Plan EstrategicoLUIS ALEJANDRO RAMIREZ GUTIERREZ

PLAN ESTRATÉGICO
FECHA DE FECHA DE No. DE CÓDIGO PÁGINA

INFERTEC EMISIÓN AUTORIZACIÓN REVISIÓN
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INDICE
No. TEMA PÁGINA

I Introducción
II Antecedentes
III Descripción del Producto / Servicio
IV Filosofía Organizacional
V Procesos Organizacionales
VI Organigrama
VII Objetivos: General y específicos
VIII Planeación Estratégica
IX Modelo de Planeación Estratégica
Desarrollo del Modelo de Planeación Estratégica
Diagnóstico Organizacional
Desarrollo del Modelo de Diagnóstico
Estrategias
X Referencias
XI Anexos
Anexo 1. Investigación de Mercado
Anexo 2. Presupuesto Gastos
Anexo 3. Presupuesto de Equipo
Anexo 4. Presupuesto de Mobiliario
Anexo 5. Presupuesto de Capital Humano
Anexo 6. Costo unitario
Anexo 7. Inversión y Retorno de Inversión
Anexo 8. Punto de Equilibrio
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I. INTRODUCCION
Las empresas en la actualidad encaminadas a la búsqueda de la competitividad y el cumplimiento de sus

objetivos han optado por la implantación de nuevas técnicas administrativas que les permitan obtener
mejores beneficios económicos recurriendo así a la subcontratación de personal como medio de
optimización de recursos.
Esta investigación se enfoca al estudio del Outsourcing en la prestación de servicios independientes en
nuestro país, y se desarrolla en cinco capítulos a través de los cuales abordaremos las principales
características que han hecho de este tipo de servicios un tema controversial por el objetivo de su
implantación en el ámbito empresarial en el área de recursos humanos,
En el capítulo I conoceremos los aspectos generales de este servicio, su definición, sus orígenes, la
evolución que ha tenido a nivel mundial, así como las diversas modalidades que se han generado para
satisfacer las necesidades de diversos sectores que se interesan día a día en el incremento de su
competitividad a través de los esquemas de subcontratación, así mismo el segundo capítulo nos mostrará
cómo se ha dado la implementación de este tipo de servicios en México, su evolución a través de los
años, la visualización que tienen los empresarios en nuestro país sobre la contratación de outsourcing
para los próximos años y las principales figuras jurídicas que se han utilizado para implementarlo en las
empresas.
En los capítulos III y IV se mostrarán los beneficios que ofrece la contratación de outsourcing, la
importancia del factor humano dentro de las organizaciones, el desarrollo de la seguridad social en México
y las adaptaciones que se han realizado a esta para regular el pago de cuotas sociales de los
trabajadores registrados por empresas de outsourcing,
Mediante esta investigación conoceremos también los efectos que esta forma de contratación provoca
dentro de las empresas usuarias de estos servicios, su impacto en las relaciones laborales, y en la
mentalidad de los trabajadores que son contratados mediante este esquema respecto a su compromiso y
derechos laborales.
En este trabajo abordaremos también los constantes cuestionamientos que se han dado sobre la legalidad
del outsourcing a través de los años en nuestro país, la postura de las autoridades fiscales y laborales
ante el fuerte incremento de las empresas prestadoras de estos servicios en los últimos años, pues no ha
sido empleado solo como medio para enfocar a la empresa en el cumplimiento de los objetivos de su
actividad principal sino como herramienta de planeación fiscal para obtener mayores ahorros en materia
tributaria, ¿por qué ha sido catalogada como una práctica ventajosa equiparándola a la evasión y
defraudación fiscal?, este estudio ayudará al lector a visualizar cual es el panorama del outsourcing en el
presente 2014 considerando las recientes modificaciones a la legislación laboral y la reforma fiscal de este
año y las constantes acciones de fiscalización de la secretaría de hacienda a las prestadoras de servicios
de personal.
En el último capítulo abordaremos también el compromiso social con el pago de impuestos que existe por
parte de la población en nuestro país y cómo impacta la cultura fiscal y la percepción del entorno social y
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gubernamental de los mexicanos en la recaudación tributaria del país.

El principal objetivo de este trabajo es mostrar al lector las ventajas y desventajas de la implementación
del outsourcing dentro de las organizaciones con la finalidad de valorar el uso adecuado de estos
servicios aprovechando los beneficios de la subcontratación dentro del margen de las disposiciones
legales que rigen las relaciones laborales en nuestro país.
ANTECEDENTES
QUE ES EL OUTSOURCING
El Outsourcing es un término inglés conformado por dos palabras "out" que traducida al español significa
fuera y "source" cuyo significado es fuente u origen, es decir, la expresión se refiere a una fuente externa,
la cual generalmente dentro del ámbito empresarial es utilizada para referirse a la subcontratación,
externalización o tercerización, el cual, podemos definir como un proceso empleado por una empresa en
el cual otra empresa u organización es contratada para desarrollar una determinada área de la empresa
contratante.
El objetivo de dicho proceso busca encontrar una fuente externa que pueda funcionar en un área del
negocio de manera más eficiente, obteniendo así más tiempo y recursos para centrarse en los aspectos
clave de la gestión empresarial.
HISTORIA DEL OUTSOURCING

La globalización y los avances tecnológicos han ocasionado que las empresas a lo largo de los años
recurran cada vez más a la utilización del Outsourcing.
La práctica del Outsourcing data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que
muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-
industrial se inició la competencia en los mercados globales que detonó la práctica de esta herramienta.
Antes del fin de la segunda guerra mundial y salvo contadas excepciones, las compañías concentraban la
mayor cantidad de actividades para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta
estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología,
ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos
como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio
para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
En 1940 el Outsourcing se originó en los Estados Unidos y se expandió por el continente, el concepto de
Outsourcing comenzó a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las
áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de
Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse entre otros.
El término Outsourcing fue creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías
que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores, una muestra de la amplitud de su
crecimiento es la variedad de empresas que utilizan este servicio, entre las cuales está la Compañía
Dominicana de Teléfonos (CODETEL), que fue una de las primeras en implementar esa asistencia,
1.3 TIPOS DE OUTSOURCING

Los tipos de Outsourcing se clasifican de acuerdo a las áreas de la empresa en las que se puede recibir
apoyo externo, a continuación se enlistan los tipos más comunes.
Outsourcing de sistemas financieros.

Outsourcing de sistemas contables.
Outsourcing de sistemas Informáticos.
Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
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Outsourcing de actividades secundarias.

Como se muestra en la gráfica anterior, el área más socorrida es la subcontratación de personal, seguida
de esta se encuentran las áreas dedicadas a procesos fiscales y tecnologías de información, en la gráfica
la suma de los porcentajes es superior al 100% dado que para el encuestado era posible dar más de una
respuesta.
Mmodalidades de los diferentes tipos de outsourcing
Deslocalización: También conocido como Off-shoring, Implica la contratación de servicios a terceros

radicados en países que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral, entre otros factores.
In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organización contratante del
servicio.
Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que lo
presta.
Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algún tipo de valor
añadido a su cliente, como compartir los riesgos.
Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las operaciones para producir artículos o
prestar servicios a un tercero. El término enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que
tradicionalmente no se había pensado.
Las características del Outsourcing varían de acuerdo a las actividades del departamento o áreas que
son entregadas a la empresa externa, en este caso nos enfocaremos directamente al outsourcing en el
área de recursos Humanos generalmente contratado en nuestro país principalmente dentro de la
modalidad In-house, llevada a cabo en las instalaciones de la empresa contratante.
1.4 OUTSOURCING EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS.

Dentro del área de recursos humanos se utiliza la contratación de servicios externos para realizar algunas
tareas o estudios enfocados normalmente a brindar asesorías en cuestión de análisis y valuación de
puestos, a realizar encuestas de sueldos y salarios para tener una idea clara del sueldo que debe
corresponder a cada puesto.
Otro de los puntos en el Outsourcing de Recursos Humanos es la evaluación del Clima laboral dentro de
la organización, el cual también es motivo para la contratación de un servicio externo ya que la gente se
siente con mayor confianza hacia los investigadores al externarles el ambiente y las condiciones laborales
dentro de la organización para que cuando se obtengan los resultados estos puedan ser reportados a la
administración de la empresa con afán de mejorar el ambiente dentro de la empresa.
Los servicios anteriormente mencionados son sin duda alguna una parte accesoria a la cual se puede
recurrir para complementar el trabajo del área de personal dentro de una organización pero sin duda
alguna los servicios de outsourcing en recursos humanos con mayor demanda son el outsourcing puro y
el outsourcing fiscal mediante los cuales se realiza la contratación del personal.
El outsourcing puro y el outsourcing fiscal como comúnmente son conocidos ofrecen diferentes tipos de
servicios en el área de recursos humanos.
Outsourcing Puro:
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por
personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa
delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. Generalmente este
servicio comprende el reclutamiento, selección y contratación del personal que de forma externa a la
compañía se encargaran de una función o servicio específico dentro de ella., con la finalidad de agilizarlo,
optimizar su calidad y/ o reducir sus costos.
El Outsourcing puro generalmente es ofrecido por empresas que se encargan del proceso completo del
área de personal, facilitando casi por completo a las grandes empresas trasnacionales el manejo de dicha
área.
Los principales servicios que proporcionan esta clase de empresas son los siguientes:
reclutamiento,
selección
evaluación continua del personal
Uno de los más afamados proveedores de este tipo de servicios es Manpower, empresa líder en el
suministro de personal temporal para las empresas.
Ahora nos enfocaremos en el outsourcing fiscal el cual es la rama de Outsourcing que será de ahora en
adelante el punto central de esta investigación, el cual también es conocido como outsourcing estratégico
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de nómina el cual consiste en transferir total o parcialmente al personal ya existente de las empresas
contratantes a la prestadora de servicios de outsourcing bajo diferentes esquemas y planes para el
cumplimiento de las obligaciones fiscales con el menor costo posible.
Al transferir al personal, la empresa de outsourcing logra un manejo completo de la nómina de su cliente
reduciendo así su carga administrativa y fiscal ayudándola a eliminar en algunos casos las retenciones de
ISR, las cuotas de Seguridad social, aportaciones al fondo para la vivienda y el impuesto sobre nóminas.
DESCRIPCION DEL PRODUCTO / SERVICIO
Ofrecer servicios de soporte integral con altos estándares de calidad a los procesos de manufactura y
servicios generales del sector automotriz y aeronáutico con el objetivo de satisfacer los requerimientos de
nuestros clientes a largo plazo procesos con un proveedor externo, para conseguir mayor efectividad en el
negocio.
Dichos procesos van desde el suministro de servicio de aseo o comida hasta el de computadores y
soporte técnico en equipos industriales.
Entre algunas de las razones por las que las empresas deciden realizar un outsourcing se encuentran:
 Reducir y controlar los gastos de operación.
 Disponer del capital para destinarlo a la inversión en los sectores clave de la empresa.
 Disponer de recursos que no existen dentro de la organización que realicen operaciones

altamente especializadas.
 Dedicar más tiempo a las funciones difíciles o que están fuera de control.
 Tener acceso a proveedores con alta tecnología, herramientas y nuevas técnicas que la empresa
no posee.
 Adaptarse a las oportunidades de cambio, compartir los riesgos y buscar mayor flexibilidad.
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Ventajas En Estados Unidos se han desarrollado diversas clases de outsourcing, entre ellas las de
sistemas, con el que la empresa contratante evita comprometer altos recursos en una área que está en un
proceso de permanente cambio y mejoramiento de equipos.
En este tipo de outsourcing hay otras dos ventajas: el soporte técnico prestado por lo general por la
misma empresa que aprovisiona los equipos, así como el ahorro de tiempo buscando equipos cada vez
que estos se dañan.
Así mismo, la contratación de un outsourcing reporta otro tipo de beneficios comerciales, contables y
hasta tributarios.
Los costos de procesamiento son el tiempo utilizado por el personal, equipos y costos operativos de
ejecutar la función para la cual fue creada la forma, mientras que los costos de otros elementos son los
involucrados resultantes de un proceso de información como pueden ser la imagen de la organización, el
flujo de caja, el almacenamiento y la distribución.
Por esto es que las empresas que realizan outsourcing y contratan consultoria ponen a disposición de la
firma contratante asesores internos que están al tanto de cómo avanza el proceso, rediseñando pasos,
detectando duplicación de funciones, llevando un inventario y necesidades del producto que se está
elaborando.
FILOSOFIA ORGANIZACIONAL
MISION
servicios generales del sector automotriz y aeronaútico con el objetivo de satisfacer los requerimientos de
nuestros clientes
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VISION
Posicionarnos a nivel nacional como una compañía líder en brindar servicios integrales de solución que
aporten valor agregado al sector automotriz y aeronáutico.
VALORES
• Excelencia: Buscamos la excelencia en todo lo que hacemos, obteniendo como resultado la
satisfacción de nuestros clientes de los servicios prestados.
• Calidad en el Servicio: Identificando las necesidades de cada cliente y el mejoramiento de sus
procesos en la implementación de sus sistemas de gestión en sus organizaciones.
• Confidencialidad: Manejar de manera cuidadosa la información entregada por nuestros clientes,
garantizando que no será divulgada.
• Trabajo en equipo: Nuestro equipo multidisciplinario está conformado por profesionales
comprometidos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa para la satisfacción de nuestros
clientes, aplicando el liderazgo compartido en la organización.
PROCESOS ORGANIZACIONALES
Todo proceso (al menos, según es entendido por el entorno de la gestión de calidad), se caracteriza por
estar formado por los siguientes elementos:
Finalidad: Todo proceso es un conjunto de tareas elementales necesarias para la obtención de un
resultado. Cada proceso posee unos límites claros y conocidos (el primer y último paso del mismo),
comenzando con una necesidad concreta de un cliente (que de nuevo, puede ser interno o externo), y
finalizando una vez que la necesidad ha sido satisfecha.
Requerimientos del cliente: Lo que el cliente espera obtener al terminar la actividad. Los requerimientos
de salida de un proceso condicionan los requerimientos de entrada del siguiente. Los requerimientos
deben estar expresados de una manera objetiva, por ejemplo: “recubrimiento final de la capa de pintura: x
micras”.
Entradas:. Las entradas del proceso pueden ser tanto elementos físicos (por ejemplo materia prima,
documentos, etc.), como elementos humanos (personal) o técnicos (información, etc.). En definitiva, son
elementos que entran al proceso sin los cuales el proceso no podría llevarse a cabo. Para establecer la
interrelación entre procesos se deben identificar los procesos anteriores (proveedores internos y externos)
que dan lugar a la entrada de los procesos.
Salidas: Un output con la calidad exigida por el estándar del proceso: por ejemplo: el impreso diario con el
registro de facturas recibidas, importe, vencimiento… ; un material conforme a las especificaciones,
etc. De forma similar, las salidas de un proceso pueden ser productos materiales, información, recursos
humanos, servicios, etc. En general, son la entrada del proceso siguiente. Para establecer la interrelación
entre procesos se deben identificar los procesos posteriores (clientes internos y externos) a los que se
dirigen las salidas del proceso.
Recursos: Medios y requisitos necesarios para desarrollar el proceso siempre bien y a la primera. Por
ejemplo, una persona con las calificaciones y nivel de experiencia necesarias para realizar un proceso de
soldadura, hardware y software para procesar las facturas, un impreso e información sobre qué proceso y
cómo (calidad) y cuando (tiempo) entregar el elemento de salida al siguiente eslabón del proceso
administrativo, etc.
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Indicadores: Crean un sistema de control medible del funcionamiento del proceso y del nivel de
satisfacción del usuario (interno la mayoría de las veces). Por ejemplo: Temperatura de cocción, número
de rechazos del producto fabricado, número de quejas por plazos de entrega excesivos…
Clientes: Son los que utilizan la salida del proceso. Pueden ser internos (otro u otros departamentos de la
misma empresa) o externos (cliente final).
ORGANIGRAMA
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OBJETIVOS
MART, pues, no es más que un acrónimo que cumple una función nemotécnica, compuesto por las
iniciales de las características a las que hemos aludido para facilitar su comprensión y recordatorio. Estas
características, como es de suponer, son 5 y se desarrollan del siguiente modo:
S: específico (por el inglés specific). Un objetivo estratégico debe ser concreto y estar convenientemente
detallado.
M: medible (por measurable). La posibilidad de medir, de monitorizar los objetivos descritos en función de
unos indicadores cuantitativos y cualitativos específicos permiten obtener unos resultados objetivos.
Siguiendo la máxima «lo que no se puede medir, no se puede controlar», los objetivos estratégicos deben
poderse someter a medición.
A: alcanzable (por achievable). Un objetivo debe ser alcanzable; en caso contrario, carecería
absolutamente de sentido. Para saber qué objetivo es realmente alcanzable, es necesario realizar una
tarea previa de análisis y evaluación de la situación, los resultados y las potencialidades reales de la
organización.
R: orientado a resultados (por result-oriented). Parece lógico, pero nmo siempre se cumple que un
objetivo esté realmente orientado a la obtención de resultados, objetivos y concretos. De no ser así, el
objetivo carece de sentido y es perfectamente desechable.
T: temporizado, o con límite de tiempo para su consecución (por time-limited). Tan poco útil resulta un
objetivo inconcreto, no orientado a resultados, inalcanzable o no sujeto a medición, como un objetivo el
alcance del mismo queda suspendido indefinidamente en el tiempo. Todo objetivo que se establezca debe
contar con una temporización adecuada, una fecha límite de consecución previsible, y los consiguientes
hitos intermedios de evaluación y revisión.
OBJETIVO GENERAL.
servicios generales del sector automotriz y aeronáutico con el objetivo de satisfacer los requerimientos de
nuestros clientes.
Desarrollar un Plan de Negocio con la finalidad de evaluar la factibilidad comercial, técnica, económica y
financiera para la creación de una empresa de consultoría que brinde asesoría, capacitación e
implementación de sistemas de gestión de Seguridad y Salud Ocupacional, Medio Ambiente, Calidad ISO
9001 e implementación de la Ley 29783, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo y su reglamento el DS.
005-2012-TR. Teniendo como mercado potencial automotriz y aeronáutico.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
• Segmentar las empresas Pymes

• Determinar la demanda potencial de las empresas Pymes
• Determinar la oferta que se encuentran
• Determinar la demanda insatisfecha de las empresas Pymes
• Desarrollar un Benchmarking de las principales consultoras reconocidas en el mercado, para
determinar sus factores de éxitos, sus buenas prácticas y sus características de servicio.
• Definir los componentes organizacionales de la Consultora para determinar aspectos relacionados
al tipo de empresa, estructura y reglamentación interna, así como de necesidades de personal.
• Determinar los requisitos legales a los que debe estar sujeta la empresa en todos sus procesos
para su correcta constitución y funcionamiento.
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• Estimar la inversión necesaria para la implementación y desarrollo del proyecto, así como definir
los posibles ingresos y fuentes de financiamiento para la elaboración del flujo de caja y estado de
resultados como insumos para la evaluación financiera.
• Determinar la viabilidad del proyecto mediante el análisis de indicadores de evaluación financiera.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
Es el proceso que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales. Consiste en relacionar las
metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para lograr objetivos
específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las
políticas y los programas sean ejecutados.
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Se consideran cinco elementos de la planeación estratégica:
1.- Identificar los problemas y las oportunidades que existen.
Una empresa próspera se habrá de caracterizar por tener un buen ambiente para que surjan ideas. Ya
que no se podrá resolver un problema o apreciar la presencia de una oportunidad hasta que se esté
enterado de que en efecto exista.
2.- Fijación de metas (objetivos).
La fijación de metas no puede ser considerada independiente de la identificación de las oportunidades. La

meta es poder lograr un crecimiento en ventas del 15% por año, se considerará necesario el destinar
mayor cantidad de recursos para la generación de ideas en contraste con aquella situación en que la meta
sea evitar el crecimiento.
3.- Diseñar un procedimiento para encontrar posibles soluciones o caminos.
Por ejemplo, la situación actual de energéticos se podrá definir como un problema o como una
oportunidad. La meta podría ser alcanzar independencia en cuanto a energéticos se refiere o el poder
obtener una determinada tasa de rendimiento.
4.- Escoger la mejor solución.
El cuarto elemento de la planificación estratégica consiste en escoger la mejor solución, suponiendo que
existan posibles soluciones y que se conozcan los objetivos de la empresa.
5.- Poseer algunos procedimientos de control para comprobar qué resultados se obtuvieron con la
mejor solución.
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La manera de cómo esta función de control se haya de llevar a cabo habrá de depender de las
preferencias y del estilo de administración.
MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA
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Imagen 3. Modelo de Planeación Estratégica. Fuente: Apuntes de la clase de Administración y

Prospectiva Estratégica, Mtro. Arturo Lizaola Gaytán
IV. DESARROLLO DEL MODELO DEPLANEACION ESTRATEGICA
1. DEFINIR PROBLEMA
2. DIAGNOSTICO
2.1. MODELO DE DIAGNOSTICO
Fuentes de la Información
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Las fuentes de recolección de información utilizadas son:
Primaria: Para la creación de la empresa de consultoría de capacitación, asesoría y
consultoría en sistemas integrados de gestión para Pymes, se ha diseñado la encuesta
como herramienta para capturar información que permite identificar las necesidades
actuales de las Pymes. La información obtenida, se procesa, codifica, tabula y analiza
estadísticamente.
Secundaría: Se toman como fuentes secundarias libros, revistas, documentos
escritos, que abarcan temas relacionados con el sistema de gestión de calidad,
ambiental y seguridad y salud ocupacional, y
Imagen 4. Modelo de Diagnóstico Organizacional. Fuente: Apuntes de la clase de Administración y

Prospectiva Estratégica, Mtro. Arturo Lizaola Gaytán
DESARROLLO DEL DIAGNÓSTICO
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2.1.1 Objetivo
2.1.2Definir Categorías
2.1.3 Recolección de información
TIPO OBJETIVOS ESTRATEGIAS ACTIVIDADES

1. Identificar y analizar las
características, necesidades y 1. Realizar un estudio de mercado
expectativas del cliente objetivo 2. Estudio y evaluación
Conocer las 2. Detectar las carencias o de competidores
necesidades del necesidades de Formación de 3. Analizar encuestas, proyecciones
Cliente referente a las empresas en temas MASSC. para obtener Indicadores de interés
Sistemas de 3. Cubrir las necesidades
Gestión 4. Definir las características de
de consultoría que solicitan los servicios
las empresas 5. Definir las Condiciones que se
4. Diseñar la políticas del requieren para prestar el servicio
servicio y de precios
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1. Desarrollar la imagen de la
empresa (logo y lema)
2. Analizar el estudio de mercado y
definir medios de promoción y
Cort 1. Llegar a nuestros clientes publicitarios
o potenciales, con estrategias 3. Creación de una página web con
plazo comerciales novedosas, a partir el fin de promover los servicios que
(6 de una segmentación ofrece la empresa y un espacio
meses adecuada de la población interactivo para nuestros clientes.
objetivo
) 4. Propiciar espacios de capacitación
2. Obtención de financiación sobre temas de orientación empresarial
Promover el para iniciar con el proyecto de
reconocimiento de 5. Difundir a través de medios
nueva empresa
MASSC Consulting publicitarios los servicios que presta la
3. Realizar campañas de empresa e información de contacto, así
en el mercado local
concientización con el fin de como la importancia de cumplir con los
divulgar la importancia de requisitos legales y técnicos referentes
implementación de sistemas a MASSC.
gestión acorde a los requisitos
6. Implementación de los sistemas de
legales.
gestión MASSC en la propia empresa
4. Ofrecer un adecuado y
7. Difundir las Certificaciones
oportuno servicio al cliente.
Internacionales obtenidas de nuestros
5. Promover el buen clima clientes
laboral
8. Encuestas, reuniones grupales,
charlas, paseos, excursiones y
eventos deportivos que permitan la
unión y
motivación de los colaboradores.
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1. Diseñar portafolios de 1. Incrementar las alternativas de

servicios según la necesidad servicios a los clientes, elaborando
del cliente portafolios de servicios según la
necesidad del cliente de acuerdo a
2. Ofrecer un adecuado y
los estudios de mercado.
oportuno servicio al cliente
que le permita tener una 2. Establecer tarifas de los servicios
ventaja competitiva. accesibles a los diferentes tipos de
clientes.
Aumentar la 3. Estudiar fuentes de
participación en financiamiento para 3. Crear vínculos, con organizaciones
adquisición de nuevos públicas y privadas, que permitan
el mercado
equipos necesarios para el fortalecer las operaciones de la
aumento de los servicios empresa y desarrollar productos y
servicios de mutuo beneficio.
4. Evaluar las posibilidades de
crédito o las fuentes de 4. Crear cursos de capacitación
Mediano financiación para diferentes dirigido al público en general, con
plazo clientes potenciales promociones y descuentos
5. Fortalecer la publicidad 5. Analizar cuáles son las habilidades
para obtener mayor de los colaboradores que mejorarán la
recordación en los clientes. productividad y plantear un plan de
capacitación.
(1 año)
1. Plan de medición de satisfacción al

cliente (encuestas, etc.)
2. Estudio y evaluación del grado de
1. Mejorar índice de satisfacción del cliente.
Percepción del Cliente
3. Control de los plazos de entregas
2. Desarrollar niveles de de cada uno de los servicios a los
confianza de los clientes con la clientes.
Mejorar el nivel
Empresa
de satisfacción 4. Crear un buzón de sugerencias
del cliente 3. Colaboradores con virtual y no virtual para tener en cuenta
competencias de Orientación al las opiniones y consejos que tengan
Cliente nuestros clientes con base en el
4. Implementación de Sistema portafolio de servicios
de Gestión de Calidad de los 5. Capacitación de servicio al cliente
servicios prestados permanente
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1. Realizar convenios comerciales que

permitan fortalecer los servicios que
ofrece la empresa
1. Crear vínculos, con 2. Crear servicios complementarios con el
fin que de aplacar posibles crisis
organizaciones públicas y 3. Contar con personal de ventas para que
ofrezca los servicios de consultoría
privadas, que permitan fortalecer
4. Realizar campañas de publicidad y
las operaciones de la empresa y
promoción en medios masivos
desarrollar
5. Desarrollar nuevos paquetes de
productos y servicios de mutuo servicios con promociones especiales
beneficio. 6. Elaborar encuestas que permita
2. Estar preparados frente a determinar alternativas de mejora y
Largo posibles cambios políticos, legales
Plazo Expandir el planificar un programa de gestión del
y tributarios del sistema nacional talento humano.
(5 Negocio que pudieran influir en
años) 7. Programas de coaching y mentoring al
la empresa.
personal de la empresa.
8. Fomentar la generación de rentabilidad a
3. Diseñar la forma de añadir través de una optimización en el proceso de
valor agregado a nuestros prestación de servicio al cliente.
productos para comercializarlos 9. Apoyar las estrategias orientadas al
en el mercado, mediante crecimiento de ingresos y reducción de
costos.
paquetes empresariales
10. Certificación en ISO 9001 de la
4. Ampliar coberturas de los
empresa.
servicios
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TABLA DE CATEGORIAS PARA EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
No. CATEGORÍAS PROYECTO: FUENTE DE INFORMACIÓN
ANÁLISIS INTERNO
1 Instalaciones  
2 Ubicación  
3 Factores de salud  
Factores de
4 innovación o  
diferenciación
Presupuesto de
5  
gastos
Presupuesto de 
6 
mobiliario
Presupuesto de 
7 
equipo
Presupuesto de 
8 
maquinaria
Presupuesto de 
9 
materia prima
Presupuesto de 
10 
nómina
11 Costo  
12 Precio  
Punto de
13  
equilibrio
14 Inversión  
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No. CATEGORÍAS PROYECTO: FUENTE DE INFORMACIÓN
ANÁLISIS EXTERNO O ENTORNO
INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Preferencias de
15  automotriz  aeronáutico
los Clientes
16 Precio  10 dólares  15 dólares
Mercadotecnia
17  No aplica  No aplica
competencia
5 FUERZAS DE PORTER
Competencia /
18  automotriz  metal mecánica
actual
Competencia /  calibración de instrumentos de
19  cnc
entrante medición
Clientes /
20  Sortex automotive 
Mercado
21 Proveedores  MD ELEKTRONIK  HOPE global
Productos
22  arnes  vinil
sustitutos
PESTEL
23 Factores políticos  leyes  nacionalidad
Factores
24  precio del dólar  demanda económica
económicos
 ruido  Molestias a los habitantes
25 Factores sociales
 cercanos
Factores  Robots
26  piezas y fabricación
tecnológicos  mecánica
Factores
27  Normas ambientales  Normas ambientales
ecológicos
28 Factores legales  aduanas  aduanas
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OTROS
Fuentes
29  
financiamiento
30 Permisos  
31 Impuestos  
Imagen 5. Tabla de Categorías para el Diagnóstico Organizacional. Fuente: Apuntes de la clase de

Administración Estratégica, Mtro. Arturo Lizaola Gaytán
Poder de Negociación de los Proveedores: Baja
Los proveedores principales del negocio de consultoría son las Universidades a nivel nacional de
las carreras de Administración, Ingeniería o afines.
Poder de Negociación de los Compradores: Alta
Los principales clientes son las Pymes formales, empresas que desarrollan su actividad
económica tanto en el sector producción o servicios. Los servicios de implementación de
sistemas se realizan una sola vez, pero adicionalmente se puede ofrecer servicios de
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consultoría, asesorías y auditorias que según nuestro estudio revela que tiene una frecuencia de
dos veces al año.
Los clientes son muy sensibles al precio, según nuestro estudio de mercado unos de los factores
que toman las empresas para elegir el servicio de una empresa consultora es el precio.
Amenaza de productos Sustitutos: Media
Actualmente existen productos sustitutos a las consultoría, como son las especializaciones y
diplomados en sistemas integrados de gestión, capacitaciones in house de los colaboradores de
las organizaciones, que actualmente se ha incrementado la oferta.
Las organizaciones pueden optar por crear el área de gestión de Calidad para garantizar y
mantener sus sistemas integrados de gestión que han implementado. También pueden mandar a
capacitar a su personal en vez de adquirir los servicios de consultoría.
Rivalidad del Sector: Media
Actualmente en el país hay empresas que brindar el servicio de consultoría integral; mayormente
son ofrecidas por las consultoras consolidadas. Dentro de este grupo de consultoras
consolidadas se encuentran empresas transnacionales y nacionales.
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Existen alianzas estratégicas entre empresas consultoras y consultores independientes, negocio de
consultoría netamente en el precio.Análisis del Micro Entorno
Clientes y el Mercado Potencial de la Empresa
Los sistemas de Gestión de Calidad, Seguridad y Salud en el Trabajo y Gestión Ambiental son
métodos al servicio de toda clase de empresa para aumentar su competitividad y productividad; las
empresas de todos los sectores pueden implementar estas técnicas para su crecimiento interno.
2.1.4 Análisis
Con la revisión del entorno, tanto macro y micro, se realiza el análisis de las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas – FODA, el cual ayudará a plantear Estrategias, las cuales se alinearan al Mapa
Estratégico de la empresa y el Mapa Estratégico del Marketing.
2.1.5 FODA
TABLA F O D A
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Disposición inmediata de servicios  Leyes que favorecen a la seguridad y

 Los servicios que se van a ofrecer son salud ocupaciones del trabajador y
demandados en su mayoría por empresas protección del medio ambiente y
de la región y de requerimiento legal. comunidades.
 Portafolio de servicios atractivo para las  Facilidades de fuentes de financiación
empresas  Sistemas de información inmediatas
 Capacidad de negociar los precios de los en la red, uso de la tecnología
productos (internet).
 Estructura de costos de los servicios  Actualmente las empresas buscan
asequible integridad en todas las áreas, no basta
 Experiencia del personal en implementación con obtener excelentes resultados solo en
de sistemas de gestión y capacitación. una de ellas, pues todo hace parte de un
trabajo conjunto.
 El proceso de globalización y
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competencia del mercado, conlleva la

exigencia de que las empresas se
certifiquen en Sistemas de Gestión.
 La ubicación geografía de Lima es una
ventaja, ya que como Ciudad Capital operan
muchas empresas, y permite desplazarse a
cualquier punto del país
DEBILIDADES AMENAZAS
 Dependen de la organización.  Son externas, no dependen de la

 No se cuenta con instalaciones propias para organización.
laborar Ingreso al mercado de nuevos
 No se tiene disponibilidad de competidores.
elementos propios como Diseñar una campaña publicitaria que
fotocopiadora, laptops, impresora, impacte al
entre otros Posibles cambios políticos, legales y
 No se cuenta con recursos tecnológicos tributarios
 No se tiene experiencia en el mercado local consumidor final a través de medios
como negocio. publicitarios como, páginas amarillas,
 Desconocimiento del sector empresarial volantes e internet.
sobre la existencia de organismos externos Los empresarios ven los servicios de
que ofrecen asesoría en gestión empresarial impacto positivo en futuros clientes
y ambiental. potenciales. consultoría como un gasto.
Diseñar la forma de añadir valor agregado a
nuestros servicios para comercializarlos en
el mercado, mediante paquetes
empresariales.
2.1.6 Conclusiones
3. ESTRATEGIAS
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PLAN DE ACCIÓN
ESTRATEGIA 1
ELEMENTOS DETALLE
Resultado del 
Diagnóstico
Estrategia 
Objetivo de la 
Estrategia
Acciones inmediatas 
para implantar la
Estrategia
Responsable de la 
implantación de la
Estrategia
Recursos necesarios 
Costo de la Estrategia 
Inicio:
Fecha de inicio y
Termino:
término
Observaciones:
Indicador para medir 

la Estrategia
Beneficios 
Costo-beneficio 
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ELEMENTOS DETALLE
Resultado del 
Diagnóstico
Estrategia 
Objetivo de la 
Estrategia
Acciones inmediatas 
para implantar la
Estrategia
Responsable de la 
implantación de la
Estrategia
Recursos necesarios 
Costo de la Estrategia 
Inicio:
Fecha de inicio y
Termino:
término
Observaciones:
Indicador para medir 

la Estrategia
Beneficios 
Costo-beneficio 
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4. EJECUCIÓN
5. CONTROL
Tablero de
Control
Objetiv Indicado PROCES Responsa I
o r OS ble n
M i
e c
t i
a a
t
i
v
a
s
Generar N° de Plan de medición de
5 o menos al año CG
servicios de observaciones en satisfacción al
el
calidad proceso cliente (encuestas, etc.)
Optimización de
N° de horas de Plan de capacitación para
personal incrementar
procedimientos asignadas por Reducción en CG la productividad
proyectos 10%
productivos
Normativas Certificaciones Certificación ISO Programas de capacitación e

Legales y 9001,
Ambientales Internacionales ISO 14001 y CG implementación de
obtenidas OHSAS 18001 Certificaciones
por Clientes Internacionales
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V. REFERENCIAS
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VI. ANEXOS
Anexos
Anexo 1. Investigación de Mercado
Anexo 2. Presupuesto Gastos
Anexo 3. Presupuesto de Equipo
Anexo 4. Presupuesto de Mobiliario
Anexo 5. Presupuesto de Capital Humano
Anexo 6. Costo unitario
Anexo 7. Punto de Equilibrio
ANEXO 1. INVESTIGACIÓN DE MERCADO
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ANEXO 2. PRESUPUESTO DE GASTOS
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ANEXO 3. PRESUPUESTO DE EQUIPO
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ANEXO 4. PRESUPUESTO DE MOBILIARIO
Inversión inicial Valor Venta IGV 18% Inversiones
Equipo de cómputo y muebles 23,729 4,271 28,000
Capital de trabajo 44,000 44,000
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ANEXO 5. PRESUPUESTO DE CAPITAL HUMANO
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ANEXO 6. INVERSIÓN
Estado de Ganancias y Pérdidas 1 2 3 4 5
Ventas incrementales 447,154 573,805 631,185 694,304 763,734
Costo de ventas 342,945 423,630 436,386 449,478 462,962
Utilidad Bruta 104,209 150,175 194,799 244,826 300,772
Gastos administrativos y Ventas 38,105 47,070 48,487 49,942 51,440
Depreciación 4,746 4,746 4,746 4,746 4,746
Utilidad antes de interés e impuestos (EBIT) 61,358 98,359 141,566 190,138 244,586
Gastos Financieros 10,450 8,996 7,294 5,304 2,975
Utilidad imponible 50,908 89,363 134,271 184,834 241,611
Impuesto a la renta 13,643 23,949 35,985 49,536 64,752
Utilidad neta 37,265 65,414 98,287 135,299 176,859
EBITDA (EBIT + depreciación y amortización) 66,104 103,105 146,311 194,884 249,332
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ANEXO 7. COSTO UNITARIO
Costo unitario
INFLACION 1.03 (Precio de venta unitario)
Años 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Implementación de Sistemas 6,207.22 6,393.44 6,585.24 6,782.80 6,986.28
Auditoría e Inspección 4,390.75 4,522.47 4,658.14 4,797.89 4,941.83
Asesoría y Consultoría 4,390.75 4,522.47 4,658.14 4,797.89 4,941.83
Capacitación 2,914.17 2,914.17 2,914.17 2,914.17 2,914.17
CONFIDENCIAL
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ANEXO 8. PUNTO DE EQUILIBRIO
Se ha considerado una inflación del 3% para cada año. En la siguiente tabla 43 se muestra el precio de
venta unitario para los siguientes años.
Precio de Costo Pto
Venta Variable Equilibrio
Productos Costo Fijo Unitario Unitario año 1
Implementación de Sistemas 96,014.72 6,207.22 3,780.73 40

Auditoría e Inspección 24,003.68 4,390.75 1,103.08 7
Asesoría y Consultoría 36,005.52 4,390.75 1,103.08 11
Capacitación 12,001.84 97.14 533.75 0.2
Precio de Costo Pto

Capacitación 12,948.39 2,914.17 1,014.95 7
Precio de Costo Pto
Productos Costo Fijo
Unitario Unitario año 3
Capacitación 13,700.02 2,914.17 994.40 7.1
Precio de Costo Pto

Capacitación 14,490.49 2,914.17 933.19 7.3
Precio de Costo Pto

Capacitación 15,325.94 2,914.17 901.11 7.6
CONFIDENCIAL
PLAN ESTRATÉGICO
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CONFIDENCIAL

Plan EstrategicoLUIS ALEJANDRO RAMIREZ GUTIERREZ

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FECHA DE FECHA DE No. DE CÓDIGO PÁGINA

Revisó Revisó Revisó

No. TEMA PÁGINA

Las empresas en la actualidad encaminadas a la búsqueda de la competitividad y el cumplimiento de sus

gubernamental de los mexicanos en la recaudación tributaria del país.

HISTORIA DEL OUTSOURCING

1.3 TIPOS DE OUTSOURCING

Outsourcing de sistemas financieros.

Outsourcing de actividades secundarias.

Deslocalización: También conocido como Off-shoring, Implica la contratación de servicios a terceros

1.4 OUTSOURCING EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS.

DESCRIPCION DEL PRODUCTO / SERVICIO

 Disponer de recursos que no existen dentro de la organización que realicen operaciones

• Segmentar las empresas Pymes

Se consideran cinco elementos de la planeación estratégica:

1.- Identificar los problemas y las oportunidades que existen.

2.- Fijación de metas (objetivos).

La fijación de metas no puede ser considerada independiente de la identificación de las oportunidades. La

3.- Diseñar un procedimiento para encontrar posibles soluciones o caminos.

4.- Escoger la mejor solución.

MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA

Imagen 3. Modelo de Planeación Estratégica. Fuente: Apuntes de la clase de Administración y

IV. DESARROLLO DEL MODELO DEPLANEACION ESTRATEGICA

2.1. MODELO DE DIAGNOSTICO

Las fuentes de recolección de información utilizadas son:

Primaria: Para la creación de la empresa de consultoría de capacitación, asesoría y

consultoría en sistemas integrados de gestión para Pymes, se ha diseñado la encuesta

actuales de las Pymes. La información obtenida, se procesa, codifica, tabula y analiza

Secundaría: Se toman como fuentes secundarias libros, revistas, documentos

escritos, que abarcan temas relacionados con el sistema de gestión de calidad,

ambiental y seguridad y salud ocupacional, y

Imagen 4. Modelo de Diagnóstico Organizacional. Fuente: Apuntes de la clase de Administración y

DESARROLLO DEL DIAGNÓSTICO

2.1.3 Recolección de información

TIPO OBJETIVOS ESTRATEGIAS ACTIVIDADES

TIPO OBJETIVOS ESTRATEGIAS ACTIVIDADES

1. Diseñar portafolios de 1. Incrementar las alternativas de

1. Plan de medición de satisfacción al

TIPO OBJETIVOS ESTRATEGIAS ACTIVIDADES

1. Realizar convenios comerciales que

TABLA DE CATEGORIAS PARA EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

No. CATEGORÍAS PROYECTO: FUENTE DE INFORMACIÓN

No. CATEGORÍAS PROYECTO: FUENTE DE INFORMACIÓN

ANÁLISIS EXTERNO O ENTORNO

16 Precio  10 dólares  15 dólares

21 Proveedores  MD ELEKTRONIK  HOPE global

23 Factores políticos  leyes  nacionalidad

28 Factores legales  aduanas  aduanas

Imagen 5. Tabla de Categorías para el Diagnóstico Organizacional. Fuente: Apuntes de la clase de

Poder de Negociación de los Proveedores: Baja

las carreras de Administración, Ingeniería o afines.

Poder de Negociación de los Compradores: Alta

económica tanto en el sector producción o servicios. Los servicios de implementación de

dos veces al año.

Amenaza de productos Sustitutos: Media

diplomados en sistemas integrados de gestión, capacitaciones in house de los colaboradores de

las organizaciones, que actualmente se ha incrementado la oferta.

capacitar a su personal en vez de adquirir los servicios de consultoría.

Rivalidad del Sector: Media

consolidadas se encuentran empresas transnacionales y nacionales.

Existen alianzas estratégicas entre empresas consultoras y consultores independientes, negocio de

consultoría netamente en el precio.Análisis del Micro Entorno

Clientes y el Mercado Potencial de la Empresa