JULIO-AGOSTO 2015

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DESTACADO EN REPENSAR LOS RECURSOS HUMANOS

Gente antes de la
estrategia:
Un nuevo papel para el CHRO
por Ram Charan, Dominic Barton y Dennis Carey

Este documento está autorizado para uso exclusivo de SEBASTIAN STEIZEL ( SSTEIZEL@UDESA.EDU.AR ). La copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. Por favor contactar
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ILUSTRACIONES Do Ho Suh, Causa y efecto, 2009 Acrílico, acero

inoxidable, marco de aluminio Instalado en la Colección HITE, Seúl

Gente antes
de la
estrategia:
Un nuevo papel para el CHRO
por Ram Charan, Dominic Barton y Dennis Carey

CEOS SABE QUE dependen de los recursos humanos de su empresa para lograr el éxito. Las empresas no

crean valor; la gente hace. Pero si retira las capas de la gran mayoría de las empresas, encontrará CEOs que

están distanciados y a menudo insatisfechos con sus directores de recursos humanos (CHRO) y la función de

recursos humanos en general. La investigación realizada por McKinsey y el Conference Board consistentemente

encuentra que los CEOs en todo el mundo ven el capital humano como un desafío principal, y clasifican a RRHH

como la octava o novena función más importante en una empresa. Eso tiene que cambiar.

Es hora de que RR. HH. Dé el mismo salto que la función financiera ha hecho en décadas recientes y se convierta

en un verdadero socio del CEO. Del mismo modo que el CFO ayuda al CEO a liderar el negocio mediante la

recaudación y asignación de recursos financieros, el CHRO debe ayudar al CEO mediante la creación y asignación de

talento, especialmente personas clave, y trabajando para liberar la energía de la organización. La gestión del capital
© DO HO SUH, CORTESÍA DE FUNDACIÓN HITE

humano debe tener la misma prioridad que la gestión del capital financiero que tuvo en la década de 1980, cuando

comenzó la era del "súper director financiero" y la seria reestructuración competitiva.

Los CEO pueden quejarse de que sus CHRO están demasiado empantanados en tareas administrativas
o que no entienden el negocio. Pero seamos claros: depende del CEO elevar los recursos humanos y cerrar
cualquier brecha que evite que el CHRO se convierta en un socio estratégico. Después de todo, fueron los
CEO los que impulsaron la función financiera más allá de la simple contabilidad. También fueron
responsables de

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creando la función de marketing de lo que habían sido estrictamente
ventas.
Elevar los recursos humanos requiere redefinir totalmente el
contenido del trabajo del director de recursos humanos —en esencia,
forjar un nuevo contrato con este líder— y adoptar un nuevo
mecanismo que llamamos G3, un grupo central que comprende el
CEO, el CFO y el CHRO. El resultado será un CHRO que suma tanto
valor como el CFO. En lugar de ser visto como un jugador de apoyo
contratado para implementar las decisiones que ya se han tomado, el
CHRO tendrá una parte central en la toma de decisiones corporativas
y estará adecuadamente preparado para ese papel.
Estos cambios generarán cambios importantes en las trayectorias
profesionales de los ejecutivos de recursos humanos y de otros líderes
de la empresa. Además, la empresa se beneficiará de una mejor
gestión no solo de sus recursos financieros sino también de los
humanos. Decimos esto con confianza, en base a nuestra experiencia
con compañías como General Electric, BlackRock, Tata
Communications y Marsh, todas las cuales actúan en función de su
compromiso con las personas de sus negocios.
El nuevo contrato del CEO con
el CHRO
El trabajo de un CFO se define en parte por la comunidad de inversión, la
junta, los auditores externos y los reguladores. No es así para el rol de
CHRO, definido únicamente por el CEO. El director ejecutivo debe tener
una visión clara de la tremenda contribución que el CHRO podría estar
haciendo y explicar esas expectativas en un lenguaje claro y específico.
Poner las cosas por escrito asegura que el CEO y CHRO tengan una
comprensión compartida de las acciones apropiadas y los resultados
deseables.
Para comenzar a redefinir el trabajo, el CEO debe consultar con su
equipo y los miembros clave de la junta, particularmente el comité de
compensación de la junta (más acertadamente llamado comité de talentos
y compensación), y preguntar qué esperan en un CHRO ideal. Más allá de
manejar las responsabilidades habituales de recursos humanos (supervisar
la satisfacción de los empleados, la participación de la fuerza laboral, los
beneficios y la compensación, la diversidad y similares), ¿qué debe hacer
un CHRO ejemplar?
Aquí hay tres actividades que creemos que son críticas: predecir
resultados, diagnosticar problemas y prescribir acciones del lado de
las personas que agregarán valor al negocio. Algunas de estas cosas
pueden parecer la carta habitual para un CHRO, pero en gran
medida faltan en la práctica, para decepción de la mayoría de los
CEO.
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Predecir resultados. Los CEO y CFO normalmente elaboran
un plan de tres años y un presupuesto de un año. El CHRO debería
poder evaluar las posibilidades de cumplir los objetivos comerciales
utilizando su conocimiento del lado de las personas. ¿Qué tan probable
es, por ejemplo, que un grupo o líder clave realice cambios oportunos en
sintonía con los cambios rápidos en el entorno externo, o que los
miembros del equipo puedan coordinar sus esfuerzos? Los CHRO deben
plantear tales preguntas y ofrecer sus puntos de vista.
Debido a que el desempeño de una empresa depende en gran
medida del ajuste entre las personas y los trabajos, el CHRO puede
ser de gran ayuda al cristalizar lo que requiere un trabajo en particular
y evaluar de manera realista si la persona asignada cumple con esos
requisitos. Los trabajos de alto apalancamiento requieren atención
adicional. Muchos procesos de recursos humanos tienden a tratar a
todos los empleados de la misma manera, pero en nuestra
observación, el 2% de las personas en una empresa generan el 98%
del impacto. Aunque el entrenamiento puede ser útil, particularmente
cuando se enfoca en una o dos cosas que impiden que las personas
alcancen su potencial, tiene sus límites. Nada supera un mal ajuste.
Una gran brecha entre los talentos de un líder y los requisitos de
trabajo crea problemas para el líder, su jefe, sus compañeros y sus
informes. Entonces, antes de que se haga un daño severo,
El CHRO, con el CFO, también debe considerar si los indicadores
clave de desempeño, las asignaciones de talento y los presupuestos
son los adecuados para entregar los resultados deseados. Si es
necesario, el par debe desarrollar nuevas métricas. La información
financiera es la base más común para incentivar y evaluar el
desempeño, porque es fácil de medir, pero el CHRO puede proponer
alternativas. Se debe pagar a las personas de acuerdo con la
cantidad de valor que aportan a la empresa, una combinación de la
importancia del trabajo y cómo lo manejan. Finanzas y RRHH deben
trabajar juntos para definir de antemano el valor que se espera,
utilizando factores cualitativos y cuantitativos. Imagine a los líderes de
esas funciones discutiendo un gerente de unidad de negocios y
triangulando con el CEO y el ejecutivo del grupo para comprender
mejor lo que el gerente debe hacer para superar a la competencia en
el fragor de la batalla. Por ejemplo, para avanzar más rápido en la
digitalización, ¿tendrá que reconstituir el equipo o reasignar fondos?
Predecir el éxito significa sopesar cómo
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Idea resumida
EL PROBLEMA LA SOLUCIÓN
Los CEOs constantemente clasifican el capital El director de recursos humanos debe
humano como un desafío principal, pero convertirse en un verdadero socio
generalmente subestiman a su director de estratégico del CEO.
recursos humanos y consideran que los
recursos humanos son menos importantes que
otras funciones.
El administrador está muy en sintonía con las presiones y
oportunidades externas, qué tan resistente sería si la economía fuera
al sur y qué tan rápido podría escalar a la digitalización. Las métricas
específicas se diseñarían en consecuencia.
Como otro ejemplo, un gerente de marketing superior podría tener que
desarrollar la capacidad para usar datos predictivos en publicidad. El CFO y
CHRO deberían reconocer que si el gerente no se sumerge en los
fundamentos del análisis de datos y es lento para contratar a personas con
esa experiencia, los nuevos competidores podrían entrar y destruir el valor
para la empresa. Las métricas deben reflejar qué tan rápido actúa el jefe de
marketing para reorientar su departamento. Un conjunto de métricas se
centraría en el plan de reclutamiento: ¿Qué pasos debe seguir el gerente de
marketing y cuándo? Estos se convierten en hitos que deben cumplirse en
momentos específicos. Otro conjunto de métricas podría centrarse en las
asignaciones presupuestarias: una vez que las nuevas personas son
contratadas y asimiladas, ¿el gerente está reasignando el presupuesto de
marketing? ¿Y ese dinero, de hecho, ayuda a aumentar los ingresos, los
márgenes, la participación de mercado en segmentos seleccionados, o
reconocimiento de marca? Tales mejoras son medibles, aunque con un
lapso de tiempo.
El CHRO también debería ser capaz de hacer predicciones
significativas sobre la competencia. Así como todos los generales del
ejército aprenden acerca de su contraparte en el lado enemigo, el CHRO
debería estar armado con información sobre los competidores y cómo sus
tomadores de decisiones y ejecutores clave se comparan con los de la
organización del CHRO. Las predicciones deben incluir el impacto probable
de cualquier cambio relacionado con los recursos humanos en las
compañías rivales, como modificaciones a sus sistemas de incentivos, un
aumento en la facturación o la nueva experiencia que están contratando, y
qué significan esos cambios sobre sus movimientos en el mercado. En
2014, por ejemplo, Apple comenzó a contratar personal de tecnología
médica, una señal de advertencia temprana de que
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EL ENFOQUE
El CEO debe reescribir la descripción del
trabajo de CHRO y crear un cuerpo central
de toma de decisiones que comprenda el
CEO, CFO y CHRO.
podría hacer un gran esfuerzo para usar su reloj y quizás otros dispositivos
de Apple con fines médicos. Dicha actividad podría tener implicaciones para
un negocio de atención médica, un fabricante de dispositivos médicos o una
clínica. Del mismo modo, la reestructuración organizativa y la reasignación
de líderes de un competidor podrían indicar un enfoque más preciso en las
líneas de productos que podrían dar a su empresa una carrera más dura.
La inteligencia sobre los competidores a menudo está disponible a
través de headhunters, la prensa, empleados contratados de otras
compañías, proveedores o clientes de clientes. Incluso información
anecdótica, como "El vicepresidente de marketing es un hombre de
números, no un hombre", o "Ella es una cortadora de costos y no puede
hacer crecer el negocio", o "El jefe de su nueva división proviene de un
alto crecimiento compañía ”, puede mejorar el poder de predicción. Por
ejemplo, Motorola podría haber anticipado el iPhone si el CHRO de la
compañía hubiera alertado al CEO cuando Apple comenzó a tratar de
reclutar personal técnico de Motorola.
El CHRO debe hacer comparaciones unidad por unidad, equipo por
equipo y líder por líder, observando no solo a los competidores
establecidos sino también a los no tradicionales que podrían ingresar al
mercado. ¿La persona que fue promovida para administrar el cuidado del
cabello en la compañía X tiene más experiencia y más energía que nuestro
nuevo jefe de división? ¿El equipo de desarrollo a cargo de los sensores
inalámbricos de la empresa Y colabora mejor que nosotros? Las
respuestas a tales preguntas ayudarán a predecir los resultados que
aparecerán como números en un estado financiero en algún momento en
el futuro.
Diagnóstico de problemas. El CHRO está en condiciones de
determinar con precisión por qué una organización podría no estar funcionando
bien o no cumplir sus objetivos. Los CEO deben aprender a buscar ese análisis
de sus CHRO en lugar de dejar de consultar a los consultores.
El CHRO debería trabajar con el CEO y el CFO para examinar
las causas de las fallas, porque la mayoría
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 DESTACAR EN REPENSAR LOS RECURSOS HUMANOS
Los problemas son problemas de personas. La idea es mirar más allá de
los factores externos obvios, como la caída de las tasas de interés o el
cambio de las valoraciones de las divisas, y vincular los números con
información sobre el sistema social de la empresa: cómo trabajan juntas las
personas. Un diagnóstico correcto sugerirá el remedio correcto y evitará
cualquier reemplazo instintivo de personas que tomaron buenas decisiones
pero recibieron una mala mano.
Si la economía se desplomó y el rendimiento se retrasó en
comparación con el año anterior, la pregunta debería ser: ¿Cómo
reaccionó el líder? ¿Lo atraparon como un ciervo en los faros o salió
a la ofensiva? ¿Qué tan rápido se movió, en relación con la
competencia y el cambio externo? Aquí es donde el CHRO puede
ayudar a hacer la distinción crítica entre el error de un líder y
cualquier incapacidad fundamental para el trabajo. Aquí también el
CHRO aprenderá cosas nuevas sobre el líder, como cuán resistente
es, información que será útil para considerar futuras asignaciones.
Pero centrarse en líderes individuales es solo la mitad de la
ecuación. El CHRO también debe ser experto en el diagnóstico de cómo
funcionan las diversas partes del sistema social, buscando
sistemáticamente actividades que causen cuellos de botella o fricciones
innecesarias. Cuando un CEO estaba revisando los números de una
importante línea de productos, vio una disminución en la participación de
mercado y las ganancias por tercer año consecutivo. El producto de
diagnóstico médico con el que el grupo contaba para revertir la
tendencia aún no estaba listo para su lanzamiento. Cuando él y su
CHRO investigaron, descubrieron que el equipo de marketing en
Milwaukee y el equipo de I + D en Francia no habían acordado las
especificaciones. En el acto, organizaron una serie de reuniones cara a
cara para resolver la desconexión.
Hay un gran valor en hacer que el CHRO diagnostique problemas
y los ponga sobre la mesa, pero a menudo falta esa apertura.
Comportamientos tales como retener información, no expresar
desacuerdos pero negarse a tomar medidas y socavar a los
compañeros a menudo pasan desapercibidos. Algunos CEO miran
para otro lado en lugar de abordar los conflictos entre sus informes
directos, agotando la energía y haciendo que toda la organización sea
indecisa. Tomemos, por ejemplo, los problemas que surgen cuando no
se produce la colaboración entre silos. En tales situaciones, ninguna
reducción de costos, cambio de presupuesto o amonestación frenará el
deterioro. Por lo tanto, los CHRO que traen relaciones disfuncionales a
la superficie valen su peso en oro.
Al mismo tiempo, el CHRO debe estar atento a los empleados
que crean y desarrollan energía.
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ellos. Ya sea que estén o no directamente encargados de producir
resultados, estas son las personas que llegan al meollo de los
problemas, reformulan ideas, crean vínculos informales que fomentan
la colaboración y, en general, hacen que la organización sea más
saludable y productiva. Pueden ser el poder oculto detrás de la
creación de valor del grupo.
Prescripción de acciones para agregar valor. Las
compañías ágiles saben que deben trasladar el capital a donde están las
oportunidades y no sucumbir a los imperativos demasiado típicos de la inercia
presupuestaria ("Obtiene la misma financiación que el año pasado, más o
menos 5%"). Cuando McKinsey examinó los patrones de asignación de capital
en más de 1,600 compañías estadounidenses durante 15 años, descubrió que
los reasignadores agresivos, compañías que cambiaron más del 56% del
capital entre las empresas durante ese tiempo, tuvieron un 30% más de retorno
total para los accionistas que las compañías que cambiaron lejos Menos.
Las empresas deben ser igualmente flexibles con su capital
humano, y los CHRO deben estar preparados para recomendar
acciones que desbloqueen o creen valor. Esto puede incluir reconocer
el talento oculto de alguien y agregar a ese individuo a la lista de altos
potenciales, mover a alguien de una posición a otra para impulsar el
crecimiento en un nuevo mercado o atraer a alguien del exterior para
desarrollar capacidades en una nueva tecnología. Aunque la
reasignación de capital es importante, la reasignación de personas
junto con la reasignación de capital es lo que realmente impulsa a las
empresas.
La respuesta al entorno externo actual a veces requiere líderes
con capacidades que no se cultivaron previamente, como el
conocimiento de algoritmos o la comodidad psicológica con la
digitalización y el cambio rápido. La compañía podría tener ese
talento enterrado en niveles bajos. Para tener impacto, es posible que
esos individuos necesiten ser elevados tres niveles organizativos a la
vez, en lugar de avanzar progresivamente en las escaleras
profesionales existentes. El CHRO debe buscar personas que puedan
ser futuros creadores de valor y luego pensar imaginativamente sobre
cómo liberar su talento. Juzgar a las personas debe ser una habilidad
especial del CHRO, así como el CFO tiene la habilidad de hacer
inferencias a partir de los números.
Dow Chemical descubrió que la contratación agresiva de millennials
empresariales era la forma más rápida de crear más "innovación de ciclo
corto" junto con los procesos tradicionales de I + D de ciclo largo de la
compañía. La proporción de empleados menores de 30 años pasó del 9%
en 2004 al 15% en 2014. Para beneficiarse de este nuevo talento, la
compañía también renovó su carrera profesional para moverse
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Las empresas deben ser flexibles con

los veinte y treinta y tantos años en puestos de trabajo más grandes con relativa

rapidez, y los invitó a reuniones de liderazgo mundial relativamente temprano.

Otra forma de desbloquear el valor es recomendar mecanismos para su capital humano, y los CHRO
ayudar a un individuo a cerrar una brecha o mejorar su capacidad. Esto

podría incluir trasladarla a un trabajo diferente, establecer un consejo para

asesorarla o asignar a alguien para ayudar a apuntalar una habilidad en

deberían recomendar acciones que
particular. Por ejemplo, para desarrollar la experiencia tecnológica de las

pequeñas empresas nuevas que financió, el famoso capitalista de riesgo

desbloqueen o creen valor. La
reasignación de personas junto con la
John Doerr utilizó su enorme red de relaciones para conectar a las

personas que manejan esos negocios con los mejores científicos de Bell

Labs. En el mismo sentido, los CHRO podrían hacer un mejor uso de sus

redes con otros CHRO para conectar a las personas con otros que reasignación de capital es lo que
podrían desarrollar su capacidad.

realmente impulsa a las empresas.

El CHRO también podría recomendar dividir una división en subgrupos

para desencadenar el crecimiento y desarrollar más líderes de pérdidas y

ganancias. Podría sugerir habilidades particulares a tener en cuenta al

contratar a un líder para dirigir una unidad de país o una gran división. Otras

recetas podrían centrarse en mejorar el motor social: la calidad de las

relaciones, el nivel de confianza y colaboración, y la capacidad de decisión.

El CHRO podría, por ejemplo, trabajar con las divisiones comerciales para

realizar revisiones una vez al mes en lugar de anualmente, porque la

reducción del desfase temporal entre las acciones y la retroalimentación
aumenta la motivación y mejora las operaciones.
Qué no hacer. Además de explicar claramente lo que se espera
para hacer predicciones, diagnosticar problemas y prescribir acciones
beneficiosas, el nuevo contrato de la CHRO debe definir qué es ella. no requerido
compromiso de la junta.
para hacer. Esto ayuda a proporcionar enfoque y tiempo libre para que
pueda participar en un nivel superior. Por ejemplo, el trabajo
transaccional y administrativo de RRHH, incluida la gestión de
beneficios, podría ser acordonado y reasignado, como algunas
empresas han comenzado a hacer. Una opción es dar esas
responsabilidades al CFO. En Netflix, los procesos y rutinas
tradicionales de recursos humanos se organizan bajo la función de
finanzas, mientras que los recursos humanos solo sirven como un
buscador de talentos y entrenador (ver la lista de "Lecturas
adicionales"). Otro modelo que vemos emergente es crear una función
de servicio compartido que combine las actividades administrativas de
RRHH, finanzas y TI. Esta función puede o no informar al CFO.
El motor social. Debido a que la compensación tiene un impacto tan
enorme en el comportamiento y en la velocidad y agilidad de la
corporación, la mejor solución es que el CEO y el CFO también se
involucren. Si bien el CHRO puede ser el perro guía, las decisiones de
compensación deben ser tomadas conjuntamente por los tres y, dado el
papel cada vez más activo de los inversores institucionales, con el
El ajuste del CHRO. Con un nuevo contrato en mano, el
director ejecutivo debe evaluar qué tan bien cumple el CHRO las
especificaciones del trabajo ahora y dónde debe estar en tres años. La
mayoría de los CHRO han surgido a través de la tubería de recursos
humanos. Mientras que algunos han tenido trabajos en línea, la mayoría
no; La investigación de Korn Ferry indica que solo 40 de los CHRO en Fortuna
100 empresas tenían una experiencia laboral significativa fuera de
RR.HH. antes de llegar a liderar esa función. Esto podría dejar una
brecha en términos de predicción, diagnóstico y prescripción de acciones
que mejorarán el desempeño del negocio. Sin embargo, la inclusión en
discusiones más amplias ampliará la comprensión de CHRO del
negocio. Los CEO deben dar a su CHRO la oportunidad de crecer en el
rol recién definido, y deben evaluar el progreso trimestre a trimestre.

Tradicionalmente, la compensación ha sido el objetivo de los CHRO,

pero puede ser difícil para ellos apreciar los problemas específicos que

enfrentan los líderes empresariales, así como es difícil para el CFO Medir el rendimiento del CHRO ha sido problemático durante mucho tiempo. Los

comprender los matices de líderes de recursos humanos generalmente son juzgados por

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logros tales como instalar un nuevo proceso por debajo del presupuesto, reclutar en operaciones, y se asegurará de que la compañía permanezca en
un número específico de personas de los lugares correctos o mejorar la retención los rieles al enfocarse en cualquier problema en la ejecución. Es el G3
o el compromiso de los empleados. Sin embargo, tales esfuerzos no están el que establece la conexión entre la organización y los resultados
directamente vinculados a la creación de valor. De acuerdo con la refundición de empresariales.
RR. HH. Como creador de valor en lugar de centro de costos, el rendimiento debe En Marsh, un líder mundial en corretaje de seguros y gestión de
medirse mediante resultados que estén más estrechamente relacionados con los riesgos, el CEO Peter Zaffino a menudo tiene conversaciones
ingresos, el margen de beneficio, el reconocimiento de la marca o la cuota de individuales con su CFO, Courtney Leimkuhler, y su CHRO, Mary
mercado. Y cuanto más cerca esté el vínculo, mejor. Anne Elliott. En abril de 2015, mantuvo una reunión con ambos para
evaluar la alineación de la organización con los resultados
comerciales deseados. El G3 comenzó esta reunión seleccionando
Un CHRO puede agregar valor, por ejemplo, moviendo a una un negocio en la cartera y dibujando una línea vertical en el medio de
persona clave de un jefe a otro y mejorando su desempeño; organizar una página en blanco en un rotafolio. El lado derecho era para el
un entrenamiento que fortalezca una habilidad crucial; llevar a una desempeño comercial (la experiencia de Leimkuhler); el lado
persona del exterior a una posición central; reunir a dos o tres izquierdo para problemas de diseño organizacional (la experiencia de
personas para crear un nuevo negocio o iniciativa para hacer crecer Elliott). Una línea horizontal creó cuadros para las respuestas a dos
la línea superior o inferior; reasignar a un gerente de división porque preguntas simples: ¿Qué está yendo bien? ¿Qué no va bien?
no podrá enfrentar el desafío dentro de dos años; o descubrir y
suavizar fricciones donde se requiere colaboración. Dichas acciones
son observables, verificables y están estrechamente relacionadas con
el desempeño y los números de la compañía. "Peter podría haber completado el cuadro completo de dos por dos
por sí mismo", dice Elliott, "pero hacerlo juntos realmente agregó valor".
Zaffino agrega: “Toda la reunión tomó unos 15 minutos. El ejercicio nos
pareció muy valioso. Ya manejamos el negocio con procesos
He aquí un caso: cuando un joven líder prometedor fue puesto a disciplinados. Llevamos a cabo inmersiones profundas en el desempeño
cargo de tres divisiones de una gran empresa, reemplazando a un financiero de la organización a través de revisiones operativas
vicepresidente ejecutivo por un largo período, las divisiones trimestrales, y llevamos a cabo revisiones trimestrales de talento, donde
despegaron. El nuevo EVP, que estaba orientado al crecimiento y tenía nos enfocamos en el lado del capital humano. Entonces quizás no
conocimientos digitales, aprovechó los puntos en común entre los tres pienses que lo haríamos
negocios en tecnología y producción y casi redujo a la mitad el tiempo
del ciclo de desarrollo del producto. En tres años, las divisiones
superaron a la competencia para convertirse en la número uno.

El CEO debería crear un triunvirato en

Creando un G3
Para convertir al CHRO en un verdadero socio, el CEO debe crear un
triunvirato en la parte superior de la corporación que incluya tanto al CFO
la parte superior de la corporación eso
incluye tanto al CFO como al CHRO.
como al CHRO. Formar un equipo así es la mejor manera de vincular los
números financieros con las personas que los producen. También le

Formar un equipo así es la mejor

indica a la organización que está elevando los recursos humanos al
santuario interior y que la contribución del CHRO será análoga a la de los
directores financieros. Aunque algunas empresas pueden querer que el
CHRO forme parte de un grupo ampliado que incluye, por ejemplo, un forma de vincular
director de tecnología o un director de riesgos, el G3, como lo llamamos,
es el grupo central que debe dirigir la empresa, y debería reunirse aparte
de todos los demás. El G3 dará forma al destino del negocio al mirar

números financieros con las

hacia adelante y al panorama general, mientras que otros entierran sus
cabezas

personas que los producen.

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queremos introducir otro proceso para evaluar cómo estamos
gestionando el negocio. Pero este proceso de G3 nos proporcionó
una lente excelente en el negocio sin agregar burocracia ”.
Trabajar juntos para sintetizar puntos de datos dispares en un
rotafolio ayudó al equipo a identificar elementos en el lado
organizacional que predecirían el desempeño del negocio en los
próximos cuatro a ocho trimestres. Un valor significativo vino del
diálogo ya que las conexiones surgieron naturalmente. Zaffino dice:
“Constantemente profundizamos para comprender por qué un negocio
está funcionando de la manera que es. En esos casos, estamos
perforando verticalmente, no horizontalmente, cuando podría haber
algunos elementos identificados en el lado de la organización que
realmente están impulsando el rendimiento ”. Zaffino citó la
implementación de un nuevo plan de ventas, en el que HR estaba
trabajando, como un ejemplo. Su preocupación era asegurarse de que
los resultados del negocio estuvieran alineados con la remuneración
“para que no tuviéramos que desconectar la compensación de ventas
del resultado financiero general del negocio, " el explica. "Tampoco
queríamos impulsar el crecimiento de primera línea sin saber cómo
invertir de nuevo en el negocio y aumentar la rentabilidad". El CHRO lo
estaba pensando desde su perspectiva: ¿Este plan de ventas está
motivando los comportamientos correctos para que mueva el
desempeño del negocio a la categoría de "ir bien"?
Ver las interconexiones también ayudó al trío a identificar lo que
más importaba. "Es bastante fácil enumerar todo lo que queremos
hacer mejor", dice Leimkuhler, "pero es difícil saber por dónde
empezar. Cuando entiendes qué cosas del lado organizacional
realmente están mejorando el rendimiento del negocio, es más fácil
priorizar ". Por ejemplo, gestionar la transición de los líderes
empresariales regionales fue un gran problema para RRHH, uno que,
debido a su dificultad, habría sido fácil de evitar. Ver el grado en que
la inacción podría estar frenando el rendimiento del negocio creó un
mayor sentido de urgencia.
"En el mundo de recursos humanos, hablamos de comprender e
integrarnos con el negocio", señala Elliott. “Las reuniones de G3 son una
actividad pragmática. Cuando se sienta con el CEO y el CFO, no hay lugar
para los recursos humanos académicos. Se trata de comprender lo que la
organización necesita hacer para impulsar el rendimiento del negocio y
cómo alinear esas variables clave ”.
"Hay algo que decir para despegarse en un grupo más pequeño",
agrega Leimkuhler. "Sería difícil de manejar esta discusión con el
pleno
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comité ejecutivo, que en Marsh consta de 10 ejecutivos. En cualquier
caso, no es uno u otro; es aditivo ". Zaffino dice: “Esta fue una forma
simplificada de obtener una visión holística del negocio. Cada uno de
nosotros abandonó la primera reunión del G3 sintiéndose cómodos de
OTRAS LECTURAS
que la organización y el negocio estaban alineados y que teníamos un
Para un pensamiento más innovador
muy buen manejo del negocio ".
sobre la función de recursos
humanos, vea estos artículos en HBR.org.
Vinod Kumar, CEO de Tata Communications, también utiliza un
"Construir un juego: cambiar la estrategia mecanismo informal G3. La compañía de Kumar suministra infraestructura
de talento" de comunicación, computación y colaboración a grandes compañías
Douglas A. Ready, Linda A. Hill y
globales, incluyendo muchos operadores telefónicos y móviles. En 2012
Robert J. Thomas
hubo caídas de precios del 15% al ​20%, y las tecnologías disruptivas eran
"Cómo Netflix reinventó
normales para el curso. Para mantener el ritmo, Tata Communications
los recursos humanos"
tuvo que transformar su negocio muy rápidamente, lo que significaba
Patty McCord
construir nuevas capacidades críticas mediante la contratación desde el
"Es hora de dividir los recursos humanos"
exterior, al menos a corto plazo, un esfuerzo que difícilmente ayudaría a la
Ram Charan
compañía a lidiar con el aumento de los costos. Algo tenía que ceder, y
Kumar reclutó al entonces CFO Sanjay Baweja y CHRO Aadesh Goyal
para ayudar a trazar un camino a seguir teniendo en cuenta las
consideraciones financieras y de talento.
Las frecuentes discusiones entre el G3 llevaron a un consenso: Tata
Communications reestructuraría los roles que se habían vuelto
redundantes o estaban fuera de sincronía con la nueva dirección de la
compañía, y movería los trabajos a las ubicaciones geográficas correctas.
Estas acciones reducirían los costos de personal en un 7%. La compañía
usaría los ahorros para desarrollar las capacidades necesarias,
principalmente haciendo nuevas contrataciones, especialmente en ventas,
marketing y tecnología.
El G3 luego se puso a trabajar en los cambios que ocurrirían durante
un tiempo más largo. Tata Communications lanzó un programa en toda la
empresa a fines de 2013 destinado a mejorar continuamente la
productividad. El objetivo inicial era reducir la base de costos en $ 100
millones, pero la intención general era sembrar una nueva cultura. El G3
comenzó creando un equipo multifuncional al que los empleados se
unieron a tiempo parcial. En última instancia, participaron más de 500
personas, trabajando en ideas en 50 categorías y logrando incluso más
reducciones de costos de lo que originalmente se buscaba. En resumen,
el proyecto fue un gran éxito y continúa produciendo resultados.
El diálogo —tanto institucionalizado como informal— entre el
CHRO, el CFO y el CEO es ahora una forma de vida en Tata
Communications. Con el tiempo, cuando la comprensión del negocio
de CHRO Goyal se hizo evidente, Kumar hizo un movimiento audaz:
le dio a Goyal la responsabilidad adicional de administrar uno de los
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 DESTACAR EN REPENSAR LOS RECURSOS HUMANOS
filiales de alto crecimiento de la compañía y lo hicieron parte del
Consejo de Innovación, que identifica oportunidades para invertir e
incubar nuevos negocios.
Reuniones regulares del G3
Para que un G3 sea efectivo, el CEO debe asegurarse de que el
triunvirato se reúna regularmente.
Toma de temperatura semanal. El CEO, el CFO y el CHRO
deberían reunirse una vez por semana para discutir cualquier señal de
alerta temprana que estén detectando interna o externamente sobre la
condición del motor social. Cada uno de ellos verá las cosas a través de
una lente diferente, y la combinación de sus pensamientos dará una
imagen más precisa. Los tres no tienen que estar juntos físicamente
(pueden organizar una llamada de conferencia o un video chat), pero
reunirse con frecuencia es importante. Después de aproximadamente seis
semanas, y con disciplina, tales sesiones podrían finalizar en 15 a 20
minutos.
El CEO tiene que establecer el tono para estas revisiones,
asegurando que la discusión sea equilibrada y que la honestidad e
integridad intelectuales sean absolutas. Es un hecho que tanto el CFO
como el CHRO deben ser políticamente neutrales para generar confianza,
y nunca deben sacrificar su integridad para ser los secuaces del CEO.
Deben estar dispuestos a hablar y decirlo como es. Con el tiempo, cada
miembro del G3 tendrá una mejor comprensión de las lentes cognitivas de
los demás, las discusiones serán más fluidas y los tres aprenderán mucho
sobre las incertidumbres del negocio. También se sentirán más cómodos
corrigiendo los prejuicios de los demás, más hábiles para leer a las
personas y más propensos a conseguir a las personas adecuadas en los
trabajos correctos.
Mirando hacia adelante mensualmente. El G3 debería
pasar un par de horas cada mes mirando hacia delante cuatro y ocho
trimestres con estas preguntas en mente: ¿Qué problemas de la gente
nos impedirían alcanzar nuestros objetivos? ¿Hay algún problema con
un individuo? Con colaboracion? ¿Un miembro sénior del equipo no
puede ver cómo se mueve la competencia? ¿Es probable que alguien
nos deje?
Las empresas realizan revisiones operativas, que son retrospectivas,
al menos trimestralmente. El objetivo aquí es ser predictivo y diagnóstico,
mirando no solo los números sino también el lado de las personas,
porque la mayoría de los fracasos y las oportunidades perdidas están
relacionadas con las personas. Puede haber problemas de organización,
drenaje de energía o conflictos entre los silos, particularmente en las dos
capas superiores. Los conflictos son inherentes a las organizaciones
matriciales; el G3 necesita
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Este documento está autorizado para uso exclusivo de SEBASTIAN STEIZEL ( SSTEIZEL@UDESA.EDU.AR ). La copia o publicación constituye una infracción de los derechos de autor. Por favor contactar
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sepa dónde existen, si podrían afectar el progreso de una nueva
iniciativa y cómo los están manejando los líderes a cargo. Sondear
tales asuntos no es una microgestión o una caza de brujas. Es un
medio para encontrar las causas reales del desempeño bueno y malo
y tomar medidas correctivas de manera inmediata o preventiva.
Planeando tres años. Es una práctica común planificar dónde
debe estar la empresa en tres años y decidir qué nuevos proyectos
financiar y dónde invertir capital. A menudo falta en ese proceso la
exploración de las preguntas de las personas: ¿Tendremos empleados
con las habilidades, capacitación y temperamento adecuados para
lograr los objetivos? ¿Tendrá la gente la flexibilidad de adaptarse a las
circunstancias cambiantes? En la mayoría de la planificación
estratégica, no hay consideración de los jugadores críticos en la
organización, o aquellos que trabajan para los competidores.
La discusión sobre las personas debe venir antes de la discusión
de la estrategia. (Esta es una práctica por la que General Electric es
conocida). ¿Cuáles son las capacidades de los empleados, qué
ayuda podrían necesitar y son los mejores? El CEO y el CHRO de
una compañía decidieron que por cada puesto de alto
apalancamiento que se abriera, deberían tener cinco candidatos, tres
de adentro, dos de afuera. El talento siempre debe ser visto en un
contexto amplio. Considere quién se destaca, lo deja ir o lo atrae,
junto con cualquier otra información que pueda afectar su
competitividad o la de sus rivales.
Nuevos canales de liderazgo de recursos humanos
Algunos CEO pueden estar retrasando la posibilidad de elevar sus CHRO
porque carecen de confianza en el juicio comercial y la perspicacia de las
personas del líder de recursos humanos. Existe el temor de que los jefes de
recursos humanos no estén preparados para discutir temas más allá de la
contratación, despido, nómina, beneficios y similares. Esa reserva debe
cumplirse de frente proporcionando oportunidades ricas para que los CHRO
aprendan. Déles más exposición al lado de los negocios a través de las
reuniones del G3 y proporcione algo de entrenamiento. Si persisten las brechas
de conocimiento o habilidades, pregúntele al CHRO cómo podría llenarlas.
Algunos CHRO llegarán a la ocasión. Otros no estarán a la altura, y el
suministro de reemplazos adecuados puede ser escaso al principio. (El mismo
problema se aplicó en la década de 1980 para encontrar los tipos de CFO
correctos de las filas de la contabilidad).
Una solución duradera es crear nuevas carreras profesionales para que los líderes de
recursos humanos cultiven la inteligencia empresarial y para que los líderes empresariales
cultiven la inteligencia de las personas. Cada

El líder de nivel de entrada, ya sea en RR. HH. o en algún otro trabajo, debe
recibir una capacitación rigurosa para juzgar, reclutar y entrenar a las personas.
Y aquellos que comienzan sus carreras en liderazgo de recursos humanos
deben pasar por una capacitación rigurosa en análisis de negocios, en línea
con lo que McKinsey requiere para todos sus nuevos reclutas. No debería
haber promociones de liderazgo en línea recta en el silo funcional de recursos
humanos. Los aspirantes a CHRO deben tener trabajos en línea en el camino,
donde deben administrar personas y presupuestos.
Todos los líderes que se dirigen a los principales puestos de trabajo deben
alternar entre puestos en RRHH y en el resto del negocio. Haga que sea un
requisito para las personas en las tres capas superiores de la empresa haber
trabajado con éxito como líder de recursos humanos, y la función pronto se
convertirá en un imán de talento. Asegúrese de que no se trate solo de perforar
boletos. Es poco probable que aquellos que no sienten por el lado de las
personas tengan éxito por mucho tiempo en trabajos de alto nivel.
La transición a los nuevos recursos humanos
Cualquier CEO que se venda con la idea de que las personas son la
mejor fuente de competitividad sostenible
SUSAN CAMILLERI KONAR
"Y me enorgullece decir que hemos adoptado no solo un entorno sin papel, sino también uno sin personas".
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la diferenciación debe tomar muy en serio el rejuvenecimiento y la
evasión de la función de recursos humanos. La creación de un
mecanismo que teje al CFO y al CHRO juntos mejorará el negocio y
ampliará la capacidad personal del CEO. No sucederá de la noche a la
mañana: tres años nos parecen el tiempo mínimo requerido para lograr
un cambio de esta magnitud. Establecer las nuevas expectativas para
el CHRO y la función de recursos humanos es un buen lugar para
comenzar. La creación de formas de combinar la perspicacia de
negocios y personas debe seguir. Y el rediseño de las carreras
profesionales y las revisiones de talento llevarán a la compañía aún
más lejos. Pero nada de esto sucederá a menos que el CEO acepte
personalmente el desafío, haga un compromiso de tres años y
comience a ejecutar.
Reimpresión HBR R1507D
Ram Charan es asesor comercial de CEOs y juntas corporativas. Dominic
Barton es el director gerente global de McKinsey & Company y un
administrador de Brookings Institution. Dennis Carey es vicepresidente de
Korn Ferry, donde se especializa en reclutamiento de directores
ejecutivos y directores. Charan y Carey son coautores (con Michael
Useem) de Tableros que lideran
(Harvard Business Review Press, 2014).
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