apreciar el beneficio de explotación ha ido aumentando durante los 3 penúltimos
ejercicios debido a un aumento de las ventas. En 2012 se observa una bajada importante de un
53% de dicho beneficio debido a una bajada de ventas de un 10% (se han vendido menos unidades
y se han bajado los precios)
El resultado financiero ha ido mejorando ya que la empresa poco a poco se ha ido desapalancado
y ha ido disminuyendo su endeudamiento frente a terceros.
El BDI ha disminuido este último período debido fundamentalmente a la bajada de las ventas.
El BAII en este caso asumimos que es igual al resultado de explotación.
EL EDIBTA como ya se ha explicado mide únicamente los beneficios de explotación sin tener en
cuenta pérdidas por deterioros, amortizaciones ni provisiones, por lo que es lógico que si durante
los ejercicios 2009, 2010 y 2011 las ventas han ido aumentando y los gastos de explotación han
aumentado pero en menor medida, el EDIBTA haya ido mejorando. En el período 2012 el EDIBTA
ha caído un 36% debido a la bajada de ventas
El PER ha ido mejorando hasta el pasado 2012 ya que éste depende del beneficio de la acción y
como este beneficio ha ido aumentando hasta 2012 el número de años que tardará el accionista en
recuperar su inversión ha ido disminuyendo. Este índice ha sufrido un retroceso este último ejercicio
situándose en un 8,64
ROE: su evolución ha sido a la alza hasta 2012. Esto es debido a que el beneficio ha aumentado y
este beneficio en parte se ha utilizado para capitalizar la compañía. Al no reinvertir todo el beneficio
en la empresa la rentabilidad del socio ha ido aumentando hasta 2011 esta rentabilidad fue de un
21%. En el ejercicio 2012 el ROE ha caído a niveles anteriores al 2009 situándose en un 11% casi
la mitad del valor de 2011
ROA: es la rentabilidad de la empresa, es decir, los beneficios que se obtiene por el activo de la
empresa Como en el ratio anterior, durante 2009, 2010 y 2011 al aumentar los beneficios la
rentabilidad de dichos activos ha aumentado y en 2011 esta rentabilidad fue de un 10,4%. En este
pasado ejercicio al caer los beneficios también ha caído la rentabilidad de la empresa situándose
en 4,4% menos de la mitad que el año anterior.
El índice de apalancamiento financiero se ha roto la tendencia a la baja que llevaba la empresa

los últimos 3 períodos debido fundamentalmente al nuevo crédito contraído para la adquisición de
maquinaria.
Coste financiero del neto: vemos que a la empresa está desapalancándose. En 2011 aunque su
pasivo ha disminuido los gastos financieros han aumentado probablemente debido a la amortización
de un crédito de 134.340 € que se había adquirido con empresas del grupo. En 2012 este coste ha
subido ligeramente debido al nuevo crédito a L/P
Business Plan 43
EVA: Valor económico añadido, cantidad sobrante de cubrir todos los costes por parte de la
empresa. En 2012 este valor fue de 1.170.173€
Margen de contribución: Ha disminuido un 14% durante el pasado 2012, debido

fundamentalmente a la bajada de las ventas y a la disminución de precios realizada para intentar
aumentar dichas ventas.
UAII: Se aprecia que el UAII en 2011 fue ligeramente menor que en 2010 debido a un aumento de
los costes fijos fundamentalmente por el aumento de un 10% de los salarios pagados. Este aumento
del coste de los salarios responde a un turno extra que se añadió a la producción en 2011 pero que
se eliminó en el siguiente período. En el período 2012 este valor ha disminuido fundamentalmente
por la bajada producida en el margen de contribución
GAO: Grado de apalancamiento operativo que nos muestra la variación de la utilidad operacional
en función de las ventas. En 2012 este índice fue de 11,06 es decir que si las ventas aumentan un
10% la utilidad operacional aumenta un 110,6%. Este valor ha ido variando durante los diferentes
períodos pero siempre con valores positivos oscilando entre 11,06 y un 5,54, es decir que cada vez
la empresa ha de vender más para conseguir la misma utilidad operativa.
Costes fijos y costes variables: Los costes variables han evolucionado a la par que las ventas,
exceptuando en 2012 debido a que en 2011 hubo una pobre producción lo que produjo un ajuste
de producción en 2012 que provocó que aunque las ventas fueran superiores a 2011 los costes
variables no aumentaron debido a que los consumos han disminuido respecto a 2011. En 2012 los
costes variables vuelven a aumentar aunque se ha producido una bajada de las ventas.
5.6.- PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES DE LA ECONOMÍA Y LAS FINANZAS

DE LA EMPRESA.

Tienen un buen nivel de Solvencia. La Calidad de la deuda es muy mala.
Tienen beneficios. Índice de tesorería muy bajo.
La actividad de la empresa proporciona Índice de liquidez alto lo que junto a la poca
beneficios. tesorería puede provocar problemas de
liquidez en caso de que los clientes retrasen
sus pagos.
Buena financiación por parte del socio en caso Casi todo el flujo de efectivo de explotación se
de necesidad de financiación extra. va para aguantar su financiación.
Business Plan 44
6.- EL MERCADO.
6.1.- DEFINICIÓN Y DELIMITACIÓN.
Como ya se ha comentado anteriormente, Educa Borrás es uno de los principales fabricantes

nacionales de juguetes y exporta a más de 70 países.
El mercado del juguete tiene un volumen de:
Volumen Mercado Juguetero Millones €
Mercado Mundial 63.000,0

Mercado Europeo 15.978,4
Mercado Nacional 954,3
Facturación Educa Borrás 2012 23,6
Consolidada
Varias Fuentes: NPD, ECSIP y Euromonitor
Para el período 2013-2017 se espera un crecimiento anual medio del mercado mundial del +7.5%,
mientras que para el mercado EU se espera que sea del +4% (según datos de ECSIP).
En lo referente al mercado español, las ventas en 2011 fueron de 1.066,16 M€ lo que representó un
descenso respecto 2010 del 10,24%. Este año pasado (2012), las ventas de juguetes en España
volvieron a descender un 10,50% siendo de 954,25 M€ (información obtenida de NPD).
A fecha de noviembre de 2013, el mercado del juguete español está descendiendo un -1,9% respecto
a la misma fecha de 2012. Aún y así, gran parte de los fabricantes y del canal de ventas esperan
unas buenas ventas para la campaña de Navidad 2013, que revertirá la tendencia negativa de los
dos últimos años situando el crecimiento entre el 1,5-2% (fuente AEFJ)
El mercado juguetero se segmenta por Supercategorías y por edad del usuario. Actualmente se
describen 11 Supercategorías:
Supercategorias Mercado del Juguete

Figuras de Acción y Accesorios
Juegos Artísticos
Construcciones
Muñecas
Juegos / Puzles
Infantil / Preescolar
Electrónicos / Juveniles
Deportes / Aire Libre
Peluches
Vehículos
Otros Juguetes
Fuente: NPD
Business Plan 45
En lo referente a la edad, se suele segmentar en:

Clasificación Usuario por Edad
Niños de 0-1 año: Primeria Infancia Niños
de 1-3 años
Niños de 3-6 años
Niños de 6-9 años
Niños +9 años
Fuente: NPD
Comentar que las Supercategorías se segmentan en Categorías que a su vez se dividen en

Subcategorías ej: Juegos/Puzles (SC) – Puzles (C) – Puzles 3D (SUBC). Así mismo dentro de la
clasificación por edad también puede y debe diferenciarse por sexo.
En la siguiente tabla se puede apreciar la distribución de las ventas en diferentes mercados y por
Supercategorías en 2012. Se aprecian unos valores similares en la Supercategoría de Juegos/Puzles,
dónde Educa Borrás tiene su “core business”.
Distribución
Supercategorías Distribución Distribución Distribución
Mercado Español Mercado EU USA China
Figuras de Acción y Accesorios 5,6% ND ND ND
Juegos Artísticos 5,5% ND 9,0% 8,0%
Construcciones 4,7% 11,0% 9,0% ND
Muñecas 21,6% 9,0% 15,0% ND
Juegos / Puzles 11,3% 12,0% 11,0% 13,0%
Infantil / Preescolar 19,8% 12,0% 10,0% 8,0%
Electrónicos / Juveniles 2,5% ND ND ND
Deportes / Aire Libre 10,3% 8,0% ND ND
Peluches 3,6% ND ND 15,0%
Vehículos 10,5% ND ND 8,0%
Otros Juguetes 4,6% 48,0% 46,0% 48,0%
Fuente: NPD y ECSIP
SECTOR JUGUETERO ESPAÑOL
El sector del juguete en España engloba a un alto número de empresas cuya actividad se va
orientando, cada vez más, hacia un producto de alto diseño, calidad y valores pedagógicos, para
poder competir en los mercados internacionales donde el factor precio es decisivo.
El censo de fabricantes en España está constituido por 170 empresas que ocupan directamente a
más de 5.000 personas y que crean productos, no incluyendo en este colectivo a empresas del
subsector auxiliar del juguete –que bien participan en la fabricación de componentes o en la
realización de algunas fases del proceso- cuyo empleo duplica esa cifra.
La distribución de estas 170 empresas en función de su tamaño por número de trabajadores y/o
volumen de facturación y balance, es la siguiente:
Nº de empresas que componen el sector Español del juguete:
• Total de empresas del sector: 170

• Empresas exportadoras: 61%
Business Plan 46
Datos del sector del juguete en España por tipología de empresa fabricante 2011
Tamaño Empresa Nº Empresas Trabajadores Facturación
Microempresa 52,35% 10,62% 6,00%

Pequeña Empresa 30,00% 23,00% 18,00%
Mediana Empresa 14,12% 30,74% 37,31%
Gran Empresa 3,50% 35,70% 40,24%
Fuente AEFJ
Como se puede observar en la tabla anterior, las PYMES (incluyendo microempresas) representan
el 96,47% del tejido empresarial del sector, mientras que proporcionan trabajo al 64,36% de los
empleados.
LOCALIZACIÓN DEL SECTOR
Una de las características de las empresas fabricantes del sector juguetero, es su alto nivel de
concentración geográfica.
En el caso español, la actividad del juguete se concentra principalmente en dos zonas geográficas,
la Comunidad Valenciana y Cataluña, las cuales de manera agregada representarían más del 69%
de la actividad de fabricación de juguetes en España.
En el caso concreto de la Comunidad Valenciana, su actividad productiva le lleva a concentrar hasta
el 41,93% de los trabajadores del sector del juguete en España, con una facturación del 38,44%sobre
el total del sector.
Datos del sector del juguete en España por localización geográfica de las empresas
fabricantes
Comunidad Autónoma Nº Empresas Trabajadores Facturación
Comunidad Valenciana 48,82% 41,93% 38,44%

Cataluña 20,59% 20,00% 28,41%
Madrid 12,35% 13,57% 16,00%
Aragón 2,94% 11,97% 6,98%
País Vasco 3,53% 3,11% 4,22%
Murcia 4,71% 4,85% 2,84%
Resto CC.AA 7,04% 4,56% 3,08%
Fuente AEFJ
6.2.- CUANTIFICACIÓN DEL MERCADO EN UNIDADES Y EUROS, ASÍ COMO

PARTICIPACIÓN DE LA EMPRESA EN ÉL.
Como se ha dicho anteriormente, en 2012 en España, se vendieron juguetes por valor de 954,25M€
lo que representó un 10,5% menos respecto al 2011. En unidades se vendieron algo más de 53
millones de juguetes, menos de ocho millones respecto 2011 lo que representa un 13,30% menos de
juguetes vendidos.
Business Plan 47
España es hoy el segundo país productor de juguetes de la UE y el pasado 2012 los fabricantes
españoles exportaron juguetes por valor de 378,54M€ un 21,86% menos que en 2011 cuando el valor
de las exportaciones fue de 484,45M€.
Cifras globales sector del juguete
Mercado del Juguete Valores en M€ 2012

Ventas Totales Nacionales 954,25
Exportaciones Fabricantes 378,54
Españoles
Importaciones 750,00
Fuentes NPD y AEFJ
A pesar de estas cifras negativas, varios puntos positivos para este 2013:
Decrecimiento moderado de -1,9% respecto noviembre 2012.

Buenas expectativas para la campaña de Navidad de 2013. Se espera acabar el 2013 con un
crecimiento de ventas de entre 1,5-2% respecto 2012.
La previsión en exportaciones para 2013, después de los resultados del primer trimestre, es
que éstas crecerán entre un 8%-10% y la facturación en exportación representará alrededor
de un 38% del total de las ventas.
Facturación por Supercategoría 2012 vs 2011
Categorías Mercado del Facturación % Evolución % vs Fact

Facturación 2011
Juguete 2012 11/12 2012
Figuras de Acción y Accesorios 77.222.543 53.438.000 -30,80% 5,60%
Juegos Artísticos 59.912.957 52.483.750 -12,40% 5,50%
Construcciones 44.760.230 44.849.750 0,20% 4,70%
Muñecas 203.673.913 206.118.000 1,20% 21,60%
Juegos / Puzles 125.384.012 107.830.250 -14,00% 11,30%
Infantil / Preescolar 199.095.364 188.941.500 -5,10% 19,80%
Electrónicos / Juveniles 30.390.127 23.856.250 -21,50% 2,50%
Deportes / Aire Libre 120.156.174 98.287.750 -18,20% 10,30%
Peluches 42.463.535 34.353.000 -19,10% 3,60%
Vehículos 116.507.267 100.196.250 -14,00% 10,50%
Otros Juguetes 48.236.813 43.895.500 -9,00% 4,60%
TOTAL 1.067.802.935 954.250.000 -10,60% 100%
Fuente NPD
Business Plan 48
Unidades vendidas por Sub-Categoría 2012 vs 2011
Categorías Mercado del Unidades Unidades % Evolución % vs Unid

Juguete Vendidas 2011 Vendidas 2012 11/12 2012
Figuras de Acción y Accesorios 5.024.238 3.248.511 -35,03% 6,10%
Juegos Artísticos 4.556.118 3.964.029 -13,00% 7,40%
Construcciones 2.057.942 1.996.872 -3,00% 3,70%
Muñecas 11.271.384 10.478.800 -7,00% 19,60%
Juegos / Puzles 6.981.292 6.024.036 -13,70% 11,30%
Infantil / Preescolar 9.750.018 9.307.463 -4,50% 17,40%
Electrónicos / Juveniles 1.002.644 777.837 -22,40% 1,50%
Deportes / Aire Libre 6.466.963 5.518.683 -14,70% 10,30%
Peluches 2.888.676 2.226.377 -22,90% 4,20%
Vehículos 6.833.271 5.629.003 -17,60% 10,60%
Otros Juguetes 4.674.110 4.180.524 -10,60% 7,80%
TOTAL 61.506.656 53.352.136 -13,30% 100,0%
Fuente NPD
EXPORTACIONES (FUENTE AEFJ)

Como se ha dicho anteriormente las exportaciones representaron en 2012 un volumen de 378,54M€,
lo que representa un 27,50% de la facturación total. Los principales países donde se exporta
pertenecen a la UE (70% de las exportaciones), siendo Francia el principal destino por segundo año
consecutivo. En referencia a los países extracomunitarios, las exportaciones crecen en Rusia
(+84,08%) y EE.UU. (+14,65%).
Países donde exportan los fabricantes españoles
Fuentes AEFJ y ICEX

Business Plan 49
Tipología de juguetes más exportados año 2012
Facturación 2012 M€
Tipología de Juguete
Juguetes con ruedas, muñecas y otros 303,37
Triciclos, patinetes, coches de pedal y 40,46
similares
Muñecas y muñecos - accesorios 37,70

Naipes 6,23
Circuitos Eléctricos de coches 1,90
Juegos de Sociedad 34,30
Art. Fiestas/Carnaval 19,32
Pelotas y balones fantasía 12,56
Patines de ruedas 0,23
Partes y accesorios 0,51
TOTAL 378,54
Fuentes AEFJ y ICEX
IMPORTACIONES (FUENTE AEFJ)
En lo que se refiere a las Importaciones, éstas siguen descendiendo, una tendencia iniciada ya en
2010. En 2012 se sitúan alrededor de los 750 millones de euros, lo que supone un descenso del
7,22% respecto a 2011.
Este descenso se debe al menor número de importaciones realizadas desde China (-9,61%) y al
descenso también de mercados europeos como el francés (-14,10%) y el de Países Bajos (- 24,87%).
A pesar de ello, China se mantiene como líder con unas cifras que alcanzan los499 millones de euros.
Por otro lado, se observa un aumento en las importaciones procedentes de los Indonesia (+55,60%)
y de República Checa (+19,50%).
Procedencia de las importaciones
Fuentes AEFJ y ICEX

Business Plan 50
EDUCA BORRÁS EN EL SECTOR JUGUETERO ESPAÑOL

Educa Borrás está posicionada como el fabricante número 11 en facturación dentro del sector
juguetero español con un market share del 2,02%. Es el segundo fabricante español por detrás de
Famosa y por delante de Bizak y tercera empresa monocategoría por detrás Lego y Playmobil.
Top 15 Ranking Fabricantes de Juguetes 2012
Empresa Fabricante % Market share
1 MATTEL 14,67%
2 FAMOSA 10,38%
3 HASBRO 8,97%
4 PLAYMOBIL 4,61%
SIMBA DICKIE
5 SMOBY 4,43%
6 LEGO 3,67%
7 PREZIOSI GROUP 3,12%
8 IMC TOYS 2,93%
9 VTECH 2,69%
10 BANDAI 2,45%
11 EDUCA BORRÁS 2,02%
12 BIZAK 1,83%
13 CIFE 1,70%
14 JUMBO-DISET 1,39%
15 CLEMENTONI 1,27%
Fuente NPD
Educa Borrás participa en varias categorías siendo su “Core Business” los de Juegos y Puzles, que
representan más del 80% de su facturación. Las otras subcategorías en las que participa por orden
de facturación son: Magia, Artísticos, Proyectores y Comestibles.
%
Facturación
Consumo % sobre el Valor representa
% MS Educa Spain PVP
Categorías Nacional PVP Total Mercado de la línea
Borrás Educa Borrás
2012 Español sobre el
2012
total
Puzles 15.590.452,05 1,63% 65% 10.133.793,84 52,6%
Juegos 92.499.931,51 9,69% 6,0% 5.549.995,89 28,8%
- Educativos 12.942.036,99 1,36% 40% 5.176.814,79 26,9%
- Otros Juegos (Familiares, Infantiles…) 79.557.894,52 8,34% 0,5% 373.181,10 1,9%
Magia 2.365.275,34 0,25% 85% 2.010.484,04 10,4%
Artísticos 53.034.712,33 5,56% 1,90% 1.007.659,53 5,2%
Comestibles 3.900.067,12 0,41% 14,50% 565.509,73 2,9%
Valor de las categorías donde participa
167.390.438,36 17,54% 11,51% 19.267.443,03
Educa Borrás
Valor Total Mercado Español 954.250.000 2,02%
Fuente NPD
Business Plan 51
Como se ha visto en la cuenta de PPyGG en 2012 Educa Borrás facturó 23.569.854,00 €, de los
cuales un 60% fueron ventas en España y 40% fueron exportaciones que se repartieron de la
siguiente manera. Actualmente Educa Borrás exporta a más de 75 países, siendo Francia y Portugal
sus principales destinos.
Educa Fact. TOTAL 23.569.854,00 € %

Facturación España 14.141.906,4 € 60,00%
Exportaciones UE 6.496.083,60 € 27,56%
Exportaciones 2.913.854,00 € 12,44%

Extracomunitarias
6.3.- GRÁFICO DE ESTACIONALIDAD DE LAS VENTAS.
La estacionalidad en el mercado del juguete está muy marcada. Dicha estacionalidad ha estado
siempre presente pero en los últimos cinco años se ha acentuado.
En concreto en 2012, según los estudios de NPD, el 70% de las ventas de juguetes se realizaron
durante la campaña de Navidad y Reyes, concentrándose en las dos últimas semanas de 2012 y la
primera de 2013, representaron un 30,5% de las ventas anuales, siendo las únicas semanas del año
donde la tendencia de decrecimiento se ha revertido.
El restante 30% de las ventas anuales se reparten a lo largo del año de forma más o menos uniforme
en la que se podría destacar las fiestas de Carnaval y Halloween en la que el sector de los disfraces
experimenta sus mayores cifras de ventas y los meses de mayo-junio donde se realizan mayor
número de celebraciones como: comuniones, bautizos y fiestas de fin de curso escolar.
Desde 2012 la Asociación Española de Fabricantes de Juguetes (AEFJ), ha puesto en marcha la

campaña de desestacionalización Dale Tiempo al Juego con la que se pretende repartir de forma
más equitativa las ventas de juguetes durante el año. Entre las acciones de dicha campaña destaca
el Festival del Juguete que tiene lugar las dos últimas semana de junio y la primera de julio,
coincidiendo con el fin del curso escolar. Durante estas tres semanas se realizan mayor número de
actividades comerciales y publicitarias así como ceremonia de entrega de premios a los mejores
juguetes del verano.
Estacionalidad Ventas 2012
Gráfica Estacionalidad Ventas Juguetes 2012

600
500
Facturación M€
400
300
200
100
Fuente NPD, Marinva y AEFJ

Business Plan 52
6.4.- DEFINICIÓN Y CUANTIFICACIÓN DE LOS PUNTOS DE VENTA Y DE LOS

CANALES DE DISTRIBUCIÓN.
PUNTOS DE VENTA:
Los canales de distribución en el sector juguetero español son: (no se dispone de la información
exacta de los puntos de venta de Educa Borrás).
1. Grandes superficies/Hipermercados (Carrefour, El Corte Inglés, Caprabo…)

2. Tiendasespecializadas (Category Killers): Toys “r” us, Drim…
3. Tiendas Detallistas con producto propio: Eurekakids, Imaginarium,…
4. Cooperativas/Centrales de Compras: JAC, Juguettos,…
5. On-line. La venta on-line se podría dividir en dos:
• Canal de distribución físico con web propia de venta on-line
• Tiendas exclusivas on-line:
./ Especializadas con fabricación propia
./ Especializadas multimarca: todojuguete.es,
./ Generalistas con departamento de juguetería (Amazon)
6. Otros: Papelerías de barrio/cooperativas, tiendas puericultura…: Abacus
Se ha considerado a los 5 países de Europa que consumen más juguetes para determinar los canales
de venta más relevantes.
De la estadística mostrada a continuación, se determina que el 40% de las compras se efectúan en

tiendas especializadas, lo cual es lo más razonable, ya que éste tipo de establecimiento es el que
posee un mayor conocimiento específico del producto, así como una gran variedad de modelos.
Como se ha comentado en apartados anteriores el sector del juguete tiene una elevada
estacionalidad en un periodo específico, ya que concentra entre el 70-80% de las ventas anuales en
el periodo de Navidades.
Esto provoca que sea más fácil encontrar el juguete que se busca en este tipo de establecimientos
especializados en las épocas del año de menores ventas. Además tienen una mayor superficie para
mostrar productos y suelen tener unos mejores canales de aprovisionamiento y mejor relación con el
proveedor.
El segundo canal de distribución en importancia es el hipermercado/supermercado con un 29%, sin

embargo, en este caso se observan claramente dos grupos de países. Por un lado Alemania y el
Reino Unido, donde se producen una venta entorno al 17% y por otro lado España, Italia y Francia
en los que estos porcentajes superan ampliamente el 30% - 40%. Es por esto que este tipo de
establecimientos son una gran competencia para las tiendas especializadas, ya que su estrategia es
de precio y utilizan como beneficio adicional al consumidor la posibilidad de realizar otro tipo de
compras (comida, bebida, juguetes…) en un solo establecimiento.
El resto de canales tienen poca relevancia a nivel europeo, pero a nivel individual se debe destacar
la importancia de los grandes almacenes españoles con un 17%, la mayor parte asociada al El Corte
Inglés y el resto de vendedores minoristas.
En referencia a las ventas por Internet, se observa un escaso 5% del volumen total de ventas. Se
aprecian grandes diferencias según el país, mientras que en España se vende menos del 1% por
éste medio, en Alemania representa un 14% de las ventas.
Business Plan 53
Fuente: Toy Industries of Europe (TIE)
6.5.- CÓMO ES LA COMPETENCIA Y SU ESTRUCTURA. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS

DE LOS COMPETIDORES MÁS DIRECTOS
Marca Imagen De donde es Actividades Presencia

Logo comercial
CLEMENTONI Juguetes, Presencia en
Italia puzles y todo el mundo
juegos
educativos
RAVENSBURGER Juegos, puzles Presencia en
Alemania ybros todo el mundo
DISET Juegos, Más de 50

España juguetes países
educativos,
puzles
FAMOSA Más de 50
España Juguetes países
MATTEL Más de 150

Estados Juguetes países
Unidos
HASBRO Presencia en
Estados Juguetes todo el
Unidos mundo,
mercados
emergentes
Business Plan 54
Partiendo del análisis de 191 marcas de juegos y juguetes que se comercializan en el mercado
Español se ha obtenido un ranking con las 16 marcas más recordadas por los consumidores
independientemente de los juguetes con los que las asocian.
Las marcas más recordadas pertenecen a empresas nacionales como son Educa Borrás con un 97%
y Molto con un 96%, existiendo también una presencia de grandes empresas extranjeras con marcas
como son Playskool que pertenece a la empresa Hasbro (EE.UU) y Lego (Dinamarca).
Según el estudio realizado por el Observatorio del Mercado del Juguete de AIJU en colaboración con
el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio de España, las principales marcas en las categorías
de “Educativos y manualidades”, “Juegos de Mesa”, “Puzles”
Educativos y Juegos de mesa Puzles

manualidades
Famosa
Essential Minds IMC Educa Borrás
Miniland GiochiPreziosi Ravensburger
Ravensburguer Simba Clementoni
Eduland Diset UnitedLabels
Simba Hasbro Jumbo-Diset
LeapFrog CefaToys CefaToys
Clementoni Parker Dinova
GiochiPreziosi Falomir Keenway Industries
Hasbro Mattel Simba Dickie
Bizak Fournier
Falomir EducaBorrás
Blopens MB
Fisher Price
Diset
Playskool
Cefa Toys
EducaBorrás
Crayola
Play-Doh
Fuente OMJ 2012/Informe NPD 2012

Business Plan 55
DESCRIPCIÓN DE LOS COMPETIDORES MÁS DIRECTOS:
La gran mayoría de juegos y puzles de Clementoni se desarrollan y se fabrican en Recanati, Italia.

Trabajan más de 300 personas, entre producción, dirección y personal de oficina; sólo en el
departamento de investigación y desarrollo de nuevos productos, trabajan 20 personas. Dentro de la
filosofía de Clementoni está el analizar los mercados (tanto nacionales como internacionales) para
desarrollar productos innovadores y creativos. Muchas cosas han cambiado en los últimos años; la
organización ha crecido, los juegos se han desarrollado, las necesidades de los clientes han
cambiado; pero hay una cosa que no ha cambiado, la filosofía de la Compañía creada por Mario
Clementoni hace 40 años.
En Italia, Clementoni es sinónimo de juguetes y juegos inteligentes, educativos y totalmente seguros;

ya que todos los productos están fabricados con los más altos patrones de calidad y materiales no
tóxicos, siguiendo los más rigurosos controles de seguridad.
Clementoni lleva en el mercado casi 40 años y en la actualidad es el mayor fabricante de juguetes

educativos y puzles.
Los juegos se han traducido a 15 idiomas y se han distribuido en 56 países. Clementoni tiene 4
empresas filiales - Alemania, España, Francia y Hong Kong - así como una eficaz red de distribución
en todo el mundo.
Clementoni investiga y marca tendencias, tanto a nivel nacional como internacional, para ello trabaja
con los mejores equipos de todo el mundo, además de contar con un equipo de psicólogos y
educadores para desarrollar nuevos juegos.
Juguetes de comunicación: Juegos, puzles, educativos, artes y artesanías, infantil y de edad

preescolar.
Especialidad: Accesorios de Bebés y decoración, muñecas, aficionados, útiles escolares, juguetes de
madera.
Diset y Jumbo son 100% filiales de JUMBODISET, que a su vez es una filial al 100% de M&R de
Monchy N.V., fundada en 1851 en Rotterdam (Países Bajos).
Diset S.A. es una empresa española fundada en 1970 dedicada a juegos, puzles, educativos, artes y
artesanías, infantil y de edad preescolar; y especializada en accesorios de Bebes y deco, muñecas,
aficionados, útiles escolares y juguetes de madera. Diset es una empresa de juguetes creada en los
setenta que, a partir de los puzles y los juegos de cartón y tradicionales (Lectron, Party), fue creciendo
a base de aglutinar marcas catalanas históricas como Goula, JocDi o LaNina. Y de LaNina,
especializada en peluches y muñecas de trapo, surgió la marca Pasito a Pasito, una colección de
complementos para bebés, que se ha convertido en la división que más crece y la que tiene más
potencial de expansión para la compañía, en un momento “delicado” para el juguete tradicional.
El grupo holandés DeMonchy es propietario de Diset desde los años setenta (con un paréntesis,
cuando perteneció a GrandTibidabo). En 2012 JumboDiset factura 75 millones y tiene dos empresas:
Jumbo en Holanda, que además gestiona el mercado del norte de Europa, Rusia, EE.UU. y Japón. Y
Diset en Barcelona, desde donde gestiona el sur de Europa, Latinoamérica, Asia y Oriente Medio.
En el 2011 Diset ( Barcelona) mantuvo su facturación en unos 35 millones de euros, de los que el
42% procede de la exportación. Y unos 7 millones, algo menos del 20%, los aporta Pasito. La
Business Plan 56
estrategia ha sido seleccionar los mejores puntos de venta en Italia, Francia, Alemania, el Reino
Unido o Arabia Saudí.
Pasito a Pasito empezó de forma artesanal fabricando en talleres de Barcelona, y ahora fabrica en
Asia o en Marruecos, “siempre con telas europeas”, productos para cuatro momentos del bebé: casa,
paseo, baño y guardería. Confían en que Pasito crezca un 30% y que permita compensar el mercado
congelado del juguete.
No quieren abrir tiendas propias, pero han acordado con El Corte Inglés que abrirán cinco espacios
(tres en Madrid, Alicante y Valencia).
Ravensburger marca alemana líder mundial en rompecabezas y juegos distribuida en México por, “La
Casa de la Educadora” cuenta con un extenso portafolio de juegos y rompecabezas entre los que
destacan:
Cálmate, Pirañas, Jolly el pulpo, Kicky Ricky, La loca zanahoria, Junior pictolino, junior Colorino,
Differix, Figurix, Scotland Yard, Piruetas, y la tecnología softclick en los rompecabezas desde 2 piezas
hasta el más grande del mundo de 32,000 piezas con la ilustración de Keith Harring y que sale en el
libro de record Guiness.
En 1883, Otto MaierVerlag, un joven librero, funda una editorial en la ciudad de Ravensburg, en
Alemania. Hace ahora 125 años que existe esta empresa, cuyo objetivo fue desde un principio,
cumplir una función pedagógica a través de sus productos, siendo el primero de estos un juego
llamado “Viaje alrededor del mundo”. Actualmente, Ravensburger es una empresa internacional de
artículos de marca y la mayor productora de puzles de Europa. Tienen como lema que los puzles son
estimulantes y divertidos, fomentan la concentración tanto de niños como de adultos, ejercitan la
mente, la paciencia, y son vistos como un reto que hay que cumplir, que acabar tarde o temprano.
Mediante un buen posicionamiento de su marca, esta empresa ha conseguido que un alto porcentaje
de los europeos relacionen el triángulo azul con Ravensburger. Según afirman ellos en su página
web: “La gente que piensa en puzles, piensa en Ravensburger.
6.6.- GRADO DE UTILIZACIÓN DEL MARKETING.
Básicamente, las acciones de marketing utilizadas en el sector juguetero Español se realizan a través
de los canales de comunicación tradicionales:
1. Anuncios de Televisión
2. Catálogos en papel, suele realizarse tres catálogos según temporada del año:
• Catálogo permanente (se lanza en enero y está vigente todo el año)
• Catálogo verano (entre los meses de mayo-septiembre)
• Catálogo Campaña Navideña (el más importante se lanza entre los meses de julio-
septiembre)
3. Promociones en tiendas:
• 2x1
• Vales descuento por compras superiores a 50€ para la siguiente compra.
Business Plan 57
Ejemplos: Cupones de 3 y 5€ de regalo para compras en primavera e invierno respectivamente (JAC); Vale descuento para la entrada
al Acuario de Barcelona obtenido en la cadena juguetera DRIM.
• Tarjetas de fidelización con acumulación de puntos
4. On-line se realizan acciones como: Banners, redes sociales, mailings

5. Sinergias con eventos infantiles como el Festival de la Infancia
Estas acciones serían las utilizadas para dar a conocer el producto al consumidor y promover la venta
de juguetes. A nivel de acciones de marketing para conocer el mercado, al consumidor, sus hábitos,
gustos, preferencias y tendencias se realizan principalmente las siguientes acciones:
1. Asistencia a ferias profesionales e internacionales. Actualmente las tres más importantes

tiene lugar en:
• Hong Kong (China)
• Nuremberg (Alemania)
• Nueva York (Estados Unidos)
Estas ferias están enfocadas a profesionales del sector para conocer las novedades de los
fabricantes, las tendencias del sector y para negociar la compra/distribución del producto a vender.
*Antiguamente, la Feria del Juguete más importante en Europa se celebraba en Valencia, su última
edición fue en 2008. A día de hoy no se celebra en España ninguna Feria del Juguete comparable,
pero está en proyecto para marzo 2014 la organización en Barcelona de la Feria del Juguete
Ibertoy(http://www.ibertoy.es/).
2. Realización de Focus Group con padres y con niños.
La finalidad de estos estudios o herramientas cualitativas es adquirir retroalimentación para poder

desarrollar nuevos productos, detectando las necesidades y tendencias de los consumidores a través
de sus aportaciones reclutadas durante el estudio.
Este tipo de estudios los pueden realizar los propios fabricantes, sin embargo, suelen ser realizados
por empresas especializadas o ludotecas. Por ejemplo Marinva (http://www.marinva.es/) que realiza
este tipo de
Business Plan 58
estudios para Educa Borrás y otras empresas del sector juguetero.
FOCUS GROUP NIÑOS

El objetivo de esta técnica es obtener información mediante observación de los usuarios finales de
nuestros productos que son los niños. Observándolos jugar se puede detectar sus preferencias de
juego y sus gustos.
Puesto que Educa Borrás no había efectuado una acción como esta, el grupo realizó una sesión de
observación con niños con edades comprendidas entre los 4 y los 9 años. En dicho ejercicio
participaron 3 niñas de 4, 6 y 7 años y 4 niños (tres de 6 años y uno de 9). El focus group se dividió
en dos partes de 30’ cada una. En la primera, el juego fue libre pudiendo los niños escoger el juego
y el tiempo de duración con cada juego. En esta primera fase, los juguetes eran multimarca y de
diferentes tipologías: juegos de mesa, construcciones, de competición, electrónicos (tablets con Apps
para niños)y artísticos (dibujar y pintar).
Durante la segunda media hora, a los niños solo se les permitió jugar con juguetes de mesa Educa
Borrás. Al final se les realizó un pequeño cuestionario. Los resultados se muestran en Anexo VI.
FOCUS GROUP PADRES

El objetivo de esta técnica es obtener información sobre los hábitos y preferencias de compra,
variables que influencian la compra y comportamientos del consumidor.
Se realizó un focus group con padres de edades entre 30-40 años los cuales tienen hijos de edades
entre 3-12 años. Los padres hablaron durante 30 minutos acerca de los juegos educativos y de los
juguetes en general.
Las conclusiones principales extraídas son:
• Los juegos educativos siguen estando en los hábitos de juegos de los niños
• La Marca Educa Borrás es una de las más conocidas entre los miembros del grupo
• Los juegos Educativos se consideran caros
• Los niños prefieren jugar con los padres independientemente del tipo de juego
• Muchas veces las compras de juegos educativos se realizan porque al padre le recuerda a
su infancia
• Cada vez los niños juegan más con juguetes electrónicos
• Los padres creen que los juegos educativos y puzles casi no se anuncian en los medios de
comunicación masivos ( TV, revistas..)
• La compra del juguete se suele realizar en grandes almacenes
• Cada vez la tendencia a comprar por internet por comodidad y falta de tiempo es mayor.
Business Plan 59
ENCUESTA ADULTOS
A partir de las conclusiones extraídas del focus group anterior, se diseñó una encuesta que
respondieron 90 personas y de la cual se obtienen los siguientes resultados (Ver Anexo VI). Esta
encuesta se efectuó con la finalidad de obtener información de una mayor población sobre los hábitos,
tendencias, comportamientos de compra del consumidor.
6.7.- CUANTIFICACIÓN Y CUALIFICACIÓN DE LA COMPETENCIA INDIRECTA Y

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.
COMPETENCIA INDIRECTA
Educa Borrás se sitúa en las categorías de Juegos de Mesa y Puzles, por lo tanto, su competencia
indirecta se ubica en todas las otras categorías que existen en el mercado del juguete, tales como:
Figuras de Acción y Accesorios, Juegos Artísticos, Construcciones, Muñecas, Infantil, Electrónicos,
Deportes / Aire Libre, Peluches, Vehículos & Otros Juguetes.
Competencia Indirecta
Categorías Competencia Facturación Facturación Top Empresas Fabricantes

Indirecta Mercado del Juguete 2011 2012
Figuras de Acción y Accesorios 77,222,543 53,438,000 BANDAI, HASBRO, FAMOSA & MATTEL
CIFE, FAMOSA, PREZIOSI, BIZAK &
Juegos Artísticos 59,912,957 52,483,750
CANAL TOYS
Construcciones 44,760,230 44,849,750 PLAYMOBIL, LEGO & MEGABRANDS
MATTEL, FAMOSA, BANDAI & CEFA
Muñecas 203,673,913 206,118,000
TOYS
Electrónicos / Juveniles 30,390,127 23,856,250 VTECH, BANDAI & CEFA TOYS
CEFA TOYS, INJUSA, SMOBY TOYS &
Deportes / Aire Libre 120,156,174 98,287,750
HASBRO
IMC TOYS, BADAI, MATTEL, HASBRO &
Peluches 42,463,535 34,353,000
DISET
INJUSA, NOMACO, SMOBY TOYS &
Vehículos 116,507,267 100,196,250
BIZAK
Otros Juguetes 48,236,813 43,895,500 IMC TOYS & VERBETENA
TOTAL COMPETENCIA
743,323,559 657,478,250
INDIRECTA
TOTAL MERCADO JUGUETES 1,067,802,935 954,250,000
Fuente: NPD
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Los principales sustitutivos del juguete tradicional son: por un lado, los productos de puericultura,
para los niños con edades comprendidas entre los 0 y 3 años, y por otro lado, los videojuegos para
los niños entre 6-12 años, lo que reduce los clientes potenciales e intensifica la competitividad del
sector juguetero. Por tanto, el segmento que adquiere juguete tradicional se ha reducido
considerablemente, además de esto, tradicionalmente, el juguete se ha asociado como un regalo
para cumpleaños y Navidades, por lo que el juguete debe de competir con el resto de necesidades
de los niños como ropa, música, material deportivo, etc.
Sin embargo, cabe destacar que el juguete tradicional posee cualidades educativas y para el
desarrollo de habilidades que algunos de sus sustitutivos no presentan. Estos valores son muy
apreciados tanto en el mercado nacional como en el europeo. Otra de las ventajas que tiene el
Business Plan 60
juguete es que su precio suele ser sensiblemente inferior al de algunos sustitutivos, como puede
ser los videojuegos.
6.8.- PRODUCTOS COMPETITIVOS DE FABRICACIÓN PROPIA (CANIBALISMO).
El mercado del juguete se está renovando constantemente. En concreto Educa Borrás lanza cada
año nuevos formatos de juegos de mesa, educativos y puzles así como productos con nuevas
licencias. Dispone de un amplio portfolio que se podría dividir en tres clases:
1. Juguete Clásico Educa Borrás: se trata de juguetes considerados

intemporales/tradicionales con los que han jugado varias generaciones de niños. Como
ejemplo encontramos: Magia Borras, Lynce o Puzles en general. Estos juguetes representan
una parte importante de las ventas pero sobretodo dan nombre a Educa Borrás y la posicionan
en el sector.
2. Juguete del momento: se trata de juguetes en su mayoría licenciados o que están basados
en TV. Como ejemplo encontramos el top ventas del 2012, “Atrapa un millón”, basado en el
famoso programa de TV que lleva el mismo nombre. Otros ejemplos son todos aquellos
puzles, juegos de memoria y mesa basados en personajes (licencias) como Cars (Disney),
Pepa-Pig, Abeja Maya, Gormiti…En palabras de un vendedor “duran lo que dura el personaje”.
3. Juegos nueva generación/electrónicos: Educa Borrás, en los dos últimos años ha entrado
de forma prudente en el sector de los juegos electrónicos. Sin llegar a desarrollar tablet ni
Apps como sí han realizado otros competidores, lanzó al mercado su Educa Touch, un soporte
electrónico educativo mediante la cual los niños aprenden a contar, el abecedario, el cuerpo
humano o el planeta tierra.
Por todo lo expuesto se considera que en el sector juguetero y en especial en Educa Borrás no existe
tanto el canibalismo entre productos pero sí una elevada rotación y variedad de productos
Business Plan 61
entre años básicamente debido a las tendencias y gustos del usuario y del personaje/s del
momento, que aparece en TV.
6.9.- EVOLUCIÓN DEL MERCADO: PRÓXIMA APARICIÓN DE UN NUEVO

COMPETIDOR Y DE UN NUEVO PRODUCTO COMPETITIVO.
Si el sector resulta atractivo económicamente habrá empresas que quieran competir dentro del
mercado, sin embargo, en el sector juguetero existen una serie de barreras de entradas que limita el
acceso de nuevos competidores. Las principales dificultades que encontraría una empresa interesada
para acceder al sector juguetero español serían:
• Economías de escala: la escala mínima eficiente es muy elevada en relación al tamaño del
mercado, por lo que la empresa que desee acceder a éste deberá conseguir una cuota de
mercado elevada para poder alcanzar la escala mínima eficiente, y en caso de no lograrlo incurrirá
en una gran desventaja en costes en relación al resto de empresas ya establecidas.
• Lealtad a las marcas: los consumidores españoles dan una gran importancia a la marca, por lo
tanto, una empresa que desee entrar en el mercado deberá realizar un gran desembolso en
publicidad directa para darse a conocer. Éste requisito restringe el acceso solo a las empresas
grandes ya establecidas en otros mercados y con un gran volumen de ventas. Sin embargo,
también existen otras empresas que optan por no realizar publicidad, y éste podría ser el
segmento en el que se introdujesen, aunque su nivel de ventas y de rentabilidad se reduciría
considerablemente.
• Curva de experiencia: las empresas jugueteras españolas llevan muchos años realizando sus
productos, por lo que su nivel de experiencia es muy elevada y es una de las claves de éxito, en
ámbitos como: diseño, producción, innovación y comercialización. Posiblemente esta sea la
mayor barrera de entrada, puesto esta experiencia no sólo es válida para la reducción de costes
en el proceso de fabricación, sino necesaria para la permanencia de la empresa, ya que
compensan su exceso de capacidad productiva con la función de empresa auxiliar de otros
sectores aprovechando su experiencia y know-how de los procesos productivos.
• Normativa de seguridad: actualmente la normativa europea de seguridad del juguete es de las

que cuentan con los estándares más exigentes a nivel mundial. Esto implica cubrir y aprobar una
gran cantidad de procesos que deben ser auditados y controlados por la empresa, así como un
listado de materias primas y productos que no pueden ser utilizados en su fabricación.
• Ciclo de vida del producto: las empresas están continuamente lanzando nuevos productos con
la intención de captar la atención del consumidor puesto que es un mercado maduro y dinámico.
Y aunque en la mayoría de ocasiones éstas innovaciones son menores modificaciones del
producto, provoca que el ciclo de vida de los juguetes se reduzca cada vez más, obligando a las
empresas a renovar productos constantemente e invertir en investigación y desarrollo de nuevos
productos.
Por tales motivos, se puede afirmar que la amenaza de entrada de nuevos competidores es baja, ya
que se trata de un mercado maduro que se encuentra inmerso en una guerra de precios o de
productos especializados. La entrada de nuevas tecnologías en el sector parece ser la amenaza más
relevante.
6.10.- EL CLIENTE/CONSUMIDOR.
En el sector del juguete el cliente (el comprador), no suele ser el consumidor (el usuario), sinó que
generalmente la persona que compra el juguete no es la usuaria del mismo.
Business Plan 62
Según información de la NPD, AEFJ y de encuestas realizadas por el grupo a especialistas del sector,
el perfil del comprador habitual (54%) es, mujer (madre mayoritariamente) de mediana edad (30-45
años) y de nivel económico medio-alto.
El resto de compradores se dividen en: padres (24%) de los cuales un 64% consulta la compra a la
madre, abuelos (16%) y otros adultos/adolescentes (6%).
Referente a quién decide la compra, adulto o niño, estudios realizados por la AEFJ y NPD muestran
diferencia según la edad del consumidor (en este caso el niño):
• En niños de edades inferiores a 5 años son los adultos los que deciden el juguete en función
de: qué puede aportar al niño, qué pide el niño, precio y marca/calidad.
• A partir de los 5 años, son los propios niños los que deciden qué juguetes quieren. A esta
edad el niño escoge el juguete influenciado por: su aparición en TV (personajes, anuncios…),
aparición en catálogo y amigos.
El mismo estudio revela que el juguete es el rey entre niños de hasta 7 años. A partir de esta edad el
juguete disminuye a favor de la electrónica (53%) y el juego físico con deportes (25%), produciéndose
un abandono prematuro del juego con juguetes a los 9 años. En cuanto al juego con juguetes, las
niñas españolas son las que más juegan respecto a los niños. Ellas prefieren jugar con muñecas
(58%), pinta y colorea (47%), puzles y rompecabezas (46%); ellos prefieren los juegos electrónicos
(54%), juegos de construcción (40%) y coinciden en la tercera elección de puzles y rompecabezas
(41%). A medida que aumenta la edad, aumenta la importancia de la marca y ya identifican la marca
blanca.
6.10.1.- SEGMENTACIÓN.
Como ya se ha descrito en el apartado 6.1, el mercado del juguete Español se segmenta
principalmente según dos parámetros:
• Por categoría: dicha segmentación divide el mercado del juguete en 11 supercategorías las
cuales a su vez están segmentadas en categorías.
• Por edad del consumidor: esta división se realiza por agrupación de edades debido a la
confluencia de modo de utilización, gustos y habilidades del niño, pero sobre todo por lo que
aporta el juguete o juego al desarrollo intelectual y motriz del niño.
Categorías y edades usuarios del sector del juguete.
Categorías Mercado del Juguete Clasificación Usuario por Edad
Figuras de Acción y Accesorios Niños de 0-1 año: Primeria Infancia Niños

Juegos Artísticos de 1-3 años
Construcciones Niños de 3-6 años
Muñecas Niños de 6-9 años
Juegos / Puzles Niños +9 años
Infantil / Preescolar
Electrónicos / Juveniles
Deportes / Aire Libre
Peluches
Vehículos
Otros Juguetes
Fuente: NPD
Business Plan 63
6.10.2.- CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN.

Es una de las fuerzas que más cambios ha sufrido en los últimos años, tanto a nivel nacional como
internacional, ya que antiguamente el fabricante vendía al mayorista, y éste, al minorista que solía
ser un pequeño comercio. Sin embargo, con el auge de los hipermercados y la creación de superficies
especializadas en juguetes, así como la unión de los detallistas en grandes grupos de compra se ha
incrementado el poder de negociación de los clientes, puesto que la distribución está mucho más
concentrada que la fabricación.
Además, las compras que realizan suelen ser de gran volumen y en un breve período de tiempo.
Todo ello provoca que en la negociación de los precios, los fabricantes partan en una situación
desfavorable por la necesidad de vender en unos periodos muy concretos y por la existencia de pocos
compradores, por lo tanto, los clientes suelen conseguir unos precios más reducidos, lo cual se
traduce en menos margen de beneficio para los fabricantes.
En España, la distribución se concentra en tres tipos de clientes: grandes almacenes, tiendas

especializadas y supermercados e hipermercados. Los hipermercados y los grandes almacenes
utilizan al juguete como señuelo durante la campaña de navidad, por lo que intentan ofrecer los
juguetes a menor precio que la competencia, y de esta manera, que se realicen todas las compras
navideñas en sus establecimientos.
La distribución de los juguetes por este canal le asegura al fabricante una publicidad en los catálogos
de los hipermercados, una elevada exposición al público y unas ventas muy superiores que en los
pequeños comercios, por lo tanto, este tipo de establecimiento realiza las compras en unas
condiciones muy ventajosas. Además los grandes almacenes han encontrado otra vía de negociación
con los fabricantes consistente en asegurarles un contrato de fabricación a cambio de producir a
bajos precios y vender en los establecimientos bajo la propia marca del establecimiento, lo que se
conoce como marca blanca.
Por otro lado, las tiendas especializadas ofrecen una exposición de los productos durante todo el año,
y utilizan ésta característica para negociar, ya que fuera del periodo navideño son los únicos
establecimientos que aseguran un mínimo de ventas. Sin embargo, a pesar de todas estas
vicisitudes, resulta llamativo como los fabricantes no han potenciado los canales de venta directa
como pueden ser la venta por correo, o por internet, a través de una página web, que permita una
interacción directa con el consumidor para establecer comunicación bidireccional con sus
consumidores.
6.10.3.- HÁBITOS DE CONSUMO.

Observando la evolución del consumo desde 2008-2012, se ha de observar que en los dos últimos
años el consumo en el mercado español ha decrecido debido a la contractura en la economía de los
hogares. El consumidor prefiere artículos de menor precio y la frecuencia de compra es menor que
años anteriores.
Evolución del Consumo por Año 2008-2012
Fuente: NPD
Business Plan 64
Con el fin de conocer algunos aspectos de los hábitos de los ciudadanos españoles respecto al
consumo, se ha elaborado una encuesta en línea a 90 personas, los resultados obtenidos con éste
respecto fueron los siguientes (cabe mencionar que éstos resultados son multi-opción):
CARACTERÍSTICAS MÁS RELEVANTES EN EL PROCESO DE CO PRA

La tabla siguiente muestra que alguna de las características más relevantes durante el proceso de
compra en 81% es que sea didáctico-educativo puesto que el juguete es un artículo fundamental que
le permiten a los niños desarrollar múltiples habilidades psicomotrices, de orientación espacial,
lenguaje, mentales, visuales, intelectuales y de coordinación física. 62% de las veces el consumidor
busca la calidad del juego, que sean perdurables y seguros para los niños cumpliendo la norma
Europea.
Fuente: Encuestas realizadas por el grupo
NOTORIEDAD DE MARCA:
Con respecto a la importancia de las marcas dentro la mente de los consumidores, encontramos
que al ser cuestionados 99% de las veces Playmobil fue mencionada, después Lego 97%, Fisher-
Price 96%, Mattel 90% y Educa Borrás 89%. Generalmente la relevancia de la marca está ligada a
la publicidad que cada compañía efectúa y que influyen también en la decisión de compra.
Conocimiento de las Marcas

Business Plan 65
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL PROCESO DE COMPRA:

Con el objetivo de ampliar la información detallada hasta ahora, reforzaremos tres puntos que
creemos importantes:
1. Según estudio reciente de NPD, los factores que más influyen en el proceso de compra en
el mercado del juguete son:
2. Perfiles sociales del usuario. Los perfiles descritos por AIJU nos orientan al tipo y hábitos de
consumo del usuario.
Business Plan 66
Perfil % Representan Edad Descripción/Caraterísticas Imagen

Un 56% son niños y un 44% niñas. Las nuevas tecnologías son una de sus
principales motivaciones. Leen pocos libros, prefieren revistas o internet.
Tecnológicos 15% 8-12 años
Les gustan los juegos que les dan sensación de poder, de dirigir, tener el
control.
Un 4% son niños y un 96% niñas. Su temática preferida son las princesas,

Princesas 12% 4-6 años género romántico y series de dibujos o películas cuya protagonista es
femenina. Sus juguetes preferidos son muñecas.
Un 2% son niños y un 98% niñas. Interesadas en la moda y su imagen.

Femeninas 16% 6-10 años Muñecas y peluches siguen siendo sus juguetes prefreidos pero demandan
más realismo y aspiracionalidad.
Un 90% son niños y un 10% niñas. Su motivación más fuerte es la

Deportistas 24% 7-12 años competitividad. Muestran gran interés en juguetes que les permitan
explotar, enseñar y mejorar sus habilidades.
Un 55% son niños y un 45% niñas. Suelen vivir alejados de núcleos urbanos.
Natura 14% 4-9 años Clase social medio-alta. Les gustan juguetes que les permitan jugar fuera
de casa en contacto con la naturaleza y animales.
Un 70% son niños y un 30% niñas. Les gustan las aventuras, la acción y los
superhéroes. Perfil social más imaginativo. Les encanta ser el más rápido,
De Tele 14% 4-7 años
fuerte, el que salva a la gente. Sin mucha actividad física, prefieren verlo
por la tele.
Un 55% son niños y un 45% niñas. Grupo de transición. Todavía no saben

Infantiles 5% 4-5 años como expresar su imaginación y creatividad. Utilizan juguetes para dibujar,
de manualidades….como medio para expresarse.
3. Otro punto a considerar y que influye en el hábito de consumo son las características
preferidas y más valoradas tanto por el usuario (niño), comprador (padres) como por el
especialista. Se detalla las 6 principales características según edad del usuario.
Edad Niño Niño Padres Experto

Colores Seguro Estimulación sensorial
Música Calidad Desarrollo coordinación
Tacto suave Lavable Causa-efecto
0-1 años
Sencillo de manipular Versátil (+ de 1 juego) Desarrollo imaginación
Arrastrable Alta durabilidad Desarrollo orientación espacial
Movimiento articulaciones Fácil transporte Desarrollo lenguaje

Mayor autonomía Resitente Coordinación motora
Velocidad Fácil manejo Psicomotricidad fina
Reproducen historias Educativo Desarrollo equilibrio
1-3 años
Construcción Fácil transporte Fomenta lenguaje
Edad Niño Personajes
Niño preferidos Padres deshinibición
Fomenta Experto imaginación
Desarrollo
Imitan adultos
Velocidad y rapidez Desarrollan el sentido
Juego en familia del ritmo
o amigos Expresión de afecto
Ejercita memoria y razonamiento
Realista Divertido Adquisición conocimientos matemáticos
Cantar Fácil montaje Ejercicio del trazo
3-6 años
Personajes de la tele Refuerza aprendizajes escolares Favorece deshinibición
Imaginan aventuras Ayuda a la expresión de sentimientos Favorece socialización
Realista Aprendizaje de responsabilidades Afectividad hacia los animales

Superhéroes Repaso contenidos escolares Desarrollo expresión verbal
Sentirse mayor Divertido Favorece socialización y autoestima
Muchos juegos en uno (consola) Conectividad, batería litio Reglas
6-9 años
Gracioso y divertido Juego en familia Favorece razonamiento
Competir, mostrar habilidades Entretenido Ejercita cálculo
Accesorios (muñecas) Permite experimentar Favorece expresión de emociones
Business Plan 67
6.11.- PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES DEL MERCADO.
Valoración del Juguete como elemento Globalización, Fuerte competencia Asiática
fundamental China actualmente produce aproximadamente el
Permiten a los niños a desarrollar múltiples 80% de los juguetes de todo el mundo.
habilidades psicomotrices, de orientación
espacial, lenguaje, mentales, visuales,
intelectuales y de coordinación física.
España 4to país de mayor producción de Estacionalidad de ventas focalizada en época
juguetes en Europa de Navidades
Las empresas españolas tienen buenas Entre el 70-80% de las ventas anuales suceden
oportunidades de posicionar sus productos en el durante éste periodo que puede generar fuertes
mercado exterior. pérdidas monetarias por excesos de existencias
o pérdida de participación de mercado si se
escasea el producto.
Tiendas especializadas, canal de
comercialización con fuerte peso 40.6% Los Baja inversión publicitaria
consumidores aún prefieren efectuar sus Las grandes cadenas jugueteras son las que
compras en tiendas locales detallistas. cuentan con mayores presupuestos publicitarios;
Canal Online, virgen de comercialización en sin embargo, en el mercado Español el 85% de
España los productores locales son PYMES con
Es una oportunidad muy interesante para los presupuestos limitados para publicidad offline
fabricantes para incrementar ventas y/o reforzar directa y masiva.
su canal de distribución y branding.
7.- EL PRODUCTO.
7.1.- ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCTO Y SERVICIOS AÑADIDOS.
ESTRATEGIA DE PRODUCTO:
Educa Borrás se centra en cuatro familias diferentes de productos:
o Puzles: Todo tipo de puzles con piezas resistentes para todo tipo de edades y con gran
variedad de licencias.
o Juegos de mesa: la colección educativa es una de las más completas del mercado.
Además los juegos de mesa incluyen juegos CD-ROM que complementan el
aprendizaje.
o Magia: los tradicionales juegos de magia Borrás con actualizaciones.
o Juegos electrónicos: para ejercitar y desarrollar la memoria, lógica y razonamiento.
Business Plan 68
Dispone de las siguientes marcas de producto:
La estrategia general de los productos de Educa Borrás es convertirse en el referente dentro de la

categoría de juegos educativos y ser “el mejor producto a igual precio”. Dichos objetivos se pretenden
alcanzar mediante:
• Una estrategia de producto basada en ofrecer al mismo precio que la competencia

un producto de mayor calidad.
• Revisión a fondo de las colecciones existentes y definición de las nuevas
colecciones.
• Conseguir una gama completa con referencias clave de las que no dispone Educa
Borrás.
• Apoyar la gama con acciones comerciales.
• Refuerzo de la gama de productos “Conector”.
• Posicionar los juguetes de la gama Baby educativos (0-3 años).
• Maximizar comercialmente licencias (Disney, Nickelodeon…)
SERVICIOS AÑADIDOS:
Puzzlepasion: es la irresistible llamada a todos los puzle-apasionados de todo el mundo:
• Una amplia y cuidada colección de puzles con las mejores imágenes realizada con
materiales de alta calidad y encaje perfecto.
• Una página web (www.puzzlepassion.com) y presencia en redes sociales como Facebook,
utilizados como foro de debate y consulta por parte de los consumidores
• Unos servicios exclusivos y únicos en el mundo como el Servicio de pieza perdida.
Educa Borrás presentó la nueva Colección de Puzles Adultos EDUCA 2012 con el objetivo de ofrecer
a sus seguidores la mejor selección de imágenes del mercado.
Un exhaustivo proceso de selección, precedido de un minucioso análisis de mercado, permite elegir

con mayor precisión el tipo de imágenes que mejor se adaptan a los deseos de los “puzle-
apasionados”. Contando con la colaboración de fieles seguidores, que transmiten día a día sus
preferencias y consejos a través de la página web y a través de las cuentas de Facebook (“Educa
Borrás” y “Conseguido”).
Business Plan 69
Solicitud de piezas perdidas: Desde 1996, para todos los puzles de 500 o más piezas, y siempre
que haya existencias, Educa Borrás remite al domicilio del consumidor cualquier pieza perdida
durante el montaje del puzle.
Fix puzle gratis: En todos los puzles desde 500 hasta 2.000 piezas (inclusive) regalamos la cola
especial FIX PUZZLE® para poder colgar el puzle una vez finalizado el montaje.
Puzles personalizados: el consumidor puede enviar una fotografía a Educa Borrás para que se
realice un puzle a partir de esta. Pudiendo seleccionar el tamaño (número de piezas).
Productos para empresas: Educa Borrás cuenta con un Departamento de Productos Especiales,
dedicado específicamente para idear y producir promociones o regalos para empresas. Todos los
productos son susceptibles de ser personalizados de acuerdo con la imagen de la empresa, marca o
producto.
7.2.-ANÁLISIS DEL LANZAMIENTO DE PRODUCTOS ANTERIORES, OBJETIVOS,

RESULTADOS, DESVIACIONES Y MOTIVOS.
Con el objetivo de dinamizar las ventas en la familia en madurez de los puzles, se lanzó en 2008 la
nueva línea Magnetic Puzle Cube. Se trata de un rompecabezas cúbico que permite crear múltiples
imágenes simultáneamente combinando cubos individuales con el que se intentaba revolucionar el
sector del puzle.
Se habían volcado grandes esperanzas en la buena aceptación por parte del mercado debido a su
coste reducido, exclusividad, válido para todas las edades y tratarse de una novedad en el sector. Es
un puzle dinámico que abandona la tradicional forma de “hoja de papel” que se extiende sobre una
mesa y se le tienen que encajar las piezas hasta formar una lámina con el dibujo. Este puzle está
entre los puzles 3D ya presentes en el mercado y el cubo Rubik. Los cubos se atraen magnéticamente
y eso facilita su montaje ya que no se cae y no se tiene que ir aguantando de manera muy incómoda.
A pesar que este producto no tiene competencia, se encuentra aún en fase de introducción, debido
a que las ventas no han acompañado y por tanto no se ha podido beneficiar de economías de escala
debido a mayores volúmenes de producción.
Aunque se ha podido analizar cualitativamente este punto, la empresa no ha facilitado datos para
poder indicar las desviaciones sobre objetivos y al tratarse de un producto que no fabrica ningún
competidor no se puede realizar comparaciones.
Business Plan 70
7.3.- ESTUDIOS REALIZADOS SOBRE LOS PRODUCTOS.
Educa Borrás se apoya en Marinva para la conceptualización y el desarrollo de los juegos.
DESARROLLO DE PRODUCTO
Los estudios realizados por Marinva proporcionan datos y valoraciones que garantizan una adecuada
concepción de un producto desde el punto de vista lúdico, pedagógico y de usabilidad y a su vez
permiten aportar ideas para la optimización del producto resultante.
Una vez desarrollado el juego se cuenta con la colaboración de AIJU para la realización de los
siguientes estudios:
TEST DE DURACIÓN
Es un estudio realizado para determinar posibles roturas y deterioros que pueden sufrir los juegos de
mesa durante su uso. Se realizan con varias muestras de forma paralela y con un seguimiento de al
menos 20 horas de utilización. Es útil para que la empresa pueda conocer las partes más débiles o
más resistentes de sus productos y valorar en función de ello posibles modificaciones de materias
primas, moldes y elementos utilizados en los procesos de fabricación.
TEST DE MANEJABILIDAD
Es un estudio realizado para determinar la comodidad de uso por parte de los consumidores. Aporta
información sobre aquellos accesorios o partes del juego más y menos cómodos de manejar y partes
o complementos susceptibles de mejora en relación con su manipulación por parte de los
consumidores.
TEST DE ENVASE
Analiza con consumidores el nivel de aceptación de un envase, tanto el atractivo de su diseño, como
su funcionalidad o la información que transmite. Permite conocer puntos fuertes y débiles del envase,
atributos más relevantes para el consumidor, indicadores textuales o gráficos más significativos,
imagen de marca que transmite, posicionamiento frente a los envases de la competencia, variables
del envase decisivas para el éxito o fracaso en el mercado ( tamaño, formato, try me…) y aspectos
del envase susceptibles de mejora.
TEST DE INSTRUCCIONES
Es un estudio realizado para determinar el grado de comprensión y adecuación de las instrucciones
de un producto. Puede realizarse de instrucciones de juego o de montaje y puede ir dirigido a adultos
o niños. Es adecuado para saber si las indicaciones que es necesario comunicar sobre un juego están
completas y son comprendidas correctamente por el consumidor. Si no son suficientes o correctas
y/o requieren modificaciones.
Business Plan 71
7.4.- COMPARACIÓN CON LOS PRODUCTOS DE LA COMPETENCIA A NIVEL DE

CALIDAD, CANTIDAD, FUNCIONES, ENVASE Y SERVICIOS AÑADIDOS.
Para los productos en fase de madurez (véase apartado 7.6) las diferencias entre los productos son
mínimas. Entre los productos de las empresas con marca reconocida las únicas diferencias
remarcables son el servicio postventa y el uso de las licencias que tengan contratadas en exclusiva.
Donde sí se encuentran diferencias importantes a nivel de calidad de los materiales, impresión y

variedad entre las marcas reconocidas y los fabricantes que priman el bajo coste.
Educa Borrás se diferencia de sus competidores a través de la calidad y los servicios añadidos
comentados en el apartado 7.1.: puzzlepasion, solicitud de piezas perdidas, fixpuzzle gratis, puzles
personalizados y productos para empresas.
El lanzamiento de la familia de productos MagneticPuzzle Cube supuso la introducción en el mercado

de un producto innovador ya que no existía (ni existe a día de hoy) ningún producto similar.
Internamente también supuso una innovación muy importante para la compañía debido a su marcado
carácter tradicional.
A continuación se muestra la comparativa por familia de producto con los principales competidores.
No se han detectado diferencias significativas a nivel de envase.
Cantidad
PUZLES Calidad (# piezas) Funciones Servicios añadidos
Educa Borrás Muy alta hasta N/A Puzzlepasion
24.000 Solicitud piezas perdidas
Personalizados
Productos para empresas
Ravensburger Alta hasta N/A
32.000
Clementoni Media hasta N/A Solicitud piezas perdidas
13.200
Cantidad
JUEGOS DE Servicios
Calidad (variedad Funciones
MESA añadidos
juegos)
Educa Borrás Alta Alta Licencias Disney y N/A
Programas TV
Mattel Muy alta Muy alta Licencias juegos N/A
internet
Diset Media Media Licencias juegos N/A
internet
Cantidad Servicios
MAGIA Calidad Funciones
(# trucos) añadidos
Educa Muy alta hasta 150 DVD explicativo N/A

Borrás Licencia Disney
Falomir Alta hasta 200 DVD explicativo N/A

OID Magic Baja hasta 100 N/A N/A
Business Plan 72
JUEGOS Cantidad Servicios

Calidad Funciones
ELECTRÓNICOS (# juegos) añadidos
Educa Borrás Alta hasta 6 Pantalla de membrana N/A
Vtech Alta hasta 8 Pantalla LCD y teclado N/A
Diset Alta hasta 6 Pantalla táctil con N/A
reconocimiento de
escritura y teclado
Bandai Alta hasta 24 Pantalla LCD y teclado N/A
N/A: no existen diferencias entre los fabricantes.
7.5.- INNOVACIONES REALIZADAS SOBRE LOS PRODUCTOS.
Educa Borrás inició sus actividades en 1894como imprenta, por tanto, los productos que realizaba
estaban basados en la impresión sobre papel u otros derivados como el cartón. Por ello, en sus inicios
se centró la actividad en la fabricación de puzles, aumentando la gama de productos mediante los
juegos de mesa cuyos elementos estaban fabricados con cartón.
En una fase posterior 1957 se incorporaron otros elementos plásticos: soportes de piezas, dados,
cubiletes, piezas, así como el lanzamiento de juegos de construcción fabricados al 100% con
elementos plásticos.
En el año 2005 se incorporaron CD-ROMs a los juegos tradicionales que ofrecían la posibilidad de
complementar la experiencia de juego en el ordenador.
Desde el año 2008 se apostó por el lanzamiento del MagneticPuzzle Cube como novedad exclusiva
en el sector del puzle.
A partir del año 2010 se apostó por la familia de juegos electrónicos basados en tablets simples con
funcionalidades limitadas y de gran usabilidad.
7.6.- CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.
Agrupando los productos por familias, los productos se distribuyen en: magneticpuzzles cube, juegos
educativos, juegos de memoria, juegos de mesa y competición, juegos artísticos y de actividades,
magia, construcciones, electrónicos y puzles.
El juego tradicional (juegos educativos, de memoria, de mesa y competición, artísticos y de

actividades, magia y puzles) se encuentra en una fase de madurez. Esta tipología de juego se está
viendo relegada por los juegos electrónicos. Las estadísticas de ventas indican esta tendencia,
además esta es una de las principales conclusiones a las que se ha llegado a partir de la realización
de un focus group con niños de 4 a 9 años.
Según las estadísticas de venta y los márgenes de esta tipología de producto, los juegos de
construcción se encuentran en una fase de madurez.
Se han depositado muchas esperanzas en que la nueva familia de productos: magneticpuzzles cube
tenga una gran aceptación por parte del mercado, por el momento, las expectativas de venta no se
están cumpliendo y el producto aún se encuentra en la fase de introducción.
Los juegos electrónicos se encuentran en fase de crecimiento con una gran competencia. Las ventas
aumentan con rapidez y se ha ampliado la gama de productos. La mayoría de los competidores están
apostando por esta familia de productos para compensar la bajada de ventas de los juegos
tradicionales.
Business Plan 73
7.7.- APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LOS

PRODUCTOS.
Como se desprende del focus group y las encuestas realizadas a los consumidores durante la fase
de auditoría, las principales cualidades que valoran son:
%
Familia Cualidad más valorada
Valoración
Puzles Licencias de personajes clásicos (Disney, Pixar, 39
Barbie) y nuevos personajes que aparecen en TV
Calidad: ilustración, grosor y durabilidad 46
Diferentes tamaños y formatos 15
Juegos de mesa Cualidades educativas 29
Entretenimiento 18
Basados en programas de TV 27
Personajes clásicos: Disney, Pixar, Barbie 26
Magia Variedad trucos 62
Diferentes niveles de dificultad 38
Juegos Usabilidad 22
electrónicos Licencias de personajes clásicos (Disney, Pixar, 17
Barbie) y nuevos personajes que aparecen en TV
Cualidades educativas 61
7.8.-PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES DEL PRODUCTO.

Calidad/fabricación europea Falta de notoriedad fuera de España
Background. La empresa tiene una dilatada No comunicación de masas. La dirección no
experiencia en la fabricación y confía en las campañas de publicidad en los
comercialización de los productos que grandes medios de comunicación ya que el
conforman su portfolio. coste es grande y el retorno cuestionable y no
medible. Por ello no se anuncian en TV.
Flexibilidad. La cercana ubicación de su centro Lanzamientos poco exitosos/inversión en
de fabricación a sus mercados principales les catálogos poco rentable
permite reaccionar rápidamente a cambios en
pedidos y ajustes en la previsión. Además
pueden producir series cortas sin por ello
perjudicar al margen.
Licencias. Uno de los principales elementos en En mercado exterior concentración de ventas
la decisión de compra y la compañía dispone en pocos clientes
de contratos con las principales “majors”
(Disney, Pixar, Barbie) para comercializar en
exclusiva sus productos de sus personajes.
Rentabilidad. El margen bruto de los productos
está por encima del 60% con lo que se
dispone de margen suficiente para poder
soportar un descenso en el precio de venta.

Business Plan 74
8.- PRECIO
8.1.- ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE PRECIOS.
La política de precios para Educa Borrás representa una parte fundamental en su estrategia
competitiva y de posicionamiento global de la compañía dentro del sector y segmentos en los que
participa. La estrategia de precios de Educa Borrás está condicionada por varios factores:
Tipo de producto:
./ Producto licenciado: juegos de temporada/s. Limitada al tiempo del contrato y al éxito
televisivo del personaje/s.
./ Producto tradicional: juegos clásicos de Educa Borrás como los puzles y Magia
Borras.
./ Producto disruptivo: juego que aporta innovación tecnológica al sector.
• Época del año de lanzamiento:

Como se ha descrito en el apartado 6 (Mercado), el sector del juguete presenta una elevada
estacionalidad en ventas. Ello influye en el tipo de producto a lanzar según la época del año
y en el precio del mismo.
• Renovación anual del portfolio:

También se ha comentado en el punto 6 (Mercado), el sector del juguete es muy dinámico y
cada año se renuevan muchas licencias y productos para seguir siendo competitivos.
Competencia:
Otro factor que influye cuando se decide el precio de un producto es si la competencia dispone
o no de uno equivalente y el precio de mercado del mismo. Educa Borrás está poco influida
por este factor por su:
./ Notoriedad de marca (ver su elevada notoriedad en el punto 6.5)
./ La calidad de sus productos y
./ Su elevada penetración en las categorías y subcategorías en las que participa
Educa Borrás tiene una posición de liderazgo y esto hace que sea quien marca las tendencias
de precios en las categorías en las que participa.
• Entorno macroeconómico:
Como se ha comentado anteriormente, el entorno macroeconómico actual, con una de las
mayores crisis económica y social que se recuerdan hace que la política de precios de Educa
Borrás sea en estos momentos conservadora con el objetivo que sus productos sean
alcanzables a por la gran mayoría de potenciales usuarios sin perder por ello su “status” de
fabricante de productos de alta calidad y alto nivel educativo.
8.2.- ESCALA DE MÁRGENES Y PRECIOS DE CESIÓN Y VENTA.
El portfolio de productos de Educa Borrás consta de más de 470 referencias divididas en 10 tipologías
diferentes de juguetes. El año 2012, Educa Borrás vendió 1.037.022 unidades en España a un PVP
medio de 17.01€.
El margen medio de Educa Borrás es de un 66.6%, siendo algo superior en los productos llamados
“clásicos” como los Puzles y juegos de Magia.
El margen medio del canal de distribución y venta para los productos de Educa Borrás, es de un
35.6%, aunque dependerá del tipo de producto que más venda, ya que los márgenes de los Puzles
y juegos de Magia también son mayores para el canal (40-45%).
Business Plan 75
En la siguiente tabla se muestra por tipología de producto: el coste, los precios a canal y PVP así
como los márgenes de Educa Borrás y del Canal:
8.3.-DESCUENTOS Y LÍMITES DE NEGOCIACIÓN EN LA FIGURA DEL VENDEDOR, JEFE DE

VENTAS Y DIRECTOR COMERCIAL.
Los descuentos aplicados por Educa Borrás al canal de distribución varían según se trate:
Tipo de producto:
Generalmente los productos con mayor descuento son los que poseen más margen, en este
caso los Puzles y juegos de Magia. Los descuentos en estos productos oscilan entre el 25-
35%, incluso el 50% cuando se realizan campañas de 2x1.
Por el contrario los juegos electrónicos o los que poseen algún tipo de tecnología son los que
menos descuento se aplica llegando como mucho al 15% (en rebajas o si las ventas van mal).
En general el descuento medio anual oscila entre el 15-20%.
• Época del año:

Ya se ha comentado anteriormente que el sector del juguete presenta una elevada
estacionalidad. Por ello los descuentos suelen aplicarse en los meses de menor facturación
para incentivar las ventas. Estos meses son los posteriores a Navidades y posteriores a fin de
curso/comuniones.
Producto Nuevo/Viejo:
También se ha comentado anteriormente que el portfolio de productos en una compañía
juguetera como Educa Borrás es muy dinámico debido a las tendencias del momento y a la
aplicación de nuevas tecnologías. Por ello, los productos pasan de ser nuevos a “obsoletos”
en un período relativamente corto de tiempo. Esto hace que sobre todo los productos
licenciados que siguen tendencias bajen de precio con descuentos de hasta el 50% cuando
el personaje o producto televisivo al que están referenciados pasa de moda o deja emitirse.
En líneas generales, el vendedor de Educa Borrás puede aplicar hasta un 15% de descuento según
considere (volumen de compra, canal de que se trate, tipo de producto, consecución del budget
individual….). Cuando el canal solicita mayor descuento será el Director Comercial junto con el
vendedor los que decidirán qué estrategia de venta y descuento aplicar.
8.4.- SISTEMA DE FIJACIÓN DE PRECIOS UTILIZADA.
Por todo lo expuesto Educa Borrás no aplica una estrategia de precio común a todos los productos
siendo sus principales estrategias:
1. Estrategia de Descremado:
Utilizada en aquellos productos nuevos disruptivos y/o con licencia. A estos productos se
les aplica de base un precio relativamente elevado por cuatro razones principales:
./ Cubrir coste de la licencia
./ Exclusividad
./ Corto período en fase de crecimiento (renovación portfolio alta)
./ Tecnología aplicada en el producto
Estos productos mantienen el precio hasta que vence la licencia o el personaje deja de emitirse por
televisión lo que provoca una disminución de la demanda casi al instante. Por ejemplo, los juegos: La
Liga, Planeta Barça, Atrapa un millón, Tetris Blocks o Educa Touch.
Business Plan 76
2. Estrategia orientada a la competencia:

Es la utilizada sobre todo en los productos Puzles y productos poco diferenciados respecto la
competencia. Los precios de Educa Borrás sin estar fuera de mercado, suelen ser algo
superiores a la media por varias razones:
./ Mantener la Marca con prestigio de calidad: “la calidad cuesta más”
./ Por su liderazgo (lidera el segmento de los puzles con más del 45% de market
share).
./ Servicio al usuario (reposición de piezas)
./ Precios “aceptados” por el consumidor
Ejemplos de productos a los que se aplica dicha estrategia son los puzles en general y juegos
clásicos como Lince o Conector.
3. Estrategia de Prestigio:
Educa Borrás, no tiene ningún producto a precio prohibitivo e inaccesible para la mayoría de
los potenciales compradores. De hecho el precio más elevado es de 105€ (se trata del Tente
Titánic, considerado exclusivo por muchos fans), siendo su PVP medio de 17.01€.
Pero sí que posee a nuestro entender un producto en concreto, con una alta tradición en
España, muy conocido y casi sin competencia como son los Juegos de Magia Borras.
Para este producto en concreto Educa Borrás que posee el 75% de market share de la
subcategoría sí que aplica el precio que más le conviene sin fijarse en la competencia de
modo que por precio, exclusividad y calidad mantiene su prestigio.
8.5.- ANÁLISIS PRECIOS MERCADO Y COMPARACIÓN CON LOS PRECIOS DE LA

COMPETENCIA.
Antes de analizar a la competencia detallamos los precios medios de venta al público en las diferentes
categorías en las que se clasifica el mercado del juguete:
Precio Medio Precio Medio del

del Juguete € Juguete € 2012
Categoría de Juguete 2011
Figuras de Acción y Accesorios 15,37 16,45
Juegos Artísticos 13,15 13,24
Construcciones 21,75 22,46
Muñecas 18,07 19,67
Juegos / Puzles 17,96 17,90
Infantil / Preescolar 20,42 20,30
Electrónicos / Juveniles 30,31 30,67
Deportes / Aire Libre 18,58 17,81
Peluches 14,70 15,43
Vehículos 17,05 17,80
Otros Juguetes 10,32 10,50
Total 17,36 17,88
A continuación se detallan y comparan los precios medios de la competencia y de Educa Borrás en

las cuatro sub categorías de juguetes que más facturación aportan a la empresa, representan un 93%
de la facturación total (16.398.362M€): Juegos, Puzles, Magia y Artísticos:
Business Plan 77
Precio Medio € Precio Medio € Precio Medio € Precio Medio €

Fabricante
Juegos Puzles Magia Artísticos
Educa 18,57 12,92 25,42 19,32
Hasbro 31,00 24,39
Jumbo-Diset 30,95 12,67
Mattel 18,68 22,93
Goliath 28,28 17,90
Bizak 30,07 25,08
IMC Toys 26,39
Ravensburger 11,40
Clementoni 12,30
UnitedLabels 10,23
CEFA Toys 10,41
Falomir 15,95
O.I.D 21,32
Famosa 34,83
CIFE 14,48
Bandai 29,77
PreziosiGroup 26,54
8.6.- VARIABILIDAD DE LOS PRECIOS.
A continuación se muestra una tabla en la que se ve la variabilidad de precios en los productos de

Educa Borrás según Tipología. Comentar que el precio mínimo se ha obtenido en base al producto
de menor precio dentro de cada tipología y aplicándose un 20% de descuento medio, a excepción de
Puzzles y Juegos de Magia en los que se ha aplicado un 30% de descuento. El PVP máximo equivale
al precio del producto más elevado y sin descuento en cada tipología.
PVP mínimo
Tipología de Producto PVP medio PVP máximo
(con descuento)
MagneticPuzzle 13,42 16,78 24,99
Juegos Educativos 6,39 15,71 30,99
Juegos de Memoria 6,04 11,28 15,54
Juegos de Mesa y Competición 8,21 22,65 30,99
Juegos Artísticos y de
11,24 19,32 32,99
Actividades
Juegos de Magia 9,09 25,42 59,99
Electrónicos 13,12 25,31 41,99
Puzles -400 piezas 7,69 9,65 18,99
Puzles +500 piezas 11,89 17,41 33,99
Referente a la elasticidad de los precios, que evalúa el impacto de una subida o bajada del precio del
producto en su volumen de venta final, comentar que por falta de datos no se ha podido obtener tal
elasticidad, pero sí que conociendo la evolución de las ventas en los últimos 10 años y el precio medio
del juguete se ha realizado la siguiente tabla, que puede darnos una idea de que a menor precio
medio del juguete, más unidades vendidas o viceversa como sucede a partir de 2010, quizá
acentuado por la crisis económica.
Business Plan 78
Elasticidad Precio Juguete y Demanda

25,000%
20,000%
15,000%
10,000%
5,000%
,000%
-5,000%
-10,000%
-15,000%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Variación Unidades Variación Precio Medio
8.7.- PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES DEL PRECIO.
Forzada Aplicación de Descuentos en Época de
Alta Rentabilidad del Producto
Menor Demanda Debido a la focalizada
Los márgenes de los actuales productos
estacionalidad del mercado, esto provoca que para
oscilan entre 50-60% en su mayoría gracias a
incentivar ventas en periodos valle se tenga que
los productos licenciados. aplicar descuentos y ofertas.
Baja Influencia de Proveedor que Afecta la
Precio Competitivo vs Media del Mercado
Política de Precios Los
En comparación con la media del mercado de
canales ejercen presión a Educa Borrás en
los puzles, Educa Borrás ofrece un precio
temporadas de venta baja para aplicar mayores
competitivo.
descuentos que los previamente pactados.
9.- DISTRIBUCIÓN.
9.1.- ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN.
Existe un elevado grado de concentración de la venta a través de minoristas (como se detalla en el

punto 6.4., las grandes superficies, los grandes almacenes y las tiendas especializadas controlan
más del 94% de las ventas). La tienda tradicional del juguete no puede competir (ni en variedad ni en
precio) con los nuevos tipos de establecimientos. Ello está suponiendo la progresiva desaparición de
las tiendas que no se han reconvertido o se han incorporado a Asociaciones relevantes de minoristas
especializados (ANCOJ).
Business Plan 79
Dentro del comercio minorista se constata la existencia de dos bloques diferenciados, por una parte
los minoristas especializados, que pueden estar asociados o ser independientes y por otra los
grandes almacenes y las grandes superficies generalistas y especializadas: El Corte Inglés
(incluyendo Hipercor y Opencor), Carrefour, Alcampo, Grupo Eroski, Toys “R” Us.
Debemos subrayar, no obstante, la existencia de una serie de comercios que entre sus actividades
se dedican a la comercialización de algún tipo de juguete; nos referimos a: papelerías, tiendas de
regalos y tiendas descuento. Sin embargo (como se detalla en el punto 6.4.) todo este conglomerado
de establecimientos no representa más de un 6% del volumen de venta de este tipo de producto en
España.
El principal problema para los mayoristas es la aparición de las grandes superficies, al canalizar gran
parte de las ventas a través de un circuito en el que ellos no participan, ya que se negocia
directamente con los fabricantes locales o se importa de países del sudeste asiático.
9.2.-COBERTURA TOTAL DE LA EMPRESA Y COBERTURA POR ZONAS.
Educa Borrás está presente en más de 75 países, aunque los países con mayor volumen de negocio
son España con un 75%, y un 25% de exportaciones. Recientemente ha ampliado su presencia en
el creciente mercado ruso así como Latinoamérica.
Educa Borrás dispone de un equipo propio para dar cobertura al territorio español. Este equipo se
encarga de gestionar los grandes almacenes, las grandes superficies y los detallistas. Este equipo
comercial se distribuye en función del peso de cada comunidad autónoma. En el siguiente cuadro se
detalla el peso de cada comunidad en función del número de tiendas detallistas.
Comunidad Peso
Cataluña 14%
Andalucía 14% Madrid
14%
Valencia 9%
Galicia 8%
C. León 6%
P. Vasco 7%
C. La
Mancha 4%
Canarias 5%
Asturias 4%
Aragón 3%
Murcia 3%
Extremadura 2%
Baleares 2%
Resto 6%
Para la comercialización en Europa se llegan a acuerdos con fabricantes/ distribuidores locales para
distribuir conjuntamente. Para la comercialización fuera de Europa se contratan los servicios de
agentes comerciales libres o de un distribuidor local.
Business Plan 80
9.3.- ESTUDIO Y ANÁLISIS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN, ONLINE Y

OFFLINE, Y SU RENTABILIDAD.
Actualmente la compañía no realiza comercialización online. Respecto la comercialización offline,

como se ha comentado en el punto 8.2, el margen medio para los productos de Educa Borrás es del
35,6%. Las diferencias oscilan en función del tipo de juguete (desde el puzle tradicional al juego
electrónico).
Debido a la concentración en grandes minoristas, el canal de distribución tiene un peso muy

importante en la comercialización de los productos de Educa Borrás. Los grandes minoristas valoran
los artículos que se anuncian en TV y aunque no realiza campañas de comunicación masivas,
dispone de las licencias de productos que sí aparecen en TV y por ello son valorados por los grandes
almacenes y grandes superficies.
En el sector, los agentes comerciales no poseen independencia en la negociación, actúan en función

de los baremos preestablecidos por los fabricantes. Habitualmente dichos descuentos están
relacionados con el volumen de compra y el pronto pago y oscilan entre un 30%-35% si se trata de
mayoristas, un 20% a tiendas pertenecientes a cooperativas o un 10% si son minoristas
independientes. El transporte de los juguetes vendidos corre por cuenta del fabricante.
9.4.- EQUIPO COMERCIAL.
Como se ha comentado en el punto 9.2. Educa Borrás dispone de un equipo comercial propio para
dar cobertura al territorio español. Al frente de este equipo está el Director comercial (Andrés Zabala),
del que dependen un equipo de 3 agentes propios y 1 esporádico para el mercado exterior, y de 14
comerciales para el mercado Nacional con una dilatada experiencia en el sector juguetero distribuidos
geográficamente en función del peso de cada comunidad autónoma. Para la comercialización fuera
de España se cuenta con acuerdos con fabricantes/distribuidores locales y agentes comerciales
libres.
Director
Comercial
Mercado exterior Mercado Nacional
Agente
Comercial 1
Agente de
Comercial ...
ventas 1
Agente de
Comercial 14
ventas 2
Agente de
ventas 3
Business Plan 81
9.4.2.-SISTEMA DE REMUNERACIÓN DEL EQUIPO COMERCIAL.

La retribución del equipo comercial consta de una parte fija (85%) y una variable en función de los
objetivos (15%).
Se prima la rentabilidad del producto y por tanto la comisión será más alta para aquellos productos
que tengan más margen. Además año tras año se deciden cuáles son los productos los cuales tiene
un especial interés en aumentar su penetración en el mercado y sobre estos se tiene más comisión.
Ante la demanda de los productos licenciados por parte de los clientes debido a que los personajes
aparecen en la televisión, la comisión sobre estos productos es menor que sobre los productos
propios.
9.4.3.-SISTEMA DE VENTAS UTILIZADO.

El equipo comercial se encarga de visitar a los detallistas y presentarles los productos del catálogo.
Y son los propios comerciales los que se encargan de recoger los distintos pedidos e introducirlos en
el sistema.
Las grandes superficies y los grandes almacenes son visitados por los comerciales con más
experiencia citándose con el director de compras de la cadena. Para dar soporte a estas ventas se
dispone de un showroom donde se invitan a los principales clientes para poder ver los productos y
donde se realizan simulaciones para ver la distribución de los productos en el lineal.
El equipo directivo comercial asiste asiduamente a las principales ferias internacionales (Nuremberg,
Hong Kong y Nueva York) para contactar con clientes y presentar sus productos y descubrir las
novedades de la competencia.
9.4.4.-ANÁLISIS DEL SISTEMA DE CAPTACIÓN Y SELECCIÓN DE LOS

COMPONENTES DEL EQUIPO COMERCIAL.
Debido al elevado grado de especialización y que la curva de aprendizaje es muy larga tan solo se
tiene en consideración en la selección a candidatos que vengan del propio sector juguetero con
experiencia de venta (de entre 3 y 5 años) a consumidor final o vendedores de la competencia.
9.4.5.- ESTUDIO DEL MANUAL DE VENTAS.

Educa Borrás no ha facilitado datos de este apartado.
9.5.- ANÁLISIS DE LAS ACCIONES DE DISTRIBUCIÓN REALIZADAS

ANTERIORMENTE, OBJETIVOS, RESULTADOS, DESVIACIONES Y MOTIVOS.
Educa Borrás no ha facilitado datos de este apartado.
9.6.- ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE MERCHANDISING Y DE LAS ACCIONES

REALIZADAS HASTA EL MOMENTO.
Prácticamente no se realizan acciones de merchandising más allá de la propia presencia en el lineal.

Se utiliza la estrategia de la “mancha” que consiste en crear una imagen que el cliente asocie con los
productos de Educa Borrás. Para facilitar esa asociación se ha uniformizado la imagen de los laterales
de las cajas. Debido al espacio limitado en los lineales se seleccionan aquellos productos con más
rentabilidad.
Business Plan 82
Para las grandes superficies y grandes almacenes no especializados en la venta de juguetes el

espacio en el lineal varia estacionalmente triplicándose durante la campaña navideña.
9.7.- ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE COMPRAS, ALMACENAJE Y LOGÍSTICA.
Se prima la calidad de las materias primas y se compra la mayoría del producto a cartonera holandesa
Eska ya que en España la mayoría de cartoneras han desaparecido.
A nivel mundial la producción de cartón se concentra en muy pocas compañías, por tanto, los clientes
con la capacidad de compra de Educa Borrás no tienen un peso importante dentro de la cartera de
clientes de las cartoneras. Por ello, aunque Educa Borrás concentra todas sus compras en el mismo
proveedor, no tiene una gran capacidad de negociación. Prueba de ello, es que tampoco tienen
capacidad de alargar el período de pago tal y como se refleja en el punto 5.2.
La capacidad del almacén en las instalaciones de Sant Quirze del Vallés permite mantener un nivel
de stock adecuado para la capacidad productiva. La misma infraestructura se utiliza para almacenar
los productos terminados, que serán entregados a los clientes a través de un operador logístico
externo.
Las grandes superficies y los grandes almacenes disponen de almacenes centrales donde el
operador logístico de Educa Borrás entrega la mercancía. Desde estos centros logísticos, es el propio
cliente quien se encarga de distribuir a sus centros. Por otro lado, a los comercios detallistas se les
entrega la mercancía en el punto de venta.
9.8.- PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES DE LA DISTRIBUCIÓN.

Dilatada experiencia en la distribución tradicional Peso del canal muy alto
Equipo comercial experimentado 40% volumen ventas en España concentrado
en muy pocos clientes
Adecuada capacidad almacenaje No se realiza inversión en merchandising
Volumen de compra bajo no permite obtener
mejores condiciones con los proveedores
10.- COMUNICACIÓN.
10.1.- POSICIONAMIENTO EXISTENTE.
Entre las marcas de juguetes mejor posicionadas en el mercado español encontramos tanto marcas
nacionales como internacionales. El valor promedio obtenido por cada una de las marcas se ve
reflejado en la siguiente tabla, para lo cual se ha dividido la notoriedad en cuatro grupos:
Business Plan 83
• Notoriedad Alta: Marcas con alto recuerdo y presencia en el la mente de los consumidores.
Más del 75% de los encuestados la han reconocido.
• Notoriedad Media – Alta: Marcas con un nivel medio de recuerdo, entre un 74% y 50% de
las personas conocen la marca.
• Notoriedad Media – Baja: Marcas que son recordadas entre el 25% y el 49% de los
consumidores.
Notoriedad Baja: Marcas poca presencia en la mente de los consumidores, menos del 25%
de los entrevistados recuerdan la marca.
Esto demuestra las diferentes estrategias de comunicación que se dan entre empresas pequeñas o
medianas, con un enfoque más hacia la potenciación de su marca matriz, y el camino seguido por
empresas grandes, que desarrollan marcas específicas para sus líneas de producto porque son
capaces de posicionarlas en el mercado.
Educa Borrás se posiciona como una de las marcas más relevantes del sector juguete, líder en el
segmento de los puzles. A la hora de resaltar los puntos destacables de este posicionamiento,
valoramos la creatividad, la gran variedad, calidad del material, constante renovación y seguridad.
Mapa de posicionamiento
Alta calidad
Barato Caro
Baja calidad
Business Plan 84
10.2.- NIVEL DE CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA Y DE LA MARCA.
Educa Borrás es un empresa líder en el sector juguetero donde un 30% de su negocio es

internacional. Su fuerza de entas propia es en España, Francia y Portugal sumada a una
distribución en más de 75 países.
Con una marca que nos transmite unos contenidos educativos con juguetes no violentos sin
discriminación sexual o racial. Sus productos y marcas son de prestigio y conocidas por el consumidor
local atendiendo a las mejores licencias del mercado actual.
La marca Educa Borrás es una marca familiar, reconocida y bien aceptada, una marca como garantía
para el consumidor que tiene las mejores marcas y licencias en cada momento.
Educa Borrás es licenciatario Disney desde 1934. Primer contrato de licencia firmado en Europa para
juguetes:
10.3.- MIX DE COMUNICACIÓN ONLINE Y OFLINE: MEDIOS Y SOPORTES

UTILIZADOS, PERFIL DEL PÚBLICO-OBJETIVO, MENSAJE, LÍNEA DE
COMUNICACIÓN, ETC.
Educa Borrás externaliza a la empresa ImaGo la comunicación online y offline. Esta ejecuta las
siguientes acciones:
Comunicación online Comunicación offline
Redes sociales Medios de comunicación: TV

Bloggers Concursos
Página web Promociones
Presencia en ferias y eventos
Catálogos
Business Plan 85
A continuación analizaremos e perfil del público- objetivo:
Criterios
sociodemográficos Criterios socieconómicos: Criterios psicográficos:
• Sexo: no hace • Clase social: media – alta • Estilo de vida:

discriminación sexual. • Ocupación: empleado experimentador y
• Edad: educativo
• puzles de 0 a 99 años • Sistema de valores:
• juegos de 1 a 99 años transmisión de
contenidos educativos,
• Nivel de estudios:
no a los juguetes
Educación General
violentos y no a la
básica.
discriminación sexual o
• Posición en el hogar: racial.
Padres de familia
El mensaje que Educa Borrás quiere comunicar a los usuarios o público objetivo es:
“Entretenimiento educativo y de calidad para un amplio rango de edades”.
10.4.- ANÁLISIS DE LAS ACCIONES REALIZADAS, TANTO ONLINE COMO OFLINE,

EN COMUNICACIÓN Y PROMOCIÓN DE VENTAS HASTA EL MOMENTO,
OBJETIVOS, RESULTADOS, DESVIACIONES Y MOTIVOS.
Las acciones realizadas en la comunicación online se basan en 3 puntos:
• Redes sociales: dentro de las redes sociales podemos encontrar a Educa Borrás en:
Facebook, Pinterest y Twitter. El objetivo básico de aparecer en ellas es darse a conocer y
promocionar sus nuevos productos para desestacionalizar la demanda del producto. Su
afluencia es moderada y solo los seguidores más fieles las siguen.
• Página web: su página web http://www.educaborras.com fue creada con el objetivo de
mostrar sus productos, sus puntos de venta, los servicios que ofrecen al cliente y sus
novedades. Básicamente es una herramienta de consulta online para buscar los temas
específicos antes mencionados.
• Acción en blogers: su objetivo es fidelizar el público objetivo haciendo difusión de sus puzles
y sus concursos y dando opiniones de sus novedades. Solo los más adeptos conocen de su
existencia.
Las acciones realizadas en la comunicación offline se basan en 5 puntos:
• Relaciones con medios de comunicación: TV: históricamente se habían realizado anuncios

televisivos durante las campañas navideñas. El objetivo era un aumento de ventas dentro
de la campaña de Navidad dando a conocer sus novedades. En la actualidad se ha
abandonado esta práctica debido a que la dirección considera dudosa la rentabilidad de
estas acciones.
• Concursos: Educa Borrás realiza concursos de puzles para aficionados con el objetivo de que
se conozcan entre ellos y puedan competir. Su afluencia es media y solo es conocida dentro
de los seguidores fieles.
• Promociones: para desestacionalizar la demanda Educa Borrás hace descuentos en sus
productos cuando su venta es floja. Sus ventas no aumentan mucho con esta acción ya que
si no eres un seguidor no tienes conocimiento de cuando se realizan dichas promociones.
• Presencia en ferias y eventos: Educa Borrás asiste a ferias y eventos del sector juguetero con
el objetivo de darse a conocer; dar a conocer sus novedades y aumentar sus ventas. Es una
de las acciones que más promoción y difusión hacen de sus productos.
Business Plan 86
• Catálogos: se dispone de diversos catálogos, mayoritariamente anuales, donde se muestran

todas sus colecciones y novedades. Aumentan la difusión de catálogos durante las campañas
navideñas, pero existen todo el año.
Básicamente todas sus acciones de comunicación online y offline pretenden desestacionalizar la

demanda, aumentar las ventas durante todo el año y dar a conocer sus novedades y promociones.
10.5.- PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES DE LA COMUNICACIÓN.

Multiplicidad de canales y métodos de Comunicación todavía poco significativa en
comunicación tanto online como offline los mercados internacionales
Empresa que demuestra su capacidad para Mantenimiento y gestión
cambiar a través de un proceso de del feedback recibido de forma pública;
reorganización orientado a mejorar la servicio postventa
satisfacción del usuario
Transmiten mensajes con valores pedagógicos
y didácticos
Fidelización del público objetivo
11.- LA CALIDAD
11.1.- CONSTATACIÓN DE LA EXISTENCIA O INEXISTENCIA DE UN SISTEMA DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LA EMPRESA (INTERNO O EN BASE A UN ESTÁNDAR).
El sistema de calidad de Educa Borrás se apoya en las directrices establecidas por las normas de
Sistemas de Calidad ISO 9001 que asegura el cumplimiento de los requisitos legislativos y
normativos, garantizando la seguridad de todas sus actuaciones.
Se dispone de un Manual de Calidad donde se establecen los requisitos generales por los que se
rige la empresa. Para cada proceso, existe un programa de calidad donde se particulariza el
cumplimento de los requisitos con una descripción más detallada.
El Comité de Calidad (liderado por la Dirección de Calidad) se reúne cada semestre para evaluar la
eficacia del sistema de gestión de calidad implantado. Se revisan las No Conformidades, los informes
de Auditorías, las inspecciones realizadas, así como el grado de avance de los objetivos establecidos.
Ante los resultados de la revisión se proponen los objetivos de mejora y las medidas a tomar para
alcanzarlos.
Las actividades de la compañía están catalogadas en 4 niveles de calidad:
• Nivel I: Estructuras, actividades, sistemas, equipos o componentes relacionados con la

seguridad en la cadena de producción de los juegos.
Nivel II: Estructuras, actividades, sistemas, equipos o componentes cuyo fallo puede llegar
a suponer un riesgo para la empresa.
Nivel III: Estructuras, actividades, sistemas, equipos o componentes que no suponen un
riesgo grave para la empresa, pero son necesarios para asegurar la calidad del producto.
Business Plan 87
• Nivel IV: Estructuras, actividades, sistemas, equipos o componentes que no están

relacionados con la seguridad y tampoco son necesarios para asegurar la calidad de la
producción.
Bureau Veritas para un 70% de los productos y AIJU para el resto, se encargan de certificar los
productos y otorgar el sello de calidad correspondiente.
11.2.- QUÉ ES LA CALIDAD PARA LA EMPRESA: NIVEL DE IMPLICACIÓN DE LA

DIRECCIÓN. ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD.
Educa Borrás es garantía de calidad, siendo este uno de los principales atributos que los
consumidores asocian a sus productos. El 90% de los productos son fabricados en las instalaciones
de Sant Quirze del Vallés, Barcelona, siguiendo estrictos controles d seguridad y calidad y
utilizando materias primas de primera calidad, reciclables y respetuosas con el medio ambiente.
Sus tres premisas básicas de calidad son:
Calidad material:
Los materiales, la confección y el acabado tienen que ser sólidos, estar exentos de
peligro y no ser tóxicos.
Calidad formal:
La forma y el aspecto del juguete debe ser agradable y simple.
Calidad educativa
Adaptación a las necesidades del niño o niña, a su nivel de desarrollo y facilitar una
actividad lúdica creadora.
La dirección general apuesta decididamente por la calidad ya que como se ha comentado

anteriormente es la principal ventaja competitiva.
El departamento de calidad está formado por la directora de calidad que define los objetivos y
coordina con el comité de calidad la implantación de las acciones a realizar.
La compañía no ha facilitado datos sobre la composición del comité de calidad.
11.3.- ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS

CLIENTES ENTÉRMINOS DE CALIDAD.
España es uno de los primeros fabricantes mundiales de juguetes tradicionales, ofreciendo al

mundo calidad y seguridad. De hecho, más del 65% de las jugueteras españolas tienen una
orientación netamente exportadora, y el 40% de la facturación del sector proviene de mercados
exteriores.
En las empresas que compiten de forma directa con Educa Borrás (Clementoni, Ravensburger y
Diset) existen los programas de calidad y política de calidad difundida ampliamente:
• Disponen de un servicio de atención al cliente.

• Se realiza la inspección de materia prima.
• Certificación de calidad CE.
Se registran y analizan fallos ocurridos en el proceso productivo.
• Se realiza la inspección del producto terminado
El servicio y producto ofrecido es fiable y funcional.
Business Plan 88
EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

Cuando compramos un juguete para un niño nos dejamos llevar por
una decisión emocional y racional, es decir, queremos algo que les
guste, pero al mismo tiempo, algo que sea seguro. Somos muy
conscientes de los peligros que pueden causar la mala fabricación y
el pobre diseño de un producto, de ahí que los padres sean más
exigentes con la seguridad de los productos infantiles.
Así pues, como empresa debe asegurarse que sus niveles de calidad
son consecuentes en base a la complejidad y globalización de
cadenas de suministro, y que sus productos satisfacen las normas de
seguridad y calidad de los mercados objetivo. Se asegura que su
producto cumple no sólo con las normativas nacionales e
internacionales y los requisitos del comprador, pero también que
ahorre procesos costosos y retiradas de producto que puedan afectar
su imagen de marca.
Las empresas fabricantes españolas deben tener en cuenta una serie

de características singulares de la demanda.
La presentación y packaging del producto juega un papel

fundamental en la aceptación del juguete en el mercado. Los juguetes
que vienen presentados en envoltorios grandes, llamativos y de
mucho colorido suelen ser la preferencia del consumidor.
11.4.- SISTEMA DE GESTIÓN DE RECLAMACIONES Y PRODUCTOS NO

CONFORMES.
El sistema de gestión de reclamaciones funciona a través propia

página Web. Existen diversos formularios en el apartado de Atención
al Consumidor, dónde podrá realizar cualquier gestión, con un
sistema informatizado que garantiza la seguridad de los datos
facilitados.
Consultas.
Sugerencias sobre puzles.
Sugerencias sobre otros productos.
• Petición de catálogo.
Piezas perdidas.
Solicitar Consultar estado.
Puzles personalizados.
Incidencias.

Educa Borras

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Educa Borras

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

ÍNDICE

4.- Producción ....................................................................................................................................... 24

MERCADO DEL JUGUETE

• Entorno de crisis económica

SITUACIÓN ACTUAL EMPRESA

Ventas Beneficio EBITDA

2009 23.328.645,00 € 1.586.323,00 € 3.382.211,00 €

1. Ventas ý Conseguir un crecimiento del 35% en ventas a 3 años vista.

• Equilibrar la proporción de venta en el mercado local vs el mercado internacional.

• Ventas comunitarias: 20.656.000,00 € (87,6%)

Actualmente la plantilla de Educa Borrás está formada por 149 empleados.

1.1.- ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y COMPETITIVA.

El organigrama de la dirección de la compañía se compone de 10 posiciones como puede verse en

Organigrama de Educa Borrás

En la siguiente tabla se detalla la composición de la plantilla:

1.3.- CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN DE LA ESTRUCTURA Y DEL PERSONAL A LOS

Cabe destacar que, por filosofía de empresa, no se ha externalizado la producción de juegos

Debido al descenso de ventas y por tanto al descenso de fabricación, se ha reducido personal en

1.4.- SITUACIÓN Y CONVENIENCIA DE LA ESTRUCTURA DEL INMOVILIZADO QUE

• Equipos de Diseño • Impresoras Off-Set

En la siguiente tabla se desglosa el detalle del inmovilizado al 31.03.2013:

I. INMOVILIZADO INTANGIBLE 237.393 €

1. Patentes, licencias, marcas y similares 66.980 €

2. Aplicación informática 114.744€

3. Otro inmovilizado intangible 55.669 €

II. INMOVILIZADO MATERIAL 5.111.382 €

1. Terrenos y construcciones 2.000.323 €

2. Instalaciones técnicas y otro inmovilizado material 2.928.118 €

3. Inmovilizado en curso y anticipos 182.941 €

En 2012 se ha procedido a la adquisición de equipo de impresión de última generación que ha

1.5.- PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES DE LA EMPRESA.

Puntos Fuertes Puntos Débiles

Dilatada experiencia en el juego tradicional. Cultura empresarial conservadora y poco

Capacidad financiera saneada. No subcontratación de la producción a países

2.- OBJETIVOS GENERALES ESTABLECIDOS ANTERIORMENTE POR LA

2.1.- OBJETIVOS GENERALES, RESULTADOS, DESVIACIONES Y MOTIVOS.

Los objetivos marcados para 2012 eran los siguientes:

• Mantener unas ventas por encima de los 28 millones de euros.

a) Un Beneficio de explotación de 1.598.541€, lo que representa un 53% menos que el ejercicio

Los motivos principales de estas desviaciones (y no cumplimientos) han sido:

2.2.- PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DÉBILES DE LOS OBJETIVOS ANTERIORES.

Puntos Fuertes Puntos Débiles

3.- VARI ABLES EXÓGENAS:

3.1.- AMBIENTE POLÍTICO.

La organización Transparencia Internacional, fundada en 1993, es la encargada de combatir la

del IPC 2012

confianza del 90% mínimo/máximo

País Min Max Inferior Superior

La columna Puntuación del IPC (Índice de percepción de la corrupción administrativa/política), se

Entre las recomendaciones de la organización hacia el país, se encuentran la modificación de la ley

El indicador de confianza política, representado en la gráfica en color azul, es la media aritmética de

3.2.- AMBIENTE SOCIAL Y PSICOLÓGICO.

La destrucción de empleo y la moderación salarial registrada han sido determinantes en la reducción

En términos de bienestar el rasgo más preocupante de la evolución de la renta en la crisis es el

La combinación de resultados, por tanto, ya sean de pobreza monetaria, de carencia de ingresos o

La progresiva diferenciación ciudadana en el acceso a derechos básicos marcará nuestra estructura

Respecto el problema de la vivienda, el rasgo más extremo es el aumento de las situaciones de

3.3.- AMBIENTE ECONÓMICO.

Cuadro macroeconómico anual

% Variación anual en volumen 2010 2011 2012 2013

Cuadro macroeconómico trimestral

% Variación anual en volumen I-12 II-12 III-12 IV-12 I-13 II-13

Inflación, mercado del trabajo, sector público y sector exterior