Management
AÑO XIII
COMUNICACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
La efectividad está en la dirección
Francisco Javier Garrido es consultor internacional y académico de
prestigiosos postgrados y MBA's en Chile, España e Italia. Es socio
director para América Latina del EBS Consulting Group y es autor de
los libros Comunicación Estratégica y Pensamiento Estratégico y
director de la colección Lo que se aprende en los mejores MBA's.
108 páginas.
© Ediciones Deusto · www.e-deusto.com
Nº 289
Tanto la administración como la dirección de toda la
actividad empresarial exige una responsabilidad de primera
magnitud por parte del directivo. La vorágine de lo cotidiano
obliga a estar atento a la operación y sus imponderables,
pero lo cierto es que los mejores directivos son aquellos
que, manteniendo atrapado el día a día, no dejan de perder
de vista la importante mirada en el futuro.
Se hace necesario un especial cuidado en no ceder a la
fácil tentación de limitarse a informar respecto de los
aspectos tradicionales de la estrategia, sino trabajar con
base en ella con los ojos puestos en la mirada de futuro
que se debe comunicar en la estrategia.
Hoy en día no es ninguna novedad que la capacidad de
las compañías se basa en una síntesis estratégica compe-
titiva que se conoce como diferenciación. No obstante,
dicha diferenciación no existe de no ser comunicada
adecuadamente.
Por ello, el objetivo central de “Comunicación de la
estrategia” es orientar al directivo para mejorar estas
brechas entre las definiciones estratégicas de la compañía
y lo que todo el mundo comprende (o desea comprender)
en el interior de la misma.
1. COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
La comunicación es un proceso continuo e interactivo, en
el que se deben producir espacios de sintonía entre los
involucrados o transceptores en lenguaje comunicacional.
Cuando el acto ocurre, la transacción de estos mensajes
coproducidos se genera a través de una relación no lineal
de las partes: un sujeto que busca transmitir significado
(en este caso el o los directivos de la organización), para
lo cual deberá buscar los códigos aportados (compartidos)
que le permitan generar una interacción continua con los
auditores particulares y generales de su organización (sus
pares, colaboradores y superiores).
Comunicar apropiadamente la estrategia no resulta un
hecho sencillo. Asume los efectos de la suma de procesos
que llevan a la concepción de la estrategia en la empresa
(pensamiento estratégico); sistematización de la estrategia
(planificación estratégica); puesta en práctica (operacio-
nalización), y a partir de ello, la búsqueda de la apropiada
y fiel traducción a los auditorios operativos y no-operativos.
La organización completa requiere de la transversalidad
de la comunicación que expresa la interacción sistémica
de las partes.
1.1. Hacia una red estratégica de comunicación
La comunicación para la empresa de este nuevo siglo
requiere de un nuevo paradigma sinérgico y funcional a
sus necesidades. En un escenario donde la acción actual
y futura de las empresas se tiende a caracterizar por una
tendencia hacia la desmaterialización de los procesos de
transacción social, el consumo de objetos y elementos
físicos pierde terreno frente a la cultura del bit (datos o
información dependiendo del observador) y en tal sentido,
el servicio (inmaterial por naturaleza y soportado en las
relaciones entre personas) tiende a ser un potente
diferenciador.
Una mayor valorización inmaterial del actuar de la em-
presa, sus servicios y valores, se convierten en factores de
diferenciación cada vez más relevantes para la sociedad
global, regional y local. La transformación de la cultura
de dominio del poder de transacción (propia de las
organizaciones burocráticas) hacia una cultura de la
atención y del estar al servicio implica atender y dar
solución a las necesidades reales de los clientes y
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COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
stakeholders. Esto no puede lograrse al margen de la
comunicación.
Las proyecciones de las tendencias en comunicación
ofrecen algunas señales de los cambios a los que deberá
responder la estrategia y su comunicabilidad:
• Preeminencia de la comunicación integrada. Las señales
que desde perspectivas particulares del área de la
comunicación señalaban que la seducción tradicional
del sponsorismo, las relaciones públicas, las técnicas
informativas del periodismo o las técnicas mixtas de la
publicidad tenderían a superponerse han debido ceder
sus posiciones en torno a aceptar la realidad de las
necesidades de soluciones integradas de comunicación y
su correspondiente complementariedad en técnicas y
medios multidisciplinarios bien dirigidos y orientados por
objetivos comunes.
• Nuevos players. Las estrategias con incidencia
en el master plan de las grandes compañías
son un continuo y realidad para el presente
siglo. Sin embargo, la realidad abismante
de las medianas y pequeñas empresas,
compitiendo en mercados globales y
vendiendo sus servicios a través de
redes insospechadas de información
global, genera la entrada de las mismas
en condiciones de igualdad inicial a
la compañías de mayor tamaño.
Internet permite la entrada de las
pymes a nuevos escenarios.
• Concepto local para público global.
La hegemonía de los medios de masas
propios en el siglo XX ha quedado atrás
rindiendo espacios de eficiencia y utilidad
notables para los encargados de compañías
de tamaño diverso y desagregadas en realidades
regionales o federales.
• Actos y mensajes. La comunicación en la empresa es
en esencia la incorporación de actos y mensajes de la
compañía (que aseguran una mayor rentabilidad y
consistencia en el largo plazo a la misma), pasando por
la incorporación de sus trabajadores de modo activo a la
operación.
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• Del producto a los servicios. El precio relativo de los
servicios parece imponerse al de los bienes tangibles paso
a paso.
• De la selectividad a los stakeholders. La tasa de mensajes
interruptivos en los públicos es cada vez menor y disminuye
proporcionalmente con la selectividad que los mismos
sujetos oponen a los mensajes que intentan seducirlos
frontalmente. Esta realidad nos obliga a abandonar la lógica
de 'tan sólo entregar el mensaje' que ha dejado de ser
suficiente para cautivar la atención de los auditorios en
un ecosistema comunicacional saturado de mensajes.
• Sentido y trascendencia. En general, los sujetos ponderan
más alto aquello que asigna valor y sentido al trabajo, lo
que claramente lleva a una economía que ha pasado de
la valoración tangible a la valoración intangible. Así mismo,
sabemos que la comunicación debe imbricarse en los
elementos centrales de la gestión empresarial, sabemos
que debemos motivar a los empleados y colaboradores,
estamos ante una necesidad de comunicación de
la estrategia, que nos debe poner en acción.
2. CULTURA DE COMUNICACIÓN
El fenómeno de la comunicación resulta
impensable como tal fuera del campo
cultural y social. Su capacidad simbólica
se afinca en la naturaleza del hombre.
Desde el punto de vista del management
es necesario que las interacciones de la
empresa potencien y generen el desarrollo
de lazos simbólicos compartidos por los
sujetos pertenecientes a las redes y camarillas
de la organización. Esto resulta esencial para
la generación de una cultura de comprensión
e implementación de la estrategia.
La cultura corporativa cobra valor estratégico como el
resultado de un proceso que la empresa busca deli-
beradamente potenciar para el logro de sus objetivos
estratégicos. Lo que se denomina cultura corporativa no
es sólo el resultado espontáneo de las interacciones diarias
de los sujetos en el sistema, sino que además es resultado
de las restricciones y espacios, de los estímulos y límites
que la organización permite a sus empleados en función
de sus objetivos comerciales, productivos, de servicios y
estratégicos.
Una cultura de comunicación se crea permitiendo la libre
expresión y el flujo de ideas. Esto supone un permanente
esfuerzo tanto para asegurar la fidelidad en la interpretación
de los objetivos e ideas como para evitar el decaimiento
en el interés producto del acostumbramiento.
Otro aspecto que se debe considerar en el establecimiento
de una cultura de comunicación interna de la estrategia
es que los colaboradores no sólo están atentos a recibir la
COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
información que les permite desarrollar la función técnica
de su trabajo (información de producción) o la que les
permite comprender cuáles son las relaciones esperadas
en sus roles y estatus (información de relación), sino que
además requieren el insumo de la información de
proyección.
La información de proyección es aquel tipo de información
que permite que los empleados se sientan más seguros
tanto de la continuidad de la compañía como de sus
proyecciones en sus cargos. Son las informaciones que
vuelven el mundo de los colaboradores más estable,
permitiéndoles proyectarse en el tiempo.
2.1. Cultura y clima apropiado a la difusión de la estra-
tegia
Los climas abiertos a la comunicación interna generan un
aumento de las energías orientadas al logro, favoreciendo
una sensación positiva en el interior de la empresa, que
colaborará al logro de objetivos estratégicos.
Esto puede describirse de forma esquematizada como
sigue:
Clima defensivo
Evaluativo: tendencia a juzgar, culpar, alabar, poner en duda
normas, valores y motivos.
Controlador: tendencia a cambiar actitudes y conductas de
otras personas.
Manipulador: tendencia a engañar y usar a los demás.
Neutral: tendencia hacia la falta de interés por el bienestar
de otra persona.
Superior: comunica actitud de superioridad en posición,
riqueza, capacidad intelectual, características físicas,
sentimiento de suficiencia.
Seguro: actitudes dogmáticas, necesidad de tener la razón,
deseo de ganar.
Clima abierto
Descriptivo: tendencia a empalizar sobre acontecimientos,
percepciones y procesos sin exigir cambios en el receptor.
Orientación a problemas: define problemas mutuos intentando
encontrar soluciones sin inhibir objetivos, decisiones y
progresos del receptor.
Espontáneo: libre de motivos ocultos, honrado y sincero.
Igualitario: participa en la planificación sin servirse del poder.
Empático: respeta los valores del oyente, identificando,
compartiendo y aceptando sus problemas, sentimientos y
valores.
Volitivo: experimenta con la propia conducta, actitudes e
ideas.
En este sentido, un directivo cuenta con un buen clima
comunicacional abierto cuando sus empleados lo perciben
como:
• Amistoso y no hostil.
• Sinceramente interesado por sus subordinados (su
bienestar).
• Trato considerado y sensible.
• Justo y generoso.
• Equilibra intereses (de la compañía y los empleados).
• Confía en la capacidad de los empleados (e integridad).
• Espera mucho de sus empleados.
3. COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Si bien la concepción estratégica en el marco de la empresa
implica una reflexión que en potencia puede cambiar
visiones, se entiende como una forma de exprimir a la
organización para potenciar o generar nuevas capacidades
competitivas, renovar o fortalecer la presencia en los
actuales negocios, rearmando el quehacer de la
organización en pos del futuro, o cambiar las ópticas de
la acción que se están realizando para romper con la
inercia (cuando ella es normalmente sinónimo de baja en
la competitividad).
Si bien el plan estratégico define objetivos, responsabili-
dades y recursos a todo nivel, es necesario contar con el
concurso de quienes están directa o indirectamente
involucrados con las metas.
En este orden de cosas y siendo realistas, hay que contar
con el hecho de que habrá quienes no se sientan partícipes
ni responsables, dado que no sienten que trabajan para la
estrategia, que nada tienen que ver y que no saben (o no
quieren saber) de ella. En tal sentido será importante auditar
comunicacionalmente los procesos de codificación, difu-
sión, implementación y retroalimentación de la estrategia
en la empresa.
La experiencia indica que la comunicabilidad de la estrategia
logra mayores niveles de involucración de los distintos
miembros de la organización y constituye un escenario de
encuentro e interacción cercana.
3.1. Dirección y comunicación
La comunicación de la estrategia puede definirse como un
proceso de socialización efectiva de los objetivos estraté-
gicos de la compañía para su adecuado cumplimiento
transversal.
La apropiada implementación de un programa de
comunicación de la estrategia en la empresa deberá ser
motor de cambios en sus modos de gestión (si no pasa de
ser una clásica eventualidad de difusión, lectura o traducción
de lo que ya está escrito en el plan).
Esta adecuada construcción se expresa en cuestiones muy
concretas:
COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
• Está centrada en el receptor: para nadie es novedad que
la pieza más relevante en el acto comunicativo profesional
radica en el receptor. El emisor (la empresa en este caso)
debe asumir su responsabilidad en la explicación del
mensaje.
• Transmite la coherencia de las decisiones de la empresa:
quienes desempeñan funciones de nivel directivo saben
que no se puede transmitir detalladamente cada aspecto
que los planes estratégicos describen. Pero sí pueden
transmitirse los lineamientos que explican los pasos, el
ritmo y la dirección.
• Explica responsabilidades y plazos: muchas veces las
empresas caen en el supuesto que todos quienes la
componen se conocen mutuamente y saben en detalle de
sus roles (qué hacen y por qué), estatus (nivel de jerarquías)
y conocen los plazos (manejo de códigos de tiempo).
• Optimiza recursos: cuando los colaboradores han
sido adecuadamente comunicados del sentido
estratégico de sus tareas, pueden resultar
activos optimizadores de recursos aportando
mejoras en eficiencias.
• Permite la creatividad e innovación:
los adecuados programas de comu-
nicación de la estrategia generan
espacios para el mejor despliegue de
la creatividad en los equipos de
trabajo.
La creación de valor por parte de la
comunicación de la estrategia está en
sus cualidades de alineación transversal
en los sistemas (construcción colectiva).
4. VECTORES ESTRATÉGICOS
Cada sujeto vive en relación con otros y en parte esa
interrelación hace que cada uno sea quien es en sociedad.
En tal sentido, el fenómeno cultural es posible debido a la
comunicación en diversas instancias de interacción
interpersonal, grupal, organizacional y social.
Tal es el caso en el entorno empresarial, en el que la cultura
asume un papel suprapersonal al imponer sus reglas y
pautas por sobre el quehacer de los individuos y los grupos
humanos.
Si bien los sistemas empresariales proveen estabilidad a
las estructuras de comportamiento en los sujetos, al
señalarles cuál es su rol y al definir cómo deben comportarse
con relación a su cargo, esto a la vez colabora con la
reducción de los espacios de incertidumbre que
experimentan.
Si bien tales imposiciones de los marcos culturales
empresariales tienden a su vez a limitar la autonomía, en
ciertos aspectos la creatividad e incluso la innovación,
pautando las formas de socialización de los sujetos en el
interior del sistema, son propias del marco normativo que
fija las pautas de interacción y conductas aceptadas: son
las "formas de hacer cultural en las empresas".
La cultura corporativa requiere para operar de modo
continuo de la implementación de programas de motivación
y estímulo para el mantenimiento del interés en el desarrollo
de las conductas aceptadas.
4.1. El valor de lo colectivo
Cuando los patrones culturales son compartidos por el
grupo, surge una forma de hacer colectiva, que traza modos
gregarios de hacer las cosas. Una forma de hacer que es
común ahora a todos los miembros de un colectivo y que
los vuelve únicos o al menos diferentes; los hace idénticos
o iguales a sí mismos. Es la identidad.
Al rescatar las posibilidades comunicacionales que
abre el frente identitario común de quienes
trabajan en la empresa, se encontrará un
factor de cohesión que se podrá potenciar
al interior del sistema-empresa y se podrán
valorar sus posibilidades estratégicas
para estimular de modo inherente la
muchas veces anhelada diferencia
frente al resto de las compañías.
La manera de ser y hacer de la
empresa, que opera a través de su
equipo de trabajo operativo y no
operativo, constituye el elemento
cualitativo más importante del discurso
de la organización: es la forma de
expresión colectiva de su identidad.
En el plano no verbal en el que alojan partes
del soporte discursivo de la empresa se
encuentran diversos elementos a considerar:
• El ser comunicable: cuál es la esencia de la empresa, lo
que le es propio y único.
• El sustento: la identificación de los elementos que puedan
sostenerse al ser comunicados, que surge de un cuidado
análisis y síntesis de la realidad comunicativa alojada en
el ser de la organización.
• El hacer comunicativo: la empresa genera un continuo
de actos que reciben una lectura en el día a día, lo que de
modo consciente o no generará una interpretación social
de su hacer, de su dinámica propia e individualizante en
la sociedad y que finalmente le podrá valer su éxito o
fracaso.
La personalidad de la empresa puede ser construida o
reconstruida y controlada a través del desarrollo orientado
de los modos de hacer y actuar, que deben ser concebidos,
estimulados y fijados a partir de las necesidades indicadas
COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
por los aspectos generales de comunicación de la estrategia
de la empresa.
Construir un hacer comunicativo concomitante con los
objetivos estratégicos tiene su rédito fundamental en el
hecho de lograr la tan anhelada diferenciación.
4.2. Actos y mensajes
El acto comunicativo, en el contexto de la empresa, es un
hecho que se produce en un momento y en un lugar
determinado, cuya percepción genera una experiencia
para el interlocutor.
Tales experiencias serán siempre interpretadas por quienes
las experimentan y son además inevitables pues la
comunicación por naturaleza tiene el acto y lo propaga.
Particularmente en el caso de la empresa, cuando la
comunicación no tiene el poder de generar acción aparece
sólo como una pieza decorativa.
Hay dos elementos esenciales para la comprensión de
actos y mensajes:
• La empresa no puede dejar de actuar.
• La empresa no puede dejar de emitir mensajes.
5. FEEDBACK Y ESTRATEGIA
El feedback estratégico se constituye en un método de
diagnóstico de la buena o correcta comunicación de la
estrategia en la empresa, colaborando en los procesos de
control de gestión al desestresar el sistema a partir de la
verificación de la comprensión real de los indicadores para
su posterior cumplimiento.
Entre las baterías instrumentales más características de las
auditorías de comunicación se encuentran las entrevistas,
cuestionarios, análisis de redes y mensajes, focus groups
y observación.
Hay un cierto descubrimiento tardío en las empresas
respecto de la importancia que desempeñan las relaciones
personales en el proceso de comunicación interna.
Se entienden por soportes de personal contacts (pcs)
aquellos soportes de interacción directa, cara a cara y
personalizados, que se relacionan con los auditores
generales y específicos de la empresa.
Las características de los contactos personales son:
• Tangibilidad: los pcs no son empleados que hayan
memorizado los valores inspiradores o la misión de la
compañía , son quienes colaboran en un rol de facilitador
para materializar de modo más directo la estrategia de la
compañía.
• Credibilidad: los facilitadores al servicio de la
comunicación de la estrategia pasan a ser pieza clave para
sostener la alineación de la lectura admitida a partir de la
información entregada en el planning de comunicación.
• Disposición: los equipos no operativos no siempre tienen
la adecuada dedicación y capacidad de respuesta que la
compañía requiere para este proceso.
• Confianza: la relación cara a cara se produce en espacios
en los que la sintonía entre los sujetos se hace muy precisa.
• Empatía: o la capacidad de ponerse "en los zapatos del
interlocutor" nos entrega la posibilidad de servirlo en busca
de una mejor explicación o fiel traducción de la estrategia.
En esta categoría puede señalarse que los pcs se mani-
fiestan principalmente en los siguientes espacios que
instrumentalizan la comunicación de la estrategia:
• Atención al cliente interno.
• Información y orientación estratégica.
• Coach personal.
• Cursos de capacitación.
• Cursos de inducción.
5.1. Características de los micromedios
Los llamados micromedia o micromedios son instrumentos
que permiten un fluido contacto entre la empresa y sus
colaboradores seleccionados. Otorgan la facilidad de
soportar mensajes con lo que se consigue un cierto nivel
de personalización (con menor tiempo de respuesta)
relacionado con las necesidades de los públicos.
Los micromedios en general utilizarán de modo intermitente
las plataformas técnicas o electrónicas para poder funcionar
y ofrecerán una mayor posibilidad de cercanía (real o
virtual) que otros soportes.
Entre los instrumentos más utilizados se encuentran: folle-
tos, boletines, revistas institucionales, buzones de
sugerencias, contactos telefónicos, mailings, e-mailings,
diarios murales, vídeos institucionales, páginas web, intra-
net, etc...
5.2. Subdivisiones funcionales
La interacción formal e informal de los miembros del
equipo dependen de una adecuada comunicación que
responde a una lógica sistémica. A partir de esta lógica se
constituyen tres líneas generales de comunicación:
• Comunicación vertical (ascendente y descendente): la
que normalmente está asociada a los mensajes formales
que atienden a metas y órdenes, a los que se suman los
necesarios mensajes de feedback.
• Comunicación horizontal: la que refiere a los mensajes
que se dan entre pares, con cierta igualdad de estatus y
roles.
• Comunicación transversal: la que ciertamente tiene un
valor estratégico mayor, dado que es responsable de
COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
mantener cohesionado el sistema, así como la cotidiana
interacción entre las partes.
Sobre la base de este esquema, se trabajarán las primeras
subdivisiones funcionales del proceso de comunicación
de la estrategia:
Subdivisiones funcionales del proceso focalizado del CodE
Subdivisiones funcionales
PROCESOS
Statement
Setting
Drive
a) Statement. En el esquema de reunión
del equipo de trabajo, el directivo expone
los aspectos sintetizadores básicos de
la estrategia, en cuanto a misión, visión,
objetivos e indicadores, cuidando de
aclarar todas las consultas de apli-
caciones, alcances y responsables de
los procesos.
b) Setting. En la segunda etapa de la
reunión el directivo estimula a los
colaboradores para que sugieran los
modos de implementar los objetivos en
sus respectivas funciones y actividades.
c) Driving. En la etapa de cierre de este primer
proceso, se debe efectuar un resumen de lo
comentado, cuidando la precisa fijación de los puntos
acordados e institucionalizando los procesos de las
aclaraciones a las dudas a través del driver del proceso.
Entre los beneficios que se derivan de la implementación
de un programa de este tipo están.
• Mejoras en la productividad y rendimiento.
• Mayor compromiso en la implementación.
• Mejoras en rendimientos y eficiencia de costes.
• Proceso de mejora continua.
• Apertura de espacios de innovación.
• Fortalecimiento de la identidad.
6. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE LA
COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Es necesario que un plan de comunicación de la estrategia
cuente con la presencia de un profesional que sea el
encargado de acompañar el proceso de adecuada ejecución
del plan: es lo que se llama un driver.
Este profesional, que se encuentra normalmente en la línea
ejecutiva, se transforma en el responsable de la correcta
ejecución del plan y del control del logro para la adecuada
comprensión de los colaboradores.
Si bien es necesario que cuente con habilidades de
comunicación, lo realmente esencial es que sea un eficiente
articulador o articuladora del proceso.
Existen varias etapas para el plan de comunicación de la
estrategia:
a) Diseño. Una vez los directivos han precisado los objetivos
estratégicos, en sesión de trabajo previa a la implementación
del plan y propia del diseño, será el driver del proceso el
encargado de consensuar los calendarios, las unidades
críticas, así como el procedimiento para fijar las
prioridades de implementación.
Para comenzar a resolver el tema del diseño
deben resolverse interrogantes centrados
en la comunicación general, los facili-
tadores de comunicación, la comuni-
cación global de la estrategia, la comu-
nicación de la misión, la comunicación
de la visión y la comunicación de
objetivos: ¿Se efectúan acciones? ¿Qué
tipo de acciones? ¿Con qué frecuencia?...
También deben describirse los auditorios.
Si fuera de interés de la empresa el
diagnosticar la comunicación como un
todo, valdrá la pena optar por el encargo
de una auditoría de comunicación.
b) Definición de los instrumentos de comunicación.
Los instrumentos de comunicación utilizados por la
empresa, así como sus estructuras de gestión comuni-
cacional, resultan particularmente útiles a la hora de definir
la forma de operar el plan.
• Los contactos personales: sobre la base de las posibi-
lidades instrumentales de quienes trabajan en el front office
se ha de considerar introducirles en primer lugar en el
plan de trabajo para la comunicación de la estrategia.
• Los micromedios: es indudable el valor que tienen los
instrumentos que permiten un contacto fluido entre la
empresa y sus colaboradores seleccionados.
En cuanto al contenido de la comunicación es reco-
mendable que, sin importar los soportes escogidos, se
utilicen de modo continuado conceptos escogidos,
homogeneidad de los mismos en distintos soportes y
posicionamiento estratégico (en cuanto al fondo) y
normalizar conceptos y uso de voceríos y líderes entrenados
(en cuanto a la forma).
COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
c) Implementación y feedback. La implementación se
define en función de lograr el conocimiento y recordación
de la estrategia.
Con el objeto de intentar evitar los problemas de
operacionalización que a menudo se presentan en las
bajadas de los planes estratégicos a la realidad del día a
día de la empresa es recomendable no olvidar los siguientes
procesos:
• Acción: los soportes y documentos del programa escogido
por la organización para comunicar adecuadamente la
estrategia deben ser dados a conocer a los directivos de
las distintas áreas, aclarando qué se espera de ellos
(observaciones, sugerencias u oposiciones).
• Retorno: ya concretado el modelo de captura de retorno
de la información se procede a consolidar el programa
indicado.
• Consolidación: dados los puntos anteriores se construye
el modelo de estructura de código que agrupará las ideas
que expresan o explican de mejor manera las orientaciones
estratégicas descodificadas de modo transversal por la
organización.
Después de haberse concluido la implementación de
programa se efectuará la etapa del feedback, introduciendo
al sistema toda información que permita corregir o acentuar
acciones y líneas de trabajo implementadas en el programa
de comunicación de la estrategia.
7. COMUNICACIÓN Y CAMBIO FUTURO: PREPARANDO
LA COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
El cambio y la adaptación a situaciones nuevas debería
ser considerado algo connatural a las organizaciones. No
obstante, existen organizaciones que tienen una estructura
que les permite una mayor permeabilidad al cambio y
otras que tienen sistemas de autoprotección que las hacen
más resistentes al cambio.
En ocasiones, la resistencia al cambio responde a estructuras
bien determinadas por el sistema y esto ocurre de la mano
de las personas que las componen y dirigen. Estas tasas
de resistencia tendrían relación con:
• Necesidad de seguridad e intereses particulares.
• Inercia de cambio.
• Interpretaciones contradictorias ante el cambio.
• Mala disposición interna.
• Cambio omnipresente.
• Cambio planificado.
7.1. Plataformas de cambios
El éxito potencial del uso de la plataforma web para una
mejor comunicación de la estrategia no es sólo un problema
de diseño y gráfico (una construcción divertida y de rápida
descarga), sino que es también un problema de
comunicación entre personas, con universos tan distintos Escala de resultados Escala humana
y complejos como lo es la propia naturaleza humana. Lealtad a la marca Lealtad a proyectos personales
Mensaje unidireccional Bidireccionalidad continua
Para ayudar en la comprensión de los principios que se Maquillaje corporativo Contenido corporativo
traducen en el actuar de comunidades y empresas a la Prioridad imagen corporativa Prioridad cultura corporativa
vez, la siguiente tabla pretende dar cuenta de algunos Organigramas Redes
elementos propios del actuar de los sujetos en la red y Talento informativo Talento creativo
cómo ello puede ser confrontado con el pasado reciente
de la realidad comunicacional de la empresa: Los aspectos que transformarán el ser y hacer de las
empresas en este nuevo milenio generarán múltiples
Estado reciente transformaciones sociales y búsquedas de trascender desde
Estado en desarrollo
la perspectiva comunicacional de la organización, buscando
Unidades Comunidades reagrupar las distintas fuerzas en torno a la alineación de
Informar Comunicar los colaboradores y directivos en la apropiada comunicación
Empleados Personas de la estrategia.
Macromedios Micromedios
Jerarquías Igualdades De tal modo, se impone una nueva mirada de los públicos
Difusión Interacción que sea capaz de suplir las necesidades de cada uno
Divergencia Convergencia (concepto de división) sin dejar de incorporar los elementos
Sociedades Comunidades que hacen que un colectivo humano se reconozca e
Retórica corporativa Opinión de personas identifique en sus necesidades mutuas de afiliación y
Obligación Compromiso agrupación (concepto de integración).
Información es poder Conocimiento es poder
Comunicación institucional Comunicación personal Ya sea que hablemos de estrategia, de objetivos o de
Creación de percepciones Interpretación de realidades
indicadores significantes de cumplimiento, no ha cambiado
Lo artificial
aun la forma central de ponerlos "en común" para que
Lo cotidiano
ellos nos integren, como tampoco la forma de definirla:
Monólogo a distancia Conversación personalizada
es la "comunicación de la estrategia".

Resúmenes de la misma temática pertenecientes a la Colección Effective Management:

• "El segundo ciclo", Lars Kolind (Nº 259)

• "Más allá del control", de Fred Lachotzki, Robert Noteboom (Nº 248)
• "La estrategia del océano azul", de W. Chan Kim, Renée Mauborgne (Nº 220)

Effective Management, S.L.

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Resumido por: Rosa Molina
Corrección de estilo: Effective Management, S.L.
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Impresión: Grupo Flash
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