Instrumentos y Control de

Gestión en Empresas de
Servicios, Multinacionales y
en Gestión de Proyectos

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Proyectos 2

Índice

1 Empresas de Servicios ..................................................................................................................................... 3

1.1 Características del Control de Gestión en Empresas de Servicios ........................... 3
1.2 Empresas de Servicios Profesionales ........................................................................................ 4
1.3 Sistemas de Control de Gestión en Empresas de Servicios Profesionales.......... 5
2 Empresas Multinacionales ............................................................................................................................ 6
2.1 Diferencias Culturales ......................................................................................................................... 6
2.2 Fijación de Precios de Transferencia .......................................................................................... 7
2.3 Tipos de Cambio ..................................................................................................................................... 7
3 Control de Gestión de Proyectos .............................................................................................................. 8
3.1 Planeación de Proyectos .................................................................................................................. 9
4 Conclusiones ....................................................................................................................................................... 10
5 Referencias bibliográficas ............................................................................................................................ 11

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Objetivos

 Comprender las diferentes implicaciones para el sistema de control de gestión que

tienen las empresas de Servicios y las Empresas Multinacionales.

 Entender las diferentes implicaciones del sistema de control de gestión en la

realización de proyectos concretos.

1 Empresas de Servicios

En los temas anteriores hemos desarrollado casi todos los ejemplos basándonos en
empresas manufactureras, es decir, en empresas que producen y comercializan bienes
tangibles. A continuación vamos a desarrollar las principales características del control de
gestión en empresas de servicios.

1.1 Características del Control de Gestión en Empresas de Servicios

Por razones diversas, el control de gestión en empresas de servicios es un poco distinto del
control de gestión en las compañías manufactureras. Veamos algunos de los factores que
motivan esta diferencia:

 Ausencia de acumulación de inventarios. Los bienes se conservan en el inventario.

Los servicios en cambio no son almacenables. El asiento de un avión, un cuarto de
hotel, un quirófano de hospital, o las horas de servicio de abogados, consultores o
científicos que no se usen hoy se perderán para siempre. Así, una empresa
manufacturera puede obtener a futuro ingresos por productos que están hoy
disponibles, pero una empresa de servicios no puede hacer lo mismo, por lo que
debe tratar de reducir al mínimo su capacidad ociosa.

 Dificultadores para controlar la calidad. Una empresa manufacturera inspecciona

sus productos antes de enviarlos al consumidor y evalúa la calidad (resistencia,
pureza, peso y color, etc.) visualmente o con instrumentos. Una empresa de
servicios sólo puede apreciar la calidad de su producto hasta el momento que
presta el servicio, además los juicios suelen ser subjetivos.

EJEMPLO:

Es tan difícil medir la calidad de la educación, que pocas instituciones educativas tienen un
sistema formal de control de calidad.

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 Mano de obra intensiva. Las empresas manufactureras añaden equipo y líneas

automatizadas de producción para reemplazar trabajadores y reducir costes. La
mayoría de las empresas de servicios no pueden hacer eso porque los utilizan en
demasía.

 Organización de múltiples unidades. Algunas empresas de servicios operan muchas

unidades relativamente pequeñas en diversos lugares. Estas compañías son
cadenas de restaurantes de comida rápida, de rentas de autos, gasolineras y
muchas más. Algunas de las unidades son propiedades y otras operan mediante
franquicias. La semejanza entre las unidades permiten disponer de una base
común para analizar presupuestos y evaluar el desempeño, algo que no puede
hacerse en una empresa manufacturera.

1.2 Empresas de Servicios Profesionales

Las empresas de investigación y desarrollo, los bufetes de abogados o de auditores, las

compañías de servicios médicos, las ingenierías o los estudios de arquitectura, son
ejemplos de empresas dedicadas a los servicios profesionales. Veamos algunas de sus
características especiales:

 Metas. Una empresa de profesionales tiene relativamente pocos activos tangibles;

su activo principal es la habilidad y el know how de sus empleados, lo cual no
aparece en el balance ni libros contables. En esencia, el rendimiento sobre los
activos empleados carece de sentido en estas compañías. Su meta financiera es
ofrecer una remuneración adecuada a los profesionales que la forman. Para
muchas de estas compañías una meta relacionada es aumentar su tamaño. Por una
parte esto refleja la tendencia natural a relacionar el éxito con el incremento de
tamaño. Por otra, refleja economías de escala al usar el trabajo del personal central
y, de las unidades responsables de mantener la empresa actualizada. Las
compañías de auditoría multinacionales necesitan tener suficientes oficinas locales
para poder practicar sus servicios a sus clientes en todo el mundo.

 Medición de recursos y resultados. El resultado de este tipo de empresas no se

mide en términos físicos como unidades o toneladas. Es posible medir la cantidad
de horas que un abogado dedica a un caso, pero se trata de una medida de
recursos utilizados y no de resultados. El resultado es la eficacia del trabajo del
abogado, y esto no se mide con la cantidad de horas trabajadas o con el número
de páginas de un informe. Los ingresos ganados se usan como medida de
resultados en algunas de estas compañías. En el mejor de los casos, estos ingresos
se relacionan con la cantidad de servicios prestados, pero estas sumas de dinero,
en el mejor de los casos, se relacionan con la cantidad de servicios prestados y no

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con su calidad. Además el trabajo de muchos profesionales no es repetitivo. No hay

dos actividades de asesoría o consultoría iguales lo cual dificulta la planeación del
tiempo referido a cada actividad por lo que hay que poner especial foco en la
planificación.

 Tamaño pequeño. Salvo algunas excepciones como las grandes consultoras,

auditoras y grandes bufetes de abogados, muchas de las empresas de servicios
profesionales son pequeñas y operan sólo en ambientes locales o regionales. La
directiva de estas compañías observa personalmente lo que sucede y motiva a sus
empleados. En estas compañías, hay menor necesidad de un sistema formal de
control y gestión, pero en las grandes multinacionales es muy importante este
sistema dado que además cuenta con la dificultad de que su principal activo son
los profesionales que la forman, sus conocimientos y su tiempo.

1.3 Sistemas de Control de Gestión en Empresas de Servicios Profesionales

Veamos a continuación algunos de los aspectos a tener en cuenta en el sistema de gestión

de las compañías de servicios profesionales:

 Fijación de precios: En muchas empresas de profesionales, el precio de venta del

trabajo se calcula de manera tradicional. Si se trata de una profesión cuyos
practicantes acostumbran a registrar en que ocupan su tiempo, por lo general las
tarifas se relacionan con el tiempo que el profesional dedicó a un trabajo. La tarifa
por hora suele calcularse con base en la categoría del profesional (más que un
pago a una persona en particular), más una cantidad adicional por gastos de
operaciones y utilidades.

 Centros de utilidades y precios de transferencia: Las unidades de apoyo como

mantenimiento, procesamiento de información, transporte, telecomunicaciones,
impresión y adquisición de materiales y servicios, cobran por los servicios que
prestan a las unidades que se organizan como centros de utilidades o beneficios.

 Planeación estratégica y presupuestación: En general, los sistemas formales de

planeación estratégica de las organizaciones de profesionales no están tan bien
elaborados como los de las empresas manufactureras de tamaño semejantes. Sin
embargo, en los últimos años las grandes consultoras y servicios de abogados han,
profesionalizado la planeación estratégica de este tipo de compañías con
revolucionarios sistemas de control del talento y de las horas de profesionales
dedicadas a cada proyecto.

 Control de las operaciones: En este tipo de compañías se presta o debería prestarse

mucha atención a la programación del tiempo de los profesionales. Se vigila con

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cuidado el coeficiente de tiempo facturado, es decir, la proporción entre las horas

facturadas y las horas disponibles de su plantilla. Si algunas tareas se facturan con
tarifas más bajas que las normales, para emplear el tiempo que de otro modo
estaría ocioso o por políticas de marketing o servicio público, la variación de precio
resultante debe revisarse minuciosamente. La incapacidad de establecer criterios
para el desempeño de las actividades, las ventajas del trabajo en equipo, los
problemas inherentes a la administración de una organización matricial y, las
características conductuales de los profesionales, complican la planeación y el
control de las operaciones cotidianas en una compañía de este tipo. Para evitar
esto la organización suele operar en equipos que se encargan de los diferentes
proyectos. De esta forma el control se centra en los proyectos. Se necesita un plan
escrito para cada uno y deben prepararse reportes oportunidades para comparar el
desempeño real con el planeado en términos de costos, fechas y calidad.

 Medición y evaluación del desempeño: Para evitar la subjetividad en la evaluación

del principal activo (los profesionales) cada vez más empresas utilizan sistemas
formales de evaluación del desempeño a fin de tomar las mejores decisiones
sobre los profesionales y su rendimiento. Algunos sistemas usan puntuaciones
numéricas de aspectos específicos del desempeño y ofrecen un promedio
ponderado de dichas calificaciones. Además, muchas de estas compañías
incorporan evaluaciones 360 grados, en las que no sólo los superiores del
proyecto o de la división evalúan el desempeño de los profesionales, sino que
también los compañeros de los mismos niveles y los clientes juzgan el desempeño
de los profesionales.

2 Empresas Multinacionales

En este epígrafe vamos a estudiar problemas y prácticas del control de gestión en las
empresas multinacionales. La mayoría de las prácticas para controlar y gestionar las
operaciones extranjeras son semejantes a las aplicables en las operaciones nacionales, pero
involucran problemas y características propias. Hay tres problemas principales a abordar: las
diferencias culturales, la fijación de precios de transferencias y las variaciones de tipo de
cambio.

2.1 Diferencias Culturales

Una de las variables contextuales más importantes que influyen en la gestión de empresas
multinacionales es la diferencia cultural existente entre los diferentes países o regiones en

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los que opera la compañía. Ya sea en una compañía o en una nación, el término “cultura” se
refiere a los valores, conceptos y normas de conducta compartidos. Cuando en una
empresa participa gente de diversas nacionalidades, con frecuencia se observan profundas
diferencias culturales nacionales y regionales que tienen importante relación con el control
de gestión. Siguiendo a Hofstede las culturas difieren en cuatro dimensiones principales:

 Desigualdad de poder: Se refiere al grado en que el poder se distribuye y centraliza

de manera incomparable. Así, en algunos países como México el poder está muy
concentrado, por el contrario de otros como Austria dónde está más repartido.

 El individualismo/colectivismo de la sociedad.

 La aversión al riesgo.

 La masculinidad/feminidad.

2.2 Fijación de Precios de Transferencia

La fijación de los precios de transferencia de bienes, servicios y tecnología, es una de las

principales diferencias entre el control de gestión de operaciones nacionales y extranjeras.
En las operaciones nacionales los criterios son los habituales, pero en las operaciones
internacionales han de tenerse en cuenta los siguientes factores:

 Impuestos

 Regulaciones gubernamentales

 Aranceles

 Regulación y normativa de comercio exterior

 Transferencias de fondos internacionales

2.3 Tipos de Cambio

El tipo de cambio es el precio de una divisa en términos de otra. Se expresa como la

cantidad de unidades de la divisa nacional que se necesita para comprar una unidad de una
moneda extranjera. Estos precios fluctúan en el mercado de forma que los resultados de
una filial extranjera pueden verse afectados por el efecto del tipo de cambio existiendo dos
riesgos principales: El riesgo de transacción que ocurre cuando una empresa realiza
transacciones internacionales en un momento determinado pero acuerda hacer los pagos
posteriormente. Mientras llega el momento de pagar o cobrar, puede cambiar el tipo de
cambio y poner en peligro el valor de las operaciones; y el riesgo financiero que se trata de
la exposición de los flujos de caja de la compañía, a fluctuaciones de los tipos de cambio de

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forma que sus planes originales pueden tener cambios a pesar de mantenerse el resto de
variaciones iguales.

EJEMPLO:

Imaginemos una empresa española presente en Argentina. En su presupuesto están

reflejadas unas ventas de 2.000 unidades de producto en el mercado argentino a un precio
de 1.000 pesos/unidad. En el momento de realizar el presupuesto el tipo de cambio al euro
es 1 euro = 10 pesos (arg) por lo que sus ingresos presupuestados en euros son:

2.000 unidades x 1.000 pesos = 2.000.000 pesos

2.000.000 pesos / 10 = 200.000 €
Al final del año la empresa ha conseguido vender las 2.000 unidades a 1.000 pesos cada
una. Sin embargo el tipo de cambio ha variado a 1EUR = 15 PESOS de forma que los ingresos
en euros serán de 133.333 €. Esta diferencia entre el presupuesto y el resultado real en
euros se ha producido por el riesgo de tipo de cambio.

3 Control de Gestión de Proyectos

Un proyecto es un conjunto de actividades que buscan un resultado específico,

suficientemente importante para ser del interés de la gerencia. Un proyecto empieza
cuando la directiva aprueba sus características generales y autoriza la cantidad aproximada
de recursos que se invertirán para realizarlo. El proyecto acaba cuando este cumple su
objetivo para el que fue puesto en marcha o cuando se cancela. Las características de los
proyectos que hacen que el sistema de control de gestión sea diferente al control de las
actividades usuales son las siguientes:

 Objetivo: Un proyecto tiene por lo general un objetivo mientras que las operaciones
usuales tienen múltiples objetivos. Además, de supervisar el trabajo cotidiano, el
gerente de un área de responsabilidad en una empresa debe tomar decisiones
sobre operaciones futuras. Aunque el gerente de un proyecto también toma
decisiones sobre el futuro, existe un horizonte temporal que marcado con el fin del
proyecto.

 Estructura de la organización. En muchos casos, la organización de un proyecto se

superpone con otras operaciones en curso y, por tanto, se solapan sus sistemas
de control y de gestión.

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 Concentrarse en el proyecto: El control y la gestión de un proyecto, como su

nombre indica, se concentra en dicho proyecto cuyo objetivo es generar un
producto satisfactorio dentro de un periodo específico y al menor coste. En
cambio, el control de las organizaciones en curso se concentra en las actividades
de un periodo específico (por ejemplo un mes o un año).

 Estándares menos confiables: Los estándares de desempeño suelen ser menos

confiables en los proyectos que en las operaciones cotidianas, al no tenerse
experiencia sobre el proyecto concreto en particular, mientras que las actividades
corrientes se cuenta con datos históricos de rendimiento.

 Cambios frecuentes de planes: Los planes para los proyectos tienden a cambiar
con frecuencia y de forma drástica. Las condiciones ambientales imprevistas en
proyectos de construcción, o hechos inesperados descubiertos durante una
reunión de asesoría, puede provocar un cambio de planes. Los resultados de la
fase de investigación de un proyecto de desarrollo, pueden alterar por completo el
trabajo planeado originalmente para las fases siguientes.

 Ritmo diferente. El ritmo de un proyecto es diferente al de las operaciones

existentes. La mayoría de los proyectos cuentan con objetivos temporales
(deadlines) muy estrechos por lo que los ritmos de trabajo suelen ser mayores.

3.1 Planeación de Proyectos

La fase de planificación es muy importante en la gestión de proyectos. Para ello las

compañías pueden usar herramientas comoel método PERT ( Project Evaluation and Review
Techniques, Técnica de Evaluación y Revisión de Programas). Este método fue diseñado
para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del
proyecto. Primero, PERT expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades
que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se
realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una
actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma
cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de
holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se
mantenga en programa. El método identifica estas actividades y la cantidad de tiempo
disponible para retardos.

PERT también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos
proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea
difícil. PERT identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán
problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las

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actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos
problemas. Finalmente, PERT proporciona una herramienta para controlar y monitorear el
progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la
terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las
actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la
atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las
actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de
recursos. PERT es un método de planificación, replanificación y evaluación destinado a
ejercer el control apropiado en proyectos específicos.

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados
debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:

 Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

 Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.

 Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo

disponible.

Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar gráficamente la
interrelación entre sus elementos. Esta representación del plan de un proyecto muestra
todas las relaciones de procedencia, respecto al orden en que se deben realizar las
actividades.

El concepto del flujo a través de la red se centra en factores importantes de la

programación, como son la interacción entre la duración respectiva de las actividades, sus
fechas de iniciación más próxima y más distante y la secuencia que se requiere en la
producción.

4 Conclusiones

El control de gestión debe adaptarse a las características de las diferentes compañías pues
no todas son iguales. Esto es especialmente importante en empresas de servicios, dada la
naturaleza de la intangibilidad de sus activos y servicios y, en empresas multinacionales
afectadas por las diferentes localizaciones dónde operan.

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Asimismo, la gestión de proyectos requiere esfuerzos del control de gestión especialmente

en el ámbito de la planificación que ayuden al cumplimiento de los objetivos marcados para
dicho proyecto.

5 Referencias bibliográficas

 “”Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan. Management control systems . Ed.

McGrawHill/Irwin, 2004

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