UNIDAD 6 PRINCIPALES TEORIAS EN LA ADMINISTRACION

Henri Fayol
Henri Fayol fue uno de los principales contribuyentes al enfoque clásico de la administración. Nació
en Estambul,1 el 29 de Julio de 1841, en el seno de familia burguesa, vivió las consecuencias de la
Revolución Industrial y más tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los
19 años,1 en el año 1860, e ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda
su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocupó la gerencia general de
la Compagnie Commentry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en situación difícil.
Su administración fue muy exitosa. En 1918 entregó la empresa a su sucesor, en una situación de
notable estabilidad.

Murió en París el 19 de Noviembre de 1925, producto de su edad.

También llamada "Administración positiva”, “Enfoque Anatómico" y "Enfoque del proceso

administrativo". Su aporte principal fue el de escribir sobre problemas no estudiados por Taylor, ya que
mientras Taylor concentra sus estudios en el taller o la fábrica, Fayol lo hace a nivel de la dirección,
creando lo que algunos llaman escuela de "jefes". Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles
administrativos. Escribió Administration industrielle et générale, el cuál describe su filosofía y sus
propuestas.

Las funciones de administración de Fayol

De acuerdo con Fayol, toda empresa industrial debe tener presentes los siguientes seis grupos de
funciones:

 Funciones técnicas: aquellas a través de las cuales se realiza la producción de bienes y

servicios.

 Funciones comerciales: la empresa necesita tanto saber producir eficientemente como

comprar y vender bien.

 Funciones financieras: es imprescindible una hábil gestión financiera con el fin de sacar el
mayor provecho posible de las disponibilidades evitando aplicaciones imprudentes de capital.

 Funciones de seguridad: protección de las personas y bienes de la compañía contra robos,

inundaciones, etc.

 Funciones contables: relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y

estadísticas.

 Funciones administrativas: las encargadas de coordinar y sincronizar las otras cinco

funciones. Constituyen el objeto principal de estudio para Fayol, pues en su época aún están
en pleno desarrollo y concreción.


o Dentro de las funciones administrativas distingue:
 PLANEAR: anticipar el futuro y trazar el plan de acción.
 ORGANIZAR: mantener tanto la estructura material como social de la empresa.
  DIRIGIR: guiar y orientar al personal.
 COORDINAR: armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
 CONTROLAR: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas
y las órdenes dadas.

Las funciones administrativas no son privativas de la alta dirección, sino que se reparten por toda la
jerarquía de la empresa. Fayol afirma que la capacidad básica de las personas situadas en los niveles
inferiores es la capacidad profesional característica de la empresa, mientras que la capacidad esencial
de la alta dirección es la administrativa. Es decir, conforme se asciende en la escala jerárquica de la
organización deben aumentar las funciones administrativas, mientras que si se desciende predominan
las funciones técnicas.

Uno de los objetivos de los estudios de Henri Fayol -y de toda empresa- debe ser el conseguir mejores
administradores a través de una enseñanza organizada de las técnicas de dirección.

Los seis bloques de funciones señalados se dan siempre en cualquier empresa, sea pequeña o
grande, simple o compleja. A cada función corresponden capacidades específicas que deben poseer
las personas que las vayan a desempeñar.

Los principios de administración de Fayol

Fayol organizo las operaciones industriales y comerciales en catorce grupos:

 Unidad de mando: Cada empleado tiene que responder a un solo jefe.

 Autoridad y responsabilidad: Quien tiene el poder avalado por un cargo, tiene que responder
por los resultados de su gestión.
 Unidad de dirección: Todos los miembros de una organización deben trabajar en pos de los
mismos objetivos.
 Centralización: Se refiere a la afluencia hacia la cabeza de mando quien tomara las decisiones.
Cuanto más grande sea la organización menor será la centralización.
 Subordinación del interés particular al general: Son prioritarios los intereses de la
organización y luego los personales.
 Disciplina: Es sinónimo de respeto.
 División del trabajo: Induce a la especialización y por lo tanto promueve eficiencia.
 Orden: Se puede sintetizar con la frase “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar” . De
esta forma se evitan demoras en búsquedas infructuosas de por ejemplo las herramientas de
trabajo.
 Jerarquía: Representa la cadena de mando, quién manda a quién. Hay que respetarla
dirigiéndose al inmediato superior/inferior.
 Justa Remuneración: La retribución por el trabajo debe ser acorde a las tareas desempeñadas
y justas.
 Equidad: Es sinónimo de justicia y trato igualitario para con todos los empleados.
 Estabilidad del personal: Se le debe dar al trabajador el tiempo suficiente para aprender y
asimilar las tareas encomendadas.
 Iniciativa: Se debe estimular y valorar los aportes efectuados por el personal que favorezcan a
la empresa.
 Trabajo en Equipo: Se refiere a la armonía en los vínculos para que el ambiente laboral sea
agradable.
Frederick Winslow Taylor
Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecánico
y economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo y es considerado el
padre de la Administración Científica.1 En 1878 efectuó sus primeras observaciones sobre la industria
del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analíticos sobre tiempos
de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar científicamente
trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional a través de diversos conceptos
que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management.

Según Antonio Serra Moneda,2 Taylor desde su adolescencia comenzó a perder la vista, además, su
cuerpo era de complexión débil y no podía participar de los juegos que los otros organizaban como el
béisbol y el tenis. “Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedicó su vida a
concebir cómo mejorar el rendimiento del esfuerzo físico derrochado por los jugadores mediante un
diseño más adecuado de los instrumentos por ellos utilizados”. Esta actitud lo marcaría de por vida,
para él lo importante era medir el esfuerzo, el lugar y los movimientos para obtener una vasta
información y, de ahí, sacar provecho de manera que se diera la mayor eficiencia posible tanto en el
deporte como en la producción. Sus biógrafos también lo califican como una persona de actitud
inflexible frente a las reglas del juego “incluso un juego de criquet representaba para él una fuente de
estudio y de análisis.”

Frederick Taylor nació el 20 de marzo de 1856 y falleció el 21 de marzo de 1915. Antes de las
propuestas de Taylor, los trabajadores eran responsables de planear y ejecutar sus labores. A ellos
se les encomendaba la producción y se les daba la "libertad" de realizar sus tareas de la forma que
ellos creían era la correcta. El autor lo describe de esta manera: “encargados y jefes de taller saben
mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza personal están muy por debajo de los
conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que están bajo su mando. Por
consiguiente, incluso los gerentes con más experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de
seleccionar la mejor forma y la más económica de realizar el trabajo”. De ahí que sus principios “vistos
en su perspectiva histórica, representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda
innovación frente al sistema”.2 Se debe reconocer aquí que Taylor representa el sueño de una época,
como lo es Estados Unidos de los primeros años del siglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor
eficiencia posible, cuidando el medio ambiente3 aunado a una explosión demográfica acelerada en las
ciudades, una demanda creciente de productos.

Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henry Fayol que resultó adyacente
hacia la conyugal del sistema opresor de Estados Unidos, en el uso del tiempo, ya que Fayol se enfoca
más en la estructura general de la organización, mientras que Taylor se enfocaba más en el método y
herramientas del trabajo para una mejor eficacia. Otra diferencia entre Taylor y Fayol es el área de la
pirámide de la organización que estudiaban, una es el nivel operario que es el área de estudio de
Taylor mientras que Fayol se dedicó al estudio del área superior de la organización, como él decía "el
arte de gobernar".

==

 Estudio de Movimientos.
 Estandarización de herramientas.
 Departamento de planificación de ventas.
 Principio de administración por excepción.
 Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.
 Reglas de cálculo para el corte del metal y el acero.
  Métodos de determinación de costos.
 Selección de empleados por tareas.
 Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que darían el giro a la manera de cómo se
hacía el trabajo en aquella época, es así como las personas que administran la producción deben
adquirir nuevas responsabilidades como se verá a continuación. Según él, la gerencia:

1. Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, la cual
sustituye al viejo modelo empírico.
2. Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y les forman,
mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo
como podía mejorar.4
3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de
acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado
4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre la gerencia y los obreros. La
gerencia toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que está más capacitada que
los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la
responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores (Taylor, p. 43).

El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, sino en asociación con él.

1. Estudiar para promover mejores oportunidades para el empleado.

Gestión científica

El deseo de Taylor en aplicar su venerado “scientific management”, iba en la noble dirección de

conseguir la máxima prosperidad del empresario, así como la máxima prosperidad para el trabajador
(Taylor pag. 21), aun así, después contradice esta afirmación diciendo que ha visto como los
trabajadores que empiezan a tener aumentos en su sueldo en más de un 60% se convierten en
"tomadores de trago" y empiezan a disminuir su producción y, así, su calidad de vida; de ahí que el
60% en el aumento de sueldo sea para él, el tope máximo a pagarle a quien califique como un
trabajador tipo buey.5

Para terminar con el texto, se deben citar algunos de los argumentos de Taylor para la aplicación de
sus propuestas. Para él, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para
realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que está dando lo mejor de sí. De ahí que
se deben medir los tiempos y los movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la
mejor combinación de movimientos musculares para elevar la producción y, también, dar uniformidad
a los procesos, lo que no ocurría en el antiguo sistema. Para ello era necesario dividir entre quienes
piensan las mejores maneras de hacer el trabajo y quienes tienen las fortalezas físicas para ejecutarlo,
a los primeros se les daba la responsabilidad de adiestrar a los segundos hasta obtener de ellos el
mayor rendimiento que su cuerpo pudiera dar. También habla de la especialización de tareas, pues de
esta manera, el trabajador gana más tiempo y destreza haciendo lo mismo todos los días. La
organización científica del trabajo según Taylor.

"El autor afirma, sin temor a que le desmientan, que esta holgazanería constituye el más agudo de los
males que afectan a los obreros de Inglaterra y de América."

El mismo Taylor explicaba las etapas para poner en funcionamiento su nueva organización científica
del trabajo:
 1. Hallar de diez a quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que
sean particularmente hábiles en el trabajo a analizar.
2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de estos obreros lleva a cabo
para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y materiales que emplean.
3. Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos
elementales y elegir el modo más simple de ejecución.
4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.
5. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una secuencia los
movimientos más rápidos y los que mejor permiten emplear los mejores materiales y útiles.

Principios de dirección científica, Management (1891)

Principio de Excepción

El Principio de Excepción planteado por Taylor, en el campo de la administración, representa un filtro

de información en el que, según sus palabras: "... el administrador debería recibir informes
condensados, resumidos e invariablemente comparativos, cubriendo, sin embargo, todos los
elementos que son de interés para la administración. Esos resúmenes deberían ser cuidadosamente
revisados por un ayudante antes de que lleguen al administrador, y poseer, además, todas las
excepciones buenas como de las excepciones malas; se obtiene en pocos minutos, una visión global
de los progresos realizados de los reveses y deja al administrador la posibilidad de considerar las
líneas de la política, y estudiar el carácter y el ajuste de los hombres importantes bajo su mando".

Lo que sugiere Taylor, es una autonomía relativa a los diferentes departamentos operativos de la
empresa y una red de comunicación Algedónica que indique el momento en que la jerarquía debe
entrar a funcionar. Este es el Principio de Excepción en el campo de la Administración de Empresas.

De esta forma la Algedonía (o el Principio de Excepción) representa el mecanismo que une e integra
los conceptos de autonomía de un subsistema con los de jerarquía entre subsistemas. A través de
dicho mecanismo la libertad de los subsistemas se hace efectiva y real. El subsistema poseerá total
autonomía hasta los límites de su capacidad para controlar su conducta. Pasado ese límite, la
Algedonía lo hace dependiente de su subsistema jerárquicamente superior a éste, dentro de su propia
autonomía, resuelva el problema y restituya la autonomía perdida del subsistema subordinado. Así
éste continuará gozando de "libertad".

Evidentemente, si el sistema jerárquico inmediatamente superior se ve incapacitado de resolver el

problema de ese subsistema, entonces deberá acudir, a su vez, a su nivel superior, perdiendo así
también su autonomía, en relación con ese problema en particular.

Renate Mayntz

La comunicación para Mayntz, es de dos tipos:

1. Informal: Este tipo de comunicación se refiere a las comunicaciones personales.

2. Formales : Relaciones laborales
3. Los choque estructurales y funcionales, y los conflictos empresariales: Estos se presenta
cuando el trabajador y la la organización empresarial esperan cosas diferentes en el proceso
 productivo frente a la gestión administrativa. Las principales causas, de este “choque de trenes”,
son:
4. Cuando la comunicación del “jefe” o indicaciones se dan en forma confusa o las dan varios jefes
a una sola persona o trabajador.
5. Cuando por buscar mayor productividad, se exige a los trabajadores mayor rendimiento o
efectividad en el proceso productivo.
6. Cuando el perfil del trabajador no se ajusta al rol que está desempeñando y considera, que
dicho rol debería ser otro: por su formación, capacitación y experiencia.
7. Cuando unido al segundo punto, existen sobrecargas en el trabajo o sitio físico del mismo, que
impide que el trabajador esté a gusto, laborando.

Descubre también, que cuando en una empresa existen reglamentos, normas, disposiciones y
“memorandos “en muchos casos en exceso, se puede caer en la incomunicación y desinformación,
delimitando la creatividad, y despojando de libertad de acción al trabajador.

Clasificación de las organizaciones según sus objetivos

Clasifica las organizaciones en función de sus objetivos, y en su descripción puede observarse cómo
las diferencias afectan a su estructura y modo de funcionamiento.

1. Organizaciones cuyos objetivos se limitan a la coexistencia de los miembros, a su actuación

común y al contacto recíproco que esto exige

Los círculos de esparcimiento, clubes y otras asociaciones recreativas pertenecen a tal categoría
participando de características como: su estructura democrática, la pertenencia voluntaria de los
miembros y la estructura poco diferenciada y poco burocratizada.

2. Organizaciones que tienen por objetivo actuar de una manera determinada sobre un grupo
de personas que son admitidas para este fin, al menos transitoriamente, en la organización

Escuelas, hospitales, iglesias, prisiones son algunos ejemplos. Se pueden diferenciar subgrupos en
estas organizaciones: los que participan voluntariamente o los que lo hacen forzados; los que actúan
y sobre los que se actúa.

El grupo actuante lo conforman, generalmente, voluntarios que actúan profesionalmente y que se

organizan quedando así potenciada la burocratización y la ordenación racional. El grupo inferior queda
menos articulado. Y entre ambos grupos no suele existir movilidad.

3. Organizaciones que tienen como objetivo el logro de cierto resultado o el logro de una
determinada acción hacia afuera

De la relación objetivo-persona se derivan a su vez tres subgrupos.

 Organizaciones en las que participan los miembros sin buscar ventajas personales. Las
Asociaciones benéficas serían un buen ejemplo.
 Organizaciones cuyo objetivo se identifica con el interés personal de sus miembros, como es el
caso de las cooperativas, sindicatos, etc.
 Organizaciones que proporcionan a sus miembros ventajas personales no necesariamente
identificadas con el objetivo de la organización. Ejemplos de este subgrupo pueden ser las
empresas, policía, la Administración, etc., en las que la mayoría de los miembros pertenecen,
no porque busquen para sí los bienes que producen o los servicios que prestan, sino porque en
la organización ganan su sustento.
Normalmente, las organizaciones de los dos subgrupos iniciales se estructuran de acuerdo con el
modelo democrático, y la pertenencia de sus miembros es voluntaria, mientras que las del tercer grupo
tienen una estructura autoritaria, jerarquizada y no siempre la pertenencia a ellas es voluntaria.

Los intentos de clasificación tipológica antes mencionados u otros similares pretendían huir de intentos
anteriores en los que sólo se usaba el sentido común o se atendía a ámbitos muy parciales de las
organizaciones. Sin embargo, el carácter unidimensional de las clasificaciones realizadas, aunque ha
ganado rigor, no ha logrado validar criterios y es frecuente encontrar organizaciones que participan de
varios criterios de clasificación, Así, por ejemplo, los colegios profesionales, pueden perseguir
objetivos de las tres categorías que menciona: solidaridad y cooperación entre sus miembros,
representación de sus intereses mediante la acción hacia afuera y tal vez una actuación educativa
sobre los propios miembros.

La estructura de autoridad

Mayntz indica que la estructura de una organización consiste en la descripción del papel o rol que debe
desempeñar cada miembro de ésta. El puesto define al individuo; es decir, la ocupación de un puesto
dentro de la organización requiere que el individuo exhiba un comportamiento acorde, asuma
responsabilidades y tenga un cierto status social. En las organizaciones estructuradas
burocráticamente, las expectativas referentes a los rangos inferiores son formuladas con mayor
precisión y tienen un carácter más coactivo que aquellas formuladas para los rangos superiores. Un
directivo de una organización burocrática tiene mayor espacio para tomar decisiones. Por el contrario,
en las organizaciones democráticas (un partido político), los dirigentes deben llenar diversos requisitos
de personalidad y aptitudes, mientras que los miembros en general tienen pocas exigencias, excepto
en cuanto a actividades relacionadas con la organización (asistir a los mítines). Sugiere que cuando
en una empresa se reglamenta demasiado, se puede caer en la burocracia y que ésta delimita la
creatividad, al no permitir la libertad de acción.

Clasificación de las estructuras de autoridad

1. Estructura jerárquica. Aquí, la cabeza de la organización toma las decisiones encaminadas

directamente a sus objetivos. Mientras más descendemos en rango, predomina más el
obedecer o ejecutar, que el dar ordenes. Algunos ejemplos serian: una empresa, la iglesia, el
ejército.
2. Estructura democrática. En éstas, las decisiones son tomadas por la mayoría. Los puestos
directivos son determinados por elección y, éstos son los que definen los fines de la
organización y las líneas de acción. Ejemplos de estas organizaciones serian los partidos
políticos o los sindicatos.
3. Estructura con autoridad técnica. Aquí las personas actúan conforme a sus conocimientos
técnicos profesionales. Éstos se rigen por academias, juntas técnicas o comités de
especialidades. Un ejemplo sería un hospital.

En la siguiente figura se aprecian las estructuraciones de autoridad según la clasificación de Mayntz:

Principales teorías gerenciales
Douglas McGregor
Fue profesor en la Escuela de Gestión Sloan del MIT de Administración y presidente del Antioch
College desde 1948 hasta 1954. Enseñó también en el Instituto Indio de Gestión de Calcuta. Su libro
El lado Humano de las organizaciones, escrito en 1960, tuvo una profunda influencia sobre las
prácticas de la educación. En el libro, identificó un camino de crear un entorno en el que los empleados
se sienten motivados a través de la dirección de referencia, y el control o la integración y el autocontrol,
que él llamó la Teoría X y Teoría Y, respectivamente. La teoría Y es la aplicación práctica de Dr.
Abraham Maslow de la Humanistic School of Psychology, la psicología o la Tercera Fuerza, aplicado
a la gestión científica.

Comúnmente se piensa en él cómo un defensor de la Teoría Y,1 pero, como Edgar Schein dice en su
introducción del libro The Manager Professional de McGregor, (edicion póstuma 1967):
"En mis propios contactos con Doug, a menudo le consideraban desalentados por el grado en que la
teoría Y se había vuelto tan monolítica un conjunto de principios como los de la Teoría X, el exceso de
generalización que Doug estaba luchando... Sin embargo, pocos lectores estaban dispuestos a
reconocer que el contenido del libro de Doug hecho tal punto neutro o que la propia presentación de
Doug de su punto de vista era que con frialdad científica"

Graham Cleverley de Managers & Magic (Longman, 1971) comenta:

"... él acuñó los dos términos de la Teoría X y teoría Y y los utilizó para etiquetar dos conjuntos de
creencias de un gerente podría contener cerca de los orígenes de la conducta humana. Señaló que la
conducta propia del gerente sería en gran parte determinada por las creencias particulares que
suscribe... McGregor espera que su libro sería conducir a los gerentes a investigar los dos conjuntos
de creencias, inventar otros, probar la hipótesis que lo sustentan, y desarrollar de gestión estrategias
que tenía sentido en términos de los puntos de vista a prueba de la realidad. "Pero eso no es lo que
pasó. En lugar McGregor fue interpretado como la promoción teoría Y como un nuevo y superior ético
- un conjunto de valores morales que deben sustituir a los administradores de los valores suelen
aceptar."

Obtuvo una Licenciatura de Ingeniería Mecánica del Rangoon Institute of Technology, una Licenciatura
en Psicología de Wayne State University en 1932, luego obtuvo una maestría y un doctorado en
Psicología Experimental de la Universidad de Harvard en 1933 y 1935 respectivamente.1

En la década de 1970, la escuela McGregor, un nivel de postgrado de la escuela de negocios, fue

fundada por el Antioch College en su honor.

La Teoría X y la Teoría Y son dos teorías contrapuestas de dirección definidas por Douglas McGregor
en su obra El lado humano de las organizaciones, en la década de 1960 en la MIT Sloan School of
Management. Esta teoría ha sido usada en el Sistema de administración de recursos humanos, el
comportamiento organizacional, la comunicación organizacional y el desarrollo organizacional. En ella
se describen dos modelos contrastantes de motivación basada en la fuerza laboral. Representan dos
visiones distintas del trabajo y las formas de dirección.

El creador de las Teorías "X" y "Y", McGregor, es uno de los personajes más influyentes en la gestión
de recursos humanos. Sus enseñanzas tienen aún hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado
el peso de más de cinco décadas de teorías y modelos gerenciales. En su obra El lado humano de las
organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que denominó
"Teoría X" y "Teoría Y". Son dos teorías contrapuestas de dirección; en la primera, los directivos
consideran que los trabajadores sólo actúan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan
en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Teoría X

La teoría X lleva implícitos los supuestos del modelo de F. W. Taylor, y presupone que el trabajador
es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo evitándolo si es posible. El directivo piensa
que, por término medio, los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar
responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que para alcanzar los objetivos de la
empresa, él debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar económicamente
también se considera necesario contar con una estructura jerárquica en la que cada nivel cuente con
un supervisor que este al pendiente de los subordinados. Según el Dr. Kumi Mark si las metas de la
organización son dadas a conocer se supone que por la teoría X la fuerza laboral o sea los trabajadores
cooperen tendrá que usarse cierta coerción y amenazas, el ambiente laboral es altamente
supervisado, carente de confianza y punitivo. En la teoría X la persona al mando tiende a creer que
todo siempre es culpa de alguien, que todos los empleados solo piensan en si mismos y no como en
un todo dentro de la organización y normalmente la persona al mando siente que el único propósito
del trabajador es la obtención de dinero sin comprometerse con la empresa.

Teoría Y

La teoría Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo más importante
de la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinámicas y flexibles. Se cree
que los trabajadores disfrutan su trabajo físico y mental, actuando como si fuera un juego o mejor dicho
como algo que se disfruta para ellos. Los trabajadores también poseen la habilidad para resolver
cualquier tipo de problema que se dé, de una manera creativa, pero este tipo de talento es
desaprovechado en muchas de las organizaciones al dar estas las normas, reglas y restricciones de
cómo trabajar dejando al trabajador sin libertad. El directivo piensa que, por término medio, los
trabajadores:

- La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el descanso y el juego.

- Las personas ejercen autodirección y autocontrol al servicio de objetivos con los que se sienten
comprometidos.

- El grado de compromiso con los objetivos se da en proporción con la magnitud de las recompensas
que se asocian con sus logros.

- Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.

- Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginación y creatividad en la solución

de problemas.

- En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma parcial las potencialidades
de los seres humanos.

Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, él debe:

- Considerar al individuo maduro y responsable.

- Considerar que el trabajador ejercerá un estilo de dirección participativo, democrático, basado en la

autodirección y autocontrol y con escaso control externo.

La teoría Y está basada en que la persona que se encuentre al mando cree que dando las condiciones
apropiadas para trabajar la mayoría de las personas trabajaran bien y tendrán un buen desempeño.
También creen que la satisfacción que deja el realizar bien un trabajo ya sea mental o por el uso de
fuerza, es un factor de motivación muy importante.

Comparativa entre la Teoría X y la Teoría Y

McGregor identifico la Teoría X y la Teoría Y como diferentes por las características antes
mencionadas en las dos secciones pasadas. La Teoría X asume que a los individuos no les gusta su
profesión y se debe tener una supervisión en las acciones realizadas por los trabajadores. Por otra
parte en la Teoría Y se asume que a los individuos les gusta su profesión y están dispuestos a tomar
ciertas responsabilidades, al contrario que en la Teoría, X los trabajadores no necesitan de supervisión
y se espera que se conviertan en una buena fuerza productiva laboral.

SUPUESTOS DE LA TEORÍA X SUPUESTOS DE LA TEORÍA Y

1. Trabajan lo menos posible 1. Consideran al trabajo natural como el juego

2. Se auto dirigen hacia la consecución de los objetivos que se

2. Carecen de ambición
les confían.

3. Evitan responsabilidades 3. En ciertas condiciones, buscan responsabilidades

4. Prefieren que las manden 4. Tienen imaginación y creatividad

5. Se resisten a los cambios 5. Sienten motivación y desean perfeccionarse

6. Son crédulas y están mal 6. Asumen los objetivos de la empresa si reciben

informadas compensaciones por lograrlos

7. Asumen los objetivos de la empresa si reciben

7. Haría muy poco por la empresa si
compensación por lograrlos, sobre todo reconociendo los
no fuera por la dirección
méritos.

Teoría de Sahin del leader-member exchange

Haciendo un acercamiento basado en los empleados, la relación que se sostiene entre los
supervisores y los “subordinados” también llamados trabajadores. 1 y la calidad de las relación entre
estos dos es descrito por Sahin como intercambio líder-miembro leader-member exchange. Lo que
que esta teroría señala en contra de McGregor es que «los líderes desarrollan relaciones únicas con
cada subordinado y la calidad de esta relación es un factor determinante de cómo se tratará al
subordinado».1

Adicionalmente, los trabajadores o subordinados desarrollan sentimientos de compromiso afectivo si

reciben atención por parte de sus supervisores, no solo vigilándonos todo el tiempo sino también
dándoles importancia.1

McGregor identifica a las personas basado en dos teorías posibles, la Teoría X y la Teoría Y. Por otra
parte Sahin muestra un acercamiento diferente a través de su estudio de la Teoría LMX, el nos muestra
cómo los diferentes estilos utilizados por la administración pueden variar en ambas teorías.

 McGregor identifica a las personas basado en dos teorías posibles, la Teoría X y la Teoría Y.
Por otra parte Sahin muestra un acercamiento diferente a través de su estudio de la Teoría
LMX, el nos muestra cómo los diferentes estilos utilizados por la administración pueden variar
en ambas teorías.1
 En contraste, la Teoría X resaltan el tener una supervisión estricta hacia los trabajadores y la
cadena de mando y motivación para los subordinados basada en recompensas extrínsecas.
Por lo tanto los trabajadores que son sobre-supervisados por lo regular no tienen una buena
relación con su supervisor. Se mantienen a distancia y no hay una relación laboral de calidad. 1
 Jerarquía de McGregor y Maslow

La Teoría X y la Teoría Y hacen referencia a la Pirámide de Maslow , en como el comportamiento

humano y la motivación son las principales prioridades en el espacio laboral en orden de maximizar
las salidas. En relación con la Teoría Y la organización trata de crear una relación simbiótica entre el
gerente y el trabajador, en el que encaja la necesidad de auto-realizacion y estima. Para la
autorrealización, el gerente debe de promover un óptimo lugar de trabajo en la que encaja la moral, la
creatividad, la espontaneidad, la solución de problemas, minimización de daños y por último la
aceptación de los hechos.

Escuela Neo-Humano-Relacionista
Esta escuela de la Administración considera aspectos de las escuelas humano-relacionista y del
estructuralismo.

Su aporte consiste en la actualización de las diversas teorías de las relaciones humanas dentro de la
empresa, toma elementos del estructuralismo, tales como la relación entre organización productiva y
ambiente social.

La cuestión más importante de este enfoque se encuentra en el desarrollo de técnicas y

procedimientos más sofisticados para el control de las relaciones humanas que se producen dentro de
las organizaciones. Lo que busca este enfoque es alimentar la eficiencia a través de una mayor
productividad de la fuerza de trabajo. Los representantes de esta escuela presentan discusiones sobre
elementos de la Administración, como planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones de la
empresa.

Características principales del neo-humano relacionismo:

1. Actualiza conceptos del neo-humano relacionismo.

2. Desarrolla técnicas más sofisticadas para el control de las relaciones humanas.
3. Busca aumentar la eficiencia a través de una mayor productividad de la fuerza de trabajo.
4. Una de las principales teorías es la administración por objetivos.
5. Busca la participación del trabajador como en la teoría Y.
6. Surge la teoría Z, donde el trabajador participa en los objetivos de la empresa.

Peter Drucker

Economista, consultor de Administración: sus principales libros son: El ejecutivo eficaz, La nueva
sociedad y La gerencia de empresas.

En el ejecutivo eficaz atiende principalmente a la efectividad y lo que puede aprenderse de la misma.

Analiza las cualidades de los ejecutivos, encontrando rasgos comunes en los que son eficientes, pero
grandes diferencias entre éstos y los ineficientes.

Peter Drucker en su libro La gerencia de empresas estudia el papel de la gerencia, la actividad del
gerente y su trabajo, analizando las operaciones básicas del gerente de la siguiente firma:

a) Planeación: fija objetivos.

b) Organización: analiza las actividades, las decisiones y sus relaciones.

c) Dirección: motiva y comunica.

d) Control: realiza la tarea de medición, finalmente prepara a la gente.

Planeación. Es el acto de fijar el curso de la acción a seguir, estableciendo los principios que habrán
de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de
números necesarios para ello.

Organización. Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre funciones, niveles
y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social con el fin de lograr su
máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

Dirección. Es el logro de la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad, y se

vigila simultáneamente que se cumplan las órdenes emitidas.

Control. Es la recolección sistemática de datos para conocer la realización de los planes.

Drucker resalta el término “objetivos” que sirve de base para empezar a hablar de la Administración
por objetivos. (APO)

Establece las siguientes actividades de los gerentes:

1. Establecimiento de objetivos.
2. Organización.
3. Motivación y control.
4. Desarrollo de personal.
William Ouchi

Autor del libro teoría Z, en el cual analiza el funcionamiento de las empresas japonesas.

Menciona que los trabajadores de dichas empresas, entre otras cosas, poseen empleos de por vida.

Aunque el empleo de por vida es el ideal de los trabajadores y el objetivo de los empresarios, no es
algo universal en el Japón. No todas las empresas pueden crear la estabilidad necesaria para estar en
posición de ofrecer un trabajo vitalicio.

Los japoneses planean su vida, de tal manera que desde pequeños tienen una férrea competencia, ya
que sus padres procuran inscribirlos en las mejores escuelas elementales, dado que ello significa que
pasen con mucha probabilidad a realizar estudios medios en prestigiados planteles y en consecuencia
a Universidad con alto prestigio como la universidad de Tokio; todo ello con el objetivo de lograr un
empleo en alguna empresa importante.

Son precisamente las empresas importantes las que pueden otorgar el empleo de por vida, aunque
las promociones o ascensos tardaran años, y esto debido a que el empleado es entrenado para poder
ocupar todos los puestos en su nivel y poder afrontar cualquier situación que se demande, aunque el
titular del puesto se encuentre ausente.

Trabajar en una empresa importante, significa un alto honor y prestigio para el empleado, mismo que
pondrá todo su esfuerzo para que su empresa salga adelante, y al mismo tiempo la empresa dará todo
de si para mantener al empleado y compensarlo de una manera óptima.

Ouchi plantea como pueden las empresas hacer frente al desafío japonés y establece los siguientes
pasos:

1. Comprender la organización Z y el papel que usted desempeña. Para empezar, pida a cada
uno delos directivos implicados que lean un poco y se familiaricen con las ideas de la teoría
Z.
2. Analizar la filosofía de su compañía. El enunciado de los objetivos de su empresa, su filosofía
confiere al individuo el sentido de los valores con los cuales debe trabajar y conforme a los
cuales debe vivir.
3. Definir la filosofía de dirección deseada e involucrar al líder de la compañía. Una vez que
hayan quedado totalmente aclaradas las prácticas que prevalecen en la empresa, por lo
general sale a la luz cuál cede las creencias actuales es inadecuada, cuáles están reñidas
con otras prácticas y dónde se encuentran las omisiones.
4. Poner en práctica la filosofía creando tanto estructuras como incentivos. En cierto sentido, el
sistema formal, que determina quién debe rendir cuentas, a quién sirve, esto para cubrir los
errores ocasionales en información y cooperación.
5. Desarrollar habilidades para las relaciones humanas. La habilidad que se requiere para tratar
a los clientes, e incluso a la familia, es lo que la gente debe aprender para aplicarla a colegas
y compañeros de trabajo.
6. Evaluar su propio rendimiento y los resultados del sistema. Siempre es difícil convencer a los
directores de la unidad del método científico.
7. Involucrar al sindicato. En algún momento de preferencia antes que se discutan cambios
significativos en las condiciones de trabajo.
8. Cómo hacer que el empleo se vuelva más estable. La estabilidad del empleo es, en parte, uno
de los resultados directivos de la política.
9. Tomar decisiones empleando un proceso lento de evaluación y promoción. El movimiento es
relativo. Las jóvenes generaciones son impacientes. Aunque estos dos aforismos se
mantienen constantes, es de vital importancia aminorara el proceso de evaluación y
promoción con el objetivo de que los empleados tomen conciencia de la importancia que tiene
el rendimiento a largo plazo.
10. Ampliar los horizontes profesionales. En los últimos años, a medida que se ha vuelto más
evidente que la economía de EU ha entrado en una etapa de recesión, la investigación se ha
centrado en el ejecutivo profesional de mando medio, de edad madura, que tiene pocas
posibilidades de seguir progresando.
11. Prepararse para aplicar la teoría en el primer nivel. Hasta ahora, todas las etapas para poner
en práctica el sistema se han cerrado en los empleados, profesionales y directivos.
12. Buscar lugares precisos donde poner en práctica la participación. Si ha sido posible lograr que
haya recompensas equitativas, estabilidad del empleo y coordinación interdivisional, entonces
el compromiso y la productividad de los empleados por horas ya habrán empezado a ser
mayores.
13. Permitir el desarrollo de relaciones integralistas. Las relaciones “integralistas” son más una
consecuencia que una causa de la integración de organización.
Ouchi concluye que las etapas mencionadas, sirvan como guía no como una receta mágica que
solucione todo lo referente al desarrollo de la dirección.
 Abraham Maslow (1908-1970)1[1]

En 1943 Maslow publico su teoría sobre la motivación humana, en la cual sostiene que las necesidades
son el motor del hombre. Con base en su teoría, jerarquizo dichas necesidades en este orden de
importancia:

1. La primera causa o motivo por la que un hombre actúa son las exigencias psicológicas que
responden a las que llamamos necesidades básicas, es decir, relacionadas con la conservación de la
vida, como comer, dormir, sexo, etc.

2. Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene necesidad de seguridad
para cubrir contingencias futuras de los que dependen de el.

3. En 3er lugar el hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demás). Aquí coloca las
necesidades sociales o de estima.

4. En 4to lugar el ser humano requiere de amor propio, tener una buena imagen de si mismo; a esta la
denomino necesidad de autoestima.

5. Por último, el hombre requiere trascender su vida, es decir, tiene necesidad de autorrealización.
 Análisis critico de Maslow.

Se han tomado en cuenta solo generalidades, haciendo a un lado las excepciones.

· La satisfacción de estas necesidades no se distingue diáfanamente, sino que se mezclan, se

confunden en complejas formas de satisfacción, moldeadas en gran parte por la sociedad.

a) En diversos individuos;

b) en diversas edades.

· No siempre las necesidades operan a nivel consiente, sino que en ocasiones funcionan a nivel
inconsciente (en psicología patológica se da importancia mayor cuanto mayor sea el desajuste entre
el individuo y su medio).

· Un concepto básico para Maslow es el de “prepotencia” (establece la jerarquía de un modo que las
necesidades no motivan sino hasta las anteriores han sido satisfechas lo cual no ha sido probado lo
suficiente a nivel científico).

· No presenta definiciones operacionales de necesidades (manipulaciones para obtener necesidades).

Chris Argyris2[2]

En Personality and Organization, publicado en 1967, sostiene que “el hombre ha sido educado en
occidente con criterios distintos de los que las organizaciones le exigen. Hay, por lo tanto, un desajuste
en el comportamiento humano”.

McCleland

En 1962, este autor mencionaba que el desarrollo de los países industrializados se debía a factores
culturales, como la ética protestante, agregando que los factores que motivan al hombre son grupales
y culturales; además sostenía que hay tres tipos de factores: el de realización, el de afiliación y, por
último, el poder.
1. Realización o logro (la persona desea lograr su metas aunque lo rechace el grupo)

2. Afiliación. Están más interesados en establecer contactos cálidos

3. Deseo de poder. Las personas tratan de influir sobre los demás.

Además realizó las siguientes observaciones:

Los factores geográficos o naturales son secundarios; lo importante es la motivación de logro.

El factor logro es el centro de desarrollo económico de un país, lo cual puede intensificarse por la
influencia de los padres

Para investigar qué factos predomina pide relatar historias que luego interpreta (por ello tiene el
subjetivismo de todas las técnicas proyectivas de psicología).
El desarrollo económico de EU se debe a la motivación de logro que desea para los subdesarrollados.

Logro y afiliación son opuestos. Para funcionarios públicos deben ir unidos.

Elton Mayo
George Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949), fue un
teórico social, sociólogo y psicólogo industrial especializado en teoría de las organizaciones, las
relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas.

Su interés primordial fue estudiar, en el jefe, los efectos psicológicos que podían producir las
condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que no existe cooperación del
trabajador en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores,
es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.

Aportes

Es sobre todo conocido por sus estudios de organización del comportamiento que incluye los estudios
de Hawthorne o Hawthorne Studities de la lógica del sentimiento de los trabajadores y la lógica del
coste y la eficiencia de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones.

Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integración de varias
perspectivas.

Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las ideas concebidas por Vilfredo
Pareto, tendrían un efecto "dramático" en el pensamiento administrativo. La modificación de la
iluminación del grupo de prueba, la realización de cambios en los períodos de descanso, la reducción
de la jornada de trabajo y la aplicación de variantes en los sistemas de pago de incentivos no
parecieron explicar los cambios en la productividad. Así pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la
conclusión de que eran otros factores responsables. Descubrieron que, en general, el aumento de la
productividad se debía a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de
satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la
eficacia de la administración: un tipo de administración capaz de comprender el comportamiento
humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades
interpersonales como la motivación, la asesoría, la dirección, y la comunicación. Este fenómeno,
producto sobre el hecho de que se pusiera atención en los individuos, se conoce como " efecto
Hawthorne".

La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento
organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes,
complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teoría de las
relaciones humanas o escuela humanística de administración. Mayo era de religión Cristiana y
encontró en el divisionismo norteamericano de esta un campo de estudio para su teoría de la autoridad
social. El observó una gran fragmentación doctrinal en los grupos locales y al verlos sin una
organización básica, comenzó organizando liderazgos y de ahí las personas empezaron a organizarse
repercutiendo no solo en las iglesias si no también en sus empleos y hogares. Mayo critica fuertemente
a los grupos separatistas Cuáqueros y Unitarios que promovían la enajenación de los miembros en las
familias de diferente denominación.

Elton Mayo afirmó que el hombre no era una máquina y dándole incentivos el hombre rendiría en su
trabajo.

El experimento de Hawthorne y sus conclusiones

Llevó a cabo un experimento en la Western Electric Company que tenía como objetivo determinar la
relación entre la satisfacción del hombre y la eficiencia de los obreros en la producción. Dicho
experimento se dividió en dos fases:

Primera fase

A partir de 1925 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició estudios para verificar
la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo. Se estudió el efecto de la
iluminación sobre el rendimiento de los obreros. Se pudo comprobar que las condiciones psicológicas
afectan la productividad, a mayor luz mayor productividad y viceversa. Llegó a la conclusión de que si
se cambiaba el ambiente social se mejorarían las relaciones humanas, pero el ambiente social del
lugar de trabajo no es más que uno de los factores de interacción que influyen en la productividad .

Segunda fase

Registró la producción de cada obrero durante dos semanas en su área original sin que lo supiesen.
Se aisló a un grupo experimental manteniendo las condiciones de trabajo y horario normales y se midió
su ritmo de producción. Los obreros percibieron que sus mejores esfuerzos individuales se vieran
reflejadas en sus salarios. Como resultado se introdujeron minutos de descanso por la mañana y por
la tarde, y se estableció una semana de cinco días con el sábado libre para un aumento de producción.

Poco antes de 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil en Filadelfia, que
presentaba problemas de producción y una rotación anual de personal cerca del 250%. Mayo introdujo
un periodo de descanso y dejó a criterio de los obreros la decisión de cuándo deberían parar las
máquinas. Al poco tiempo surgió solidaridad en el grupo, aumentó la producción y disminuyó la
rotación.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en una fabrica de la Western

Electric Company, en el barrio de Hawthorne de Chicago, para determinar la relación entre la
intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción. Experimento que se volvería
famoso, coordinado por Elton Mayo.

Los investigadores verificaron que los resultados del experimento se vieron afectados por variables
psicológicas. Intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo que
obligó a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.
La Western Electric (fabricación de equipos y componentes telefónicos) desarrollaba una política de
personal dirigida al bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas
condiciones de trabajo. En Hawthorne, en su departamento de montaje de redes de teléfono,
trabajaban jóvenes empleadas que realizaban tareas simples y repetitivas que exigían gran rapidez.
En la época una empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La empresa no estaba interesada
en aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus empleados.

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas.

Conclusiones del experimento de Hawthorne

 1. El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador
(teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean.
 2. El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no
actúan ni reaccionan aisladamente como individuos.
 3. Los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente
determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento de los
trabajadores está condicionado por normas y estándares sociales.
 4. En Hawthorne los investigadores se concentraron en los aspectos informales de la
organización. La empresa pasó a ser una organización social compuesta por grupos sociales
informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal (con los propósitos y estructura
definidos por la empresa). Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus
recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias
y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.
La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de organización informal: la
organización se compone del conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre
sí.
 5. En la organización es muy importante tener en cuenta los aspectos y las decisiones que
tienen los empleados para enfocar y establecer las relaciones humanas.
 6. Elton Mayo llegó a la conclusión de que a mayor interacción, mayor capacidad productiva.
 7. Cualquier cambio produce una reacción en el personal.
 8. Gracias a este experimento se pudo comprobar que cuando el trabajador se siente bien, es
más productivo a la hora de trabajar.

Publicaciones

 Elton Mayo. The Social Problems of an Industrial Civilization [1]

 Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization [2]
 Elton Mayo, Critical Evaluations in Business and Management, Ed. John Cunningham Wood,
Michael C. Wood, 2004 [3]