Toyota Business Practices

Solución de Problemas Toyota (Básico)

Tabla de Contenidos
TOYOTA BUSINESS PRACTICES

1. ¿Qué es Toyota Business Practices (TBP)?

2. Motivación y Dedicación

3. ¿Qué significa “problema” para Toyota?

4. Pasos y Procesos para la Solución de un Problema

Paso 1. Aclare el Problema

Paso 2. Descomponga el Problema

Paso 3. Establezca un Objetivo

Paso 4. Analice la Causa Raíz

Paso 5. Desarrolle Contramedidas

Paso 6. Ejecute Contramedidas

Paso 7. Monitoree Procesos y Resultados

Paso 8. Estandarice Procesos Exitosos

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 1. ¿Qué es Toyota Business Practices (TBP)?
Actualmente, miembros de Toyota de diversas culturas trabajan en todo el mundo, y es Toyota Way lo que nos une y
nos identifica a todos. Toyota Way expresa los valores y las acciones que compartimos y que todos los miembros de
Toyota debieran aplicar en el desempeño de su trabajo. Sin embargo, la sola lectura del libro Toyota Way 2001 no traerá
como resultado el entendimiento total y la práctica de los valores del Toyota Way. Sólo a través de las experiencias de
nuestro trabajo diario podemos comprender y practicar el Toyota Way.

Es por ello que hemos desarrollado Toyota Business Practices (TBP), que hace explícita la manera en la que debemos
poner en práctica el Toyota Way en nuestro trabajo diario. En esencia, como concepto fundamental detrás del TBP está
un modelo de solución de problemas en el que la Motivación y Dedicación de TBP actúa como Guía Inspiradora.

Por ejemplo, verán claramente la importancia del Principio Genchi Genbutsu del Toyota Way al implementar los pasos
Descomponga el Problema y Análice la Causa Raíz del Problema en el Proceso de 8 pasos de TBP.

Del mismo modo, captarán el significado de Respeto y Kaizen al tener presente el concepto El Cliente Primero en el
cual se sustenta Motivación y Dedicación de TBP. La plena comprensión del Toyota Way se da a través de la imple-
mentación de Toyota Business Practices en nuestro trabajo diario.

Acciones y Procesos Concretos Motivación y Dedicación

1. Aclare el Problema El Cliente Primero

Confirme Siempre el Propósito
2. Descomponga el Problema
de su Trabajo
3. Establezca un Objetivo Conciencia y Responsabilidad
P
4. Analice la Causa Raíz Visualización (MIERUKA)
Juicio Basado en Hechos
5. Desarrolle Contramedidas
Toyota Business Practices Piense y Actúe con Perseverancia
Solución de Problemas Toyota 6. Ejecute Contramedidas Acción Rápida y Oportuna
D 7. Monitoree Procesos Siga Cada Proceso con
Toyota Way y Resultados Sinceridad y Compromiso
C Comunicación Exhaustiva
8. Estandarice Procesos
A Involucre a Todos los Grupos
Exitosos de Interés

TOYOTA WAY
Toyota Way expresa los valores y acciones que compartimos y que todos los miembros de Toyota deberíamos aplicar con el fin
de llevar a cabo los principios guía de Toyota. Los dos conceptos centrales de Toyota Way son Mejoramiento Continuo y
Respeto por las Personas.

• Mejoramiento Continuo: Nunca estar satisfechos con la situación actual, y siempre buscar las soluciones más prácticas y eficaces.

• Respeto por las Personas: Hacer todo lo posible por los grupos de interés de Toyota conduciendo el éxito corporativo a través
del desarrollo de nuestros empleados.

Se espera que todos los miembros de Toyota tomen en consideración estos conceptos en el cumplimiento de sus responsabilidades.

1
2. Motivación y Dedicación

Motivación y Dedicación es la guía inspiradora

necesaria para resolver un problema

El Cliente Primero
Siempre piense y actúe en beneficio de los clientes, y ponga sus intereses por encima de todos los demás. Los procesos
subsiguientes también son considerados nuestros clientes.

Confirme Siempre el Propósito de su Trabajo

Cuestione siempre el propósito de su trabajo buscando su propia respuesta. No pierda de vista el objetivo y propósito generales
cuando se concentra en una tarea específica.

Conciencia y Responsabilidad
Sea consciente de que usted es el principal responsable de su propio trabajo. Reconozca la misión, valor y orgullo de su
trabajo, y visualice su objetivo.

Visualización (MIERUKA)
Promueva la visualización y aclare los problemas para que todos entiendan. La información debe ser compartida
oportunamente para beneficio de todos.

Juicio Basado en Hechos

Sin prejuicios o ideas preconcebidas, investigue todos los hechos: vaya y vea la situación tal como es.

Piense y Actúe con Perseverancia

Piense con profundidad y comprométase a terminar una tarea con el convencimiento de no rendirse.

Acción Rápida y Oportuna

Acomódese a las necesidades de los clientes y satisfágalas rápidamente. De ser necesario, utilice medidas
temporales hasta que pueda implementar contramedidas.

Siga Cada Proceso con Sinceridad y Compromiso

Comprométase a seguir el proceso sin tomar atajos. Escuche las opiniones de los demás con mente abierta.
Tenga sentido de responsabilidad para con sus propias acciones.

Comunicación Exhaustiva
Tenga una comunicación exhaustiva y sincera con los grupos de interés hasta que logren un entendimiento a
profundidad.

Involucre a Todos los Grupos de Interés

Involucre a los miembros y socios relevantes pertinentes que incrementen el conocimiento y sabiduría y que
maximicen la eficiencia y rendimiento del grupo.

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3. ¿Qué significa “problema” para Toyota?
Problema es …
• Toyota define un problema como “Brecha entre una Situación Ideal y una Situación Actual”
según vemos en el siguiente diagrama.

Situación Ideal

Brecha = Problema

Situación
Actual
La Situación Ideal podría ser equivalente al Estándar (Situación Ideal = Estándar)
donde se puede fijar un claro estándar.

Tipos de Problema
• Como vemos a continuación, hay problemas “Eventuales” y problemas “Creados”

Tener una mayor participación de mercado

Plan de mediano plazo: 50%

10%
Situación Ideal Superior
Actual: 40%

BRECHA
Problema “Creado”
-Establecer una situación ideal
nueva y superior a fin de crear
una “BRECHA” deliberadamente

Reducción en la participación de mercado

Situación Ideal Actual Estado Normal Año anterior: 40%

10%

Año actual:
30%
BRECHA
Problema “Eventual”
“BRECHA” entre el estándar
existente (estado normal)
y la situación actual

Situación Actual 3
 Para detectar un problema …
A fin de detectar problemas, es importante tener un alto sentido de percepción e identificación de
problemas en nuestro trabajo.

Nunca debemos estar satisfechos con nuestras situaciones actuales, y constantemente debemos preguntarnos,
“¿Hay algún problema? ¿Podría ser mejor?”.

Puntos fundamentales para tener un alto sentido de percepción e identificación de problemas

Adquirir conocimientos y habilidades esenciales de nuestro trabajo

Entender el propósito de nuestro trabajo
Pensar desde el punto de vista de nuestros clientes
Ser sensibles a los cambios ambientales externos e internos
Estar siempre conscientes de la competitividad de nuestra compañía
… etc.

• Romper con el estereotipo de que “tener un problema es una dificultad”

Toyota no ve como algo malo el “tener un problema”. Por el contrario, Toyota considera que el
detectar problemas y tomar contra medidas para eliminarlos llevará al mejoramiento continuo.
Debemos romper con el estereotipo de que “tener un problema es malo”. Por ello, cuando
otro miembro detecta un problema, debe apreciar tal hecho, y no debe culparlo.

• Desarrolle un alto sentido de percepción e identificación de problemas para

reconocer cualquier variación

Cuando no hay un estándar claro, podemos estar tentados a ver esto como una variación menor y pensar
“un error menor como éste podría ocurrir”, “éste es un error permisible” o “esto ocurrió por casualidad”.
Es importante considerar que cualquier variación es indicio de un problema y hay que reconocerlo, no
importa cuán pequeño pueda parecer, debemos trabajar para resolver todos los problemas como si se
tratara de grandes problemas.

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 Desarrollar un alto sentido de percepción e identificación de problemas

El Sr. K estaba viendo televisión un día. El programa de televisión era acerca de un hotel que trabajaba
intensamente para aumentar la satisfacción del cliente.

La filosofía del hotel es permitir que sus clientes se sientan en casa durante su estadía. Reunían hasta la más
mínima información sobre cada cliente, a fin de mejorar su nivel de servicio. Por ejemplo, si un cliente pedía
colgadores adicionales para el closet, tomaban nota de ello. Así, cuando el cliente volviera la próxima vez,
colocarían de antemano colgadores adicionales en el closet. Otro ejemplo fue la temperatura en la habitación.
Cuando descubrían que un cliente prefiere las habitaciones más frescas, ponen la temperatura más baja de lo
habitual antes de la llegada del cliente. En una de las entrevistas que presentaron en el programa, un
empleado del hotel dijo: “Ya es demasiado tarde para actuar después de que nos han pedido algo. Nuestra
misión es disponer las cosas a la manera del cliente de modo que ni siquiera tenga que pedirlas”.

Luego de mirar el programa de televisión, el Sr. K pensó en su trabajo en la División de Asuntos Generales.
“Me doy cuenta de que mis clientes son todos los miembros de mi compañía.” Cuando pensó en su trabajo
como un negocio de servicio, descubrió que había muchas cosas que debía mejorar.

Por ejemplo, la división de Asuntos Generales recibe muchas consultas de los miembros de otras divisiones
con relación a procedimientos administrativos. Hay muchas preguntas comunes, y cuando estaba ocupado,
ello realmente se volvía una carga. Pero, el Sr. K se dio cuenta de que se suponía que su división debía
ofrecer suficiente información de modo que los miembros ni siquiera tuvieran que hacer consultas.

“Nadie tiene más problemas que la persona quien dice que no tiene problemas.”
(El no tener problemas es el mayor problema de todos.)

Taiichi Ohno

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4. Pasos y Procesos para la Solución de un Problema

8 PASOS PROCESOS
1. Aclare la Meta Final de sus responsabilidades y trabajo
Paso 1. 2. Aclare la Situación Ideal y la Situación Actual de su trabajo
Aclare el Problema 3. Visualice la brecha entre la Situación Actual y la Situación
Ideal

1. Analice el problema
Paso 2. 2. Identifique el Problema Priorizado
Descomponga 3. Especifique el Punto de Ocurrencia verificando el
el Problema proceso a través de GENCHI GENBUTSU

Paso 3. 1. Haga un compromiso

Establezca 2. Establezca objetivos medibles, concretos y retadores
P
un Objetivo
1. Examine el Punto de Ocurrencia y piense en posibles
causas sin prejuicio alguno.
Paso 4. 2. Reúna los hechos a través del GENCHI GENBUTSU y
Analice la Causa Raíz siga preguntando “¿Por qué?”
3. Especifique la causa raíz
1. Desarrolle todas las potenciales contramedidas como
sean posibles
Paso 5. 2. Seleccione las contramedidas de mayor valor agregado
Desarrolle 3. Establezca consenso con los demás
Contramedidas 4. Cree un plan de acción claro y concreto
1. A través del esfuerzo conjunto, implemente contramedidas
con rapidez y perseverancia
2. Comparta información con los demás informando,
D Paso 6. presentando informes y consultando
Ejecute Contramedidas 3. Nunca se rinda. Si no logra los resultados esperados,
intente otras medidas
1. Evalúe los resultados y procesos y compártalos con
C los miembros involucrados
Paso 7. 2. Evalúe desde tres perspectivas claves: La del Cliente,
Monitoree Procesos la de Toyota y la Suya
y Resultados 3. Comprenda las razones del éxito y del fracaso

A 1. Establezca los procesos exitosos como nuevos estándares

Paso 8. 2. Comparta el nuevo estándar (YOKOTEN)
Estandarice Procesos 3. Comience la próxima ronda de KAIZEN
Exitosos

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(Referencia) 8 pasos para la solución de un problema y Documento A3
8 Pasos para la solución
de un problema Documento A3

Paso 1. Título
Aclare el Problema

Paso 2.
Descomponga
el Problema

Paso 3.
Establezca
un Objetivo

Paso 4.
Analice la Causa Raíz

Paso 5.
Desarrolle
Contramedidas

Paso 6.
Ejecute Contramedidas

Paso 7.
Monitoree Procesos
y Resultados

Paso 8.
Estandarice Procesos
Exitosos

7
NOTAS

8
Paso 1. Aclare el problema

En Toyota no existe el trabajo “sin problemas”.

Primero, piense en la Meta Final de sus responsabilidades en el trabajo.

Luego, comprenda la Situación Actual del trabajo sin estar satisfecho con nuestra Situación
Actual, cuestione si la Situación Actual está contribuyendo con la Meta Final. Siempre debe
tener un alto sentido de percepción e identificación de problemas (Con relación a la Meta Final).

Después de entender plenamente la Meta Final y la Situación Actual, aclarar la Situación Ideal
que es cómo debería ser la Situación Actual. Ahora, compare ésta con la Situación Actual del
momento a fin de visualizar la Brecha entre las dos. Esto aclarará el problema.

Aclarando los problemas ambiguos

Meta Final
¿Estoy
Contribución
realmente
contribuyendo
a la
meta final? Situación Ideal
B
¿Cuál R
E Problema
es la C
situación H
A
ideal?
Visualización
(Hacer las cosas evidentes)
Situación Actual

La Situación Ideal podría ser equivalente al Estándar

(Situación Ideal = Estándar) donde se puede fijar un claro estándar.

Procesos

1. Aclare la Meta Final de sus responsabilidades y trabajo

2. Aclare la Situación Actual y la Situación Ideal de su trabajo
3. Visualice la brecha entre la Situación Actual y la Situación Ideal

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 Detalles
Proceso 1. Aclare la Meta Final de sus responsabilidades y trabajo

(1) Vea la conexión entre la Meta Final de la compañía y su propio trabajo

A fin de aclarar la Meta Final de nuestro trabajo, primero necesitamos reconfirmar por qué existe nuestro trabajo
y tener un entendimiento claro y renovado de su propósito.

Es importante darnos cuenta cómo es que nuestro trabajo añade valor a la compañía, antes que hacer sin pensar lo que
el jefe nos dice que hagamos.

El objetivo de Toyota como corporación es:

“A través de productos y servicios, contribuir con la sociedad así como con nuestros clientes”.
Primero, piense en el propósito de su trabajo. Luego, piense en el propósito superior siguiente. Si continuamos
preguntándonos por los propósitos de quienes están por encima de nosotros, finalmente, nos conectaremos con el
Objetivo de Toyota. Si este vínculo tiene sentido, entonces ese es el propósito de su trabajo.

Ejemplo: Continúe preguntándose por los propósitos por encima suyo y descubra el propósito de su trabajo.

Meta de Toyota: Proporcionar la satisfacción de nuestros productos y servicios a sociedades y nuestros clientes

Las Metas que Ayudar a los Producir los

guían la Proporcionar a los clientes autos altamente funcionales y clientes a mejores productos
disfrutar la
razón de de alta calidad a precios razonables compra y el manejo y servicios a
mi trabajo de autos Toyota precios justos

Construir las Adquirir las Conciliar

Construir los Producir sin Vender
La razón de líneas de mejores partes correctamente
mejores mura muri muchos
mi trabajo producción a los todas las
autos y muda* autos
más eficientes mejores precios cuentas

Crear
Diseñar Seleccionar Diseñar
Mi trabajo y Confeccionar campañas de Recolectar
líneas de partes planes de
responsabilidad planos ventas y pagos
producción para comprar producción
marketing

[Investigación
Departamento [Ingeniería] [Compras] [Producción] [Ventas] [Finanzas]
y Desarrollo]

* muri [sobrecarga], mura [irregularidad] y muda [falta de valor agregado]

La Meta Final de su labor

siempre deberá estar conectada
con la Meta Final de Toyota

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(2) Piense en su Meta Final en términos concretos tales como:
• ¿Cuál es?
• ¿Quién lo hace?
• ¿Cómo se lleva a cabo mejor?
• ¿Para quién?

Aún es posible captar la idea general del propósito cuando preguntamos “¿Para qué es?”
Sin embargo, al hacer preguntas adicionales y más directas tales como “¿Quién lo hace?,”, “¿Cuál
es?” y “¿Cómo hacerlo?” nos permite tener elementos más concretos de los propósitos y los objetivos.
Por ejemplo, “buen servicio” tiene un significado diferente para cada persona. Es importante describir
“buen servicio” en términos concretos de modo que todos puedan entenderlo de manera similar.

En determinados tipos de trabajo como ventas, en los cuales alcanzamos nuestros objetivos a través de
las acciones de otros, también necesitamos aclarar “¿Quién lo hace?

Ejemplo: El propósito de desarrollar un plan de campaña de ventas

Imagen General del propósito de un trabajo => Vender autos
Descripción concreta del propósito del trabajo => El personal de un concesionario ayuda a los
clientes del segmento familiar a entender
las grandes cualidades del Corolla,
llevándolos a adquirirlo.

Eliminación de muda, mura y muri

(falta de valor agregado, irregularidad y sobrecarga)

A fin de hacer evidentes los problemas, siempre debemos cuestionar si nuestra situación actual
está en el nivel ideal o no. Es especialmente importante para los empleados de Toyota estar
sumamente atentos a cualquier muda (falta de valor agregado), mura (irregularidad) y/o muri
(sobrecarga) que pudiera existir en nuestras actividades laborales. De existir muda, mura y/o muri
en las actividades laborales, debemos trabajar inmediatamente para eliminar cualquiera de dichas
acciones que no añaden valor.

Los Procesos Subsiguientes son también nuestros Clientes

En Toyota, el cliente ocupa para nosotros el primer lugar, y nosotros también constituimos
procesos subsiguientes dentro de nuestras operaciones comerciales como el cliente. Ya sea que se
trate de trabajo de Producción, Investigación y Desarrollo, o Administrativo, siempre tienen
procesos, y resulta crítico proveer a los procesos subsiguientes (clientes) no sólo los productos y
servicios necesarios, sino también la calidad y cantidad correctas en el momento necesario (justo a
tiempo).

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Proceso 2. Aclare la Situación Actual
y la Situación Ideal de su trabajo
Aclare la Situación Actual
Considérela en términos concretos tales como:
* ¿Quién lo hace?
* ¿Cuándo?
* ¿Qué es?
* ¿Cuánto?
* ¿Cómo se lleva a cabo?

Para aclarar la Situación Actual, debemos investigar los hechos a través del GENCHI GENBUTSU,
conversando con las personas involucradas y observando la situación de manera directa. Esto debe
hacerse sin prejuicios o ideas preconcebidas. Incluso cuando el debate con las personas involucradas o
la observación de la situación sea difícil, debemos también tratar de descubrir la verdad revisando datos
y documentos relacionados.

Aclare la Situación Ideal

Una Situación Ideal es una imagen concreta de la Meta Final. En otras palabras, es una descripción
clara y concreta del estado ideal de nuestro trabajo que nos permite alcanzar el objetivo.
Debido a que nuestro trabajo es nuestra responsabilidad, debemos especificar nuestra Situación Ideal
de la manera más clara posible. La Situación Ideal es una combinación de nuestra Meta Final
(“¿Qué es?”, “¿Quién lo hace?”, “¿Cómo se lleva a cabo mejor?”) y “¿Cuándo?” y “¿Cuánto?”.

Debemos asegurarnos de que la Situación Ideal no se desarrolle únicamente desde el punto de vista
de nuestra propia División/Departamento. Es importante determinar el estado de la Situación Ideal
desde los puntos de vista de los clientes y otros departamentos de la compañía.

Ejemplo: Aclaración de la “Situación Ideal” de su trabajo

• “Situación Ideal” vaga => Los clientes conocen el Corolla.
• “Situación Ideal” concreta => El 80% de los clientes del segmento familiar entienden el
atractivo del nuevo Corolla cuando visitan un concesionario
en temporada de bonificaciones.
Cuando la Situación Ideal = Estándar
- (Montaje) 97% o porcentaje superior de operaciones
- (Maquinaria) 95% o porcentaje superior de operaciones de montaje de unidades
- (Fundición) 1% o menor tasa de defectos

Diferencia entre la definición de Meta Final y Situación Ideal

La Meta Final incluye los elementos “quién”, “para quién”, “qué” y “cómo”.
Además de ello, la Situación Ideal incluye los elementos “cuándo” y “cuánto”.

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Proceso 3. Visualice la Brecha entre la Situación Actual y la Situación Ideal

Cuando se aclara la Situación Actual, debemos entonces visualizar la brecha entre la Situación Actual
y la Situación Ideal de modo que todos puedan entender fácilmente cuál es el problema.

Los trabajos administrativos y técnicos no están tan estandarizados (en sus procedimientos y resulta-
dos) como el trabajo en el área de producción. Por ello, si no tratamos de definir y determinar
nuestros problemas de manera explícita, los problemas continuarán ambiguos.

Existen diferentes formas de visualizar los problemas: Elaborando un plan de ventas, estableciendo
un límite de tiempo, anotando acciones concretas en los proyectos, mostrando el informe de avance
de actividades en un gráfico, poniendo las políticas y objetivos por escrito, o incluso aclarando los
presupuestos reales y el gasto.

Ejemplo: Visualizar la brecha entre la “Situación Ideal” y la “Situación Actual”

(Haciendo un pedido de repuestos para prueba a un proveedor)
Situación Ideal Situación Actual Brecha Problema
Quién El proveedor de repuestos El proveedor de repuestos O

Cuándo La fecha fijada Algunas veces no X

cumple la fecha fijada No satisface
nuestras
Qué Repuestos según las Repuestos según las O expectativas
especificaciones del pedido especificaciones del pedido en términos
de entrega,
Cuánto Dentro del costo solicitado Dentro del costo X tiempos y
y de la calidad solicitada solicitado pero se
durabilidad
han encontrado algunos
problemas de durabilidad
Cómo se Hace reparto Hace reparto O
lleva a cabo

(Defecto por vehículo) Brecha

(3) Visualiza la brecha entre la “Situación Ideal (Estándar)”
0.05 y la “Situación Actual”

0.03 Situación Ideal (Estándar)

(1) Aclara la “Situación Ideal (Estándar) de su trabajo

Desempeño real
(2) Aclara la “Situación Actual”

Lun. Mar. Mie. Jue. Vie.

Control Visual
En Toyota, siempre es necesario el “Control Visual” a fin de promover el que se comparta
información y la coordinación fluida entre las partes involucradas.
El compartir el programa, lo cual ayuda a los miembros a captar el estado actual, es uno de
los ejemplos de Control Visual.
Es importante tratar siempre de visualizar los problemas, compartir los problemas de modo
que los miembros puedan implementar contramedidas.

13
NOTAS

14
Paso 2. Descomponga el Problema
Descomponga un problema grande y vago, y divídalo en problemas más pequeños y concretos
que pueda abordar directamente. Descomponiendo el problema de manera suficiente, puede
hallar la causa raíz de manera eficaz y eficiente.

Primero, descomponga el problema. Identifique el problema priorizado, luego mire el proceso

para encontrar el Punto de Ocurrencia (donde ocurrió el problema) a través del GENCHI
GENBUTSU reuniendo hechos cualitativos y cuantitativos.

Debemos ser cuidadosos porque hay una tendencia a pasar al siguiente paso sin
descomponer el problema de manera suficiente.

Analice el problema y aclare el Punto de Ocurrencia en base a hechos

Problema Grande / Vago Analizar

¿Qué? ¿Dónde?
¿Cuándo? ¿Quién?

Problema Problema Problema

Descomponer

Problema
Priorizar
Problema Problema Problema Problema Problema
Priorizado el problema

Ver el Proceso
Punto de
Ocurrencia
(GENCHI
GENBUTSU)

Procesos

1. Descomponga el problema
2. Identifique el problema priorizado

3. Especifique el Punto de Ocurrencia verificando el proceso

a través del GENCHI GENBUTSU

15
 Detalles

Proceso 1. Analice el problema

El problema, la brecha entre la Situación Ideal y la Situación Actual, usualmente es grande y vago
debido a que a su vez está conformado por muchos pequeños problemas. Por ello, aun cuando se
trate de abordar este problema grande y vago directamente, resulta difícil encontrar la causa raíz y
finalmente la solución.

El primer paso es descomponer el problema original que es grande, en problemas más pequeños y
concretos. Existen muchas maneras de clasificar los problemas en categorías (Puntos de División)
que nos permiten descomponer el problema grande en problemas más concretos. Los puntos de
división más utilizados son:

* ¿Qué? * ¿Cuándo? * ¿Dónde? * ¿Quién?

También es posible analizar y segmentar los problemas desde una perspectiva financiera mediante el
análisis de balances generales y/o utilizando técnicas de análisis estadístico.

Algunas veces cometemos el error de omitir los procesos dirigidos a hallar el Punto de Ocurrencia y
a analizar la causa raíz. En consecuencia, pasamos de frente al desarrollo de contramedidas. Debe-
mos asegurarnos de analizar el problema minuciosamente y seguir cada paso después de ello.

Ejemplo: Puntos de división para descomponer el problema: Las Ventas de Automóviles no llegan a la
meta planteada
Qué: Por tipos de modelo de autos
Dónde: Por ubicación geográfica, por punto de ventas/concesionario, por canal de ventas (tienda o Internet)
Cuándo: Mensualmente, semanalmente, los días de semana o los fines de semanas
Quién: Por grupo de edad, por tipo de cliente (cliente habitual/cliente nuevo), etc…

16
Ejemplo: Descomposición a realizar en un caso en el que han ocurrido 10 rayones en la carrocería durante
el ensamblaje

<Mal ejemplo> Incluso después de descomponer el problema por 3 veces, este continúa siendo grande y vago.

Ocurrieron 10 rayones Ocurrieron 10 rayones Ocurrieron 10 rayones

durante el ensamblaje durante el ensamblaje durante el ensamblaje

4 en el primer 6 en el segundo
7 en tapizado 2 en chasis 1 en fase final turno turno 1 en Sedán 9 en Wagon

Muchos rayones en el procesos de tapizado Pequeña variación por turno Muchos rayones en las Wagon

<Buen ejemplo> El problema grande y vago “10 rayones durante el ensamblaje” ha sido descompuesto

10 rayones durante el ensamblaje

1 en Sedán 9 en Wagon

1 en tapizado 6 en tapizado 2 en chasis 1 en la fase final

Muchos rayones en el proceso de tapizado para la Wagon

Ejemplo: Puntos de división pertinentes, puntos de división no pertinentes

Algunos de los puntos de división que se utilizan para descomponer un problema son pertinentes,
otros no lo son. Por ejemplo, cuando se determina el desempeño de ventas, el utilizar las ventas en
cada concesionario como un punto de división podría no ayudar a aclarar el problema (es ineficaz).
Sin embargo, utilizar los tipos de autos como un punto de división podría resultar pertinente.
Debemos evitar acostumbrarnos a un tipo de punto de división y ser flexibles en la búsqueda de
otros puntos de división.

Punto de División no Pertinente Punto de División Pertinente

SUV

Sedán
Van

Wagon

Concesio- Concesio- Concesio- Concesio-

nario nario nario nario Vehículos vendidos Vehículos no vendidos
A B C D

17
Proceso 2. Priorice los problemas resultantes de la descomposición
En realidad, existen limitaciones de tiempo y recursos disponibles cuando se soluciona un problema. Por lo
tanto, es imposible resolver todos los problemas inmediatamente. Es necesario priorizar los problemas en los
que se ha descompuesto el problema grande y resolverlos en el orden adecuado, uno por uno.

La priorización debe hacerse evaluando todos los problemas pertinentes en base a tres factores fundamen-
tales: El nivel de importancia, el nivel de urgencia y el potencial de expansión.

¿Cuánto está obstaculizando el problema (dimensión, escala)

Nivel de Importancia
el logro de la Situación Ideal?

Si no abordamos el problema ahora, ¿qué tan grande será el

Priorización Nivel de Urgencia
efecto del problema en los resultados?

¿El problema se está haciendo más grande mientras más

Potencial de Expansión
lo ignoramos?

Al priorizar, verifique los datos objetivamente. Vea el problema a través del GENCHI GENBUTSU: Vaya a
la fuente para descubrir los hechos a través de actividades como escuchar a los clientes o concesionarios. Sin
embargo, en los casos en que todos los problemas que han resultado al descomponer el problema grande
deban ser resueltos, como en cuestiones de calidad, podría ser imposible que resuelva todo usted mismo. En
tales casos, es siempre mejor que consulte con su superior sobre la manera en que debe proceder.

Proceso 3. Especificar el Punto de Ocurrencia verificando el proceso

a través de GENCHI GENBUTSU

Es aún muy pronto para empezar a preguntar por qué en esta etapa. Los problemas raramente
aparecen de manera súbita, es por ello que debemos revisar los procesos (flujo de operaciones)
para hallar el “Punto de Ocurrencia” a través del GENCHI GENBUTSU.

En trabajos administrativos y técnicos, ver el proceso relacionado con una tarea específica puede
resultar bastante difícil. Sin embargo, en tanto haya un resultado, debe haber algún tipo de proceso.
En el trabajo administrativo y de ingeniería, es necesario reconstruir el proceso de trabajo para
poder hallar el Punto de Ocurrencia. Esto puede hacerse yendo al GENBA (lugar de trabajo),
reuniendo información, y escuchando a las personas involucradas.

18
Especificar el Punto de Ocurrencia examinando el proceso

Reconstrucción del proceso de un resultado defectuoso

Procedimiento 1 Procedimiento 2 Procedimiento 3 Procedimiento 4 Procedimiento 6 Producto

Defectuoso

Punto de
Ocurrencia

Procesos incluidos en la realización de una encuesta

Crear las
preguntas de Analizar los
Confirmar Decidir el la encuesta resultados de la Entregar el informe
el propósito contenido de Hacer la y confirmar los
encuesta encuesta y decidir el
de la encuesta la encuesta Decidir el contenido del informe resultados
método de
la encuesta

Proceso de ingreso a aduanas de repuestos importados

Recibir el Llenar el Recibir una Pagar el Ordenar el Suministrar

documento documento Presentar orden de salida impuesto transporte del los repuestos
necesario para aduanas el documento de aduanas aduanero contenedor a la fábrica

Rastreo del proceso de fabricación de un producto defectuoso

Se descubrieron Presencia de Presencia de Presencia de Presencia de Ausencia de

rayones en rayones en rayones en rayones en rayones en rayones en
la puerta la puerta la puerta la puerta la puerta la puerta

Flujo del
Proceso
Rastreo Rastreo Rastreo Rastreo Rastreo de trabajo

Percepción del problema

(Lugar donde se descubrió el problema)

19
NOTAS

20
Paso 3. Establezca un Objetivo
Establezca objetivos desafiantes cuando tenga que resolver un problema. Al hacerlo,
estaremos un paso más cerca de llevar a cabo nuestra meta final. También experi-
mentaremos la satisfacción del logro, así como desarrollo personal.

Al ir tras objetivos de mediano y largo plazo, establezca una serie de objetivos de

corto plazo.

~ Con entusiasmo y compromiso

establezca un objetivo retador. El objetivo deberá ser medible ~

Objetivo
Los objetivos no Los objetivos deben ser
deben ser qué hacer cuantitativos, concretos
y desafiantes

¿Cuánto?
¿Para cuándo?

Problema Priorizado en el Punto de Ocurrencia

Procesos

1. Haga un compromiso

2. Establezca objetivos medibles, concretos y retadores

21
 Detalles
Proceso 1. Haga un compromiso
Antes de establecer un objetivo, es fundamental tener el convencimiento de que “Yo resolveré este
problema, yo me haré cargo, no otra persona”. También debe pensar en lo que quiere lograr con
este proyecto, por ejemplo, “mejorar las propias habilidades de negociación”. Esto será un apoyo
para que mantenga el entusiasmo hacia el proyecto aun cuando enfrente dificultades.

Proceso 2. Establecer objetivos medibles, concretos y retadores

Al resolver el Problema Primordial en el Punto de Ocurrencia, estará contribuyendo a un mayor
acercamiento a la Situación Ideal. Sin embargo, a fin de alcanzar completamente la Situación
Ideal, necesita resolver TODOS los demás problemas en los que el problema grande ha sido
descompuesto.

Una vez que encuentra el Punto de Ocurrencia, establezca el objetivo aclarando “para cuando” y
“cuánto del problema”. Tenga cuidado con lo siguiente:

• No escriba simplemente “que debe hacerse” como objetivo

“Todos los miembros trabajan conjuntamente para reducir el costo”, es un ejemplo de este tipo de
error. Esta frase es simplemente una descripción imprecisa de lo que se debe hacer. Un ejemplo
de objetivo correcto en este caso sería “Reducir el costo de los repuestos en un 30% para fines de
este año fiscal.”

• No establezca un método como objetivo

Ejemplos de este tipo de error sería establecer un objetivo como “aprender técnicas administrati-
vas” o “reunir datos de nuestros clientes”. Estos son sólo métodos para crear un resultado. Un
objetivo debe ser el resultado en si mismo.

• No establezca la Situación Ideal como objetivo

Debido a que ya hemos descompuesto el problema grande en problemas más pequeños y más
concretos y priorizado cuál trabajar primero, el objetivo establecido en el Paso 3 deberá apuntar a
resolver dicho Problema Primordial en el Punto de Ocurrencia.

A fin de evitar establecer la Situación Ideal como objetivo, podemos escribir primero nuestra
Situación Ideal entre paréntesis a manera de aclaración, y luego escribir el objetivo. Por ejemplo,
podemos decir “En el primer semestre de este año fiscal, reducir el tiempo de diseño de un nuevo
producto en un mes (reducir el tiempo total de desarrollo de un nuevo producto en dos meses).”
(Imagen de cómo establecer un objetivo)

<PASO 2>
<PASO 1> Problema Punto de
Situación Priorizado Ocurrencia
Ideal
Problema Problema Priorizado
Problema en el Punto de Ocurrencia
Grande /
Vago Problema
Situación <PASO 3>
Actual Problema Objetivo

22
 Ejemplo: La Situación Ideal NO DEBE SER establecida como objetivo en el Paso 3

Ejemplo de Investigación
y Desarrollo Ejemplo de Ventas Ejemplo de RRHH Ejemplo de Producción

Reducir el periodo de
Incremento de más de 30% Emisión de una orden
desarrollo de Incremento de 20% en
en el número de participantes para inspeccionar un
Situación Ideal productos en 2 meses las ventas internas con
en actividades de capacitación problema: Menos de
con relación al relación al año anterior
con relación al año anterior 4 meses
año anterior

Reducir el periodo de Incremento de más de 30% Reducir la emisión de

Incremento de 20% en
Objetivo desarrollo de en el número de participantes una orden para
las ventas internas con
Inadecuado productos en 2 meses en actividades de capacitación inspeccionar un
relación al año anterior
con relación al año anterior con relación al año anterior problema a 4 meses

Objetivo Adecuado
Reducir el periodo de Aumentar el número de Reducir las razones Reducir la frecuencia
(Establecer un objetivo
desarrollo de la Etapa “Clientas Femeninas en “Demasiado ocupado” o “no de rayones por golpe en
que resuelva el
de “Diseño” en 1 mes con Áreas Urbanas” en 30% es importante” para no asistir a la puerta izquierda
Problema Priorizado en el
relación al año anterior con relación al año anterior los cursos en 50% cada una del Corolla a 0/mes
Punto de Ocurrencia)

Un objetivo debe ser descrito en términos medibles y concretos de modo que podamos
evaluar el resultado de implementar contramedidas. Además de esto, a fin de lograr un
excelente resultado y para su propio desarrollo personal, un objetivo debe ser retador.
A continuación, algunos puntos fundamentales para fijar un objetivo:

1) Punto fundamental para establecer un objetivo medible

Para fijar un objetivo medible, debemos cuantificar incluso los aspectos cualitati
vos del objetivo. Existen dos tipos de objetivo, un objetivo cuantitativo que puede
ser descrito con un número concreto, y el otro es un objetivo cualitativo, que es
difícil de cuantificar. Por ejemplo, el objetivo cuantitativo incluye cifras de ventas,
número de ventas de autos, porcentaje de reducción de costos o plazo de entrega,
mientras que el objetivo cualitativo incluye conocimiento humano, niveles de
habilidades, niveles de satisfacción, imagen de la marca, y estructura del negocio.
Resulta fácil fijar un objetivo medible cuando el objetivo ya es cuantitativo. Sin
embargo, necesitamos aún algún tipo de indicadores para evaluar los resultados
aun cuando los objetivos sean cualitativos.
(Ejemplo) Cuantificación de un objetivo cualitativo con un indicador de desempeño

Objetivo Cualitativo Objetivo Cuantitativo

El número de trabajadores calificados de clase A
Mejoramiento
Años de experiencia en un proceso
de la habilidad
El número de procesos que ha experimentado

2) Punto fundamental para establecer un objetivo concreto

Siempre incluya “para cuando”. Debemos asegurarnos de que el plazo límite
para las acciones está incluido en el objetivo. Algunas veces puede resultar
difícil fijar un límite de tiempo, pero es necesario a fin de evitar hacer una
descripción imprecisa.
23
No describa el objetivo con palabras ambiguas.
Debemos tener cuidado de no utilizar términos abstractos como “Intentar hacer lo mejor”,
“mejorar la eficiencia”, o “hacer algo minuciosamente”.

Ejemplo: Descripciones ambiguas de un objetivo

• Intentar hacer lo mejor • Mejorar la eficiencia • Aprender nuevas habilidades
• Dejar que otros sepan • Hacer algo eficaz • Tener mayor entendimiento de
• Verificar • Ser competitivo • Mejorar las habilidades
• Reajustar • Apoyar • Contribuir con la división
• Considerar • Energizar la atmósfera de la oficina • Para los clientes
• Cuidar • Mejorar las habilidades • Mejorar la satisfacción del cliente
• Acomodar • Fortalecer • Actuar para los clientes
• Modificar • Acostumbrarse • Actuar con sinceridad

3) Puntos fundamentales para establecer un objetivo retador

Para establecer un objetivo retador, no debemos ser imprecisos en cuanto a “Qué” vamos a
mejorar. Por ejemplo, si el objetivo es “Reducir el costo de los repuestos en 30%”, estamos
pensando ser “más eficientes en costos”. Igualmente, para ampliar nuestras ideas, necesitamos
pensar “más … , más fuerte …, más rápido…, más fácil…”, en muchos términos diferentes y
aplicarlo en base a las características del objetivo.

Cuando se establece un objetivo, debemos considerar si es retador y factible.

Sin embargo, cuando nos concentramos demasiado en la factibilidad del éxito, tendemos a
perder una actitud retadora y empezamos a hacer concesiones.

Es siempre mejor que consulte con su superior acerca del objetivo que establece.

Durante el paso de establecer un objetivo,

debemos estar conscientes del objetivo superior

En Toyota, siempre se espera de nosotros mejoramiento continuo. Por lo tanto, una vez que hemos resuelto
un problema, nunca debemos simplemente pensar: “¡Fantástico. Este KAIZEN terminó!” Incluso después de
que hemos resuelto un problema exitosamente, debemos buscar el siguiente KAIZEN. Para hacerlo, debemos
tener perspectivas de mediano y largo plazo y pensar siempre en el siguiente objetivo y en el objetivo que
vendrá después.

24
Paso 4. Analice la Causa Raíz
Pregúntese en todo momento “¿Por qué? Para encontrar la causa raíz del Prob-
lema Priorizado en el Punto de Ocurrencia.

Es importante buscar la causa raíz del problema basándose únicamente en los

hechos reales sin asumir o culpar a los demás.

~ A fin de encontrar la causa raíz, investigue exhaustivamente

el Problema Priorizado en el Punto de Ocurrencia ~

Problema Priorizado en
el Punto de Ocurrencia “¿POR QUÉ? (Considere las posibles causas)

Causa Causa Repetidamente pregunte “¿Por qué?”

Confirme los hechos,

y si no hay relación de
causa – efecto en la causa, Causa
descontinúe preguntar
“¿POR QUÉ?”.

Causa

Causa Raíz

Procesos

1. Examine el Punto de Ocurrencia y piense en posibles causas sin

prejuicio alguno

2. Reúna los hechos a través del GENCHI GENBUTSU y siga pregun-

tando “¿Por qué?”

3. Especifique la Causa Raíz

25
 Detalles

Proceso 1. Examine el Punto de Ocurrencia y piense en posibles causas sin

prejuicio alguno

Observe el Punto de Ocurrencia sin ideas preconcebidas y reúna todas las posibles causas
a fin de descubrir por qué el problema ocurrió en el Punto de Ocurrencia dentro del
proceso. Es importante no hacer decisiones basadas únicamente en sus experiencias
previas o en las de su supervisor.

Primero, con el primer “¿por qué?”, piense en todas las posibles causas directas
que pudieran ser una causa del Problema Priorizado en el Punto de Ocurrencia. Al
hacerlo, debe pensar en los Puntos de División relevantes a fin de reunir las causas sin
hacer omisiones o repeticiones. A fin de establecer el Punto de División, piense en los
elementos del Problema Priorizado en el Punto de Ocurrencia o vea los cambios que
ocurrieron dentro de determinado periodo de tiempo.
En Toyota, desechamos las ideas preconcebidas sin por ello ignorar nuestras
experiencias e intuición. Podría pensarse que esto es contradictorio ya que las ideas
preconcebidas provienen de las experiencias y la intuición. Sin embargo, el significado
real de esto es que utilice sus experiencias e intuición como referencia en sus reflexiones.
Pero no hacer decisiones basadas únicamente en las experiencias e intuición sin pensar a
profundidad.
¿Por qué? ?
Ejemplo: Posibles Puntos de División para el análisis de la causa raíz
Personas, objetos/maquinaria, dinero, información
QCD (Calidad, Costo, temas relativos a la Entrega)
4M (Mano de obra, Máquinas, Materiales, Métodos)

(Ejemplo) Mal pulido de las partes pintadas

Mano de obra: ¿El pulido que se hace es suficiente?
Máquina: ¿Se ha desgastado el fieltro pulidor?
Material: ¿La cantidad de compuesto es suficiente?
Método: ¿Se verifica lo suficiente una superficie pintada?
Ambiente: ¿La temperatura del lugar de trabajo es apropiada para esta labor?

Cuando reflexionamos sobre las causas, debemos examinar si existen causas relacionadas
a nuestro propio trabajo antes de mirar hacia otro lado.

No debe saltar al desarrollo de contramedidas cuando está en medio del análisis de la

causa raíz.
Antes bien, continúe preguntándose “¿Por qué?” hasta que descubra la Causa Raíz.

Debemos implementar por completo y en orden cada paso para resolver los problemas
exitosamente.

26
 Ejemplo: ¿Cuál es la causa de la poca habilidad para la negociación del personal del concesionario?

Buen ejemplo (Ser responsable):

No hemos proporcionado adecuada información sobre el producto o apoyo al personal
del concesionario
Mal ejemplo (Culpar a otros):
El reclutamiento del concesionario fue deficiente.

Ejemplo: ¿Cuál es la causa de “mal ajuste de los pernos”?

Buen ejemplo (culpa del empleador):

Los operarios no realizan un trabajo estandarizado.
Las instrucciones no se dan conforme a los procedimientos operativos estándar.
Mal ejemplo (Culpar a otros):
Los operarios no entienden bien las cosas.

Proceso 2. Reúna los hechos a través del GENCHI GENBUTSU y siga

preguntando “¿Por qué?

(1) Confirme los hechos

Confirme los hechos de las posibles causas en el GENBA a través del GENCHI GENBUTSU.
Observe la situación y converse con las personas involucradas en el GENBA. Separe cuidadosamente
los hechos de las opiniones y suposiciones. Cuando escuchemos una opinión, hagamos preguntas y
confirmemos si se trata de un hecho.

Cuando haya logrado confirmar los hechos y si la relación causa-efecto no tiene sentido, pare de
preguntarse “¿Por qué?”

(2) Continúe preguntándose “¿Por qué?”

Una vez que la causa inicial ha sido confirmada con hechos, es momento de preguntar el segundo
“¿Por qué? El propósito es descubrir por qué ocurrió la causa inicial (en base a hechos). Nuevamente,
lo importante es continuar preguntando “¿Por qué?” en base a hechos y no en base a una teoría no
comprobada o una hipótesis no resuelta.

Si una relación causa-efecto no tiene sentido lógico, aun cuando se aplique una contramedida, ésta no
producirá un resultado continuo.

Verifique el proceso de análisis de causas en base a lo siguiente:

• Confirme que la causa se exprese en términos simples. (Expresada a través de hechos
simples)
• Confirme que el enunciado de la causa no contenga en si mismo un enunciado del
resultado (véase el ejemplo más adelante)
• Confirme que la relación causa-efecto tenga sentido en ambas direcciones.

27
 Ejemplo: Confirme que el enunciado de la causa no contenga en si mismo un enunciado del resultado
Buen ejemplo: Las negociaciones con los clientes no tienen éxito en el concesionario
¿Por qué? No se ha proporcionado información en cantidad suficiente a los concesionarios.

Mal ejemplo: Las negociaciones con los clientes no tienen éxito en el concesionario
¿Por qué? No hay suficiente personal de apoyo por el lado del fabricante, por ello hay falta de
información sobre los vehículos
- Este enunciado de la causa incluye tanto una causa como un resultado.
En este caso se podría cometer un error al buscar los hechos que prueben la
falta de apoyo más que la falta de información

Mal ejemplo: Pernos no asegurados

¿Por qué? El operario encargado no tiene experiencia en el manejo correcto de los trabajos.
- Si la causa propuesta contiene una relación causal con el problema, uno tiende
a no fijarse en otra causa. En este ejemplo, la causa de que el trabajo no se esté
haciendo correctamente está limitada a la “falta de experiencia del operario”, con
lo cual se dejan de examinar otras posibles causas.

Ejemplo: Confirme que la relación causa-efecto tenga sentido en ambas direcciones

Buen ejemplo: Hubo una queja del cliente
¿Por qué? Su auto nuevo tenía un rayón cuando le fue entregado
Debido a que su auto nuevo tenía un rayón cuando le fue entregado, presentó una queja

Mal ejemplo: Un cliente presentó una queja

¿Por qué? Porque era una persona nerviosa
Debido a que el cliente era una persona nerviosa, presentó una queja X

Ejemplo: Si hay una relación causa-efecto ilógica, se implementarán contramedidas incorrectas

Al aumentar la presión de las ruedas, mejora el nivel general de comodidad en el viaje.

(La alta presión de las ruedas usualmente disminuye la comodidad del viaje)
En realidad, el problema estaba en el amortiguador que hacía que las condiciones de viaje fueran deficientes

Proceso 3. Especifique la causa raíz

(1) Encuentre la causa raíz

Siga preguntando por qué y encuentre la causa raíz. Si aplicamos contramedidas a una posible
causa, sin encontrar la causa raíz, esto podría llevar al desperdicio de recursos (tiempo, activi-
dad, etc.). No debemos limitarnos a preguntar “¿Por qué?” sólo 5 veces. Deberíamos repetir
“por qué” hasta tener una imagen de contramedidas concretas. Si la descomposición que hemos
efectuado en el Paso 2 ha sido suficiente, el número de veces que necesitará preguntar “Por
qué” será relativamente menor.

Cuando se pregunta “¿Por qué?”, estamos tratando de concretar la causa. Debemos de tener
cuidado que el análisis de la causa no se expanda y lleve a una causa más amplia.

Por último, es extremadamente importante no afirmar que la causa raíz de un problema es la

falta de motivación o las habilidades deficientes de una persona para el reconocimiento de
problemas. Podría descubrirse esto en medio del análisis de la causa raíz, pero, siempre existe
una razón adicional. Por ello, debemos seguir preguntando “¿Por qué?” antes que detenernos
en culpar a una persona en particular.

28
 Ejemplo: “¿Cuál es la causa por la que un miembro del personal del concesionario tiene una negociación
de ventas deficiente?

(¿POR QUÉ 1?) El miembro del personal no se esfuerza

(¿POR QUÉ 2?) Tiene baja motivación
(¿POR QUÉ 3?) No tiene seguridad
(¿POR QUÉ 4?) No sabe cómo negociar con los clientes
(¿POR QUÉ 5?) No hay una guía de negociación para los miembros del personal

¡¡La CAUSA RAÍZ!!

Ejemplo: “¿Cuál es la causa por la que un miembro del personal del concesionario tiene una negociación
de ventas deficiente?

(¿POR QUÉ 1?) El miembro del personal no se esfuerza

(¿POR QUÉ 2?) Tiene baja motivación
(¿POR QUÉ 3?) Su salario es bajo
(¿POR QUÉ 4?) Su supervisor tiene poca habilidad para hacer una evaluación
de desempeño ¡¡El análisis se expandió!!
(¿POR QUÉ 5?) El sistema de evaluación de desempeño no es bueno x
x El enfoque cambió del personal, al supervisor y luego al sistema (el análisis se expandió).
Puede ser cierto que “Su supervisor tiene poca habilidad para hacer una evaluación de
desempeño”, sin embargo, el enfoque del análisis de la causa raíz debe estar en el problema
con el personal, y debemos cuestionar cosas tales como los niveles de desempeño o actitudes
de trabajo para encontrar la causa raíz.

La importancia de encontrar la causa raíz

En general, la mayoría de problemas pueden concretarse en una causa raíz. Sin embargo, como ocurre
frecuentemente con los trabajos de Ventas, Administrativos y de Ingeniería, los problemas pueden ser
atribuidos a una correlación de múltiples causas. Es más, también es posible que factores externos no
controlables y apremios de tiempo nos impidan identificar la causa raíz.

Por ejemplo, el desempeño deficiente de un concesionario podría tener diversas causas tales como el
atractivo de los autos, problemas regionales, ambiente de la tienda, y servicios que brinda el personal. En tal
caso, podemos analizar cada causa minuciosamente y descubrir su causa o causas raíz. Sin embargo, existen
casos en los que debemos esperar múltiples causas raíz para cada causa raíz y tomar contramedidas para
cada una de ellas lo más rápido posible, a fin de evitar el riesgo de no corresponder con los cambios de los
factores externos de manera oportuna. Puede encontrarse casos similares en el desarrollo de tecnologías del
futuro o nuevos sistemas.

Aun cuando espere múltiples causas raíz y tome contramedidas, es importante que examine todas las causas
y las concrete al máximo posible. Esto lleva al desarrollo eficaz y eficiente de contramedidas. De este modo,
sabremos cuáles contramedidas funcionaron y cuál fue la verdadera causa raíz. Es importante efectuar un
análisis lógico de la causa raíz y tenerlo presente para la próxima ocasión.
Podríamos repetir los mismos errores a menos que aclaremos la correlación entre las causas y los resultados.

Además, las contramedidas que se tomen hoy podrían no ser tan eficaces mañana si es que hubiera cambios
ambientales debido a que la causa raíz en sí podría cambiar.

29
(2) Verifique si verdaderamente ES la causa raíz

Verifique los siguientes cuatro puntos. Si estos se confirman, entonces la causa raíz que usted ha
especificado ES la verdadera causa raíz:
1. Si se ha tomado la contramedida para la causa, podemos esperar que el
Problema Priorizado en el Punto de Ocurrencia quede resuelto y se
produzca el mismo resultado de manera continua.
2. La posible causa raíz puede conectarse con la causa previa con una
palabra “Por lo tanto” (Verificación – Por lo tanto). Y finalmente llegar
al Problema Priorizado en el Punto de Ocurrencia.
3. Si preguntamos “¿Por qué?” una vez más, la causa se expandirá.

Por último, no debemos olvidar hacer una doble verificación de la lógica del análisis de la causa
raíz. (Por ejemplo, la conexión entre los “POR QUÉ”). También podría resultar útil que alguien
más revise nuestra lógica en caso se nos haya escapado algo, así como realizar algunas pruebas
‘piloto’ de nuestro proceso mejorado antes de implementarlo totalmente.

Cuando escuche a otros, asegúrese de aclarar

si se trata de una opinión o de un hecho real
Es importante poder distinguir entre hechos y opiniones cuando escucha a otras personas. Los hechos son
algo de lo que tenemos prueba. Las opiniones son las decisiones de alguien respecto a determinadas cosas.
Por ejemplo, “Hoy lloverá.”… ¿Esta frase es un hecho o una opinión?
En el caso, “Está nublado afuera, por lo tanto lloverá.” Esta frase contiene tanto un hecho “está nublado
afuera”, como también una opinión basada en el hecho, “por lo tanto lloverá”. Es extremadamente impor-
tante ser cuidadosos respecto a las opiniones que pueden parecer hechos reales. Cuando examinamos la
causa raíz, si basamos nuestras investigaciones del “PORQUÉ” en opiniones, podemos malinterpretar la
causa raíz, y desperdiciar tiempo implementando contramedidas ineficaces.

30
Paso 5. Desarrolle Contramedidas

Cuando desarrolle contramedidas, no se deje limitar por ideas preconcebidas o las

responsabilidades de su trabajo. Es importante también no rendirse nunca, incluso
cuando la implementación resulte difícil. Siempre deberíamos buscar ideas e información
tanto dentro como fuera de la compañía.

Debemos pensar en el efecto, costo, recursos necesarios y riesgos de las contramedidas

al crear un plan de acción. Al mismo tiempo, debemos crear consenso con todas las
personas y divisiones relacionadas.

~ Considere de manera amplia a todos los grupos de interés y riesgos

involucrados, desarrolle contramedidas con el mayor valor agregado ~

Contramedida

Contramedida
¿Cuáles son
los riesgos
involucrados?
Contramedida

No se deje limitar
Causa Raíz Contramedida por Ideas
Preconcebidas o
¿La podemos por las
responsabilidades
eliminar? Contramedida ¿Quién está de su propio trabajo
involucrado?

Contramedida

Contramedida

Procesos

1. Desarrolle todas las potenciales contramedidas que sean posibles

2. Seleccione las contramedidas de mayor valor agregado
3. Establezca consenso con los demás
4. Cree un plan de acción claro y concreto

31
 Detalles
Proceso 1. Desarrolle todas las potenciales contramedidas que sean posibles
(1) Piense en potenciales contramedidas
Con osadía desarrolle
Considere minuciosamente cómo eliminar la causa raíz y desar- varias ideas
rolle tantas ideas como sea posible. Si tenemos varias causas a
raíz, debemos tener contramedidas para cada una. En esta etapa, e
el punto fundamental es pensar con osadía y dar ideas desde
b c
diferentes aspectos. No rechace la posibilidad de determinadas
medidas con ideas preconcebidas o con las responsabilidades de d
su propio trabajo.

Puntos fundamentales en el desarrollo de contramedidas

• Considere si la contramedida está de acuerdo con la Meta Final

• Piense si la contramedida se adapta a todo el proceso del trabajo. Haga preguntas tales como:
“¿Quién está involucrado?”
“¿Cuál es el efecto en los procesos previos o subsiguientes?”
“¿Podemos estandarizar?”
• Examine la parte variable del proceso (vea el ejemplo más adelante).
• Pida consejo a supervisores y colegas o busque patrones de referencia en otras compañías para
ver si hay casos similares.

Identifique factores que pueden ser modificados con la perspectiva “¿qué puede ser cambiado?”
Se investigó el problema “ocurrencia frecuente de contacto con un ‘pallet’ durante la operación de levantar la
carga” y se identificó la causa raíz “el área de almacenamiento de ‘pallets’ no es lo suficientemente grande”.
Con la perspectiva “¿qué puede ser cambiado?”, se puede enumerar las siguientes posibles contramedidas:

- Dónde : ¿El área de almacenamiento puede ser reubicada a un lugar más espacioso?
- Cuándo: ¿Puede disminuirse los “pallets” cambiando el horario de transporte?
- Qué : ¿El área de trabajo puede ser más espaciosa haciendo más compacta la forma del ‘pallet’?
- Cómo : ¿El área de trabajo puede ser más espaciosa ordenando los ‘pallets’?

Ejemplo sobre examinar la parte variable del proceso

El Sr. Y es parte de la división de Recursos Humanos y está encargado del reclutamiento de graduados
universitarios. En la primera entrevista, su tarea era elegir 20 estudiantes de 100 y presentar un informe a sus
supervisores. El manual indica que se supone debe entrevistar a cada estudiante durante 20 a 30 minutos.
Uno de los entrevistadores se enfermó y no había quien lo pudiera reemplazar. El Sr. Y tenía otras respon-
sabilidades por lo que sólo podía dedicar dos horas diarias a las entrevistas. El plazo vencía en 10 días y se
dio cuenta de que no podría completar los 100 estudiantes si los entrevistaba uno por uno …
Primero, trató de examinar las partes variables del proceso:
- Cuándo (Horas de trabajo disponibles) - Quién (Apoyo de otros miembros)
- Qué (Número de estudiantes en una entrevista) - Cómo (Tiempo de entrevista u otras formas de selección)

Después de pensarlo, descubrió que las únicas opciones eran dedicar más tiempo a este trabajo o reducir el
tiempo de la entrevista.

32
 (2) Organice las contramedidas Organice las Ideas en un Diagrama
de Árbol de Decisiones
Agrupe las ideas similares, y ordénelas en un diagrama de a
Árbol de Decisiones. Esto nos dará una idea sobre qué A b
c
dirección tomar respecto a contramedidas. Contra-
d
Al hacerlo, podemos desarrollar contramedidas más eficaz- Medidas
B
mente y dar ideas más concretas. e

(3) Sin omisiones o duplicación, desarrolle ¿Cómo Verificar la Minuciosidad

contramedidas concretas de las Contramedidas?

En cada nivel del diagrama de Árbol de Decisiones (tratado en el a

punto (2) anterior), verifique que no haya omisión o duplicación. ¿Qué Plan A b
resolverá la c
Para asegurarse de la minuciosidad, pregunte si hay alguna otra
Causa Raíz? d
opción. Plan B
e
Al pensar concienzudamente qué hacer, podemos dar contrame-
didas más concretas y claras.
¿Redundancias? ¿Minuciosidad?

Ejemplo: Lluvia de ideas sobre contramedidas para fortalecer las actividades de Relación con los Clientes

[Quién] [Sobre qué] [Cuándo] [Cómo]

Visitar a Personal del Confirmar el estado
los Clientes Todos los meses
Concesionario del auto nuevo
Introducción de
Cada 3 meses
nuevo modelo
Ingeniero
Cuando sea
Revisión periódica
necesario
Renovación de seguro
¿Qué acciones
son necesarias
para fortalecer Llamar a Personal del Confirmar el estado
los Clientes Concesionario del auto nuevo Todos los meses
las actividades
de Relación Introducción de
con los Clientes*? Ingeniero Cada 3 meses
nuevo modelo

Revisión periódica Cuando sea

Fabricante necesario

Personal del Confirmar el estado

Enviar Información del auto nuevo Todos los meses Postales
Concesionario
a los Clientes
Introducción de
Ingeniero nuevo modelo Cada 3 meses Cartas

Revisión periódica Cuando sea Correos

Fabricante necesario electrónicos

* Actividades CR “Actividades de Relación con los Clientes” … acciones o eventos que tienen como propósito
construir vínculos más fuertes con los clientes

33
Proceso 2. Seleccione las contramedidas con mayor valor agregado

(1) Comprenda quién estará involucrado (quién se verá afectado) al aplicar

las contramedidas
Cuando se implementan contramedidas, muchas otras personas además de usted o su
división se ven afectadas. Siempre debemos aclarar quién (o qué) se verá afectado con la
implementación de las contramedidas. Es más, no sólo verifique el proceso que se tiene
como objetivo (Punto de Ocurrencia), sino también averigüe quién se verá afectado en los
procesos previos o subsiguientes. Al hacer esto, podemos entender la dimensión y magni-
tud del impacto que están teniendo las contramedidas.

Fíjese en el impacto positivo y negativo

Cuando decidimos qué contramedidas tomar, debemos considerar la optimización total y la parcial. Aun
cuando tuviera un impacto negativo, no debería dejarse de lado fácilmente una opción. Considere si podría
haber un efecto positivo aún mayor o si hay alguna forma de reducir dicho efecto negativo.

(2) Reduzca la cantidad de contramedidas a implementar

Evalúe todas las contramedidas potenciales y luego decida cuál implementar. Evalúe
cada contramedida ampliamente en la perspectiva de “eficacia”, “costo y/o recursos” y
“riesgos”. Cuando los efectos son los mismos, mientras menos sean las contramedidas,
será mejor. Además, será más fácil controlar el avance y estimar los efectos de la
contramedida si el costo y los recursos son aclarados numéricamente.
Cuando se examinan los riesgos, debemos observar los riesgos que pueden surgir
durante la implementación de la contramedida, durante su operación después de la
implementación, y durante la etapa de estandarización. Necesitamos tener una imagen
de la situación real y pensar en los riesgos que podrían ocurrir, cuándo y dónde.
En Toyota, el incumplimiento (vea la sección en la siguiente página), la seguridad
deficiente y el causar inconvenientes a los clientes son los mayores riesgos que hay que
evitar cuando seleccionamos e implementamos una contramedida.
Además de los tres puntos indicados, es también importante que piense cómo puede
desarrollarse usted mismo a través de la implementación de contramedidas.

34
 Las Contramedidas DEBEN Cumplir todos los Estándares de Cumplimiento

Cuando se hace la selección de qué contramedidas implementar, es importante que la contrame-

dida obedezca todos los estándares de cumplimiento necesarios.

Cumplimiento significa obedecer la ley, pero también respetar y observar el sentido común social
así como la ética corporativa, y brindar un servicio en nombre de los intereses supremos de los
clientes, inversionistas, empleados y grupos de interés. En esencia, las actividades corporativas
deben ser justas para todas las personas involucradas.

Los siguientes son puntos de verificación:

Las contramedidas apropiadas:

Son socialmente aceptables desde un punto de vista legal y social. No se centran
únicamente en si es “bueno para Toyota”
No se basan en decisiones que sólo consideran procesos o costumbres pasados, la
dirección de la alta gerencia u obtener resultados únicamente.
Está confirmado que no ocasionan perjuicio financiero o personal y tensión a las
personas afectadas y también pueden ser explicadas abiertamente al público y pueden ser
comprendidas por la gente.

Puntos fundamentales para reducir la cantidad de Potenciales Contramedidas

Efecto: ¿Puede verdaderamente eliminar la causa raíz? ¿Cumplirá nuestra meta?

Costo y/o Mano de Obra: ¿Cuánto cuesta y cuánto demora?
¿Cuántas personas necesitamos a fin de cumplir todos los plazos?
Riesgo: ¿Cuáles son TODOS los riesgos involucrados cuando se implementa esta
contramedida?
Y también los riesgos involucrados cuando se controla las contramedidas
después de la implementación.

Ejemplo: Reduciendo la cantidad de contramedidas para fortalecer las actividades de Relación con los Clientes

Contra- Costo Opinión

¿Quién lo hará? Qué Actividades Cuándo Eficacia Riesgo
medida Mano de Obra general
Cada Mes x x
Introducción
de nuevo Cada 3 Meses
Visitar a tipo/modelo
Personal Cuando sea
Clientes necesario
Enviar
invitación
Mensualmente x x
para visitar Cada 3 Meses
concesionarios

35
 Ejemplo: Reduciendo la cantidad de contramedidas respecto del ensamblaje de repuestos equivocados

Riesgo

Obra
Costo/Mano de

esperados
Esfuerzos

Técnica
Dificultad

de Calidad
Problema

Seguridad
Problema de

Viabilidad

subsiguiente
un proceso
Perjuicio para

Opinión General
Cambiar el color
Moderado Mayor Moderado No No Buena Sí
del repuesto

Cambiar la forma
del repuesto Mayor Moderado Difícil Sí No Escasa Sí

Cambiar la
secuencia de Menor Menor Fácil No Sí Buena No
la operación

Ejemplo: Riesgos involucrados al desarrollar herramientas para una campaña de ventas

¿Podemos cumplir todos los plazos para la preparación de la(s) herramienta(s)?

¿La entrega de la(s) herramienta(s) a todo el personal será fluida?
¿La(s) herramienta(s) será(n) fácil(es) de utilizar?
(¿Fácil de cargar? ¿Se superpone a otras herramientas actuales? ¿Se ajusta a todos los estándares?)
¿Cuáles son los costos involucrados? … etc.

(3) Seleccione las contramedidas a implementar

En base a la evaluación general de cada contramedida propuesta, seleccione la contra-
medida a implementar.
Siempre prepare varios planes de contingencia por si la primera contramedida no
resultara exitosa. Las medidas que no impiden la repetición del problema son denomi-
nadas “medidas temporales”.
En algunos casos, cuando se aplica más de una contramedida a la vez, podemos
generar un efecto sinérgico o podemos cubrir las debilidades de cada contramedida.

Tanto las “Medidas Temporales” como las “Contramedidas” son Importantes

“Medidas Temporales” y “Contramedidas” son diferentes
Una medida temporal es implementada para resolver una situación existente no deseada, o para
devolver una situación a su estado original. Debido a que una medida temporal no puede eliminar la
causa raíz de un problema, el efecto de la medida temporal podría no ser duradero y el problema
podría ocurrir nuevamente.

Por otro lado, una contramedida es tomada para eliminar la causa raíz de un problema y contribuir a
llevar a cabo la “situación ideal” de manera continua.

Debido a que toma tiempo planear e implementar contramedidas, en muchos casos, debemos
implementar medidas temporales para detener el problema provisionalmente. El problema pareciera
haber desaparecido una vez que una medida temporal es aplicada. Sin embargo, debemos recordar
que si no se toma contramedidas, el problema volverá a ocurrir. Cuando se toma medidas temporales,
debemos asegurarnos de registrar el problema y los detalles de las medidas temporales de modo que
podamos compartirlos con otros miembros involucrados.

36
 Ejemplo: En caso de incendio
Si hay un incendio en el vecindario, trataremos de apagarlo de inmediato. Esto es lo
que llamamos una medida temporal. Pero si no se investiga la causa y se toman
determinadas medidas (contramedidas), nunca se sabe cuando ocurrirá un incendio
nuevamente.
Como en este ejemplo, una medida temporal es muy importante y en ocasiones tiene
que tomarse lo más pronto posible.
Sin embargo, también debe trabajar en una contramedida que impida que el problema
vuelva a ocurrir.

Ejemplo: En caso de que la máquina se sobrepase

Problema (Falla)

¿Por qué? El interruptor

La máquinas ¿Por qué?
de límite no se
se sobrepasan ha accionado El interruptor de
(Hecho) límite estaba ¿Por qué?
en estado
El interruptor de
Refrigerante
límite está a la
(Hecho)
[Medida temporal] salida del flujo
Reemplace el de refrigerante
interruptor de límite (Hecho)

[Contramedida]
Retire el interruptor
de límite a otra área

Proceso 3. Establezca consenso con los demás

Una vez que la contramedida más apropiada ha sido elegida, debemos empezar a
establecer consenso con las personas y departamentos afines. Cuando se establece
consenso, debemos explicar el objetivo, el nivel de la meta e información básica.
También es importante reunir ideas y opiniones de modo que podamos mejorar las
contramedidas y efectuar una optimización general. Estas acciones aumentarán la
velocidad y fluidez de la implementación de contramedidas.

Asimismo, al involucrar a las personas o divisiones principales lo más pronto

posible, podemos esperar captar su compromiso y que hagan suyo el proyecto.

Ejemplo: Estableciendo consenso

Explique y debata con las personas relevantes en la etapa de planeamiento
Establezca un comité con fines de planificación
Lleve a cabo reuniones en las que se recojan opiniones
Siempre comparta el estado/información más reciente

37
Proceso 4. Cree un plan de acción claro y detallado

Cuando cree el plan de acción, asegúrese de responder claramente las siete

preguntas esenciales sobre las contramedidas.

* ¿Quién? * ¿Cuánto?
* ¿Qué? * ¿Cuánto costará?
* ¿Cuándo?
* ¿Dónde?
* ¿Por qué?

Asimismo, debe tenerse presente los siguientes puntos al crear un plan de acción:

* Clarificar el programa y el orden de las acciones a implementar

* Clarificar las funciones y responsabilidades de todas las personas y
departamentos involucrados
* Clarificar las dificultades previstas, así como sus planes sobre cómo remediarlas
* Permita cierta flexibilidad en el programa
(casi nunca la implementación de un proyecto se desarrolla exactamente según
el programa)
* Establezca por adelantado el programa para la presentación de informes, reuniones
informativas y consultas

Ejemplo: Plan de Acción

Julio Agosto Setiembre

Acciones Operador
1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S
Determine el mejor Discutir el color
A
color por modelo Discutir y decidir en una reunión
Solicitud de preparación
Prepare repuestos Prueba utilizando los Confirmar los resultados
B repuestos de prueba de las pruebas
de prueba
Presentación de informes
a gerentes

38
Paso 6. Ejecute Contramedidas

Mediante el esfuerzo conjunto, implemente contramedidas con rapidez y perseverancia. A lo largo de la

implementación de la contramedida, recuerde compartir información con los demás informando,
presentando informes y consultando.

En ocasiones podemos enfrentar obstáculos o problemas imprevistos dentro del proceso de

implementación. Aun en tal caso, nunca debemos rendirnos y debemos continuar pensando cómo
podemos superarlo.

~ Acción rápida en equipo

Nunca se rinda y actúe con perseverancia ~

Nunca se rinda y
actúe con perseverancia

Acción rápida
en equipo
Presentación
de informes,
Verificación información,
apropiada consultas de
manera
oportuna

Procesos

1. A través del esfuerzo conjunto, implemente contramedidas con rapidez y

perseverancia

2. Comparta información con los demás informando, presentando informes y

consultando

3. Nunca se rinda. Si no puede lograr los resultados esperados, pruebe otras

medidas

39
 Detalles

Proceso 1. A través del esfuerzo conjunto, implemente contramedidas con

rapidez y perseverancia

(1) Concentre esfuerzos

Concentre sus esfuerzos y trabaje en equipo de manera rápida cuando implemente contramedi-
das. Al implementar contramedidas rápidamente, podemos tratar de evitar el efecto de los
cambios ambientales externos.
Debido a diferentes motivos, podemos enfrentar dificultades para tomar contramedidas con
concentración y rapidez. Sin embargo, incluso en tales casos, siempre debemos confirmar el
propósito e intención de las contramedidas y no debemos ceder fácilmente.

(2) Verifique el avance periódicamente

Debemos verificar periódicamente el avance de la implementación comparándolo con el
programa planeado. Haciendo esto, aun cuando la implementación de la contramedida se
atrase con relación al programa, podemos tomar medidas que minimicen la variación y
eviten que ésta empeore. Cuando hay un retraso en el programa (o cualquier otro problema),
debemos reportarlo a otros miembros, y encontrar la causa lo más pronto posible. Una vez
que descubre la causa debe corregirla inmediatamente y tratar de retomar el programa.

Proceso 2. Comparta información con los demás informando, presentando

informes y consultando

Es importante presentar informes, informar y consultar oportunamente con miembros y

departamentos relacionados. Siempre debe tratar de entender sus necesidades y situaciones.
Especialmente, debemos compartir las novedades negativas con prontitud ya que dichas
novedades podrían afectar lo que ellos están haciendo y podrían requerir tiempo adicional para
resolver alguna cuestión. Asimismo, la presentación de informes, información y consultas
oportunas pueden evitar riesgos potenciales y hacer posible la preparación de planes de
contingencia para cambios imprevistos.

Proceso 3. Nunca se rinda. Si no puede lograr los resultados esperados,

Intente otras medidas

“Rendirse” es el mayor obstáculo para la toma de contramedidas. No importa qué dificul-

tades encontremos, debemos siempre intentarlo de la mejor manera a través de la “prueba y
error”. Cuando no podamos obtener los resultados esperados, pensemos en la causa y demos
el siguiente paso.

40
Paso 7. Monitoree Procesos y Resultados

Evalúe tanto los procesos como los resultados objetivamente. Es importante hacer la revisión con
la perspectiva de contribuir a la satisfacción de los clientes, al éxito general de la compañía y a su
propio desarrollo personal.

Necesitamos aprender tanto de los éxitos como de los fracasos, y acumular todo ello en forma de
conocimiento y experiencia práctica.

~ Evalúe procesos y resultados y

aprenda tanto del éxito como del fracaso ~ ¿Cuál fue el
proceso?
¿Cuál fue el
resultado? ¿Los resultados y procesos contribuyeron a
alcanzar la meta?

Evaluación Evaluación Evaluación

Perspectiva del Perspectiva de Su propia

Cliente Toyota perspectiva

Procesos

1. Evalúe los resultados y procesos, y compártalos con los miembros

involucrados

2. Evalúe desde tres perspectivas claves: La del Cliente, la de Toyota y la Suya

3. Comprenda las razones del éxito y del fracaso

41
 Detalles

Proceso 1. Evalúe los resultados y los procesos, y compártalos con los

miembros involucrados

(1) Evalúe los resultados

Primero, evalúe si se alcanzó la meta o no. Cuando se tuvo ciertos resultados pero no se alcanzó
la meta, no podemos decir que fue un “éxito”. Evalúe los resultados objetivamente comparán-
dolos con un estándar (meta). Encuentre la causa si la meta no fue alcanzada, y refleje esto en
el futuro.

(2) Evalúe los procesos

Valoramos los procesos tanto como los resultados. Sólo los resultados constantes y
continuos pueden ser llamados “resultados” en Toyota.
Es importante revisar el proceso y reflejar esto en el futuro. Al hacerlo, encuentre las
razones de los éxitos y los fracasos. Al revisar, debemos considerar si es que pudimos
realizar la implementación según los plazos del programa o si la contramedida fue la mejor
manera de resolver el problema.

(3) Confirme los efectos positivos y negativos incidentales a los resultados

- Investigue los efectos positivos
Entienda los efectos incidentales tangibles (Efectos cuantificables)
Cuando se toma contramedidas, a veces es posible encontrar mejoras en otros factores
tales como los costos de materiales secundarios (agentes adhesivos del refrigerante) y
costo de la energía. Haga un examen minucioso y verifique si puede encontrar tales
efectos incidentales.
Entienda los efectos incidentales intangibles (Efectos que no son visualizados ni cuantificables)

Ejemplo: Efectos incidentales intangibles

• Mejora en la comunicación
• Habilidad adicional tal como la elaboración de un plano
• Conocimiento de máquinas que puede ser aprovechado, etc.

- Investigue los efectos negativos

Los efectos negativos tienden a ser ignorados. También debe examinar y verificar si hay efectos
incidentales negativos.

Ejemplo: Efectos incidentales intangibles

• El costo de las herramientas aumentó debido al reemplazo de las cuchillas
• Costo de la instalación de luces de emergencia
• Las horas-hombre por máquina aumentaron debido al cambio del método operativo
• La compra a proveedores aumentó debido a la necesidad de repuestos exclusivos
• Mayor número y volumen de reabastecimientos de combustible
• Mayor costo de la modificación de máquinas

42
 (4) Comparta la evaluación con las personas involucradas
Debemos compartir toda la evaluación tanto de resultados como de procesos con las personas
involucradas. Al mismo tiempo, necesitamos debatir las direcciones futuras del KAIZEN.

Proceso 2. Evalúe desde tres perspectivas fundamentales: La del Cliente,

la de Toyota y la Suya

Evalúe tanto los resultados como los procesos desde las siguientes perspectivas:
• ¿Llevó a la satisfacción del cliente y de los grupos de interés?
• ¿Apoyó al crecimiento de la compañía?
• ¿Ayudó a su propio desarrollo?

Aun cuando pensamos que el trabajo fue exitoso, los clientes podrían tener una opinión
diferente, especialmente en el proceso. Es por ello que necesitamos hacer evaluaciones a
través del GENCHI GENBUTSU. Si siempre pensamos en el propósito de nuestro trabajo, y
seguimos minuciosamente cada paso de TBP, la evaluación de las tres perspectivas funda-
mentales deberá ser similar.

Proceso 3. Comprenda las razones del éxito y del fracaso

Necesitamos examinar las razones y los antecedentes tanto en los casos exitosos como en
los no exitosos. Aun en el caso de éxito, éste ocurrió en determinadas circunstancias, y de
variar las circunstancias, el resultado podría ser diferente. Lo mismo para los casos no
exitosos. Por lo tanto, debemos entender las razones del éxito y del fracaso, y acumular todo
ello como conocimiento y como experiencia práctica.

43
NOTAS

44
Paso 8. Estandarice Procesos Exitosos
Establezca los procesos exitosos como nuevo precedente y conviértalos en un estándar
para que otras personas puedan disfrutar del mismo éxito

Comparta los procesos estandarizados con otras personas y divisiones (YOKOTEN), lo cual
servirá de soporte para el posterior desarrollo de la organización.

~ Establezca los procesos exitosos como precedente

y continúe elevando el nivel del estándar ~

Nueva Situación Ideal

Para su lugar
Para la compañía
de trabajo

KAIZEN
Estandarización
YOKOTEN
KAIZEN
Estandarización
YOKOTEN

KAIZEN
Éxito Estandarización

P
Implementación
A D Repita PDCA
Hasta que se
C logre el éxito,
luego estandarice
Fracaso

Procesos

1. Establezca procesos exitosos como nuevos estándares

2. Comparta el nuevo estándar (YOKOTEN)
3. Comience la próxima ronda de KAIZEN

45
 Detalles

Proceso 1. Establezca procesos exitosos como nuevos estándares

Un proceso exitoso debe ser establecido como un nuevo estándar. Debemos hacer
procesos de modo que cualquier persona en cualquier momento pueda producir el mismo
resultado sin muda , mura o muri . Cuando estandarice un trabajo, no piense que siempre
tiene que producir algo superior. Podría haber diferentes formas de estandarización
dependiendo de las habilidades y experiencias de los miembros. Algunas veces resulta
eficaz mostrar efectivamente a los miembros qué hacer. En otros casos, los manuales,
modelos, listas de verificación, diagramas de flujo y guías resultan eficaces.

Es importante respetar las opiniones de los miembros que en realidad hacen el trabajo. El
trabajo no termina al hacer el estándar. En base a los cambios ambientales, es siempre
importante revisar los estándares oportunamente.

Ejemplo: Puntos Fundamentales para Crear un Manual

Antes de crear un manual, considere primero cómo será en realidad utilizado el manual (cuándo, por
quién, y en qué circunstancias, de modo que los procesos relevantes puedan ser repetidos sin
muda, mura o muri .)
Cuando cree un manual, considere e incluya las razones por las que el nuevo proceso debe ser
implementado
Cree un manual que sea fácil de leer y utilizar. (Utilice gráficos y diagramas, hágalo portátil y
de fácil consulta).

Ejemplo: Modelo de Estandarización

5W1H
Por qué Qué Cuándo Dónde Quién Cómo
Items

Utilizar medidor
Mantenimiento Presión de Operario para confirmar
Evitar que 1 por turno Especificación la presión
del Equipo aire
las virutas predeterminada
para retirar se peguen
virutas Presión del Según lo
rociador de indicado
refrigerante líneas arriba
Posición del Confirmación
rociador visual
Procedimientos Evitar el uso Tipos de Al GENBA Operario Confirmación
para el incorrecto cuchillas reemplazar visual del
reemplazo de las cuchillas número de la
cuchillas cuchilla

Manejo de las Evitar el Velocidad de 1 por mes GENBA División de Medir con el
rpm de las cambio de la rotación del Equipos medidor de
partes del velocidad de eje de las velocidad de
tambor rotación partes del rotación
tambor

46
Proceso 2. Comparta el nuevo estándar (YOKOTEN)

El proceso exitoso debe ser estandarizado y compartido en la compañía abiertamente. La

aplicación del proceso en diversas situaciones y ambientes conduce al mejoramiento general
del proceso mismo (KAIZEN), y como resultado, ayudará dando apoyo al crecimiento de la
compañía.
Cuando usted comparta el nuevo estándar (YOKOTEN), es importante que comparta no
sólo métodos y procedimientos, sino también las razones por las que se decidió aplicar este
proceso. Es más, se deben compartir los errores cometidos durante la implementación.

Proceso 3. Comience la próxima ronda de KAIZEN

KAIZEN es el proceso de mejoramiento del nivel y/o valor del resultado a la vez que nos
esforzamos por alcanzar una “situación ideal”. Aun cuando se ha concluido una tarea
exitosa, siempre hay algunas cuestiones que quedan sin resolver o problemas pendientes que
deben ser atendidos. Por lo tanto, una vez que estandarizamos un proceso exitoso, debemos
compartirlo a través de YOKOTEN, e iniciar la siguiente ronda de KAIZEN.

47
NOTAS

48
Toyota Business Practices
Solución de Problemas (Básico) Ver. 1.3

Derechos de autor: © 2005 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation

Codesarrollado con: Global Human Resources Development Dept.
TQM Promotion Division

Prohibida la reproducción total o parcial de este libro mediante

fotocopia o cualquier otro medio sin la debida autorización.
Setiembre 2006

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