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Tema 6. Planeación Agregada

6.1 Cadena de suministro
El dueño de una fábrica de bombas de combustible en Beijing colocó en su planta
de manufactura el siguiente proverbio africano, traducido al mandarín:
Cada mañana en África, una gacela se levanta. Sabe que debe correr más rápido
que el león más veloz o la matarán. Cada mañana, un león se levanta. Sabe que
debe correr más rápido que la gacela más lenta o morirá de hambre. No importa si
eres león o gacela. Al salir el Sol, será mejor que empieces a correr.
La apertura de China al resto del mundo empezó el 11 de diciembre de 2001,
fecha en que ese país se unió formalmente a la Organización Mundial de
Comercio (OMC). Desde el momento en que China se unió a la OMC, tanto esa
nación como el resto del mundo han tenido que correr cada vez más rápido. Esto
se debe a que la membresía de China en la OMC fomentó en gran medida otra
forma de colaboración: la maquila. La maquila, que existe desde hace varias
décadas, es diferente de la subcontratación. Esta última significa tomar una
función específica pero limitada que una empresa realiza en forma interna, como
investigación, centro de asistencia telefónica o cuentas por cobrar, y pedir a otra
compañía que lleve a cabo exactamente la misma función y luego la vuelva a
integrar a su operación global. En contraste, la maquila es cuando una empresa
toma una de sus fábricas que opera en Cantón, Ohio, y cambia toda la planta a
Cantón, China. Ahí, produce el mismo artículo de la misma manera, pero con un
costo de mano de obra más bajo, impuestos más bajos, energía subsidiada y
costos de cuidado de la salud menores. Así como el nuevo milenio produjo un
nivel de subcontratación totalmente nuevo en India y todo el mundo, el hecho de
que China se uniera a la OMC llevó a Beijing y al resto del mundo a un nivel de
fabricación totalmente nuevo, pues cada vez más empresas realizan su
manufactura en el extranjero y luego la integran a la cadena de suministro global.

Estrategia de la cadena de suministro

El manejo de la cadena de suministro es un tema importante en los negocios
actuales. La idea consiste en aplicar un enfoque de sistemas total para manejar
todo el flujo de información, materiales y servicios de los proveedores de materia
prima a través de fábricas y bodegas al usuario final. El término cadena de
suministro proviene de una imagen de la manera en que las organizaciones están
vinculadas, desde el punto de vista de una compañía en particular. La ilustración
siguiente muestra una cadena de suministro global para compañías de
manufactura y servicios. Observe el vínculo entre los proveedores que ofrecen
insumos, las operaciones de apoyo a la manufactura y los servicios que
transforman los insumos en productos y servicios, y los proveedores de

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distribución y servicios locales que localizan el producto. La localización puede

comprender sólo la entrega del producto o algún proceso más que adapte el
producto o servicio a las necesidades del mercado local.

La red de cadena de suministros

Entonces, ¿por qué el manejo de la cadena de suministro es un tema tan

importante en la actualidad?
La respuesta es que muchas empresas logran una significativa ventaja competitiva
con su forma de configurar y manejar sus operaciones de la cadena de suministro.
Por ejemplo, Dell Computer se salta los pasos de distribución y ventas al detalle
típicos de la cadena de suministro de una compañía de manufactura.
Dell recibe pedidos de computadoras por parte de los clientes a través de Internet
y fabrica basándose directamente en esos pedidos. Las computadoras nunca se
envían a centros de distribución ni se muestran en tiendas detallistas. Gracias a
esta estrategia, los clientes pueden conseguir los modelos más recientes a precios
muy competitivos en sólo cinco o seis días.
Tenga presente que un diseño de la cadena de suministro que es adecuado para
Dell puede no servir para una empresa como Campbell Soup. Si Campbell Soup
eliminara los centros de distribución de su cadena de suministro, los costos

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asociados con la transportación de sus productos a los supermercados serían

excesivos. Imagine cómo sería pedir latas de sopa de fideos con pollo a través de
Internet directamente al fabricante. Es una idea interesante, pero el costo de
transportar esa lata de sopa es más alto que el costo de la sopa misma. Es
necesario que el supermercado actúe como intermediario con el fin de reducir el
costo de envío a través de la transportación en camiones.
El propósito de este subtema es demostrar cómo las cadenas de suministro deben
estar estructuradas para cubrir las necesidades de distintos productos y grupos de
clientes. Se empieza por desarrollar cierta terminología que será útil para medir el
desempeño de la cadena de suministro; luego, se observan, de manera
estratégica, diferentes diseños de la cadena de suministro y retos involucrados. A
continuación, se describen las estrategias que son importantes para las grandes
compañías que operan en mercados globales. Estas estrategias comprenden la
subcontratación de trabajo y el aplazamiento del ensamble en la cadena de
suministro.

Medición del desempeño de la cadena de suministro

Una de las perspectivas sobre la cadena de suministro se centra en la posición de
los inventarios en el sistema. La ilustración muestra cómo se almacenan la carne y
las papas fritas en distintos lugares en una cadena típica de restaurantes de
comida rápida. Aquí se ven los pasos por los que atraviesan la carne y las papas
hasta llegar a la tienda detallista y luego al cliente. En cada paso, se maneja un
inventario y éste tiene un costo particular para la compañía. El inventario sirve
como amortiguador, permitiendo que cada paso funcione de manera
independiente de los demás. Por ejemplo, el inventario del centro de distribución
permite que el sistema que suministra a las tiendas detallistas opere en forma
independiente de las operaciones de empacado de carne y papas. En cada etapa
el inventario es desplazado, lo cual representa un costo para la compañía, por lo
tanto, es importante que las operaciones estén sincronizadas para minimizar el
tamaño de los inventarios de protección. La eficiencia de la cadena de suministro
se puede medir con base en el tamaño de la inversión en inventario en la cadena.
La inversión en inventario se mide en relación con el costo total de los bienes que
se suministran en toda la cadena.

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Inventario en la cadena de suministro. Restaurante de comida rápida

Dos medidas comunes para evaluar la eficiencia de la cadena de suministro son

rotación de inventario y semanas de suministro. En esencia, éstas miden lo mismo
y matemáticamente son inversas entre sí.
La rotación de inventario se mide como sigue:

El costo de los bienes vendidos es el costo anual que una compañía tiene que
absorber para producir los bienes o servicios ofrecidos a los clientes; en
ocasiones, se conoce como costo del ingreso. Éste no incluye los gastos de
ventas ni administrativos de la empresa.
El valor promedio del inventario agregado es el valor total de todos los artículos
mantenidos en el inventario con base en su costo. Incluye la materia prima, el
trabajo en proceso, los bienes terminados y el inventario de distribución que se
consideran propiedad de la empresa.
Los valores de la rotación del inventario que se consideran adecuados varían
según la industria y el tipo de productos manejados. Por un lado, una cadena de
supermercados puede tener una rotación de inventario de más de 100 veces al
año. Los valores de seis a siete son típicos entre las empresas de manufactura.
En muchas situaciones, sobre todo cuando el inventario de distribución es el
dominante, la medida preferida es en semanas de suministro. Es una medida del

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valor del inventario en semanas que se encuentra en el sistema en un momento

en particular. El cálculo es el siguiente:

Cuando los informes financieros de una compañía mencionan la rotación del

inventario y las semanas de suministro, se puede suponer que las medidas se
calculan en toda la empresa.
A continuación, se muestra un ejemplo de este tipo de cálculo utilizando la
información de Dell Computer. Sin embargo, estos cálculos se pueden realizar en
entidades individuales dentro de la organización. Por ejemplo, tal vez interesa la
rotación del inventario de materia prima para la producción o las semanas de
suministro asociadas con la operación de almacenamiento de una compañía. En
estos casos, el costo sería aquel relacionado con la cantidad total de inventario
que se maneja en el inventario específico. En algunas operaciones que manejan
un inventario muy bajo, los días e incluso las horas constituyen una mejor unidad
de medida para determinar el suministro.
Una empresa considera que el inventario es una inversión porque su intención es
utilizarlo en el futuro. El inventario absorbe fondos que podrían usarse para otros
propósitos y es probable que una compañía tenga que pedir dinero prestado para
financiar la inversión en inventario. El objetivo es tener la cantidad de inventario
apropiada y en los lugares correctos de la cadena de suministro. Determinar la
cantidad de inventario adecuada en cada posición requiere de un análisis a fondo
de la cadena de suministro combinado con las prioridades competitivas que
definen el mercado para los productos de la empresa.
Ejemplo: Cálculo de la rotación del inventario
Dell Computer reportó los datos siguientes en su informe anual de 2006 (todas las
cantidades están en millones):

El costo de las ganancias corresponde a lo que se conoce como el costo de los

bienes vendidos. Se podría pensar que las compañías estadounidenses, por lo
menos, utilizan una terminología contable común, pero no es así. El cálculo de la
rotación del inventario es

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Esto es un desempeño sorprendente para una compañía de alta tecnología y

explica por qué la empresa tiene tanto éxito financiero.
El cálculo de las semanas de suministro es

Estrategias para la cadena de suministros según Hau Lee.

Lee define cuatro tipos de estrategias para la cadena de suministro. Las
tecnologías de la información desempeñan un papel importante en la formación de
esas estrategias.
• Cadenas de suministro eficientes. Son cadenas de suministro que emplean
estrategias dirigidas a crear la eficiencia de costos más alta. Para lograr estas
eficiencias, es necesario eliminar las actividades que no agregan valor, buscar
economías de escala, manejar técnicas de optimización para aprovechar al
máximo la producción y la distribución, y establecer vínculos de información para
garantizar la transmisión de información más eficiente, precisa y efectiva en costos
en toda la cadena de suministro.
• Cadenas de suministro con riesgos compartidos. Son cadenas de suministro que
usan estrategias dirigidas a reunir y compartir los recursos, de modo que permiten
compartir los riesgos en cuanto a la interrupción del suministro. Una sola entidad
en la cadena de suministro puede ser vulnerable a las interrupciones, pero si hay
más de una fuente de suministro o si están disponibles fuentes alternativas, se
reduce el riesgo de interrupción. Por ejemplo, una compañía puede aumentar el
inventario de seguridad de su componente clave para cubrir el riesgo de una
interrupción en el suministro, y al compartir el inventario de seguridad con otras
empresas que también lo necesitan, puede compartir el costo de mantenerlo. Este
tipo de estrategia es común en las ventas al detalle, donde varias tiendas
detallistas o distribuidores comparten el inventario. La tecnología de la información
es importante para el éxito de estas estrategias ya que la información en tiempo
real sobre el inventario y la demanda permite el manejo efectivo en costos y la
transportación de bienes entre los socios que comparten el inventario.
• Cadenas de suministro responsivas. Son cadenas de suministro que emplean
estrategias dirigidas a ser responsivas y flexibles en relación con las necesidades
cambiantes y diversas de los clientes. Para ser responsivas, las compañías usan

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procesos de fabricación sobre pedido y personalización masiva como medio para

cubrir las necesidades específicas de sus clientes.
• Cadenas de suministro ágiles. Son cadenas que usan estrategias dirigidas a ser
responsivas y flexibles ante las necesidades de los clientes, mientras comparten
los riesgos de escasez o interrupción en el suministro al unir sus inventarios y
otros recursos. Estas cadenas de suministro manejan estrategias que combinan
las fortalezas de las cadenas de suministro “responsivas” y “con riesgos
compartidos”. Son ágiles porque tienen la habilidad de ser responsivas a las
demandas cambiantes, diversas e impredecibles de los clientes, al tiempo que
minimizan los riesgos de interrupciones en el suministro.
La incertidumbre de la oferta y la demanda es un marco adecuado para entender
la estrategia de la cadena de suministro. Los productos innovadores con una
demanda impredecible y un proceso de suministro evolutivo enfrentan un reto
importante. Gracias a los ciclos de vida del producto cada vez más cortos, la
presión por un ajuste dinámico y la adopción de una estrategia para la cadena de
suministro en una compañía es muy grande.

Cadenas de suministro de servicios

La función del cliente y la dirección del flujo del proceso de entrega son las
principales distinciones entre las cadenas de suministro de servicios y las cadenas
de suministro de manufacturas. Es decir, las cadenas de suministro de servicios
se enfocan en la interacción del cliente y el proveedor, mientras que las cadenas
de suministro de manufactura se centran en la creación y entrada de un bien
material (aunque los clientes pertenezcan a una “industria de servicio”, como las
ventas al detalle). Como señalan Sampson y Froehle, las cadenas tradicionales de
suministro de manufactura son lineales, como se muestra en la ilustración. Los
flujos normales de producción siguen una única dirección, en la que los artículos
pasan de los proveedores a los clientes (las flechas con línea continua de la
ilustración).
El elemento principal que fluye en dirección ascendente es la información:
pedidos, retroalimentación y datos para pagos (que no se muestran en la
ilustración). Aunque los grupos de enfoque en los clientes dan opiniones sobre el
diseño general de los productos (las flechas con líneas punteadas de la
ilustración), por lo demás los clientes están en las partes finales de las etapas de
manufactura en la cadena de suministro.
En las cadenas de suministro de servicios, los clientes cumplen una función
adicional en la que proporcionan retroalimentación al prestador del servicio (parte
de la retroalimentación pueden ser problemas legales que el cliente lleva con un
abogado, un estómago vacío que un comensal lleva a un restaurante o registros

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financieros que un cliente lleva a un contador público). Esto genera una cadena
bidireccional de suministro de servicios que tiene varias diferencias con respecto a
la cadena de suministro de manufactura, que tiene un solo sentido.
En primer lugar, las cadenas de suministro de servicios no son cadenas, sino
centros radiales. Los gerentes de servicios se interesan por los flujos de
información en los dos sentidos. En las cadenas bidireccionales de suministro de
dos niveles, el prestador del servicio funge como agente del cliente cuando trata
con proveedores de fuera. Un taller de reparación de automóviles puede
subcontratar la reconstrucción de motores a un taller especializado. El taller de
reparación de automóviles actúa como centro radial y representa las necesidades
del cliente ante el taller de motores.
En segundo lugar, las cadenas bidireccionales de suministro suelen ser cortas,
como se ve en la ilustración en la figura B. Los prestadores de servicios
interactúan directamente con los consumidores de los servicios sin el
amortiguador de distribuidores y vendedores. Las ventajas de las cadenas de
suministro cortas incluyen menor complejidad y mayor facilidad de compartir la
información.

En tercer lugar, los prestadores de servicios no pueden tratar a los proveedores

que son clientes de la misma manera que a proveedores que no son clientes.
Reducir la base de suministro para proveedores-clientes es precario, puesto que
significa aminorar el número de clientes. Los criterios tradicionales para la

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selección de clientes son de poco valor para los proveedores-clientes. Administrar

la calidad de los insumos abastecidos no es tarea fácil; aun bien definidas las
especificaciones de calidad de entrada es probable que sean violadas por los
clientes. Incluso llega a ser difícil hacer cumplir especificaciones de calidad bien
definidas.
En cuarto lugar, las operaciones de servicio tienen que ser bastante flexibles para
manejar las variaciones de los insumos de proveedores-clientes. Esto incluye ser
capaz de ocuparse de llegadas casuales, especificaciones incongruentes y calidad
de insumos variable. Los fabricantes pueden usar el inventario como herramienta
para enfrentar la demanda azarosa, pero las existencias de insumos solicitados
por los clientes pueden ser muy caras, así que en su lugar se usan otras
herramientas de administración de la capacidad y la demanda.

6.2 Sistema justo a tiempo y producción esbelta

Sistema Justo a Tiempo
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida
mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la
eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un
sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas
y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo costo son los que se
enumeran a continuación:
• Almacenes elevados;
• Plazos excesivos;
• Retrasos;
• Falta de agilidad, de rapidez de reacción;
• Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;
• Tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
• Proveedores no fiables (plazos, calidad);
• Averías;
• Problemas de calidad;

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• Montones de desechos, desorden;

• Errores, faltas de piezas;
• Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Estos errores son el producto de:

1. La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados largos.
2. La duración de los cambios de herramienta.
3. Las averías.
4. Los problemas de calidad.
5. Las dificultades con los suministradores.
De tal forma se puede decir que las causas principales que provocan la baja
producción en las empresas son:
1. Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos
2. Duración de los cambios de herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad suficiente
5. Dificultades debidas a los proveedores
Por lo tanto, la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías.
Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como kanban,
automación y reducción de estructuras.
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de
mejora que ayuden a eliminar los desperdicios en el lugar de trabajo.
Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se
necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester se cumplan las
siguientes condiciones:
1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para
constituir almacenes de productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder
a los deseos de la clientela.
3. Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy pequeñas de un tipo
dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes

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importantes y de la noción de "cantidad económica", lo que impone cambios

rápidos de herramientas y una distribución en planta de las fábricas que permita el
encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo
producto.
4. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente
necesarias.
5. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la
renuncia a un almacén centralizado, así como a la utilización de medios de
manutención comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podrían no estar
disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son
necesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni
pueden utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no
producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del
proceso de fabricación, es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso
momento.
8. Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento
oportuno y en el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que
puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del
proceso.
9. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no
detengan la producción.
10. Disponer de un personal adecuado, capaz de adaptarse con rapidez y que
comprenda los nuevos objetivos de la empresa.
Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen:
• Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks
• Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
• Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
• Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
• Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías
o incidencias.
• Disminución del 75 al 95% del número de defectos.

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Manufactura esbelta
La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones. La Manufactura Esbelta
nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción
Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre
algunos.
El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofía de excelencia
de manufactura, basada en:
• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
• Mejora continua: Kaizen
• La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de la manufactura esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de
Mejora Continua que les permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y
mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir
en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo
precio y en la cantidad requerida.
Específicamente, Manufactura Esbelta:
• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
• Crea sistemas de producción más robustos
• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
Beneficios

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La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya

que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus
empleados.
Algunos de los beneficios que genera son:
 Reducción de 50% en costos de producción
 Reducción de inventarios
 Reducción del tiempo de entrega (lead time)
 Mejor Calidad Menos mano de obra
 Mayor eficiencia de equipo
 Disminución de los desperdicios
 Sobreproducción
 Tiempo de espera (los retrasos)
 Transporte
 El proceso
 Inventarios
 Movimientos
 Mala calidad
Una planta de manufactura esbelta se caracteriza por...
• Producción integrada de una sola pieza (es decir, un flujo continuo de trabajo)
con inventarios mínimos en cada etapa del proceso de producción.
• Capacidad de producción en lotes pequeños que esté sincronizado con la
programación de embarque.
• Prevención de defectos en lugar de inspección y retrabajo al crear calidad en el
proceso e implementar procedimientos de retroalimentación con tiempo real.
• Planeación de producción impulsada por la demanda del cliente o “Jalar” y no
para satisfacer la carga de la máquina o flujos de trabajo inflexibles en el piso de
producción.
• Organizaciones de trabajo basadas en el equipo con operadores y habilidades
múltiples autorizados a tomar decisiones y mejorar las operaciones con poco
personal indirecto.
• Participación activa de los trabajadores en la depuración y solución de problemas
para mejorar la calidad y eliminar desechos.
• Integración cercana de todo el flujo de valor desde materia prima hasta producto
terminado a través de las relaciones orientadas a la cooperación con los
proveedores y distribuidores.
¿Qué es lo que se ha logrado al adoptar los principios de manufactura esbelta?

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Pratt & Whitney implementó células de producción con flujo de una pieza y un
sistema kanban en su planta de cuchillas de turbinas en North Haven,
Connecticut. Estas celdas reemplazaron diez máquinas de molienda de 12 ejes
controladas por computadora con celdas de máquinas simples de molienda de 3
ejes. Los beneficios obtenidos de estos cambios fueron:
• Menor tiempo de proceso (suma de tiempos de ciclo) de 10 días a 75 minutos.
• Menor tiempo de cambio de 480 minutos a 100 segundos. Se redujo el tiempo
muerto debido a los cambios en más del 90%.
• Costo de herramienta para el nuevo tipo de cuchilla reducido un 70%
• Inventario WIP reducido de 1,640 cuchillas por máquina de 12 ejes a 15 cuchillas
por celda.

Pensamiento esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la
que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que
descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen
régimen de relaciones humanas.
En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a
quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un
empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o
propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no
comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están
desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación
de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.

Concientización Cultural
La implementación exitosa de los Principios de Manufactura Esbelta requiere de
una concientización profunda en toda la organización. Mayor responsabilidad y
autoridad de los trabajadores, disciplina en el proceso y una búsqueda constante
de la mejora continua son elementos críticos para lograr los objetivos a largo plazo
de la compañía.
Frecuentemente las organizaciones no se dan cuenta de todo el potencial de la
Manufactura Esbelta debido a que padecen del síndrome de raíces poco
profundas...
Estructura de Raíces Profundas

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Una organización de manufactura con...

• Personal y procesos de autorización en el núcleo
• Administración como sistema de soporte para manufactura
• Sólida ingeniería de producción que integra la participación del piso de
producción
• Una visión de que los problemas son oportunidades para el equipo y donde
busca la causa raíz
• Un enfoque en toda la planta en la eliminación de desechos

Las Estructuras de Raíces Profundas se caracterizan por...

• Cultura: Un mejoramiento continuo de la compañía
• Planeación: Establecer objetivos, luchar por conseguirlos
• Enfoque: Eliminar desechos, minimizar costo total
• Integración: Toda la organización relacionada con el sistema de producción
• Problemas: Exponerlos y encontrar soluciones permanentes

Estructura de Raíces Poco Profundas

Una organización de manufactura con...
• Pocos procesos de autorización para energizar a las personas.
• Administración como un director de las operaciones de manufactura.
• Una visión de que ingeniería de producción tiene como objetivo incrementar la
eficiencia de la mano de obra
• Una visión de que los problemas son obstáculos para el progreso y se busca
asignar la culpa.
• Enfoque en toda la planta en el resultado

Las Estructuras de Raíces Poco Profundas se caracterizan por...

• Cultura: Maximizar los resultados y las utilidades
• Planeación: “En qué debemos trabajar el día de hoy”

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• Enfoque: Trabajo sobre estrategias individuales o de departamento

• Integración: Iniciativa de manufactura, no en toda la compañía
• Problemas: Soluciones rápidas y quién es responsable

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o
servicio.
2. Identifica tu corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor
a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
4. Produzca el “Jale” del Cliente:
Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los clientes en
vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.
5. Persiga la perfección:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

6. Los 7 desperdicios
En todos los procesos y en todas las áreas existen desperdicios, por lo que
debemos de trabajar conjuntamente a promover la mejora continua, enfocando
nuestros esfuerzos, a la identificación y eliminación de desperdicios.
Para entender claramente el concepto "Desperdicio", se debe comprender el
concepto de valor agregado.
Valor agregado:
• Son todos los procesos, operaciones o actividades productivas que cambian la
forma, ajuste o función del producto para cumplir con las especificaciones y
expectativas del Cliente.
• Es todo aquello que el Cliente está dispuesto a pagar.

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Después de revisar el concepto de Valor Agregado, debemos conocer y

enseñarnos a identificar y eliminar desperdicios.

Desperdicio:
• Es todo aquel elemento que NO AGREGA VALOR al producto, adicionando
únicamente costos y/o tiempo.
• Es todo aquello que el Cliente NO ESTA DISPUESTO A PAGAR.
• Un desperdicio es el SINTOMA del problema, no es la causa raíz.
1. La identificación y entendimiento del desperdicio son elementos clave para
definir la causa raíz.
2. Para eliminar desperdicios, debemos de ser capaces de identificarlos.

Reconociendo los 7 DESPERDICIOS:

1. Desperdicio por Movimientos:
Es cuando en los procesos de producción y áreas de servicio, los operarios tienen
que realizar movimientos excesivos para tomar partes productivas, herramientas,
o realizar desplazamientos excesivos para poder efectuar su operación.
· Configuración y organización de las áreas de trabajo deficiente.
· Contenido de labor mal balanceado.
· Fabrica Visual No implantada.
· Estandarización del trabajo no realizada.
2. Desperdicio por Transportación:
Excesivo movimiento de transportación de material, entre estaciones de trabajo,
áreas de producción, bodegas, etc.
· Grandes distancias entre operaciones o estaciones de trabajo.
· Grandes distancias entre bodegas-terminales.
· Los surtidores de material no tienen rutas, ni programas de surtido.
· Bodegas en las áreas productivas o fuera de ellas.

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· Recorridos excesivos entre los puntos de recibo de material y los puntos de uso.
· Control y Manejo de exceso de inventario.
3. Desperdicio por Corrección:
Todo aquel retrabajo, reparación o corrección realizada al producto por problemas
de calidad; así mismo la sobre inspección como efecto de la contención de
problemas en lugar de su eliminación.
· Escasa o lenta retroalimentación de problemas de calidad.
· Inspección excesiva, en el recibo de material, en la estación de trabajo o fuera de
las estaciones de trabajo.
· Las reparaciones son vistas como un proceso aceptable dentro de los procesos.
· Dispositivos a Prueba de Error poco efectivos.
· No se tiene una estandarización del trabajo realizado, provocando una
variabilidad excesiva en el proceso.
· Mantenimiento poco efectivo al equipo y/o herramienta.
4. Desperdicio por Inventario:
Exceso de materiales productivos y materiales industriales.
· Mentalidad de producción en masa, baches o exceso de subensambles entre
estaciones de trabajo.
· Entrega/embarques ineficientes de materiales, subensambles o ensambles
internamente y externamente.
· Programas de producción no están coordinados entre procesos.
· No se utiliza la fábrica visual para controlar el proceso, ejemplo: máximos y
mínimos; marcado de estaciones, flujo de proceso, etc.
5. Desperdicio por Espera:
Tiempos muertos entre operaciones y/o estaciones de trabajo.
· Espera para recibir soporte por problemas de equipo, información y/o materiales.
· Baja efectividad del equipo (OEE) y paros excesivos de equipo (vehículos
industriales, maquinaría, etc.).
· Contenidos de labor desbalanceados.
· Juntas indisciplinadas.
6. Desperdicio por Sobre-procesamiento:

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Hacer más de lo requerido por las especificaciones/programación del producto.

· Los estándares de producción son desconocidos o no son claros para los
operadores. Ejemplos: poner más sello del requerido, dar puntos o cordones de
soldadura donde no son requeridos, pintar áreas que no son necesarias,
ensamblar componentes no requeridos, sobre inspeccionar características no
relevantes para el Cliente, etc.
· La programación de producción es desconocida o no es clara para los operarios.
Ejemplo: surten más material del requerido, almacenan material donde no es
requerido, pintan áreas no necesarias, ocupan más equipo del requerido.
· No se tienen ayudas visuales como soporte a los operarios.
· Uso diario del concepto "Más es Mejor".
7. Desperdicio por sobre-producción:
Hacer más de lo requerido por el siguiente proceso. Entregar más pronto de lo
requerido por el siguiente proceso. Hacerlo más rápido de lo requerido por el
siguiente proceso.
· Pérdidas por operaciones o equipos "Cuello de Botella".
· Se produce por lotes y no por secuencia.
· Se descarga/surte por "críticos" y no por requerimientos.
· Búsqueda de subensambles, materiales no almacenados o perdidos.
· Exceso de subensambles como indisciplina al NO Cumplimiento del "Bell to Bell".

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Las herramientas de la manufactura esbelta

Las 5’S
Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más
limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
"calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de términos japoneses que
diariamente ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte
exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres
humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S,
aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:
Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri
Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso
Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke

- Objetivos de las 5'S

El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme
de las personas en los centros de trabajo
- Beneficios de las 5'S
La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por
ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategia de las 5'S son:
· Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los
empleados
· Mayor calidad
· Tiempos de respuesta más cortos
· Aumenta la vida útil de los equipos
· Genera cultura organizacional

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· Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos

Definición de las 5’S

Clasificar (seiri)
Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos
elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de
producción o en áreas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos
elementos que habrán de ser eliminados es el llamado "etiquetado en rojo". En
efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera
no necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son llevados a un área
de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios,
estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra operación y los
inútiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera
excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas
rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima.
Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
Clasificar consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y
frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el
menor tiempo posible
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden
producir averías
Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a errores de
interpretación o de actuación
Beneficios de clasificar
Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y
productivos. El primer y más directo impacto está relacionado con la seguridad.
Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso,
impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el
funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan
obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura.
Clasificar permite:

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· Liberar espacio útil en planta y oficinas

· Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros
elementos
· Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de
producción, carpetas con información, planos, etc.
· Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos;
por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y
otros.
· Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno, etc.
· Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento
autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y
contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas
por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos

Ordenar (seiton)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de
modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que
ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e
instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su
lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y
ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para
tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta,
etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar
permite:
· Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de
rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar
· Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia
· Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el
futuro
· En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los
equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
· Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección
autónoma y control de limpieza

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· Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire
comprimido, combustibles
· Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
Producción

Beneficios de ordenar
- Beneficios para el trabajador
· Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo
· Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de
riesgo potencial
· El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad
· La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo
· Se libera espacio
· El ambiente de trabajo es más agradable
· La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la
planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los de alto
riesgo

Beneficios organizativos
· La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y
materias primas en stock de proceso
· Eliminación de pérdidas por errores
· Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo
· El estado de los equipos se mejora y se evitan averías
· Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa
· Mejora de la productividad global de la planta

Limpieza (seiso)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una
fábrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el

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proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o

cualquier tipo de defecto. Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las
áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al
menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo.
Para aplicar la limpieza se debe:
· Integrar la limpieza como parte del trabajo diario
· Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza
es inspección"
· Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y
técnico de mantenimiento
· El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No
se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor
calificación
· No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de
limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar
sus causas primarias.
Beneficios de la limpieza
· Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes
· Mejora el bienestar físico y mental del trabajador
· Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y
suciedad
· Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra
en estado óptimo de limpieza
· La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del
Equipo (OEE)
· Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de
fugas y escapes
· La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y
contaminación del producto y empaque

Estandarizar (seiketsu)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado
con la aplicación de las primeras 3’s. El estandarizar sólo se obtiene cuando se
trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de

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aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan
programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos.
Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas
es la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para
que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el
estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las
cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de
trabajo. La estandarización pretende:
· Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
· Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un
adecuado entrenamiento.
· Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal
· En lo posible se deben emplear fotografías de cómo se debe mantener el equipo
y las zonas de cuidado
· El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento
· Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento
autónomo (Jishu Hozen)
Beneficios de estandarizar
· Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo
· Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el
sitio de trabajo en forma permanente
· Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo
· Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos
laborales innecesarios
· La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al
intervenir en la aprobación y promoción de los estándares
· Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del
puesto de trabajo
· Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la
planta

Disciplina (shitsuke)

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Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se

implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el
canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas
sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y
mejor calidad de vida laboral, además:
· El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de
trabajo impecable
· Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organización
· Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento
de las normas establecidas
· Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las
que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su
elaboración
· Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás

Beneficios de disciplinar
· Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la
empresa
· La disciplina es una forma de cambiar hábitos
· Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y
respeto entre personas
· La moral en el trabajo se incrementa
· El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán
superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y
normas establecidas
· El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegará cada día

Sistema de jalar
Es un sistema de producción donde cada operación “estira” el material que
necesita de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando

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el material requerido de la operación anterior. Su meta óptima es: mover el

material entre operaciones de uno por uno.
En la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del
precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone
de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al
producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de
ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva,
incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden
es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un
artículo innecesariamente producido.
El sistema de jalar permite:
· Reducir inventario y, por lo tanto, poner al descubierto los problemas
· Hacer sólo lo necesario facilitando el control
· Minimiza el inventario en proceso
· Maximiza la velocidad de retroalimentación
· Minimiza el tiempo de entrega
· Reduce el espacio

Control visual
Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de
estandarización.
Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o
físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La estandarización se transforma en
gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, sólo hay
un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operación
particular está procediendo normal o anormalmente.
Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los
siguientes temas:
· Sitio donde se encuentran los elementos
· Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo
· Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en
un equipo o proceso de trabajo
· Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos
defectuosos

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· Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos

clasificados
· Conexiones eléctricas
· Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores
· Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
· Franjas de operación de manómetros (estándares)
· Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo

6.3 Plan maestro de producción

Crisis de la información: El escritorio perdido
Hola, Jerry, ¿qué hay?
—¡Te diré qué hay! Se trata de 20 000 dólares. Hemos perdido el escritorio para
ese abogado en Atlanta. ¿Te acuerdas?, el que se suponía que se enviaría hace
un par de semanas. El abogado me llamó ayer y me dijo que ya era demasiado.
Me recordó todas las demoras que hemos tenido desde la primera vez que hizo el
pedido. Yo le recordé todos los cambios que él quiso que se hicieran.
Él me dijo que la última notificación que recibió después del cambio final fue que el
escritorio estaría allí la semana pasada, a más tardar. Pues bien, no nos creyó, así
que pospuso una reunión social importante hasta esta semana para que el
escritorio estuviera allí. Yo dejé de recordarle los problemas y le dije que
averiguaría qué estaba sucediendo. —Jerry no estaba nada contento.
—¿Qué averiguaste?
—Nada. Ayer por la noche fui a la tienda y no pude encontrar el escritorio.
Traté de llamarte a tu casa, pero creo que te faltaron vacaciones.
—A ver, un momento, ir a casa de mis suegros a intercambiar las fotografías de la
playa que tomamos ellos y nosotros no es exactamente prolongar mis vacaciones.
¿Cómo diablos pudimos perder el escritorio de un abogado? —Billy estaba
molesto.
—No sé y tampoco lo saben los dos empleados con quienes hablé en la tienda.
Dijeron que ayer todavía estaba allí. Vamos, ¿qué está pasando? —le pregunté a
Jerry.

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—Vaya, ahora lo recuerdo. Hubo una demora debido al cambio de último

momento en el hardware que quiere el cliente. Recuerda, averiguamos que el
vendedor no lo podía enviar hasta la semana pasada y necesitábamos tiempo
para asegurarnos de que el acabado estuviera bien. Cuando pasamos el sistema
MRP para verificar los programas, me enteré de que el escritorio no se enviaría
sino hasta finales de la semana pasada, pero no fue así. Debió salir ayer, ya tarde.
Voy a investigar y te aviso.
De regreso en su oficina, Billy buscó el registro del escritorio y se enteró de que el
pedido estaba cerrado. Buscó en el archivo del historial y averiguó que, de hecho,
el escritorio se había enviado el día anterior, ya tarde y estaba cancelado en los
libros de producción. Para él era un misterio por qué el personal de ventas no
sabía que ya se había enviado. Llamó a la compañía de transportes y les preguntó
dónde estaba el embarque. Esperaba que le dijeran que lo averiguarían y le
llamarían después, pero le sorprendió mucho cuando de inmediato le informaron
que habían recogido el embarque el día anterior, ya tarde, que el camión había
salido a Raleigh, en donde lo esperaba otro embarque con destino a Atlanta y que
en ese momento el camión se encontraba en la carretera de circunvalación en las
afueras de Atlanta. El empleado se disculpó y dijo que tal vez no harían la entrega
antes del mediodía. Debían entregar primero el otro embarque. Por último, el
empleado anotó el número de teléfono de Billy y le dijo que lo llamaría si había
alguna demora para entregarle el embarque al cliente para mediodía.
—¿Por qué nosotros no podemos hacer eso? —se preguntó Billy.
Llamó a Jerry y le pidió que llamara al abogado y le informara que podía seguir
adelante con su fiesta. Después le preguntó por qué el embarque nunca se
capturó en el sistema de ventas. La respuesta de Jerry fue:
—Según parece, no lo registraron el día de ayer. Probablemente todavía está en
el escritorio de alguien. Lo averiguaré, pero lo que en realidad me preocupa más
es no haberme enterado de la demora hace dos semanas, cuando tú lo hiciste.
—Me pregunto si es un problema que proviene de una falta de integración —
murmuró Billy mientras empezaba a enterarse de cuántos pronósticos más tenía la
compañía para el siguiente mes.

La historia del escritorio perdido describe una situación en una compañía donde
no está integrada la información. El sistema de planeación de recursos de una
empresa (ERP), cuando se implementa en la forma correcta, conecta a todas las
áreas del negocio. Manufactura se entera de los nuevos pedidos tan pronto como
se registran en el sistema. Ventas conoce la situación exacta del pedido de un
cliente.

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Compras sabe al minuto lo que necesita manufactura y el sistema contable se

actualiza a medida que ocurren todas las operaciones pertinentes. Los beneficios
potenciales son considerables. Tan sólo los ahorros en el envío redundante de la
información le pueden ahorrar a una compañía millones de dólares al año. Sin
embargo, el valor real se encuentra en las nuevas formas en que una compañía
puede hacer negocios. Simplemente se pueden eliminar muchos trabajos
redundantes. El tiempo requerido para desempeñar los trabajos restantes se
puede reducir considerablemente debido a la rápida disponibilidad de la
información. Con un sistema ERP bien diseñado, son posibles nuevas formas de
dirigir el negocio. Por supuesto, eso no se logra sin un costo. Los sistemas ERP
son complejos y pueden requerir cambios importantes en los procesos.
Los vendedores de ERP actuales han establecido nuevos estándares en la
integración de la información. En este capítulo el enfoque es sobre una compañía
llamada SAP AG y su producto principal, R/3. La finalidad no es respaldar el
producto de SAP como el único producto de software que debería considerar una
empresa; más bien, es un buen hito para comparar otros productos de la
competencia.
La ilustración presenta una lista de las principales empresas que desarrollan el
software ERP. En cierto sentido, se podría argumentar que SAP AG se encontró
en el lugar apropiado en el momento apropiado.
A principios de la década de 1990, muchas grandes compañías comprendieron
que había llegado el momento de actualizar sus sistemas de información
existentes, para aprovechar las nuevas tecnologías. El mantenimiento y el
ensamble de programas escritos en lenguajes de programación como COBOL,
PL1 y RPG eran cada vez más costosos. Además, la tecnología de la
computadora de mainframe no era eficaz en relación con el costo, en comparación
con las computadoras basadas en microprocesadores, más potentes y
económicas. El cambio era inevitable y SAP ofrecía una solución completa.

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SAP
SAP AG, una empresa alemana, es la líder mundial que ofrece software ERP. Su
producto principal se conoce como R/3. El software está diseñado para operar en
una configuración de tres hileras de cliente/servidor. Como se muestra en la
ilustración, el aspecto fundamental del sistema es una red de alta velocidad de
servidores de base de datos. Esos servidores de base de datos son computadoras
especiales diseñadas para manejar en forma eficiente una considerable base de
datos de información. La aplicación, que consiste en los módulos de software que
se estudian en la siguiente sección, se pueden operar en computadoras
separadas. Las aplicaciones se colocan en red alrededor del grupo de la base de
datos y tienen un acceso independiente a ella. Los usuarios se comunican con las
aplicaciones mediante servidores del lado del cliente.

Configuración de tres hileras de cliente/servidor

Las aplicaciones están totalmente integradas, de manera que los datos se

comparten entre todas las aplicaciones. Por ejemplo, si un empleado introduce
una operación en el módulo de Ventas y Distribución, la operación se ve de
inmediato en Cuentas por Pagar en el módulo de Contabilidad Financiera y en
Administración del Inventario en el módulo de Administración de Materiales. El
módulo de Manufactura y Logística tiene aplicaciones que respaldan virtualmente
a todos los temas mencionados en este libro.
Gran parte del éxito del producto se debe a la amplia cobertura de aplicaciones de
negocios. En cierto sentido, SAP ha cambiado el aspecto de la tecnología de la
información. Ahora se tienen sistemas de integración de toda la empresa, en los
que sólo se soñaba hace unos años. Las compañías pueden considerar la
automatización de sus procesos de negocios básicos como si fuera un servicio

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público como la electricidad o el agua. Se conectan y vuelven al negocio

desafiante real que tienen entre manos.
Por supuesto, en realidad no es tan sencillo. El problema es que muchas de las
aplicaciones no están alineadas con la forma en la cual opera una compañía. Los
consultores de SAP argumentan que una empresa que desea utilizar SAP
necesita cambiar sus prácticas a las implementadas por los programadores de
SAP.

Módulos de aplicación de SAP

El software está desarrollado alrededor de una serie muy completa de módulos de
aplicación que se pueden utilizar ya sea solos o en combinación. La ilustración
muestra los principales módulos que ofrece SAP. Los módulos se pueden utilizar
para respaldar procesos que abarcan diferentes áreas funcionales en la empresa.
Debido a que los módulos están integrados y utilizan una base de datos común,
las operaciones procesadas en un área se actualizan de inmediato en todas las
demás áreas. Por ejemplo, si se recibe un pedido de un cliente a través de
Internet, contabilidad, programación de producción y compras se enteran de
inmediato del pedido y del impacto que tiene sobre sus áreas.
Una característica significativa que mejora el acceso a la información en el sistema
es el almacén de datos. Véase el cuadro de Innovación titulado “Almacén de
información abierta” para un ejemplo de su funcionamiento.
En el repaso de los módulos de aplicación de SAP (véase la ilustración), el énfasis
consiste en lo que esos módulos pueden hacer realmente, no en los aspectos
técnicos de cómo se comunican unos con otros. Los aspectos técnicos de la forma
en la cual SAP ha implementado este software son interesantes, en particular si
usted es un estudiante en el área de sistemas de información. Gran parte de la
información sobre los aspectos técnicos del software está disponible en la página
de SAP en la Web (http://www.sap.com).

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Aplicaciones SAP para empresas

Las aplicaciones fundamentales o básicas ERP son “Financieras”, “Administración

del capital humano”, “Operaciones” y “Servicios corporativos”. Todas ellas se
pueden aplicar en muchas grandes compañías. A continuación, se describe
brevemente la funcionalidad de esas aplicaciones. SAP indica que los módulos se
actualizan dos veces al año, basándose en los cambios en las prácticas de
negocios, los avances tecnológicos y los requerimientos de sus clientes.

Servicios corporativos.
La aplicación financiera proporciona la funcionalidad para ejecutar las cuentas
financieras de la compañía. Esta aplicación se divide en tres áreas. El módulo de
contabilidad financiera y administrativa incluye el libro mayor, cuentas por pagar,
cuentas por cobrar e inversiones de capital. También están incluidos los

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procedimientos para cerrar los libros para el mes y el año y para preparar los
estados financieros, incluyendo el balance.
La segunda área es gobierno corporativo, que incluye el control interno y las
funciones de auditoría necesarios para apegarse a los estándares de control
corporativo, documentación de controles internos y auditorías que cumplen con los
requerimientos actuales.
La tercera área es administración financiera de la cadena de suministro, diseñada
para manejar el flujo de dinero relacionado con las actividades de la cadena de
suministro. Esto incluye administración del crédito de clientes y proveedores,
banca interna, administración del flujo de efectivo y administración de relaciones
con el banco.
Administración del capital humano
Las aplicaciones en este segmento incluyen toda la serie de capacidades
necesarias para administrar, programar, pagar y contratar a las personas que
hacen que una compañía funcione. Incluyen nómina, administración de beneficios,
administración de datos de aplicación, planeación del desarrollo personal,
planeación de la fuerza de trabajo, planeación de programas y cambios,
administración del tiempo y contabilidad de gastos de viaje. Las funciones de
“administración de talentos” están diseñadas para ayudar a alinear las metas de
los empleados con las metas corporativas, maximizando el impacto de la
capacitación al ayudar a igualar a los empleados con los programas patrocinados.
La determinación y el seguimiento integrados de metas están incluidos en la
aplicación. Las aplicaciones del “despliegue de la fuerza de trabajo” son para
ayudar a desplegar a las personas apropiadas con las capacidades adecuadas
hacia los puestos en la empresa. Los equipos de administración del proyecto, el
monitoreo del progreso de los proyectos y el tiempo de seguimiento están
respaldados por la aplicación.
Operaciones
El segmento de operaciones es complejo e incluye muchas aplicaciones. Las
aplicaciones básicas de “Abastecimiento y logística” incluyen administración de
materiales, mantenimiento de la planta, administración de la calidad y planeación y
control de producción. La administración de materiales cubre todas las tareas
dentro de la cadena de suministro, incluyendo compras, evaluación del vendedor,
verificación de facturas y planeación de la utilización de materiales. También
incluye administración del inventario y del almacén.
El mantenimiento de la planta respalda las actividades asociadas con planeación y
desempeño de reparaciones y con mantenimiento preventivo. Están disponibles
los reportes de terminación y costo. Se pueden administrar y medir las actividades
de mantenimiento.

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La capacidad de administración de la calidad planea e implementa procedimientos

de inspección y seguridad de la calidad y está desarrollado alrededor de las
especificaciones de ISO 9001. Está integrada con los procesos de obtención y
producción, de manera que el usuario puede identificar los puntos de inspección,
tanto para los materiales de entrada como para los productos, durante el proceso
de fabricación.
Planeación y control de la producción respalda los procesos de fabricación, tanto
discretos como del proceso de manufactura. Se proporcionan enfoques repetitivos
y de configuración según el pedido. Esta serie de módulos respalda a todas las
etapas de manufactura, proporcionando nivelación de la capacidad y planeación
de requerimientos, planeación de requerimientos de materiales, costo del
producto, cuentas del procesamiento del material y administración del cambio de
ingeniería.
Ventas y distribución también son aplicaciones que se incluyen aquí. En estas
aplicaciones se manejan administración de pedidos de ventas, administración de
la configuración, control de distribución de exportaciones y administración del
envío y la transportación. Estas aplicaciones, lo mismo que las demás, se pueden
implantar a nivel global, permitiendo que el usuario administre el proceso de
ventas en todo el mundo. Por ejemplo, un pedido se puede recibir en Hong Kong.
Si los productos no están disponibles localmente, se pueden obtener internamente
en los almacenes en otras partes del mundo y enviarse para que lleguen juntos a
la ubicación del cliente en Hong Kong.
En ventas y distribución, los productos o servicios se venden a los clientes. Al
implantar el módulo (lo mismo que en otros módulos), la estructura de la compañía
debe estar representada en el sistema de manera que, por ejemplo, SAP sepa en
dónde y cuándo reconocer el ingreso. Es posible representar la estructura de la
empresa desde el punto de vista de contabilidad, administración de materiales o
ventas y distribución. Esas estructuras también se pueden combinar.
Cuando se ingresa un pedido de venta, automáticamente se incluye la información
correcta sobre fijación de precios, promociones, disponibilidad y opciones de
envío. El procesamiento de pedidos por lote está disponible para industrias
especializadas como la alimenticia, farmacéutica o de productos químicos. Los
usuarios pueden reservar el inventario para clientes específicos, solicitar la
producción de subensambles, o ingresar pedidos que se ensamblan sobre pedido,
se desarrollan sobre pedido o cuya ingeniería es sobre pedido, así como pedidos
especiales ajustados a las necesidades. La ilustración siguiente describe los
complejos vínculos de datos entre los módulos, necesarios para integrar la
información administrada por el sistema.
https://www.sap.com/latinamerica/index.html

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Perspectiva de integración de la logística

Servicios corporativos
Las aplicaciones de servicios corporativos están diseñadas para administrar
servicios tanto centralizados como descentralizados. Esto incluye la administración
de la cartera de bienes raíces de la empresa, incluyendo adquisición y venta de
propiedades, administración de la propiedad, operaciones y mantenimiento de
edificios y reporte de inversiones. Otro aspecto importante de los servicios
corporativos es la administración de viajes. Esto respalda todos los aspectos de
los viajes, incluyendo solicitudes y aprobaciones de viajes mediante la
administración de planeación y reservaciones.
Los módulos incluidos en el sistema se desarrollan conforme a lo que SAP
considera que son las mejores prácticas. SAP cuenta con un grupo de
investigación y desarrollo que busca continuamente formas mejores de llevar a
cabo un proceso o subproceso particulares. Las mejoras del sistema están
diseñadas para reflejar las mejores prácticas más nuevas.

Plan maestro de producción o MPS (PMP)

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El plan maestro de producción, también llamado programa maestro, MPS por sus siglas
en inglés: Master production Schedule o PMP por sus siglas en español, consiste en la
planificación a nivel operativo.
¿Recuerdas el PAP o plan agregado de producción? Pues bien, mientras la planificación
agregada es de tipo táctica y se enfoca en unidades agregadas para un horizonte
temporal superior a 6 meses, el plan maestro de producción toma unidades de tiempo
más cortas (comúnmente semanas) y es más detallado al enfocarse en productos
específicos para momentos determinados.
Dicho de otra forma, el MPS es la definición de las cantidades y momentos para
fabricar artículos específicos en un horizonte determinado.

Diferencia de Plan Agregado con Plan Maestro de producción (PMP o MPS)

Numerosos autores han planteado diferencias entre ambos niveles de planeación de
producción.

Horizonte de tiempo menor al del plan agregado: Mientras el plan agregado cubre un
horizonte de tiempo de por ejemplo, 18 meses, el MPS representa sólo una parte de éste.
Momento determinado: Con el PAP planeas la producción en meses. Con el MPS se
hace en unidades de tiempo más cortas, generalmente semanas. Aunque a veces incluso
se hace en grupos de días. Todo es según lo tenga establecido la compañía.
Referencias específicas: Considerando un enfoque jerárquico, donde el MPS resulta de
la desagregación del plan agregado; si el plan agregado habla de barras de chocolate, el
MPS habla de barra de chocolate referencia A y referencia B.

¿Se desagrega el plan agregado en un Plan Maestro?

Un apunte importante es que no necesariamente desarrollas el plan maestro a partir del
plan agregado. Algunos autores muestran cómo hacer un MPS sin tener en cuenta el
PAP, sin embargo, si hablas de enfoque jerárquico de producción es porque se
está considerando al plan maestro como una desagregación del plan agregado.

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Del plan agregado al plan maestro: Enfoque jerárquico

Por ejemplo, suponiendo que tus pronósticos fueran perfectos o que tienes una compañía
de producción continua; imagina que en el Plan agregado estimas una demanda de 200
unidades para chocolates. Tenemos 3 referencias para esa familia de producto: Chocolate
A, chocolate B y chocolate C. Como tus pronósticos son perfectos, tenemos órdenes de
pedido para 70 unidades de chocolate A, 90 de Chocolate B y 40 de C. En este ejemplo
consideramos el plan maestro como una desagregación del Plan agregado.

Cuando las cantidades del MPS coinciden con las del PAP: Desagregación

El otro caso es cuando haces independiente el PAP y el MPS. Por ejemplo, trabajas por
órdenes de pedido. En este caso consideras pronósticos de venta de horizontes cortos de
tiempo para las referencias a producir, además tomas decisiones con respecto a la
capacidad y sus limitaciones, sin ceñirte “necesariamente” a las estrategias de orden
táctico planteadas en la planificación agregada. Esto para determinar las fechas y
cantidades del MPS. Dicho de otra forma, estas determinando si con los recursos
previstos en la planificación agregada, logras desarrollar un programa maestro de
producción factible.

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¿Vas a elaborar un MPS? Esto es lo que tienes que tener en cuenta:

El tiempo de producción debe ser igual o menor al horizonte de planeación

Determina cuánto tiempo te demoras elaborando tu producto o prestando el servicio.
Cuando sabes el tiempo de elaboración de tu producción o servicio, ya puedes
comprometerte con tus clientes.

No puedes elaborar un MPS sin determinar antes cuánto te demoras haciendo tu

producto o servicio.
Por ejemplo, supón que hacemos carros para niños, de los que impulsan ellos mismos
con sus pies.

El carro consta de 5 componentes. Su tiempo de producción acumulado es de 6.7 horas.

 2.5 horas para ensamblar el producto A con los productos B y C.

 1 hora para ensamblar el componente B con D y E
 3.2 horas para ensamblar el componente C a partir de F, H y G.
Por lo tanto, no te puedes comprometer con un cliente y planear un MPS si antes no
tienes disponibles al menos 6.7 horas.

M
uestra de una lista de materiales

En el anterior ejemplo consideras la producción con lista de materiales. 

Cómo hacer un plan maestro de producción

Un plan maestro de producción se hace a partir de la demanda (la demanda pronosticada
y/o pedidos de clientes). Con esto en mente, el siguiente paso es hacer un plan que se
ajuste a lo definido en el plan agregado. Si te riges con el plan agregado, de todas formas,
debes considerar los siguientes aspectos:

 Necesidades de entrega de los clientes

 Ajustar los niveles de capacidad con los de producción
 Definir niveles de inventario
 Ajustar los planes según la estrategia de producción de la empresa

Tratarás estos aspectos según sea tu sistema de manufactura. Por lo general cada MPS
se suele elaborar de una forma distinta según el entorno de producción o tipo de
manufactura, aunque esto no es una regla esencial.

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Ejemplo básico de plan maestro de producción (PMP)

Este será un ejercicio básico de MPS. Considera una empresa de consumo masivo.
Piensa en un producto de aseo personal como champú.

Al ser una empresa de consumo masivo lo más normal es que trabaje con pronósticos. Se
incluyen también pedidos de clientes.

Los datos son:

 Inventario inicial: 1000 unidades

 Tamaño del lote (producción por período): Es la cantidad de unidades que se
produce en cada período: 1100 unidades
 Pronóstico de demanda para septiembre: 3100 unidades
 Pronóstico de demanda para octubre: 2800 unidades
 La demanda pronosticada se distribuye de forma pareja entre cada una de las 4
semanas de los meses de septiembre y octubre.

Tenemos entonces el siguiente cuadro:

Con este ejemplo podemos ver las dos fuentes de demanda: Pronóstico y pedidos. El
tamaño del lote ya nos lo da el problema, sin embargo, su determinación se hace
considerando los costos de ordenar un pedido y el de mantener inventario. Vamos a ver
entonces este ejemplo resuelto de MPS:

 Siempre se considera el mayor valor entre las unidades pronosticadas y los

pedidos de los clientes. ¿Por qué? Si es con los pedidos de los clientes,
obligatoriamente debemos de considerar este valor, pues es lo que vamos a
vender y no podemos producir menos para incurrir en ventas perdidas. Si el mayor
valor es el de las unidades pronosticadas, lo elegimos para seguir la estrategia del
PAP.
 Siempre que el inventario inicial de cada mes sea mayor que el mayor valor entre
unidades pronosticadas y pedidos de clientes, no será necesario la producción de
unidades MPS para ese mes.
 En la semana 1, como el inventario inicial es mayor que el valor más grande entre
unidades pronosticadas y pedidos de clientes (836 – Pedidos de clientes), no es
necesario el programa maestro en ese mes. Por ende, las unidades en inventario

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final serán la resta entre el inventario inicial con los pedidos de los clientes: 1000-
836=164
 En la semana 2 el inventario inicial es el inventario final de la semana anterior.
Como 164 (Inventario inicial) es menor que el mayor valor entre unidades
pronosticadas y pedidos de cliente (el cual es pedidos de cliente con 791) será
necesario producir unidades (MPS), pues no queremos estar sin responder a los
clientes. Como el tamaño de lote es de 1100 unidades, colocamos 1100 en MPS.
Las unidades producidas (MPS) junto con el inventario inicial, corresponde a las
unidades que tengo a disposición para ser vendidas, por lo tanto: MPS
(1100)+Inventario Inicial (164)-Pedidos de clientes (791)=309. Esto es lo que
queda en el inventario final de la semana 2.
 Con la misma lógica se hacen los cálculos de las próximas semanas, lo que da
como resultado el programa maestro terminado.

Ejemplo de programa maestro de producción

Este es un ejemplo más específico, complejo y común en las empresas. Vamos a
considerar desagregación del Plan agregado, dos referencias para una familia de
producto, porcentajes de planificación y limitaciones de capacidad.

Estos son los datos y consideraciones:

 Pronóstico de demanda plan agregado para el mes de octubre: 5100

 Pronóstico de demanda plan agregado para el mes de noviembre: 8800
 Porcentaje de ventas referencia A: 60%
 Porcentaje de ventas referencia B: 40%
 Capacidad promedio de planta: 2000 unidades
 Fuentes de demanda: Pronóstico de demanda y pedidos de clientes
 Inventario inicial referencia A: 1000 unidades
 Inventario inicial referencia B: 630 unidades
 El pronóstico de demanda para cada referencia se reparte equitativamente entre
las 4 semanas del mes
 Los pedidos de clientes se muestran en la siguiente tabla
Bien, con los datos plasmados, el ejemplo tiene el siguiente aspecto:

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https://www.sap.com/latinamerica/index.html

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