Manejo de conflictos

1. El conflicto. Una realidad intrínseca a la vida.

(Diferencia entre problema y conflicto. Elementos que intervienen en

un conflicto. Ciclo del conflicto. Niveles de conflicto)

Diversos autores han definido al conflicto de la siguiente manera:

• Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o

afectos entre individuos y grupos, que definen sus metas como
mutuamente incompatibles. Puede existir o no una expresión agresiva
de esta incompatibilidad social. Dos o más partes perciben que en todo
o en parte tienen intereses divergentes y así lo expresan” (Suárez
Marines).

• “Todo conflicto es fundamentalmente contradicción, discrepancia,

incompatibilidad y antagonismo” (Aisenson Kogan).

• “Cada vez que ocurren actividades incompatibles” (Deutsch); “Las

acciones o creencias de uno o más miembros de un grupo son
inaceptables – y por lo tanto resistidas – por uno o más miembros de
otro grupo” (Forsyth);...” divergencia percibida de intereses o creencias,
que hace que las aspiraciones corrientes de las partes no puedan ser
alcanzadas satisfactoriamente”.

• “El conflicto es el proceso en el que una de las partes percibe que la

otra se opone o afecta de forma negativa sus intereses” (J. A. Walls,
Jr.).

En un sentido más restringido del término, De Bono plantea que el

problema del conflicto no se encuentra en el conflicto mismo, sino en las
creencias de las personas. “Las creencias son muy difíciles de erradicar
o alterar. A menudo las personas prefieren mantener una creencia y no
aceptar la evidencia de sus sentidos. El conflicto surge cuando un
sistema de creencias cree que los valores que de él se desprenden
deben ser aplicados en todas partes, y adopta como misión que esto
suceda”.

El conflicto es una parte constitutiva de la naturaleza humana, y

tenemos que convivir con él de modo cotidiano.

La concepción y las actitudes existentes en nuestro entorno con relación

al conflicto determinan negativamente nuestro comportamiento en las
situaciones conflictivas. Hasta muy recientemente, tanto los científicos
sociales como la creencia popular consideraban el conflicto como algo
negativo que habría que evitar, algo relacionado con la psicopatología,
con los desórdenes sociales y la guerra. No hay más que revisar el
significado que da de conflicto el diccionario de la Lengua Española, de
la Real Academia, en su última edición de 1994. Define el conflicto en su
primera acepción como “combate, lucha, pelea”, en su segunda como
“enfrentamiento armado”, en su tercera como “apuro, situación
desgraciada y de difícil salida”, y, finalmente en cuarto lugar como
“problema, cuestión, materia de discusión”.

¿QUÉ ES UN CONFLICTO?
Comencemos por diferenciar conflicto de problema.

• Problema: Conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la

consecución de algún fin.

• Conflicto: Presencia de antagonismo y rivalidad entre personas

interdependientes, producto de un sistema de creencias opuestas, que
dificultan la consecución de algún fin.

Analicemos los componentes de esta definición.

1- “Presencia de antagonismo y rivalidad”: Todo conflicto se

manifiesta a través de un antagonismo, posiciones opuestas
dilemáticas y rivales.
2- “Personas interdependientes”: Si las partes en conflicto pudieran
prescindir una de la otra, el conflicto dejaría de existir. Lo mismo
ocurriría si pudieran lograr un 100% de acuerdo y evitar las disidencias.
Precisamente lo incómodo de un conflicto reside en que por un lado las
partes se necesitan, son interdependientes; pero a la vez, están en
desacuerdo.

3- “Sistema de creencias opuestas”: El antagonismo se origina

porque las partes no perciben, no sienten, no valoran de la misma
manera. Lo que para algunos es prioritario, para otros es postergable o
secundario. Lo que para algunos es prescindible, para otros es
indispensable. Lo que para algunos es deseable, para otros es
peligroso.

4- “Dificultan la consecución de algún fin”: El antagonismo en un

conflicto es tal que impide el trabajo conjunto y/o complementario entre
ambas partes para resolver el problema u objetivo que los convoca.

Elementos que intervienen en un conflicto

• Características personales: Dado que las partes que dirimen los

conflictos son personas, las actitudes y características personales de
cada uno frente al conflicto incidirán en el mismo (sensibilidad, dureza,
objetividad, autocrítica, reflexión, etc.).

• Emociones: Atravesar por un conflicto genera emociones, por la

tensión entre el acuerdo y desacuerdo propio de la situación de
conflicto. (aceptación, rechazo, enojo, agresión, sumisión, etc.).
• Contexto: El grupo, la familia, la organización en la que se
manifiesta el conflicto “enmarcan” la situación y delimitan las
posibilidades. El contexto indica qué es permitido o no, qué es
conveniente o no, y qué consecuencias pueden tener nuestras acciones.

• Historia: Los conflictos, tienen su propia “evolución” hasta

convertirse en tales. Son el resultado de la historia entre las partes. Esta
historia, sea positiva o negativa, influirá en la posibilidad de abordaje del
mismo.

• Terceros: En la resolución de un conflicto siempre hay más

implicados que las partes en cuestión. Las personas del entorno que
rodean la situación también se ven afectadas, de algún modo. Por esto
 es que tanto amigos, familiares, colaboradores, suelen intentar influir,
persuadir, aconsejar, exhortar, tanto explícita como implícitamente.

• Recursos: Al afrontar un conflicto contamos con diversos recursos:

los externos tales como: el tiempo, el dinero, la cercanía de los centros
de poder, los procedimientos de trabajo, los bienes y los internos tales
como la paciencia, la inteligencia, la fuerza, la capacidad para
relacionarse, la creatividad para “echar mano” a otros recursos, etc.

Ciclo del conflicto

La experiencia de cada uno de nosotros en las situaciones de conflicto,

parece que sigue una serie de fases que hacen que perpetuemos el ciclo.
El ciclo puede ser positivo o negativo. Examinando el ciclo junto con los
estudiantes, podremos proporcionarles un vocabulario y un mapa que
represente la forma en que el conflicto opera en nuestras vidas.

Fase 1: actitudes y creencias

El ciclo empieza por nosotros y por nuestras actitudes y creencias sobre el
conflicto.
Como hemos visto, nuestras creencias y actitudes tienen su origen en
diversas fuentes, como, por ejemplo:

 Los mensajes que hemos recibido en la infancia sobre los conflictos

 Los modelos de conducta de padres, profesores y amigos
 Las actitudes y conductas vistas en los medios de comunicación
 (televisión, películas, etc.).
 Nuestras propias experiencias con los conflictos
 Nuestras actitudes y creencias afectan a la forma en que
respondemos cuando ocurre un conflicto.

Fase 2: el conflicto
En el siguiente paso del ciclo, el conflicto ocurre. El conflicto es un proceso
inherente a las relaciones sociales, es inevitable en todo marco de relación,
se produce entre niños en el patio de la escuela y entre países a nivel
internacional. Es un fenómeno, por lo tanto, ubicuo y universal.

Fase 3: la respuesta
La respuesta es el punto donde empezamos a actuar. Podemos empezar a
gritar, o podemos intentar hablar sobre la situación, o podemos
simplemente abandonar. Con nuestro sistema de actitudes y creencias
personal, a menudo reaccionamos de la misma manera sin importar cuál es
el conflicto en cuestión. De este modo, estas reacciones nos pueden decir
mucho sobre nosotros mismos y sobre nuestros patrones en situaciones de
conflicto.

Fase 4: el resultado
La respuesta llevará siempre al mismo resultado. La consecuencia servirá
para reforzar la creencia y de este modo el ciclo se mantiene. En la mayoría
de los casos, el resultado del ciclo del conflicto refuerza nuestro sistema de
creencias y lleva a la perpetuación del mismo patrón.
Niveles del conflicto

Conflicto intrapersonal o intrapsíquico

En este nivel el conflicto ocurre dentro de los individuos. El origen de los
conflictos incluye ideas, pensamientos, emociones, valores,
predisposiciones, impulsos, que entran en colisión unos con otros.
Dependiendo del origen del conflicto intrapsíquico, será un dominio de la
psicología u otro quien se ocupe de él: psicología cognitiva, teoría de la
personalidad, psicología clínica, etc. Tradicionalmente la disciplina de
Análisis y Resolución de Conflictos no se ha ocupado del estudio de estos
aspectos.
Conflicto interpersonal
Este tipo de conflictos ocurre entre las personas individuales: marido y
mujer, jefe y subordinado, amigos, etc.… La mayoría de la teoría sobre
negociación y mediación se refiere a la resolución de los conflictos
interpersonales.

Conflicto intragrupal

Este tipo de conflicto se da dentro de un pequeño grupo: dentro de las

familias, corporaciones, clases, etc... En este nivel se analiza como el
conflicto afecta a la capacidad del grupo para resolver sus disputas y
continuar persiguiendo eficazmente sus objetivos.

Conflicto intergrupal
En este último nivel el conflicto se produce entre dos grupos: dos naciones
en guerra, sindicatos y patronal, etc. En este nivel el conflicto es muy
complicado debido a la gran cantidad de gente implicada y a las
interacciones entre ellos. Los conflictos pueden darse simultáneamente
dentro y entre grupos.
1.1 Naturaleza del conflicto.

La presencia del conflicto en las relaciones humanas es inevitable

debido a la capacidad que tienen las personas de comunicarse y de
plantear una postura frente a algo o alguien. La interacción entre los
seres humanos siempre deviene en la oposición de intereses que son
defendidos mediante el lenguaje y que casi siempre conducen a
discrepancias.

Entonces, pretender eliminar o conjurar un conflicto es bastante

pretencioso e irreal, dado que éste siempre se está transformando. Es
decir, así se haya minimizado una disputa -aparentemente- o se haya
llegado a un consenso, siempre existirán factores que lo hagan surgir de
nuevo, bien sea con los mismos actores o con unos nuevos.

De acuerdo con la teoría del conflicto, éste existe cuando dos o más
percepciones sobre la realidad llegan a tal punto de confrontación que
se genera cierta necesidad de imposición de una sobre la otra. “El
conflicto se entiende como un proceso de interacción social en el que se
presentan incompatibilidades respecto de la expectativa de acceso a
capitales económicos, sociales, culturales y simbólicos que permiten a
los actores sociales suplir sus necesidades e intereses” (Cuesta y
Chacón, 2007, p. 150) Lewis A. Coser (1954) señala que el conflicto es
una lucha por los valores, el status, y el poder para adquirir los recursos
y en el desarrollo del mismo, en muchas ocasiones, puede originarse la
afectación del contrario. Esa lucha, denominada “conflicto”, se puede
presentar de dos maneras: Una negativa, cuando conlleva a la
destrucción, la desgracia, el sufrimiento o la violencia. Y una positiva,
cuando se ve como una oportunidad para el cambio, la transformación o
el perfeccionamiento.

1.2 Tipos de conflicto (ORTEGA PINTO).

De acuerdo con las características y los objetivos perseguidos por las

partes en un conflicto, éste puede ser de varios tipos,
independientemente del nivel (interpersonal, intra o interorganizacional,
comunal, social, interno, internacional, etc.) y del marco en el que se
desarrolle. Christopher Moore identifica cinco tipos de conflictos las
cuales describimos sintéticamente a continuación:
 Los Conflictos de Relación: se deben a fuertes emociones
negativas, percepciones falsas o estereotipos, a escasa o falsa
comunicación o a conductas negativas repetitivas.

 Los Conflictos de Información: se dan cuando a las personas

les falta la información necesaria para tomar decisiones correctas,
están mal informadas, difieren sobre qué información es
importante, interpretan de modo distinto la información, o tienen
criterios discrepantes de estimación. Este tipo de conflictos
estriba en que nuestros procesos de comunicación son
sumamente deficientes, llevándonos continuamente a situaciones
en las que mal interpretamos lo que nos es transmitido. Muchas
veces, dándonos cuenta o no, visualizamos mensajes desde
diferentes puntos de vista, percibimos o transmitimos solo parte
de la información, conscientemente mal informamos o somos mal
informados, entre múltiples situaciones.

 Los Conflictos de Intereses: son causados por la competencia

entre necesidades incompatibles o percibidas como tales. Los
conflictos de intereses resultan cuando una o más partes creen
que para satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas las
de un oponente. Este tipo de conflictos ocurren acerca de
cuestiones sustanciales (dinero, recursos físicos, tiempo, etc.), de
procedimiento (la manera cómo la disputa debe ser resuelta), o
psicológicos (percepciones de confianza, juego limpio, deseo de
participación, respeto, etc.). Para que se resuelva una disputa
fundamentada en intereses, en cada una de estas tres áreas
deben de haberse tenido en cuenta y/o satisfecho un número
significativo de los intereses de cada una de las partes.

 Los Conflictos Estructurales: son causados por estructuras

opresivas de relaciones humanas. Se trata de estructuras
sociales que promueven relaciones competitivas en condiciones
desfavorables para una o más partes (individual, social u
organizacional). Se presenta un desbalance de poder que, en
muchos casos, nace de condicionamientos establecidos por una
estructura política, económica, religiosa, cultural, etc.

Estas estructuras están configuradas muchas veces por fuerzas

externas a la gente en conflicto. Escasez de recursos,
condicionamientos geográficos (distancia o proximidad), tiempo
 (demasiado o demasiado poco), estructura organizativas, etc.,
promueven con frecuencia conductas conflictivas.

 Los Conflictos de Valores: son causados por sistemas de

creencias incompatibles o percibidos como incompatibles. Los
valores son creencias que la gente emplea para dar sentido a sus
vidas. Los valores explican lo que es bueno o malo, verdadero o
falso, justo o injusto. Valores diferentes no tienen por qué causar
conflicto. Las personas pueden vivir juntas en armonía con
sistemas de valores muy diferentes. Las disputas de valores
surgen solamente cuando unos intentan imponer por la fuerza a
otros un conjunto de valores, o pretenden que tenga vigencia
exclusiva un sistema de valores que no admite creencias
divergentes.

Christopher Moore considera que esta tipología de conflictos

puede ayudar a analizar y entender los conflictos pues
funcionando como una guía permite descubrir la causa básica de
una conducta conflictiva, identificar qué sector es prioritario, y
estimar si la causa es una incompatibilidad auténtica de intereses
o un problema perceptivo de las partes involucradas.

1.3 Los problemas como conflictos.

1.4 Origen y génesis del conflicto.

Tal como se ha planteado, entonces, el abordaje del conflicto implica recurrir a su

mismo punto de partida, por lo cual es necesario determinar los factores que a
continuación se exponen:

 La subjetividad de la percepción, teniendo en cuenta que las

personas captan de forma diferente un mismo objetivo.
 Las fallas de la comunicación, dado que las ambigüedades
semánticas tergiversan los mensajes.
 La desproporción entre las necesidades y los satisfactores, porque
la indebida distribución de recursos naturales y económicos
generan rencor entre los integrantes de una sociedad.
 La información incompleta, cuando quienes opinan frente a un
tema sólo conocen una parte de los hechos.
 La interdependencia, teniendo en cuenta que la sobreprotección y
la dependencia son fuente de dificultades.
  Las presiones que causan frustración, ya que esta se presenta
cuando los compromisos adquiridos no permiten dar cumplimiento
a todo, generando un malestar que puede desencadenar un
conflicto.
 Las diferencias de carácter; porque las diferentes formas de ser,
pensar y actuar conllevan a desacuerdos.

Los resultados de las investigaciones antropológicas nos indican que los conflictos
se producen en todas las culturas que existen en el mundo, cada una con sus
particularidades. En la actualidad, donde quiera que miremos en la sociedad,
vemos conflictos latentes, en ebullición o plenamente manifiestos. A nivel de
relaciones interpersonales se aprecian conflictos entre amigos, compañeros de
trabajo, esposos, hermanos, padres e hijos y vecinos. A nivel intergrupal, también
se dan con frecuencia altercados cargados de emociones y que muchas veces
degeneran en violencia. Así, muchas de estas disputas son extremadamente
perjudiciales para la salud mental, acarrean pérdida de recursos, malgastan
tiempo y dinero y dañan o eliminan físicamente a muchas personas.

En el análisis y estudio de las causas y surgimientos de los conflictos se han

generado fuertes y prolongadas discusiones sobre si la frecuencia con que estos
han aparecido en la historia humana obedece a una conducta destructiva -o
agresiva- innata en el ser humano, o si responde más bien a la combinación de
factores naturales de la persona humana con su medio ambiente ecológico y
social. Por siglos se ha atribuido la aparición constante de conflictos a la
naturaleza humana. Muchos de los estudios realizados al respecto están
marcados por un pesimismo antropológico que señala las relaciones humanas
como inmutables relaciones competitivas y de lucha por el poder, poder que
garantizaría la seguridad y que será posible controlar sólo por medio de un pacto
social en donde todos los individuos se sometan deliberadamente a normas que
regulen sus relaciones sociales interpersonales e intergrupales.

En la otra posición, se encuentran los que sostienen que la agresividad humana

en un conflicto ni es inevitable, ni es un aspecto incontrolable de su naturaleza. En
esa dirección fue hecha la célebre " Declaración de Sevilla sobre la Violencia ", de
1986, la cual fue producto de una reunión auspiciada por la UNESCO y que hizo
converger a investigadores y académicos de diversas disciplinas, provenientes de
todas partes del mundo y de las ciencias más relacionadas con el tema.

Dicha declaración recogió cinco proposiciones básicas:

a) Es científicamente incorrecto decir que hemos heredado de

nuestros ancestros animales la tendencia a hacer la guerra.
 b) Es científicamente incorrecto decir que la guerra o cualesquiera
otras formas de conducta violenta están genéticamente
programadas en nuestra naturaleza humana.

c) Es científicamente incorrecto decir que en el curso de la

evolución humana ha habido una selección a favor de las
conductas agresivas sobre otra clase de conductas.

d) Es científicamente incorrecto decir que los humanos tienen un

cerebro violento.

e) Es científicamente incorrecto decir que la guerra es causada

por instinto o responde a una motivación singular.

Pese a la polémica sobre la causa y origen de la agresividad humana, lo que es

reconocido por todos es de que el conflicto, propiamente dicho, es natural y
necesario para el crecimiento y la transformación social y de que no estamos
condenados a resolver nuestras diferencias de maneras deshumanizantes. Es
posible aprender y practicar métodos, no para eliminar el conflicto, sino para
canalizarlo hacia expresiones y fines productivos y constructivos. La gente está
descubriendo qué medios distintos de discutir y de tratar los conflictos pueden
producir resultados más satisfactorios. Ha aumentado el interés por la
negociación, la mediación y la solución negociada de problemas como medios
alternativos de resolución de disputas.

Para que estos procedimientos sean efectivos y promuevan la evolución de la

cooperación, hace falta desarrollar análisis más sofisticados, tanto de la causa de
conflictos, como de nuevos instrumentos para su resolución.

Orígenes y raíces del conflicto (conflictos y resolución)

Tal como se ha planteado, entonces, el abordaje del conflicto implica recurrir a su
mismo punto de partida, por lo cual es necesario determinar los factores que a
continuación se exponen.
• La subjetividad de la percepción, teniendo en cuenta que las personas captan de
forma diferente un mismo objetivo.
• Las fallas de la comunicación, dado que las ambigüedades semánticas
tergiversan los mensajes.
 La desproporción entre las necesidades y los satisfactores, porque la indebida
distribución de recursos naturales y económicos generan rencor entre los
integrantes de una sociedad.
 La información incompleta, cuando quienes opinan frente a un tema sólo
conocen una parte de los hechos.
 La interdependencia, teniendo en cuenta que la sobreprotección y la
dependencia son fuente de dificultades.
 Las presiones que causan frustración, ya que esta se presenta cuando los
compromisos adquiridos no permiten dar cumplimiento a todo, generando un
malestar que puede desencadenar un conflicto.
 Las diferencias de carácter; porque las diferentes formas de ser, pensar y
actuar conllevan a desacuerdos.

1.5 La agresividad: Expresión típica del conflicto.

1.6 Efectos y repercusiones del conflicto.

Siempre que se produce un conflicto se dan una serie de factores que pueden ser
positivos y negativos. Estos son:

Factores positivos

- El conflicto estimula el interés y la curiosidad.

- Fomenta el reconocimiento de la legitimidad del otro.

- Permite mejorar la calidad de la toma de decisiones y de la solución de

problemas.

- Es un motor de cambio e innovación tanto a nivel personal como social.

- Demarca a un grupo frente a otros y contribuye a establecer la propia

identidad personal y grupal.

- En ocasiones facilita la comunicación abierta entre los participantes sobre

temas relevantes para ambos.

Factores negativos

- La comunicación se reduce y como consecuencia se hace más insegura.

- Se forma una actitud hostil y sospechosa.

- Se favorece la idea de que la solución es una cuestión de fuerza.

Ambas partes tratan de aumentar a su favor la diferencia de poder.

- Se producen juicios erróneos basados en falsas percepciones:

a) Reducción de las alternativas percibidas

b) Disminución de la perspectiva temporal de las acciones

c) Polarización del pensamiento

d) Origina respuestas estereotipadas

e) Incrementa la actitud defensiva

Los efectos y repercusiones de un conflicto están relacionados con la forma

como se desarrolle una negociación, así como con la actitud y los
comportamientos que asumen los actores. De esta manera, un conflicto
manejado en forma inadecuada se refleja en los siguientes aspectos:

 Se almacenan o concentran energía y presiones que conllevan a la

violencia.
 Se origina frustración y sentimientos destructivos.
 Se genera ansiedad y preocupación que pueden ocasionar
trastornos en la salud.
 Se produce impotencia, inhibición y bloqueo.
 Se presentan enfrentamientos y choques con la realidad.
 En ocasiones, el conflicto no permite clarificar ideas.
 Los actores se revelan, eliminando el conflicto por completo.
 Se busca darle salidas extremas al conflicto.
 Se generan mecanismos de negación y desplazamiento.
 Se inhibe la capacidad de negociar.
 Se maneja un «diálogo de sordos».
 Se confunde la discusión con la polémica.
 Los actores ven las cosas como una tragedia.
 1.7 Manejos inadecuados del conflicto.

Según el Dr. Thomas Gordon, el manejo inadecuado de los conflictos, expresado en la

“docena sucia”, se basa en:

1. Ordenar, dirigir, mandar, imponer

“Tú debes. . ., tú tienes que. . .”

Reacción: Tales conductas pueden originar susto, miedo o bien, resistencia, rebeldía y
reto. A nadie le gusta que le ordenen o le manden, por esto se produce también
resentimiento. Tales conductas pueden romper cualquier comunicación posterior de parte
del otro o provocar una comunicación defensiva o negativa. A menudo los individuos se
sienten rechazados si sus necesidades personales han sido ignoradas y se sienten
humillados si tales conductas se dan delante de los demás.

2. Amonestar, amenazar

“Si no haces... entonces . . .”

Reacción: Invitan a dar una prueba o a lanzar un desafío.

Pueden lograr que el otro obedezca, pero será solamente por temor. Como en el caso
anterior puede resultar resentimiento, coraje, resistencia y rebeldía.

3. Moralizar, sermonear, crear obligación

Tú debías..., tú deberías., ésa es tu obligación., Ésa es tu responsabilidad . . .

Reacción: Las personas sienten la presión de tales mensajes y frecuentemente se

resisten y se desentienden. Tales mensajes les comunican una falta de confianza: “Tú no
eres suficientemente inteligente”. Quieren imponer una autoridad externa. La gente a
menudo responde con “¿quién dice que yo debo de . . .?, o “¿por qué yo debo de . . .?

4. Aconsejar, dar soluciones

“Lo que yo haría en tu caso . . .” “¿Por qué tú no . . .?” “Yo te aseguro que . . .”

“Sería mejor para ti que . . .”

Reacción: No es verdad que la gente quiere siempre un consejo. El consejo, la

advertencia, implican “superioridad” y pueden provocar que el otro se sienta inadecuado e
inferior. Se suele responder a la advertencia y al consejo con resistencia y rebeldía: “Yo
no quiero que me digas lo que tengo que hacer”. Aún los niños se resisten a las
sugerencias de los adultos. “Deja que lo piense yo sólo”. Por otro lado, el no seguir el
consejo de alguien provoca sentimientos de culpa. Si el consejo de otro no parece
sensato, el interesado tendrá que contra - argumentar y perder tiempo en ello, en lugar de
buscar sus propias soluciones. El consejo puede hacer al otro un ser dependiente, no
promueve su propio pensamiento creativo.

5. Persuadir con lógica, argumentar, dar cátedra

“¿No te das cuenta . . .?”, “mira que estás en un error”, “los hechos son que. “,

“sí, pero debes entender que . . .”

Reacción: Tales conductas provocan defensividad y a menudo causan una contra -

argumentación. También pueden provocar que el otro se sienta inferior debido a que
implican la superioridad del que argumenta. La persuasión frecuentemente hace que el
otro defienda su propia posición con mayor fuerza y que pueda decir: “Tú siempre piensas
que tienes la razón”.

6. Juzgar, criticar, censurar

“Tú eres malo”, “como eres tan flojo . . .”, “estas actuando como loco”

Reacción: Más que cualquier otro tipo de mensaje, éste hace que la otra persona se
sienta incómoda, inferior, incompetente, mala, tonta. También puede hacerla sentir
culpable. A menudo responde muy defensivamente; a nadie le gusta estar equivocado. La
evaluación rompe la comunicación.

7. Alabar, aprobar, evaluar positivamente

“Tú eres muy bueno”, “Has hecho un buen trabajo”, “Así me gusta . . .

Reacción: No siempre produce los efectos que suponemos. Si se evalúa siempre

positivamente, el día que no lo haga se interpretará como un juicio negativo. A menudo el
otro siente las alabanzas como manipulaciones o como muestras de superioridad.

8. Ridiculizar, avergonzar

“Eres un niño todavía”, “idiota”, “lo que mande el señor”.

Reacción: Tales mensajes tienen un efecto devastador: destruyen la imagen que tiene el
otro de sí mismo. Pueden hacer que la persona se sienta sin dignidad, mala, abandonada
y rechazada. Una respuesta frecuente a tales mensajes es dar la espalda física o
moralmente a quien los emite.

9. Interpretar, analizar, diagnosticar

“Lo que tú necesitas es.”, “en lo que estas equivocado es. “yo sé lo que tú necesitas. “tú
problema es. “

Reacción: Estos mensajes son amenazantes. Hacer de psicoanalista con los demás es
peligroso y frustrante para ellos. Si el análisis es erróneo, el otro se resiste; si es correcto,
se sentirá expuesto públicamente, desnudo, atrapado. Las interpretaciones frenan la
comunicación, ya que desaniman al otro a expresar más de sí mismo.

10. Consolar, amparar, alentar

“Vamos, eso no es tan malo. “, “no te preocupes, te sentirás mejor”, “tu problema se va a
resolver por sí solo”.

Reacción: También estos mensajes pueden tener efecto negativo, pueden hacer sentir
incomprensión. “Para ti es fácil decirlo, pero no sabes lo que yo siento” Si las cosas no
mejoran, se puede sentir resentimiento por haber sido engañado.

11. Preguntar, interrogar, sondear

“¿Por qué?? “, “¿Quién . . .?”, “¿Dónde??”, “¿Cómo??”

Reacción: La respuesta de las personas al sondeo es a menudo sentirse defensivas o “en

el banquillo de los acusados”. Muchas preguntas son amenazantes, pues no se sabe la
intención. “¿A dónde quieres llegar?”. Se siente que el interrogador es un “metiche”.
Comunica una falta de confianza, sospecha o duda acerca de la habilidad u honorabilidad
del otro. Descalifica al que tiene el problema y es interrogado, haciendo pensar que el
interrogador es quien tiene la capacidad de resolver la situación.

12. Distraer, desviar, hacer bromas

“No hablemos de eso en la mesa”, “eso me recuerda. “, “¿por qué no incendias la

oficina?”, “Hoy te levantaste con el pie izquierdo”.

Reacción: Se comunica desinterés en el otro, no se respetan sus sentimientos. La gente

es muy seria cuando necesita hablar de algo personal. Cuando le responden bromeando,
puede hacerlos sentir heridos o rechazados. Además, los problemas diferidos rara vez
son problemas resueltos. Las personas quieren ser escuchadas y comprendidas con
respeto, si se les hace a un lado, aprenden muy pronto a llevar a otro lado sus problemas
importantes y guardarse sus sentimientos.

Existe un amplio espectro de opciones para afrontar el conflicto. Se pueden

distinguir algunas de las formas de encarar un conflicto que no favorecen la
resolución del mismo, o bien que lo perpetúan o lo agravan.

El combate

Quienes afrontan los conflictos como quien participa de una batalla intentan ganar a toda
costa, aun a costa de la “muerte” del adversario. El fin justifica cualquier medio, sean
cuales fueren las consecuencias para la tarea o el clima de trabajo.

La arrogancia

Los arrogantes encaran el conflicto con la convicción de ser superiores a los demás.
“Estamos por encima de todos, los demás no entienden nada” es su pauta para la acción.
Desmerecen a la otra parte en lugar de identificar causas, efectos y alternativas de
solución. Suelen generar mala predisposición de parte de la otra parte en conflicto

La negación

Los negadores pretenden ignorar cualquier síntoma. Tienden a generar confusión en su

interlocutor, ya que éstos “viven un conflicto”, que el negador desconoce. Una frase típica
del negador es “aquí no pasa nada”, llevando al interlocutor a dudar de sus propias
percepciones.

La derivación

Se intenta trasladar el conflicto a otras personas o sectores. La premisa básica es que, lo

que evitamos, lo que no nos toca, desaparece y salimos ilesos. Pero en realidad no sólo
no salen ilesos –porque el conflicto en verdad existe, y tarde o temprano los afecta– sino
que se ganan el calificativo de cobardes.

El ocultamiento

A diferencia de la negación, el ocultamiento es el intento deliberado por

“tapar” o esconder un conflicto de cual varios tienen conciencia. El “ocultador” cambia de

tema cuando otros quieren hablar de la situación, pide a otros que se mantengan en
silencio. Su frase típica es “no hagamos olas”.

1.8 Manejos adecuados del conflicto.

Es una situación esencial para el abordaje, la convivencia y la resolución del

conflicto, ya que cuando éste se maneja adecuadamente puede convertirse en un
verdadero motor de desarrollo. Entre los actores involucrados en un buen manejo
del conflicto pueden presentarse las siguientes actitudes:

 Aceptar la condición humana y la cadena de conflictos para aprender a

sobrellevarlos y a asumirlos como un estímulo.
 Enfrentar y manejar el conflicto en vez de evitarlo.
 Aceptar a los demás cuando plantean ideas diferentes.
 Aprender a dialogar sin fomentar las polémicas y el «diálogo de sordos».
 Entender a los actores y no asumir posiciones defensivas.
 Fomentar la actitud de «ganar-ganar».
 Evitar reprimir o explotar la agresividad.
 PASOS PARA RESOLVER UN CONFLICTO (VER PAGINA 76 DE ÁLZATE)

1.9 Madurez personal.

El Diccionario de la Real Academia Española (DRAE) define la madurez como el

"buen juicio o prudencia con que el hombre se gobierna". Algo parecido significa el
término madurez psicológica para la mayoría de la gente.: "autonomía",
"conductas apropiadas a las circunstancias", "ponderación y equilibrio",
"estabilidad", "responsabilidad", "cercanía afectiva", "claridad en objetivos y
propósitos", "dominio de sí".
La madurez como plenitud de la existencia no es una etapa o fase más del
desarrollo sino una conquista individual. Todos los individuos alcanzan la adultez
pero no todos consiguen la madurez personal. La personalidad madura se
encuentra orientada en un orden axiológico, en el que lo vivencial es asumido por
lo individual y la vivencia y la individualidad configuradas por lo trascendente.
Características Vivenciales de La Madurez
 Orientación
 Desarrollo de las formas superiores del pensamiento objetivo.
 Capacidad volitiva desarrollada según un orden axiológico asumido
conscientemente.
 Impulsos
 Desarrollo de las tendencias transitivas (trascendentes).
 Afectividad
 Capacidad de vivencial, conocer el sentido de la vivencia.
  Capacidad de dirigir, en el sentido de asumir y trascender, los propios
sentimientos según el proyecto de realización.
 Buena conducta

Autorrealización como motivación y necesidad

La autorrealización consiste en la máxima realización de las
potencialidades únicas e irrepetibles de la persona humana, de todo lo que esa
peculiar persona puede llegar a ser. Maslow se refiere a los sujetos auto-
realizados como sujetos maduros o psicológicamente saludables.

La completa maduración psicológica de una persona ocurre, sólo cuando

sus potencialidades están plenamente desarrolladas.

Rasgos de la autorrealización
 Aceptación de sí mismo, de los demás y de la naturaleza.
 Espontaneidad, sencillez, naturalidad.
 Necesidad de la privacidad.
 Sentimiento de comunidad.
 Relaciones interpersonales profundas.
 Sentido filosófico del humor
 Creatividad.

El proceso de autorrealización parte de la satisfacción de las necesidades

fisiológicas y se sitúa en un orden jerárquico hacia las necesidades de seguridad,
de amor y pertenencia y necesidades de crecimiento (perfección, justicia,
simplicidad, belleza, modestia, singularidad…). La mayoría de nosotros
funcionamos casi todo el tiempo en un nivel inferior que denomina "psicopatología
de la normalidad". Desde este punto de vista la autorrealización es un punto o
estado final.

Autorrealización como proceso de convertirse en persona

La persona madura no es equivalente a persona adaptada, feliz, con
pocas tensiones. Es fundamentalmente un individuo abierto a la experiencia. Es
una persona embarcada en un proceso de vida plena que constituye una
orientación, no un destino. Proceso desarrollado en tres dimensiones: físico,
emocional e intelectual. Las tres deben ir unidas e integradas, de modo que el
desarrollo de una de ellas no vaya en detrimento de las otras dos.

Componentes de la realización
Los componentes de la realización son los siguientes:
 El amor: en forma de dedicación a otros seres humanos, pero sin producir
ninguna eliminación de lo individual.
 El trabajo: como creación, en el que el hombre, en el acto de crear, se
unifica con la naturaleza.
 La unicidad o singularidad: como característica del ser humano individual,
por encima de la igualdad histórica.

Tan sólo si el hombre logra dominar la sociedad y subordinar el mecanismo

económico a los propósitos de la felicidad humana, si llega a participar
activamente en el proceso social, podrá superar aquello que hoy arrastra hacia la
desesperación: su soledad y su sentimiento de impotencia(…)La democracia
triunfará sobre las fuerzas del nihilismo tan sólo si logra infundir en los hombres
aquella fe que es la más fuerte de las que sea capaz el espíritu humano, la fe en la
vida y en la verdad, la fe en la libertad, como realización activa y espontánea del
yo individual." (El miedo a la libertad)

Rasgos indicadores de la competencia relacional:

 Claridad sobre la propia identidad.
 Actitud positiva hacia la resolución de problemas.
 Orientación a la realidad: metas realistas.
 Autoestima: optimismo.
 Tolerancia.
 Responsabilidad basada en principios.
 Persistencia ante el fracaso y la adversidad.
 Asertividad, autoconfianza, autocontrol.
 Se refiere este núcleo de rasgos interrelacionados como el yo competente
que se asimila a la noción de madurez psicológica y a muchas de las
características de la salud mental positiva.

Rasgos Prototípicos de la Persona Madura

Antecedentes
Los estudios de Stenberg (1994) han proporcionado datos que apoyan un
prototipo multidimensional de la madurez que tiene gran similitud con la teoría de
la autorrealización de Maslow.

o Habilidad de razonamiento: Capacidad para resolver problemas, y aplicar el

conocimiento a problemas concretos.
o Sagacidad: preocupación por otros, comprende a la gente, justo, admite los
errores y los corrige.
o Aprendizaje a partir de las ideas y del entorno.
o Juicio: actúa dentro de sus propias ideas, es sensato, piensa antes de
actuar o de tomar decisiones.
o Uso preciso y exacto de la información: obtiene información de los éxitos o
de los errores pasados, y cambia de idea en base a la experiencia.
o Perspicacia: capacidad para entender e interpretar su entorno.

La base de la autonomía de la persona madura, a partir de estos datos,

radica en un Yo o núcleo central de la personalidad seguro de sí mismo, capaz de
tolerar y aprender de situaciones ambiguas y/o difíciles.

Dos autores ubicados en nuestro entorno, Rojas y Polaino-Lorente ha

elaborado unos criterios sobre la madurez personal, recogiendo la mejor tradición
del humanismo médico-psiquiátrico representado por figuras como Marañón, Rof
Carballo, Vállejo-Nájera o Laín Entralgo.

Indicadores de la personalidad madura.

1. Presencia de un modelo de identidad en la formación de la personalidad
2. Conocimiento de uno mismo: de las aptitudes y de las limitaciones
3. Equilibrio psicológico: ecuación entre inteligencia y afectividad.
 4. Identidad personal: auto-aceptación, «sello propio» en el estilo conductual.
5. Disponer de un proyecto de vida. Dicho proyecto responde a una particular
filosofía de la vida y ha de poseer coherencia interna. Metas concretas,
realista y exigentes.
6. Tener una filosofía de vida, que, dentro de la amplia variedad de ideas y
creencias, debería poseer una base humanista.
7. Naturalidad: sencillez, espontaneidad y ausencia de sofisticación.
8. Logro de cierto autocontrol.
9. Temporalidad sana: instalada en el presente, asumiendo el pasado y en
proyección hacia el futuro.
10. Responsabilidad. Reflejada en tres vertientes: grados de responsabilidad
que se van adquiriendo, consecución de criterios firmes de actuación y
fidelidad hacia los compromisos adquiridos.
11. Capacidad para establecer una convivencia adecuada.
12. Capacidad para disfrutar de la vida.
13. Sentido del humor. El efecto de lo cómico anula la tensión interior por
contraste.
14. Salud física como facilitadora para la consolidación de la personalidad.

Factores que facilitan/dificultan la adquisición de la madurez personal.

1. Capacidad de formulación de un proyecto personal y de compromiso /
dependencia de las circunstancias momentáneas.
2. Libertad como elección que implica renuncia y
compromiso/Independentismo: deseo de independencia radical.
3. Autoconocimiento y conocimiento del otro ajustado/Desconocimiento de sí e
ignorancia del otro por idealización, sobrestimación o subestimación.
4. Confianza en uno mismo y en los demás/Desconfianza hacia el futuro y
hacia el «otro».
5. Dominio de sí mismo /Formas patológicas de seguridad e inseguridad
excesivas.
 6. Comunicación: personal, libre e incondicionada /Comunicación objetivante.
Instrumentalizadora y sujeta a las circunstancias cambiantes.
7. Fortaleza para el compromiso incondicional/Voluntad basada más en el
desear que en el querer.
8. Capacidad para la donación total/Incapacidad para darse a sí mismo v para
aceptar la donación del otro.
9. Trascendencia como inicial negación del yo, en virtud de la cual emerge «el
mejor yo» /Cierre a la auto-trascendencia.

Cada uno de ellos hace especial énfasis en un aspecto de la personalidad.

Rojas se centra en el permanente quehacer que constituye la historia personal de
vida: "lo que se trata es de ir consiguiendo grados de madurez, pero teniendo
presente que toda trayectoria biográfica está siempre incompleta." A pesar de esa
incompletitud, uno puede echar la vista atrás y percibir en su vida la presencia de
cierta trama coherente, de cierto sentido.

Por su parte Polaino-Lorente resalta la capacidad para la autodeterminación

del hombre y, en consecuencia, adherirse a compromisos y mantener la fidelidad a
ellos. "La persona madura decide libremente y asume no sólo la decisión puntual
que en determinado momento toma, sino también las consecuencias futuras de
esa decisión"

1.10 Manejos de conflictos. (VER ESTILOS DE AFRONTACION

DEL CONFLICTO, PAG 24-30 DE ALZATE, VER CUESTIONARIO).

Las opciones para actuar en el manejo de conflictos son:

Negarlo

Una o ambas partes tratan de no ver las señales del conflicto. Temen a la
confrontación directa. No reaccionan y esperan que, con el tiempo, desaparezcan
los desacuerdos.

Ventajas: Esta estrategia evita reacciones demasiado rápidas y emocionales.

Desventajas: Con esta estrategia no se puede manejar el conflicto de manera
activa, se niegan las primeras señales, no se trabajan las causas y la dinámica del
conflicto sigue desarrollándose.

Calmarlo

Ambas partes reconocen las primeras señales. Deciden no profundizarlo ni

analizarlo. Se liberan del conflicto al concentrarse en los objetivos e intereses más
importantes y comunes. Las dos partes son capaces de asumir pequeños
conflictos como algo normal y cotidiano en la vida profesional.

Ventajas: Esta estrategia funciona en la fase inicial y permite frenar la dinámica

del conflicto. Posteriormente permite un análisis más profundo.

Desventajas: En caso de que las causas no sean correctamente analizadas, el

conflicto puede reaparecer.

Buscar compromisos

No se profundiza ni se analiza el conflicto, sino se busca una solución con la cual

ambas partes estén de acuerdo.

Ventajas: Es una estrategia pragmática y orientada hacia resultados que

funcionan sólo en la fase inicial del conflicto.

Desventajas: En caso de que las causas no sean correctamente analizadas, el

conflicto puede reaparecer.
Imponer poder

Una parte impone una decisión basada en su poder. Esta estrategia es muy
conocida y frecuente en organizaciones jerárquicas.

Ventajas: Es una manera rápida de tomar decisiones puntuales.

Desventajas: La imposición de poder crea automáticamente más conflictos de

poder.

Buscar alianzas

Los involucrados buscan activamente aliados para reforzar su posición. Esta

estrategia es muy común en el ámbito político.

Ventajas: Esta estrategia no favorece un verdadero manejo del conflicto.

Desventajas: No se concentra en una solución que beneficie a ambas partes, sino
que busca vencer al otro. Con la formación de alianzas, la dinámica del desarrollo
del conflicto generalmente toma más fuerza y el mismo se vuelve menos
controlable.

Negociar

Ambas partes analizan sistemáticamente los diferentes puntos de vista de manera

racional y emocional, en busca de consensos colectivos que favorezcan a todos.
Este proceso puede ser llevado a cabo sólo por los involucrados en el conflicto,
con el apoyo de una tercera persona neutral (jefe, alguien de confianza, etc.) o con
el apoyo profesional de un mediador. Para el proceso de la negociación existen
algunos pasos y reglas básicos.

Ventajas: Mediante reglas del juego y pasos establecidos, los involucrados logran
distanciarse del conflicto, analizarlo bien y encontrar soluciones prácticas. La
negociación es una experiencia positiva que fortalece la relación profesional entre
las partes. Es una estrategia que establece y profundiza mecanismos que facilitan
también el manejo, de manera constructiva, de futuros conflictos.

Desventaja: El preciso conocer las reglas del juego y los pasos básicos de la
negociación. La persona neutral deberá previamente tener experiencia en la
aplicación del instrumento.

Buscar arbitraje
Es una estrategia que recurre a una instancia superior con autoridad y poder para
tomar decisiones en cuanto al conflicto. Dicha autoridad puede ser un juez, un jefe
o un tribunal. La decisión se toma basada en ciertos principios, leyes, normas o
valores.

Ventajas: En caso de que un conflicto se encuentre en la tercera fase, el arbitraje

podría ser la última medida para terminarlo.

Desventajas: Esta estrategia cede la decisión sobre el conflicto a otras instancias

y excluye la posibilidad de encontrar soluciones flexibles o individuales, con lo que
los involucrados tienen poca influencia sobre los resultados. Generalmente tal
estrategia define el fin de las relaciones personales de los involucrados.

Diagnóstico de un conflicto
La elaboración de un tipo de diagnóstico de un conflicto es el primer paso de su
manejo. Se trata de una síntesis de diversos factores que influyen en el conflicto.
Es como un inventario de las perspectivas, interpretaciones y opiniones de los
involucrados. El siguiente cuadro muestra elementos para el diagnóstico. Cada
elemento, a su vez, contiene algunas preguntas claves para recolectar información
de manera estructurada, con la que se elaborará un documento que constituirá la
base de la negociación.

Paso 1:

Definir el tipo de conflicto

Para la definición del tipo de conflicto pueden utilizar las categorías descritas y
aplicar las preguntas respectivas.
Paso 2:

Especificar los contenidos del conflicto y los intereses de los involucrados

¿Cuáles son, según los involucrados, los puntos conflictivos?

¿En qué consiste el conflicto?

¿Qué les molesta, en qué consiste su crítica, cuáles son sus quejas?

¿Cuáles son los puntos similares y opuestos en la interpretación de los

involucrados? ¿Cómo se sienten los involucrados ante el conflicto? ¿Hasta qué
punto impacta a escala emocional?

¿Cómo definen los involucrados sus intereses en cuanto al conflicto?

¿Cuál es el punto crucial que impide una solución?

Paso 3:

Identificar los involucrados en el conflicto, su relación y alianzas existentes

¿Quién forma parte del conflicto?

¿Son personas particulares o grupos?

¿Cómo definen los involucrados su relación?

¿Cuáles son sus expectativas respecto a la otra parte?

¿Cuál es su posición formal en el organigrama?

¿Una parte está subordinada a la otra?

¿Una parte depende, en el trabajo, de la otra?

¿Existen alianzas?

¿Existen terceras personas o grupos con intereses en el conflicto o quieren

aprovechar del mismo?

Paso 4:

Definir la fase del desarrollo del conflicto

Para la definición de la fase actual del conflicto, sugerimos consultar el gráfico del
subcapítulo II. Además, recomendamos especificar la situación actual según la
comunicación, la percepción, la actitud, la cooperación y los sentimientos.

Paso 5:

Describir la historia del conflicto

¿Qué situación inicial lo provocó?

¿Cuáles acontecimientos críticos intensificaron / aceleraron la dinámica del

conflicto?

¿Cuáles estereotipos de comportamiento se repiten con frecuencia durante el

conflicto?

¿Cuáles fueron, hasta ahora, las estrategias perseguidas por los involucrados?

Paso 6:

Identificar la disposición de los involucrados a manejar el conflicto

¿Cuáles medidas se han tomado para hallar soluciones?

¿Cuáles intereses podrían tener los involucrados en continuar el conflicto?

¿Qué pueden perder los involucrados si llegan a un acuerdo con la otra parte?

¿Cómo está la disposición de los involucrados a solucionar el conflicto en cuanto a

tiempo, medios, compromisos, etc.?

¿Cuál es el interés de los involucrados por solucionarlo?

Intermediarios

Los intermediarios intervienen para facilitar la resolución del conflicto y mejorar la relación
entre las partes. Estos actores pueden ser imparciales y no presentar intereses
específicos en un resultado en particular o pueden conservar el estatus de facilitadores.

En su trabajo, Christopher Mitchell presenta un cuadro con los principales roles a jugar
por los intermediarios en un conflicto dentro de un proceso de Mediación, el cual nosotros
recogemos de forma adaptada.

 Explorador: Confirma a los adversarios que la otra parte no está decidida a

"vencer". Esboza una serie de soluciones posibles.

 Convocante: Inicia el proceso de paz pidiendo una tregua, conversaciones,

etc. Interviene para que las partes puedan participar en las conversaciones.
Convence a los adversarios de la posibilidad de buscar soluciones
satisfactorias para ambas partes y de que el proceso de intermediación es
provechoso. Ofrece la sede, apoyo logístico y presencia legitimadora en
cualquier conversación. Puede actuar como facilitador.

 Desacoplador: Ayuda a que los aliados externos se desliguen del conflicto

interno en el que se han inmiscuido. Recluta aliados externos para cumplir
funciones de persuasión, respaldo o mejora.
  Unificador: Ayuda a superar divisiones internas, de forma que todas las
fracciones lleguen a un acuerdo sobre intereses, valores y soluciones
aceptables.

 Preparador: Desarrolla las habilidades y la competencia necesarias

corrigiendo desigualdades para posibilitar el que las partes lleguen a una
solución sostenible y aceptable para todas ellas.

 Generador de Ideas: Ofrece nuevas informaciones, ideas, teorías y opciones

a los adversarios para que elijan o adecuen. Desarrolla una nueva forma de
pensar sobre una serie de opciones o resultados posibles que puedan conducir
a una solución.

 Garante: Garantiza a los adversarios que no van a sufrir costos desmesurados

por el hecho de entrar en un proceso de intermediación. Ofrece seguridades
ante una posible ruptura del proceso. Garantiza cualquier acuerdo.

 Facilitador: Cumple una serie de funciones antes o durante las

conversaciones cara a cara entre los adversarios (presidir los encuentros,
interpretar posiciones y respuestas, etc.).

 Legitimador: Ayuda a los adversarios a que acepten el proceso y el resultado

(a nivel interno y externo), aportando su prestigio al procedimiento.

 Incentivador: Ofrece recursos adicionales para ayudar a los adversarios a

que lleguen a una fórmula de solución de suma positiva.

 Monitor: Da cuenta a las partes del cumplimiento cabal de lo acordado por

parte del adversario, o de las razones para no cumplirlo.
 Ejecutante: Controla el comportamiento de las partes después del acuerdo
e "impone sanciones" si no se cumplen los puntos acordados.

 Reconciliador: Su tarea es a largo plazo y consiste en ir corrigiendo las

actitudes, estereotipos e imágenes negativas que se suelen dar entre
adversarios. Genera nuevas relaciones que superen las divisiones que el
conflicto ha dejado tras de sí.

UNA PELEA JUSTA

¿COMO OBTENER QUE AMBAS PARTES GANEN?

1. IDENTIFIQUE EL PROBLEMA.
Cuál es la verdadera causa detrás del conflicto. Sea honesto. Escuche cuidadosamente a
la otra persona y a usted mismo.
Aclare lo que usted percibe que es el problema Busque cosas que tienen en común o
ideas en las cuales de acuerdo.

2. CONCENTRESE EN EL PROBLEMA.
No pierda el hilo de la situación tratando de resolver quién tiene la razón o volviendo al
pasado. No haga del ganar su meta. Su meta debe ser resolver el problema de manera
justa.

3. ATAQUE EL PROBLEMA, NO A LA PERSONA.

Piense en diferentes maneras de resolver el conflicto. Busque diferentes opciones, cuanto
mayor cantidad de ideas mejor. Seleccione soluciones que trabajen mejor para ambas
partes.

4. ESCUCHE CON UNA MENTE ABIERTA.

Escuche la opinión de la otra persona sin prejuicios, sin acusar y sin hacer demandas.
Escuche sin interrumpir. Esté dispuesto a ponerse en el lugar de la otra persona. Lo más
importante: ESTE DISPUESTO A ADMITIR QUE ESTA ERRADO.

5. TRATE CON RESPETO LOS SENTIMIENTOS DE LAS PERSONAS.

Ambas personas tienen sentimientos fuertes e importantes. Recuerde que el respeto crea
confianza. Usted necesita de la confianza para resolver el problema.

6. HÁGASE RESPONSABLE DE SUS ACCIONES.

Comprométase a resolver. Lleve a la realidad lo acordado y en lo que se comprometió. Si
se da cuenta que las soluciones que obtuvieron no funcionan, trate nuevamente.

CONDUCTAS PROHIBIDAS

1. Insultar.
2. Culpar.
3. Burlarse.

1.11 El equilibrio psicológico, las vivencias, las frustraciones,

los conflictos, los traumas, los complejos.

2. Comunicación asertiva.
2.2 Definicion.

Se define asertividad como la habilidad personal que nos permite expresar

sentimientos, opiniones y pensamientos, en el momento oportuno, de la forma
adecuada y sin negar ni desconsiderar los derechos de los demás. Es decir, nos
referimos a una forma para interactuar efectivamente en cualquier situación que
permite a la persona ser directa, honesta y expresiva. El principio de la asertividad
es el respeto profundo del yo, sólo al sentar tal respeto, podemos respetar a los
demás.

Diferenciación conducta asertiva o socialmente habilidosa, agresiva y pasiva

La falta de asertividad se da en las personas que tienen problemas a la hora de

relacionarse. Debemos diferenciar entre conducta asertiva o socialmente hábil,
pasiva y agresiva.

Conducta asertiva o socialmente hábil: Implica firmeza para utilizar los

derechos, expresar los pensamientos, sentimientos y creencias de un modo
directo, honesto y apropiado sin violar los derechos de los demás. Es la expresión
directa de los propios sentimientos, deseos, derechos legítimos y opiniones sin
amenazar o castigar a los demás y sin violar los derechos de esas personas. La
aserción implica respeto hacia uno mismo al expresar necesidades propias y
defender los propios derechos y respeto hacia los derechos y necesidades de las
otras personas. La conducta asertiva no tiene siempre como resultado la ausencia
de conflicto entre las dos partes, pero su objetivo es la potenciación de las
consecuencias favorables y la minimización de las desfavorables.

Conducta pasiva: Transgresión de los propios derechos al no ser capaz de

expresar abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o al expresarlos de
una manera autoderrotista, con disculpas, falta de confianza, de tal modo que los
demás puedan hacerle caso. La no aserción muestra una falta de respeto hacia
las propias necesidades. Su objetivo es el apaciguar a los demás y el evitar
conflictos a toda costa. Comportarse de este modo en una situación puede dar
como resultado una serie de consecuencias no deseables tanto para la persona
que está comportándose de manera no asertiva como con la persona con la que
está interactuando. La probabilidad de que la persona no asertiva satisfaga sus
necesidades se encuentra reducida debido a la falta de comunicación o a la
comunicación indirecta o incompleta. La persona que actúa así se puede sentir a
menudo incomprendida, no tomada en cuenta y manipulada.Además, puede
sentirse molesta respecto al resultado de la situación o volverse hostil o irritable
hacia las otras personas, puede acabar por estallar. Hay un límite respecto a la
cantidad de frustración que un individuo puede almacenar dentro de sí mismo.

Conducta agresiva: Defensa de los derechos personales y expresión de los

pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera inapropiada e impositiva y
que transgrede los derechos de las otras personas. La conducta agresiva en una
situación puede expresarse de manera directa o indirecta. La agresión verbal
directa incluye ofensas verbales, insultos, amenazas y comentarios hostiles o
humillantes. El componente no verbal puede incluir gestos hostiles o
amenazantes. La agresión verbal indirecta incluye comentarios sarcásticos y
rencorosos y murmuraciones. Las víctimas de las personas agresivas acaban,
mas tarde o más temprano, por sentir resentimiento y por evitarlas. El objetivo
habitual de la agresión es la dominación de las otras personas. La victoria se
asegura por medio de la humillación y la degradación. Se trata en último término
de que los demás se hagan más débiles y menos capaces de expresar y defender
sus derechos y necesidades. La conducta agresiva es reflejo a menudo de una
conducta ambiciosa, que intenta conseguir los objetivos a cualquier precio, incluso
si eso supone transgredir las normas éticas y vulnerar los derechos de los demás.
La conducta agresiva puede traer como resultado consecuencias favorables, como
una expresión emocional satisfactoria, un sentimiento de poder y la consecución
de los objetivos deseados. También pueden surgir sentimientos de culpa, las
consecuencias a largo plazo de este tipo de conductas son siempre

2.3 Como se comporta una persona poco asertiva.

Persona no asertiva: respuesta pasiva. Nunca expresan su sentir

Comportamiento externo, patrones de pensamiento y emociones:

 Persona tímida
 Tono de voz baja
 Poca fluidez
  Tartamudeo
 No mira a los ojos
 Mirada baja
 Persona insegura
 Pensamientos:
 Es necesario ser queridos por todos
 Se sienten incomprendidos, manipulados
 Sentimientos y Emociones:
 Baja autoestima
 Mucha energía mental interna, pero poca externa
 Sentimientos de culpa
 impotencia
 Ellos/as mismos
 Frustración

Persona no asertiva: Respuesta agresiva. No tiene en cuenta los derechos e

intereses de los demás, solo defiende los suyos propios.
Comportamiento externo, patrones de pensamiento y emociones:
 Sólo importo yo
 Lo que tu sientes no me interesa
 Ganan o pierden
 Es horrible que las cosas no salgan así como me gustaría que saliesen
 Sentimientos y Emociones:
 Autoestima baja
 Ansiedad
 Soledad
 Incomprensión
 Frustración
 Sensación de falta de control
 Rabia constante
2.4 Los derechos asertivos.

La asertividad se construye en todo un modelo que sigue principios generales, de

dentro hacia fuera, de construir fortalezas en nuestra persona, para después poder
exteriorizar un desempeño que sirva a los demás; es así como se parte del
"respetarte a ti mismo" para "respetar a los demás", le continúan a estos principios
asertivos ciertas habilidades instrumentales que favorecen la comunicación real. El
modelo completo en cuanto a los principios generales sigue la siguiente lógica:

• Respeto por uno mismo.

• Respetar a los demás.

• Ser directo.

• Ser honesto.

• Ser apropiado.

• Control emocional.

• Saber decir.

• Saber escuchar.

• Ser positivo.

• Lenguaje no verbal.

Los derechos asertivos son puntos a sostener y a hacer valer ante nosotros
mismos y ante los demás. Quien más lesiona nuestros propios derechos asertivos
es nuestro yo, cuando no nos respetamos y por nuestro derecho hacemos valer
los de los demás. Entre los derechos asertivos hallamos los siguientes:

• Considerar las propias necesidades.

• Cambiar de opinión.

• Expresar tu ideas y sentimientos.

• Decir no ante una petición, sin sentirse culpable.

• Ser tratado con respeto y dignidad.

• Cometer errores.

• Pedir y dar cuando así lo decidas.

• Hacer menos de lo que como humano puedes hacer.

• Establecer tus prioridades y tus propias decisiones.

• Sentirse bien.

• Tener éxito.

• La privacidad.

• La reciprocidad.

• No usar tus derechos.

• Exigir la calidad pactada.

• Ser feliz.

2.5 Tecnicas asertivas sistemáticas.

 El disco rayado: Consiste en ser persistente repitiendo una y otra vez lo
que queremos sin enfadarnos, irritarnos o levantar la voz. Es importante
utilizar ciertas palabras una y otra vez en frases distintas, fortaleciendo así
la parte principal de su mensaje e impidiendo que los demás salgan por la
tangente o que se desvíen de su mensaje principal. Esta técnica es útil
cuando ves que estás diciendo algo y la otra persona sigue con su idea
anterior, dándote vueltas, tratando de convencerte y sin enterarse o sin
querer hacerlo de lo que le estás diciendo. El disco rayado te asegura que
el mensaje se transmita sin tener que regañar. Ejemplo:

– Nunca me escuchas cuando te hablo.

– Sí te escucho. Lo que pasa es que me has hablado cuando estaba

corrigiendo unos ejercicios.

– ¡Sabes perfectamente que cuando hablo nunca me escuchas!

– Te repito que, cuando me has hablado, estaba pendiente de la corrección
y no he podido escucharte.

 El lenguaje corporal: es fundamental para trabajar con asertividad. De

nada sirve aprender las palabras y las técnicas correctas, si luego
transmitimos un mensaje contradictorio a través de nuestra postura o
nuestros gestos.
 El acuerdo viable: Significa dar a cada persona un espacio de maniobra
suficiente para poder llegar a una solución lo más conveniente posible para
todas las partes. Significa que cada parte deberá ceder algo de su terreno,
pasando de una postura extrema a otra intermedia. En realidad, significa
búsqueda de una tercera alternativa. Es adecuado utilizar esta técnica
cuando el conflicto se establece en torno a datos reales del problema
siendo asertivas las dos personas que discuten.

 El banco de niebla (fogging): Consiste en dar la razón en parte y,

manteniendo a la vez la integridad y el punto de vista propio. Es una forma
de evitar la confrontación directa. Recibe este nombre porque si
imaginamos que vamos conduciendo y de repente nos encontramos con un
banco de niebla, ello nos obliga a frenar e ir más despacio. Lo mismo
ocurre al utilizar esta técnica ya que con nuestra actuación conseguimos
frenar la agresividad de nuestro adversario al admitir en un principio lo que
dice o su posibilidad a la vez que mostramos comprensión hacia nuestro
interlocutor. Esta técnica se emplea de las siguientes maneras:

a) reconociendo cualquier verdad contenida en declaraciones que los

demás emplean para criticarnos. Por ejemplo: “Es verdad lo que dice...”

b) reconocer la posibilidad de la verdad. Por ejemplo: “Puede que tenga Ud.

razón... “ “Es posible...”

Ejemplo:
– Nunca me escuchas cuando te hablo.

– Puede que tengas razón.

– ¡Claro que tengo razón!

– Es posible.

– ¡Claro que es posible!

– Ya, no te lo voy a negar.

 Acuerdo asertivo: Esta técnica asertiva da la razón al interlocutor, es decir, se

cede, pero se insiste en el error cometido y no en como uno es. Esta técnica
guarda una relación directa con la frase del inicio de esta entrada: la asertividad no
es lo que haces, es lo que eres. Aborda el peligro de etiquetar a las personas.
Ejemplo:

– Nunca me escuchas cuando te hablo.

 – Tienes razón al decir que no te escucho, sobre todo cuando estoy
corrigiendo. Pero en otras circunstancias no es así.

 Pregunta asertiva: La técnica de la pregunta asertiva tiene como punto de

partida pensar que la crítica hecha por nuestro interlocutor es positiva. Así se
consigue que la persona con la que se discute deje de ser tu enemigo para pasar
a ser tu aliado. Para ello se formula una pregunta en la que se incide en la manera
en cómo se puede mejorar. Ejemplo:

– Nunca me escuchas cuando te hablo.

– ¿Qué crees que podría hacer para que esto no volviera a ocurrir?

 Ignorar: Esta técnica se suele recomendar cuando el interlocutor está muy

nervioso, alterado o enfadado.  Se trata de una técnica delicada porque el tono
sosegado que se emplearía puede entenderse como una provocación. Se
recomienda ser lo más empático posible. Ejemplo:
– ¡Estoy harto de que nunca me escuches!

– Ahora estás muy mal humor. De ahí que crea conveniente aplazar esta
conversación para otro momento más idóneo

 Aplazamiento asertivo: Se trata de una técnica muy útil cuando no se sabe

qué responder en ese mismo instante, cuando percibimos que no se sabe dar una
respuesta efectiva y clara inmediata. Si el interlocutor insiste, se puede alternar
con el banco de niebla. Ejemplo:
– Nunca me escuchas cuando te hablo.
– Mira, no es la primera vez que me haces esta afirmación. Ya ha
ocurrido otras veces entre nosotros y sabes lo delicado que es. Te
propongo aplazarlo porque en este preciso momento estoy en plena
corrección de exámenes.
Corrección:
• Asertiva: 1- SI, 2- NO, 3- SI, 4- SI, 5- NO, 6- NO, 7SI, 8- SI, 9- SI, 10- SI, 11- SI, 12- SI, 13- SI, 14- SI, 15- NO, 16-
NO, 17- NO, 18- SI, 19- SI, 20- NO.
• No asertiva: 1- NO, 2- SI, 3- NO, 4- NO, 5- SI, 6- SI, 7- NO, 8- NO, 9- NO, 10- NO, 11- NO, 12- NO, 13NO, 14- NO, 15- SI, 16- SI,
17- SI, 18- NO, 19- NO, 20-SI.

DINAMICAS

VER PAG 20 DE MANEJO DE SITUACION CONFLICTO

Definición de conflicto

“El conflicto es una situación de confrontación de dos o más protagonistas,

entre los cuales existe un antagonismo motivado por una confrontación de
intereses” (Fernández, 1999).

El conflicto es inherente al ser humano. Constantemente estamos inmersos

en diferentes conflictos, no solo con otras personas, sino con nosotros
mismos. La toma de decisiones o elegir la mejor solución ante un problema
determinado pueden suponer un conflicto para cualquier persona.

Como seres sociales que somos, estamos continuamente relacionándonos

con otras personas y a partir de esa interacción aparecen frecuentemente
conflictos de mayor o menor gravedad. Generalmente, los conflictos no
suelen implicar violencia o agresividad, aunque sí provocan malestar o
nerviosismo ante la existencia de intereses contrapuestos, bien por
diferencias de una persona con otra o bien porque la elección de una
decisión u otra puede suponer una serie de ventajas e inconvenientes.

Por tanto, es importante detectar y analizar los conflictos en el centro

escolar, desarrollando formas adecuadas de actuación para solucionarlos y
conseguir una buena convivencia.

Tipos de conflicto

Podemos distinguir tres formas de conflicto:

Real: los implicados presentan diferencias de algún tipo, que han abordado
pero no han podido solucionar.

Irreal: el conflicto es fruto de un malentendido o una mala interpretación que

puede aclararse y permitir resolver el problema.

Inventado: parte de un malentendido o una mala interpretación utilizada de

forma deliberada para provocar de forma consciente el conflicto. Puede
iniciarse como una simple broma o un simple juego, o por el deseo de dañar
al contrario.

Por otro lado, podemos diferenciar entre:

Conflictos personales o socioemocionales: suponen una alteración en la

relación personal entre dos o más personas, frecuentemente por algún
malentendido o por algún comportamiento inesperado por parte de alguna
de ellas.

Conflictos materiales o cuantificables: derivan de una diferencia de intereses

entre dos personas por la consecución de un beneficio material o
cuantificable.

Causas del conflicto

Comunicación

Una de las causas más frecuentes en el desarrollo de un conflicto es la

comunicación. La comunicación es básica en la relación entre dos o más
personas, pero también es una de las principales fuentes de conflictos y es
de vital importancia en su solución.

Es muy importante cuidar al máximo la forma en que nos comunicamos con

los demás. Para ello, hay que tener en cuenta tanto los aspectos verbales
como los no verbales.

Una comprensión o interpretación inadecuada del mensaje pueden provocar

un conflicto, pero ocurre lo mismo cuando nuestro interlocutor presenta un
comportamiento defensivo, mantiene una actitud hostil o realiza excesivas
preguntas. Esto puede hacer que el otro se sienta interrogado.

Otras causas

A parte de la comunicación, se establecen varias causas para que se

produzca un conflicto:
Problemas de relación: existen dificultades en la relación entre dos o más
personas debido a la aparición de comportamientos inesperados o
inapropiados, estereotipos y prejuicios, etc.

Problemas de información: los implicados pueden tener diferentes

percepciones sobre algo, lo que impide que se pongan de acuerdo y se
genera una discusión.

Intereses y necesidades incompatibles: pueden ser materiales o

inmateriales, pero al no coincidir provocan un conflicto.

Por preferencias, valores o creencias: tienen una connotación emocional o

psíquica. No compartir una serie de valores, creencias o preferencias puede
impedir el acercamiento y la buena relación entre las personas.

Conflictos estructurales: se refieren fundamentalmente a los roles que se

asumen en una relación, a la simetría o asimetría de poder.

Entender el conflicto para solucionarlo

En primer lugar se debe analizar el conflicto para conseguir comprenderlo

mejor y contribuir a solucionarlo. Para ello, establecen dos fases en el
proceso:

Diagnóstico

En primer lugar, es necesario conocer los puntos básicos del conflicto: qué
es lo que ha ocurrido, quiénes son los implicados, en qué momento y lugar
se ha producido, de qué manera y por qué.

En segundo lugar, hay que centrarse en el curso del problema, en la forma

en que se ha ido desarrollando.

En tercer lugar, se prestará atención al conflicto, cuáles son las causas del
mismo y qué intereses y metas tiene cada una de las personas implicadas.

Finalmente, habrá que analizar el contexto físico y social en el que se ha

producido, así como otros factores que hayan podido influir en su
desarrollo.

Tipología del conflicto

Debemos tener en cuenta que los conflictos pueden ser de varios tipos en
función de sus características:

Según su contenido: políticos, culturales, técnicos, etc.

Según el número de personas implicadas: entre individuos, entre individuo/s

y grupo/s, entre grupos pequeños o grandes, entre grupos muy pequeños o
muy grandes.

En función del interés por la otra persona se establecen diferentes objetivos

que hay que conseguir:

Competición: ambas partes tratan de conseguir el mayor beneficio,

independientemente de que esto perjudique al contrario.

Evitación: los implicados pierden interés en solucionar el problema, de

manera que ambos salen perjudicados.

Acomodación: una de las partes decide ceder y someterse al deseo del otro,
que impone sus condiciones por encima de los deseos del contrario.

Pacto o capitulación: es la meta de la negociación. Los participantes

renuncian a algunos beneficios para que todos puedan conseguir una
solución satisfactoria al problema.

Cooperación: ambos alcanzan una solución beneficiosa sin tener que

renunciar a nada.

Resultado final según las alternativas de solución

Competición: gano/pierdes.

Evitación: pierdo/pierdes.

Acomodación: pierdo/ganas.

Pacto o capitulación: equilibrio.

Cooperación: gano/ganas.

FASES Y CAUSAS DEL CONFLICTO

G. Vargas Mellado
 7 Un ejemplo adicional: El territorio físico-psicológico. Cuando estamos
sentados en una butaca del cine o de un avión teniendo a un extraño en el
asiento contiguo, muchas veces sentimos molestia e incomodidad de que
nuestros brazos rocen con los de nuestro vecino de asiento y preferimos
acomodarnos hacia el lado opuesto. Esto se explica porque sentimos que
una persona extraña invade nuestro territorio psicológico, el cual está ligado
a nuestro sentimiento de seguridad. 3.2.- Conflictos Reales: Se derivan de
causas estructurales o del entorno (económicas, legales, condiciones de
trabajo, ruidos molestos, posesión irregular de bienes, etc.) Ejemplo: Juan
arrendó hace tres años una vivienda por la merced conductiva de
S/.200.000.-. Por dificultades económicas dejó de pagar alquileres de los
últimos seis meses, teniendo pendiente, además, el pago de servicios de
agua, luz y teléfono. El propietario le exige la devolución de la vivienda y el
pago de todo lo adeudado con intereses, que Juan no puede pagar.

IV.- Creencias o Formas de Actuar

Esta parte del análisis del conflicto está referido al desenlace que podría
tener el conflicto. Considera al estilo que generalmente tienen las personas
de actuar para resolver sus problemas o discrepancias. El mediador o
mediadora tiene que evaluar la disposición que tienen las partes para prever
como se resolverá el conflicto. El estilo o forma de actuar de cada una de las
partes determinará la posible solución. En esto tiene gran influencia los
aspectos culturales de cada una de las personas, que como ya se vio
anteriormente, condicionan la forma de sentir, de ver y actuar de las
personas. La solución de un conflicto depende mucho, no sólo de los
aspectos culturales de las partes, sino también del medio donde se dé el
conflicto. Por ejemplo, una empresa, en la cual existe una cultura
organizacional, que de una u otra forma condiciona la manera de resolver
sus conflictos: en forma impositiva y vertical o en forma dialogada. Si una
persona vive y se desarrolla en un ambiente de gran agresividad, es muy
probable que su estilo sea de “GANAR- PERDER”, es decir, que verá en una
desavenencia, un “campo de batalla”, en donde su único objetivo es ganar a
cualquier precio y que la otra parte pierda o que por lo menos no gane tanto.
Si este es el caso de ambas partes, los resultados se verán afectados y
probablemente determinados en forma poco adecuada para una solución
satisfactoria para las partes. Es muy probable que uno gane en base a su
poder o que ambos pierdan. Moore considera que en este caso el medio de
solución del conflicto podría ser la mediación o el litigio judicial, incluyendo
acciones extrajudiciales como la acción directa no violenta (p.e. las
amenzas) y la violenta. El otro extremo puede ser de una persona con
principios que rigen sus relaciones y sus formas de actuar frente al
conflicto, mediante la persuasión y la cooperación. Su estilo predominante
será el de “GANAR -GANAR”. Si las partes comparten este estilo,ambas
saldrán beneficiadas con un acuerdo creativo y satisfactorio. Aquí el
conciliador tiene una excelente posibilidad de actuar, ayudando a las partes
a encontrar una solución creativa y que sea beneficiosa para ambos,
orientándolos hacia la satisfacción de sus intereses y necesidades

8 Entre estos dos extremos, podemos ubicar distintas formas de actuar que
tienen las personas. Es decir, diversas estrategias de abordar el conflicto, lo
cual se analiza con mayor profundidad en otro documento de este módulo.

V.- Posturas de las Partes

Referidas a las posiciones e intereses que se analizan en otro documento.

Por otra parte Highton E. Alvarez G. plantea otra definición de etapas del
conflicto: A partir de la diferenciación en el conflicto latente y el conflicto
actual o manifiesto, es posible establecer cinco fases en el ciclo de vida de
un conflicto: 1) el conflicto latente 2) la iniciación del conflicto 3) la
búsqueda de equilibrio de poder 4) el equilibrio de poder 5) la ruptura del
equilibrio El conflicto puede existir como latente cuando hay sólo una
estructura del conflicto generada por la existencia de intereses que tienen
una tendencia a oponerse de manera recíproca (etapa 1). El conflicto que
puede permanecer latente durante muchos años. La situación de conflicto se
activa cuando sucede un acontecimiento desencadenante, que inicia el
conflicto propiamente dicho, al tomarlo en conflicto manifiesto (segunda
etapa). Ambas partes para equilibrar las posiciones pueden recurrir a la
fuerza y hacer uso del poder, o al derecho mediante requerimiento judicial
que derive en una sentencia también pueden intentar buscar el equilibrio del
poder mediante medios no coercitivos como la mediación (etapa 3). Después
de alcanzar un punto de equilibrio a través del proceso de resolución de
conflictos y de hacer los ajustes para resolverlo (etapa 4) las condiciones
pueden variar con el tiempo y se llega a una nueva ruptura (etapa 5). Esta
concepción del conflicto lo visualiza como una espiral continua, una hélice
que se pone en movimiento mediante el cambio, pero que se moldea a través
del tipo de poder o sociedad en el cual se manifiesta. Cuando el problema
ha atravesado por estas cinco fases, se completa una vuelta de la hélice.
Estos cambios en valores y normas pueden afectar la estructura
sociocultural, a su vez, pueden producir nuevos conflictos latentes (vuelta a
la etapa 1) o directamente crear un conflicto manifiesto (vuelta a etapa 2) al
actuar como un nuevo desencadenante, con lo que se repite el ciclo. La
mediación constituye uno de los proceso de búsqueda del equilibrio del
poder en las formas no coercitivas que puede utilizarse en dos momentos
distintos de este ciclo de conflicto. Es posible iniciarlo después de un
acontecimiento desencadenante o 9 acción que ha iniciado el conflicto,
pasándolo hacia el campo de lo manifiesto. O bien, puede instituirse cuando
las personas participantes están concientes de una estructura de conflicto o
de una situación de conflicto. Con ello, se logra desviar el movimiento
progresivo de escalada del conflicto, eliminando la incertidumbre y la
subsecuente necesidad de conductas adecuadas al conflicto manifiesto
como amenazas, desconocimiento de derechos o violencia física. De hecho,
el proceso de mediación puede utilizarse para evitar que surja una conducta
de conflicto manifiesto. La mediación por su parte busca romper esta hélice
o ciclo del conflicto, donde se vuelva a presentar nuevamente un conflicto,
ya que pone su acento en el futuro, no sólo se busca generar estrategias
para llegar a un acuerdo, sino que busca entregar herramientas que permitan
a las personas hacer frente a nuevos conflictos que se presenten a futuro o
bien que puedan prevenir la aparición de los mismo.

Los conflictos son algo habitual en las relaciones interpersonales, pues cada
persona tiene su idea y visión del mundo. Esto pueda causar diferencias que
van más allá de las simples discrepancias.

La comunicación deficiente puede ser el origen del conflicto, por lo que éste
es un elemento necesario en la mediación y la correcta gestión del conflicto.
En este artículo revisamos los 11 tipos de conflictos y cómo solucionarlos.

Causas de los conflictos

La comunicación eficiente es una herramienta necesaria para entender a los
otros y los problemas que pueden llevar a conflictos, porque nos permite
comprender diferencias en valores culturales e ideológicos que pueden estar
en la raíz del problema y, además, puede evitar que el conflicto se vaya de
las manos.

Las causas de los conflictos pueden ser distintos, puesto que existen
diferentes tipos de conflictos. Por ejemplo, puede haber conflictos por
intereses económicos entre dos empresas, conflictos emocionales en los
conflictos internos en una persona, conflictos políticos entre dos países,
conflictos religiosos entre dos comunidades o conflictos de competencias
entre dos cuerpos policiales.

Aunque el conflicto se ve como algo negativo, en ocasiones, puede ser una

oportunidad para mejorar cosas que no van bien o no funcionan.

Tipos de conflictos

Como ves, las causas de los conflictos pueden variar: valores e ideologías,
recursos, expectativas dentro de las relaciones entre personas, choque de
personalidades, la protección del territorio, etc. Estas causas suelen ser más
habituales en distintos tipo de conflictos. Pero, ¿cómo se clasifican los
conflictos? ¿Qué tipos de conflictos hay?

Los conflictos pueden variar según su contenido, su veracidad o según los

participantes. A continuación puedes encontrar los distintos tipos de
conflictos y sus características.

Conflictos según su veracidad

Según su veracidad, los conflictos pueden ser:

1. Conflictos reales

Los conflictos reales son aquellos que en realidad existen, y que vienen
provocados por diversas causas, ya sean estructurales o del entorno
(económicas, legales, relacionales, etc.), entre otros.

Por ejemplo: Pablo alquila su casa a Adrián con un coste mensual de 600
euros, porque este último se ha mudado a la gran ciudad. Todo va bien hasta
que Adrían pierde su trabajo y, como consecuencia, deja de pagar el alquiler.
Se crea un conflicto económico que es real.

2. Conflictos imaginarios

Los conflictos imaginarios derivan de malos entendidos, interpretaciones o

percepciones. En este tipo de conflicto no existe voluntad por parte de las
partes.

Por ejemplo: María piensa que Juan, su pareja, ya no siente lo mismo por
ella. Juan se ha quedado sin batería y no ha podido llamarle como hace cada
noche. En realidad, Juan está preocupado por no poder llamarle, pero no
tiene la posibilidad de hacerlo en ese momento. No existe conflicto alguno,
pero María piensa que el motivo por el que Juan no le llama es porque está
con otra mujer.

3. Conflictos inventados

Los conflictos inventados, igual que ocurre con los imaginarios, no son
reales. Ahora bien, a diferencia de éstos, existe una intención por parte de
alguna de las partes que, generalmente, quiere sacar algún beneficio. Esto
hace que buena parte de este fenómeno sea en realidad manipulación o
gaslighting.
Por ejemplo: una persona que simula un accidente para que el seguro le
pague la reparación de un golpe trasero que ocurrió porque él mismo le dio a
un poste de iluminación cuando daba marcha atrás.

Conflictos según los participantes

Según los actores que participen en el conflicto, éste puede ser:

4. Conflicto intrapersonal

Este conflicto ocurre de forma interna, en la mente del individuo. Esto

significa que tiene su origen está en los eventos privados: pensamientos,
valores, principios, emociones… Estos conflictos pueden tener distintos
grados.

Por ejemplo: desde un conflicto cotidiano sobre qué comer hoy, hasta un
una crisis existencial que le causa un gran sufrimiento a la persona que lo
padece. Los conflictos intrapersonales pueden ayudarnos a crecer como
personas si los resolvemos satisfactoriamente.

Artículo relacionado: “Crisis existencial: cuando no encontramos sentido a

nuestra vida”

5. Conflicto interpersonal

Los conflictos interpersonales son aquellos que se producen en los

procesos de interacción entre personas. Normalmente aparecen de forma
rápida, ya que solo es necesario que una sola persona se sienta atacada
para dar inicio a uno, lo cual hace que pueda nacer a raíz de malentendidos.
Pueden ser originados por prácticamente cualquier motivo, desde celos a
conflicto de intereses en relación al uso de un tipo de recurso.

Por ejemplo: entre dos amigos. El origen puede encontrarse en un choque

de personalidades, valores, opiniones o expectativas.

6. Conflicto intragrupal
Los conflictos intergrupales se dan entre miembros de un grupo o equipo,
por motivos varios: por diferencias interpersonales o porque algo de los
participantes del grupo no comparte las ideas de la organización, entre
otros. Este tipo de conflictos pueden desestabilizar la buena marcha de un
equipo o grupo y afectar a su eficacia y cohesión, ya que crean una
preocupación extra o incluso llegan a bloquear totalmente la capacidad de
operar del colectivo, algo que a su vez puede producir más conflictos en una
reacción en cadena.

6. Conflicto intergrupal

El conflicto intergrupal es un conflicto entre grupos y puede llegar a ser muy

destructivo, pues, en casos extremos, la violencia derivada de este tipo de
conflictos tiene como finalidad el reforzamiento grupal y puede incluso
justificarse. Suele tener sus causas en ideologías, prejuicios o disputas
territoriales.

Por otro lado, a diferencia de lo que ocurre en los conflictos interpersonales,

es más difícil que se den a partir de malentendidos, ya que la presencia de
otras personas hace que el "efecto contagio" necesario para considerarse
un conflicto intragrupal demore la aparición de este. Además, un mayor
número de observadores hace menos probable que puedan aparecer
malentendidos que se mantengan a lo largo del tiempo.

Por ejemplo: el conflicto entre dos empresas por motivos económicos, una
guerra entre pueblos por su religión o entre “hooligans” por su equipo de
fútbol.

Si quieres saber más sobre el impacto negativo de los conflictos

intergrupales, puedes leer nuestro artículo: “Hooligans: la Psicología de los
gamberros del fútbol”

Según el contenido

Según el contenido, el conflicto puede ser:

7. Conflictos relacionales

Estos conflictos ocurren entre miembros de una familia, amigos o pareja.

Por ejemplo: por la mala comunicación entre los dos miembros de un

matrimonio, se acaba discutiendo sobre cualquier nimiedad cotidiana.

8. Conflictos de intereses

Los conflictos de intereses tienen que ver con las motivaciones y las
necesidades de cada persona o grupo y con los recursos presentes en ese
momento.

Por ejemplo: cuando un trabajador quiere más dinero por la jornada que
realiza y la empresa no quiere pagarle más.

9. Conflictos de ético y de valores

Tienen que ver con la cultura y el entorno en el que ha crecido la persona.

Son frecuentes y complejos, pues no es fácil que una persona cambie los
principios que rigen su comportamiento. En el caso del del conflicto ético
suele ocurrir cuando una persona ha de tomar una decisión que no
concuerda con sus valores más profundos.

10. Conflictos de liderazgo y poder

Los conflictos de liderazgo afectan principalmente a las organizaciones y

pueden afectar al rendimiento y a la salud de los trabajadores. Un fenómeno
característico de los conflictos tiene que ver con la lucha de poder, pues son
muchos los autores hablan de la relación entre el conflicto y el poder, al ser
una de las causas más habituales.

11. Conflictos de personalidad

La personalidad es un conjunto de rasgos y cualidades estables que

configuran la manera de ser de una persona y nos hace únicos. La
personalidad, al ser un fenómeno poco flexible, puede ser la base de
muchos conflictos intergrupales.
Cómo resolver los conflictos

Los conflictos, en muchas ocasiones, pueden propiciar cambios positivos.

Para ello es necesario que se gestionen correctamente. Es importante
entender que hacer un diagnóstico correcto del conflicto va a determinar el
éxito en la resolución de las distintas problemáticas. Si abordamos un
conflicto de tipo intergrupal o interindividual como si fuese un conflicto
intraindividual, las posibilidades de éxito pueden ser escasas.

Por ejemplo, podemos encontrarnos trabajando en una empresa en la que el

principal problema sean las malas prácticas del departamento de recursos
humanos, que están generando un conflicto de rol en los trabajadores. Éstos
no saben exactamente cuáles son sus funciones, y este conflicto genera
estrés y malestar en los empleados. Si abordamos esta situación como un
problema del trabajador, estaremos atacando al objetivo equivocado.

Quizás podamos reducir los síntomas momentáneamente, pero el problema

seguirá ahí, en la mala gestión organizacional. Por lo tanto, antes de tomar
cualquier acción para paliar los efectos del conflicto, es necesario saber cuál
es la raíz o la base del problema.

Ahora bien, existen algunos principios que debemos aplicar si queremos

resolver el conflicto:

No hagas como que el problema no existe. Afróntalo e intenta resolverlo.

Sé crítico y analiza tus fallos.

Trata a la otra parte con respeto y educación.

Explica tus opiniones y establece los puntos de unión.

Sé empático con la otra parte y entiende su postura.

Evita la confrontación.

Mejora la comunicación: escucha activa, asertividad…

Si quieres saber cómo mejorar tus habilidades de negociación, este post te
puede interesar: "Cómo

EJEMPLO DE CICLO DE CONFLICTO

Pongamos un ejemplo:

El director financiero de una empresa detecta por casualidad una importante

equivocación en un presupuesto que han realizado los miembros de su
equipo. Por suerte, el error es detectado antes de que el presupuesto sea
enviado al cliente.

En consecuencia, decide establecer como prioridad nº1 la estricta

supervisión del equipo para asegurarse que no vuelve a suceder y comienza
a revisar todo lo que hacen. Con su actitud y cambio de comportamiento les
está enviando un mensaje (consciente o no): «Que no se fía de ellos.»

El equipo percibe esa falta de confianza y empieza a hacer algo que antes no
hacía: consultarle incluso hasta las pequeñas decisiones. Deducen por el
comportamiento del jefe que ya no deben dar ningún paso sin antes contar
con su aprobación.

Y el jefe, a su vez se refuerza en lo que ya pensaba: que son incapaces de

trabajar solos y de asumir su responsabilidad, y les culpa por ello.

¿Es eso lo que quería? Seguramente no, pero les ha enseñado a trabajar de
esa manera. Como ves, resulta muy fácil quedarse atrapado en este círculo
vicioso

¿Los conflictos siguen algún esquema o “modus operandi”?

El conflicto sigue toda una serie de fases que hacen que describamos un
ciclo para comprender cómo éste aparece y desaparece. Por supuesto, el
ciclo tal y como estamos señalando desde el inicio de la entrevista, puede
ser constructivo o destructivo.

Desglosar el conflicto en fases nos ayuda a conocer cómo éste transcurre y

realizar una revisión del mismo si el resultado final no nos satisface.

La primera fase del ciclo es la de actitudes y creencias. Las actitudes y

creencias afectan al modo en que respondemos cuando ocurre un conflicto.
Éstas tienen su origen en diversas fuentes tales como mensajes que hemos
recibido en la infancia sobre cómo se desarrollan los conflictos, modelos de
conducta que hemos observado de los padres o profesores, actitudes y
conductas vistas en televisión, etc.

En el siguiente paso del ciclo, el conflicto sucede. El conflicto es un proceso

existente en las relaciones sociales sean del tipo que sean, es inevitable en
todo contexto relacional. Por ejemplo, podemos observarlo entre hermanos
cuando desean un mismo juguete, entre niños en el patio del colegio, en el
matrimonio cuando se confrontan opiniones distintas, o entre países cuando
existen X intereses; es un fenómeno universal.

La tercera fase del ciclo es la respuesta. La respuesta es el punto en que

empezamos a actuar.

Debemos destacar que, en ocasiones, respondemos de la misma manera

ante distintas situaciones sin importar cuál es el conflicto en cuestión.
Estas reacciones pueden decir mucho sobre nosotros mismos y sobre
nuestros patrones de actuación en situaciones de conflicto; conocerlas nos
ayudará a valorar nuestro sistema de creencias y posibilitará realizar
pequeños cambios más adaptativos que promuevan otros tipos de
respuesta.

Y la cuarta y última fase es el resultado. Según el resultado, podremos

valorar si nuestro sistema de creencias nos ayuda o no, y si la respuesta que
hemos dado es o no funcional y adaptativa. En definitiva, el resultado nos
informará si la experiencia ha sido constructiva o destructiva.

A veces, el resultado es el propio mantenimiento del conflicto, sin que surjan

cambios que ayuden a salir de él.

¿Por qué motivos puede mantenerse el conflicto?

Para romper el patrón que nos mantiene en el conflicto y resolverlo de una

manera productiva, primero necesitamos tomar conciencia de las creencias
y respuestas que dificultan una experiencia constructiva; la reflexión tal y
como decíamos es esencial.

Por otro lado, en ocasiones, el conflicto cumple alguna función en el sistema

donde aparece (matrimonio, familia, trabajo, etc.). Una de las primeras
tareas es entender cuál puede ser esa función (puede que se mantenga un
conflicto, por ejemplo con un miembro de la familia, por miedo a la reacción
de otro miembro).

Cuando las personas parecen estar atascadas en conflictos, muchas veces,

están actuando por temor a que se desencadene otro resultado peor y, por
ello, manTodas las entradastienen el problema. La ausencia de conflictos
puede ir acompañada de temor al aislamiento y a la pérdida de contacto (con
la persona o personas con las que existe el problema), o temor al cambio y
al terreno desconocido.

Por ejemplo, los miembros de una familia que mantienen un conflicto

pueden temer que, para abordar X cuestiones, sea necesario sacar a la luz
temas tabúes y, al reabrir antiguas cicatrices o secretos vergonzosos, se
produzca un rechazo por parte de los demás, se establezca un
distanciamiento que conduzca al quebrantamiento de la unidad familiar, e
incluso tenga lugar algún tipo de catástrofe peor (por ejemplo: “papá y el
abuelo dejarían de hablarse”, “mamá caería en una profunda depresión”,
etc.).

El trabajo que realizamos en psicoterapia centrado en la resolución de

conflictos, entre otras cosas, intenta permitir a los miembros de la familia,
exponer sus temores y liberar la ansiedad y el malestar que acompañan al
silencio, para poder así examinar y sopesar la situación con el fin de buscar
otras vías de solución.