ENTREVISTA: LOS RETOS DE SUNDAR PICHAI AL FRENTE DE GOOGLE Y ALPHABET

marzo, 2020

MEDIDAS
ANTE
LA CRISIS
HABLAN
VOLKSWAGEN
Y DAIMLER
Qué hace la
marca mexicana LA GUERRA VS.
de calzado para
conquistar a los EL PLÁSTICO
más jóvenes UNA SOLUCIÓN A
MEDIAS

MARZO 2020 - FORTUNEENESPANOL.COM

EL EFECTO
TIKTOK
MXNP $79.0O

LA CARRERA DE
E XHIBIR H AS TA EL 30 DE M A R Z O CHINA POR LA IA
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@fortunemexico

revista_fortune
 No se trata de estar en el escenario,
sino de recorrerlo con seguridad.
GE T T Y IMAGES
 MARZO, 2020

EN PORTADA

Panam renace, Una solución Estrategias

otra vez a medias ante la crisis
Por MIGUEL PALL ARES Por GEORGINA BALTAZ AR
Por AMANDA SOLÍS
y JORGE MONJARÁS

La estrategia de la marca La prohibición de las bolsas La industria inmobiliaria y

NÚMERO 30

mexicana de más de me- de plástico de un solo uso automotriz toman medidas

dio siglo para mantenerse en la CDMX podría desatar para sacar lo mejor de la
vigente y captar a nuevas el uso de materiales com- economía estancada.
VOLUMEN 3 ///

generaciones. postables.

PÁGINA PÁGINA PÁGINA

30 38 44
ILUSTR ACIÓN: OMAR MIJANGOS

La felicidad El viejo El vía crucis de

como transporte la criptomoneda
estrategia alternativo de Facebook
organizacional actual Por ROBERT HACKET T
Por IVONNE VARGAS Por CARLOS ARANDA

Prácticas que antes se con- Imágenes de la Ciudad de El proyecto de criptomo-

sideraban dispensables hoy
tienen impacto en la pro-
ductividad del personal.
México muestran cómo las
bicicletas son uno de los
motores de su economía.
neda que impulsa Mark
Zuckerberg no tuvo el mejor
arranque, pero aún podría
ser una de las más adopta-
das en el mundo.

PÁGINA PÁGINA PÁGINA

50 56 82
2
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
SECCIONES
C ARTA EDITORIAL
6 El avance de lo mexicano
Por VERÓNICA GARCÍA DE LEÓN ROBLES
EN BRE VE
8 Los tres cambios que
urgen en las pensiones
La reforma del sistema del retiro que re-
quiere el país debe cubrir estos puntos.
Por ELIZABETH ALBARRÁN
11 DATA El precio del lujo en la CDMX
El reporte de Julius Baer señala a las
urbes más caras. Por MARCO PAYÁN
especial
62 INTELIGENCIA ARTIFICIAL
Tres artículos develan tres
trincheras en la guerra por
dominar la tecnología que
ya cambia al mundo.
64 La búsqueda por replicar
la verdadera inteligencia
Las grandes firmas tecnológicas
apuestan por desarrollar una
inteligencia tal como la humana,
aunque algunos no le ven una
aplicación real. Por JEREMY KAHN
72 China quiere conquistar la IA
El país asiático intenta usar la
estrategia de TikTok para ganar
terreno en la carrera por la IA.
Por EAMON BARRETT
76 Cómo la IA cambia
el reclutamiento
Grandes empresas reclutan con
bots, pero esta tecnología puede
crear problemas no considerados.
Por MARIA ASPAN
72
26
focus
18 Negocios en japón:
cómo prepararse
El primer consejo: todo tiene que ser
planeado. Los japoneses, a la hora de
hacer negocios, no improvisan. Por
KARLA MONTES
q&a
22 La doble encomienda
del CEO de Google
Sundar Pichai habla de la cultura de
Google y por qué sigue teniendo sentido
tener a Alphabet, aunque sea CEO de
ambas entidades. Por ADAM LASHINSKY
rendición de cuentas
24 Combate a la corrupción,
aún sin resultados
El presidente de la comisión antico-
rrupción de Coparmex escribe sobre el
reto de esta administración y su mayor
promesa de campaña. Por MAX KAISER
inversión
26 Fondos cotizados, verdes
y rentables
Los ETF responsables con el medio
ambiente también forman parte de los
portafolios por su rentabilidad.
Por ADRIÁN ESTAÑOL
p a s i o ne s
90 El futuro como pasajero
Estos avances tecnológicos cambiarán
la manera de concebir los automóviles.
Por EDMUNDO CANO
wellness
94 El mindfulness de oficina
sí da resultados
La versión occidental del budismo
meditativo ya se ganó un lugar en las
empresas de Silicon Valley. Ahora lo
hace en las oficinas mexicanas.
Por MARICRUZ PINEDA SÁNCHEZ
90
ÚLTIMA PÁGINA
last byte
96 México, el valle de las fintech
Una fotografía de las empresas
apalancadas en tecnología
Texto por MARCO PAYÁN; infografía por
SERAFÍN ALLENDELAGUA
FE DE ERRATAS
EN EL NÚMERO 27 DE FORTUNE
EN ESPAÑOL SE SEÑALÓ
ERRÓNEAMENTE A SERAFÍN
ALLENDELAGUA COMO EL AUTOR
DE LA INFOGRAFÍA EN LA PÁGINA
96. EL VERDADERO AUTOR ES
NICOLÁS RAPP.
3
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 V I S I TA

FortuneEnEspanol.com
SIGUE LAS TENDENCIAS ECONÓMICAS Y DE NEGOCIO QUE CONSTRUYEN RIQUEZA PARA TI

Fortune México @fortunemexico revista_fortune

#ECONOMÍA #RECURSOSHUMANOS
RECONOCEN A TELEVISA Y
EL FMI ADVIRTIÓ ESTANCAMIENTO OTRAS EMPRESAS MEXICANAS
EN LATAM Y AGUDIZACIÓN POR SU EQUIDAD DE GÉNERO
DE RIESGO REGIONAL También Banorte, Coca-Cola FEMSA y Walmart de
En su último informe, el FMI bajó a 1.6% su previsión de crecimiento México y Centroamérica fueron reconocidas por su
para América Latina en 2020. Ahora advierte estancamiento. compromiso con la equidad de género.

#EMPLEO
4 TENDENCIAS QUE DEFINIRÁN EL
ENTORNO LABORAL 2020 EN MÉXICO
94% de los mexicanos está dispuesto a colaborar

F O T O S : F M I : P I X A B AY; H & M : G E T T Y I M A G E S ; T E L E V I S A : W I K I M E D I A ; T E N D E N C I A S : P I X A B AY; M U LT I M I L L O N A R I O S : P I X A B AY

en una empresa que les brinde una experiencia
laboral, por ello las compañías deben implementar
cambios.
#NEGOCIOS

H&M NOMBRA A SU
PRIMERA CEO MUJER
La compañía de fast fashion nombró por primera vez a una mujer para que
lidere la empresa. Además, no es parte de la familia fundadora, los Persson.

#FINANZAS
MULTIMILLONARIOS TIENEN MÁS DINERO
QUE 60% DE PERSONAS EN EL MUNDO
En 2019, los 2,153 multimillonarios de todo el
mundo tenían más dinero que 60% de la población
del planeta.

4
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
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C A R TA E DI T OR I A L

EL AVANCE DE
LO MEXICANO
EN NUESTRO PAÍS pueden observarse dos fenómenos en el periodismo Después de 57 años, lo in-
de negocios, sobre todo en el que hacemos en algunas revistas de teresante es que se ha ex-
circulación nacional: tendemos a ver ciertos acontecimientos des- pandido y renovado para
de una perspectiva ‘chilanga’. Al usar exclusivamente referencias permanecer en el gusto de las
y fuentes de la Ciudad de México nos olvidamos del resto del país. nuevas generaciones y ganar
Reportamos en las portadas a grandes empresas y a sus ejecutivos, así un pedazo del pastel del
los cuales suelen formar parte de conocidos rankings empresariales. que las marcas grandes y ex-
En el equipo de Fortune en Español nos dimos cuenta de esa tranjeras se llevan una reba-
tendencia y nos propusimos intentar salir de ese geocentrismo al nada mayor.
voltear la mirada hacia empresas de bajo perfil, sin que sean por La historia cobra más rele-
ello menos importantes. Estas compañías también contribuyen a vancia en un momento en el
la economía mexicana y utilizan estrategias dignas de compartir que en el flujo de noticias dia-
como un referente para nuestros lectores. rias prevalecen aquellas sobre
Esto nos llevó al ejercicio de buscar la historia de una empre- las dificultades para hacer ne-
sa que tuviera sus raíces fuera de la capital del país, cuyo funda- gocios en México. En este tema
dor fuera alguna familia o empresario mexicano y que tuviera algo hay otro contenido que puede
digno de ser contado. ser clarificador, el especial de
Así fue como decidimos llevar en la portada de este número a Estrategias ante la Crisis, en el
Panam, Producto Auténtico Nacional Mexicano, cuyos tenis a mu- que representantes de empre-
chos nos recuerdan nuestra infancia y una época en la que México sas como Volkswagen y grupo
dejaba de ser una economía cerrada. Daimler México hablan de qué
Fueron varios los hallazgos al entrevistar a dos directivos de la hacen ante la desaceleración
empresa. El primero es lamentable; los miembros fundadores fue- de la industria automotriz.
ron secuestrados en el pasado, por lo que pidieron no ser entrevis-
tados ni que se publicara sus nombres en el reportaje. Tristemente
es tipo de peticiones son cada vez más frecuentes en este trabajo por
parte de nuestros entrevistados.
También nos encontramos con que esta empresa ha dado una
larga batalla para salir de distintas crisis y no salir de la competen-
cia por el mercado de calzado deportivo, en el cual prevalecen ju-
gadores del tamaño de Nike, Puma y Converse. Una de las batallas
de la empresa, que utiliza insumos y mano de obra 100% mexi-
canos, ha sido darle la vuelta al estigma de, por ser mexicano, son
baratos. Lo ha logrado con estrategias comerciales y de mercado-
VERÓNICA GARCÍA DE LEÓN ROBLES
tecnia, además de la calidad de sus productos. Directora Editorial, Fortune en Español

6
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
e s q u i r e l a t .c o m

VIS ÍTA NOS

 PÁGINA

EL
MUNDO EN

7
PÁGINAS

Los cambios RE TIRO

EL DESCONTENTO SOCIAL que se ha
vivido en diferentes partes del

que urgen en mundo como Chile, Colombia, Bolivia y

Francia, tienen un denominador común: re-

las pensiones
México requiere una reforma en su sistema para el retiro y así evitar
una crisis social como la que ahora tienen otros países. Son tres los
temas prioritarios. PorElizabethAlbarrán
forma en pensiones.
Ante el crecimiento de la población de la
tercera edad y de la esperanza de vida, las
economías están en busca de un sistema de
pensiones más sostenible y con una mayor
cobertura.

8
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 PÁGINA

En el caso de México, si bien el EDAD DE RETIRO acuerdo con estimaciones del Con-
gobierno de Andrés Manuel López México es uno de los países en Lati- sejo Nacional de Población.
Obrador reconoce la necesidad de noamérica que tiene la mayor edad de Pero antes de elevar la edad de re-
realizar cambios al sistema de pen- retiro, 65 años en el actual sistema de tiro es importante garantizar que
siones, se esperará que hasta la se- pensiones. los trabajadores tendrán empleo a la
gunda mitad del sexenio haya una Sin embargo, la Organización para edad de 65 años y que el sistema sea
propuesta que permita tener un sis- la Cooperación y Desarrollo Económi- financieramente sostenible, advier-
tema más homogéneo y menos in- cos (OCDE), en cuyos países miem- te Ana María Montes, directora de la
equitativo. bros la edad de retiro promedio es de consultoría Lockton México.
Los expertos coinciden en que una 64.4 años, ha recomendado que Méxi- “Se tiene que evaluar el impacto
reforma ya no puede esperar más co la eleve a 68 años, bajo el argumen- del aumento en la edad de retiro. Si
tiempo, entre otras cosas, hay traba- to de que la esperanza de vida en las bien la población con capacidad para
jadores que recibirán una pensión personas es cada vez mayor. laborar va creciendo, no necesaria-
menor al 30% de su último salario, Entre 1950 y 1955, la esperanza de mente se tienen las oportunidades
lo que puede generar una crisis so- vida promedio de un mexicano era de para encontrar un empleo”, agrega.
cial como en los países mencionados. 77.6 años, y se estima que sea de 85.8 Para Alejandra Macías, experta en
Los tres temas principales que, di- años en el periodo 2050-2055. pensiones del Centro de Investiga-
cen, se deben abordar en la tan espe- Para 2030 se prevé las personas de ción Económica Presupuestaria es
rada reforma para cambiar el rumbo 65 años y más representen el 16.8% necesario que la edad de retiro sea
de la seguridad social en el país son: del total de la población en Méxi- justa y pareja. “Si el programa de
edad de retiro, aumento en el ahorro co y que para 2050 representen en- pensión para adultos mayores consi-
y sostenibilidad financiera. tre el 25 y 30% de los mexicanos, de dera la edad de 68 años, por qué no
se hace lo mismo para el sistema de
Afores y de beneficio definido”.
Crece la esperanza de vida en México a los 65 (número de años)
25 ELEVAR AHORRO
23.9
25 23.2 México es el país de la OCDE
22.1 23.9
23.2 que registra la aportación obligato-
20.8 22.1
20 19.6
20.8
ria más baja para el ahorro pensio-
20
17.4 17.8
18.2 19.6 nario. Actualmente los trabajadores
16.1 17.4 17.8
18.2 que tienen una cuenta individual
15 14.8 16.1 administrada por una Afore, apor-
15 12.6
14.8 tan mensualmente apenas 6.5% de
12.6 su salario base. Con ello, la pensión
10 promedio será menor al 30% del úl-
1950- 1960- 1970- 1980- 1990- 2000- 2010- 2020- 2030- 2040- 2050- 2060- 2070- 2080-
10 1955
1950-
1965
1960-
1975
1970-
1955
1980-
1995
1990-
2005
2000-
2015 2025 2035
2010- 2020- 2030-
2045
2040-
2055
2050-
2065
2060-
2075
2070-
2085
2080-
timo salario.
FUENTE:
1955CONSAR,
1965 CON INFORMACIÓN
1975 1955 DE UNITED
1995 2005 NATIONS,
POPULATION DIVISION (2019). CONSULTA: 17/10/2019
2015 DEPARTMENT
2025 2035 OF2045
ECONOMIC
2055 AND SOCIAL
2065 AFFAIRS,
2075 2085 “Elevar la edad de retiro es de los
factores menos importantes que
hace que la pensión de los trabaja-
¿Cuánto de pensión? dores crezca. Lo más importante es
20.8
Porcentaje del último saliario que rebirán las personas al retirarse. 100
que 20.8
aumente el ahorro obligatorio,
90.7 100
90.7
de no hacerlo, la tasa de reempla-
78.5
71.2 73.9
78.5
zo será muy baja”, expone Bernardo
Promedio 57.5 71.2 73.9 González, director de la Asociación
52.5
de la OCDE
Promedio
(54.496) 45.4 57.5 Mexicana de Afores (Amafore).
de la OCDE 52.5
(54.496) 35.6 45.4 Para alcanzar una tasa de reem-
28.5
35.6 plazo del 70% —el porcentaje de
28.5
9.6 pensión que recibirá un trabajador
9.6 respecto fdesu último salario— debe-
Sudáfrica México Japón Canadá Noruega Brasil Italia España Dinamarca Holanda Arabia
Saudita ría ahorrar entre 13% y 18% por un
Sudáfrica México Japón Canadá Noruega Brasil Italia España Dinamarca Holanda Arabia
Saudita periodo de 40 años.
FUENTE: OCDE

9
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0

400 399.5
10
399.5
 20 19.6
18.2
17.4 17.8
16.1
15 14.8
PÁGINA
12.6 3

10
1950- 1960- 1970- 1980- 1990- 2000- 2010- 2020- 2030- 2040- 2050- 2060- 2070- 2080-
El1965
1955 reciente
1975 aumento
1955 1995 en el sa-
2005 2015 deberá
2025 2035 enfrentar
2045 2055 la reforma
2065 2075 de
2085 beneficios”, subraya Carlos Loza-
lario mínimo podría ampliar el pensiones es que sea sostenible, no, director general de Nathal Ac-
margen para que los trabajadores pues cada vez absorbe más recur- tuarios y Consultores.
puedan aportar más para su pen- sos de las finanzas públicas. Es necesario hacer un estudio
sión, pues del 6.5% de la aportación Para este año, entre el pago de actuarial
20.8 de cada uno de los es-
100
obligatoria, el empleado contribuye pensiones y jubilaciones del 90.7
sec- quemas de pensiones que hay en
con 1.12%, la empresa con 5.15% y tor público y lo que78.5 se destinará el país para redefinir los beneficios
el gobierno con 0.225%. a programas71.2 relacionados al pago
73.9 que reciben algunos trabajadores,
Promedio“El aumento al salario, sin duda de pensiones se destinarán más
57.5 dice Ana Montes, de Lockton.
de la OCDE 52.5
pone en mejor posición a45.4
(54.496) los traba- de 1.1 billones de pesos. “Se debe nivelar el piso para
jadores y es un aspecto
35.6 que se debe “Ya no se pueden seguir dan- que todos los trabajadores apor-
28.5
considerar en la reforma”, dice Gon- do beneficios sin que exista una ten a su pensión y reciban los
zález9.6
de la Amafore. aportación de la sociedad. El país mismos beneficios, ello siempre
requiere de un sistema más ho- cuidando la estabilidad de las fi-
Sudáfrica México Japón Canadá Noruega Brasil Italia España Dinamarca Holanda Arabia
SOSTENIBILIDAD FINANCIERA mogéneo donde todos aporten ySaudita nanzas públicas”.
Uno de los mayores retos que donde todos tengan los mismos En la Cuenta Pública del 2018,
la Auditoría Superior de la Federa-
ción advirtió que más de 60 orga-
Mexicanos al grito... del retiro nismos públicos están en riesgo de
Proyección de personas que se retirarán bajo el sistema de jubilaciones y pensiones quiebra y son una fuerte presión
400 399.5 para el erario, debido a que las
10
pensiones que dan se rigen bajo el
350
esquema de beneficio definido.
300 291.8 De ahí que para evitar una cri-
sis social como la que han vivido
250
diversos países en Latinoamé-
200 rica y Europa los expertos re-
150
comiendne trabajar desde este
momento en la reforma en pen-
100 siones y que cada decisión que se
50 tome sea con el consenso tanto
1
de los trabajadores, como de las
0
2017 2020 2025 2030 2035 2040 2045 2050 2055 2060 2065 2070 2075 2080 2085 2090 2095
empresas y el gobierno.
FUENETE: ELABORADO POR EL CEFP CON INFORMACIÓN DEL IMSS.

Criptomonedas,
University (CGC) que, entre otras cosas, revela que los ar-
gentinos, mexicanos y brasileños son los ciudadanos del

favoritas en AL
mundo más interesados en adquirir las monedas digitales.
La desconfianza no es gratis. Según el estudio se debe a
que los ciudadanos de esta región no evalúan positivamen-
Los latinos quieren comprarlas pero no
saben cómo . Por Arantzatzú Rizo te a sus gobiernos en la gestión de crisis financieras como la
de 2008 y consideran que no han impuesto una regulación
efectiva a sus sistemas bancarios.
LA FALTA DE CONFIANZA que exis- Así es como buena parte de latinos, 79% por ciento de
MONEDAS te en los bancos centrales, prin- los argentinos, 78% de los mexicanos y 75% de los brasile-
cipalmente en América Latina, es lo que ños están interesados en adquirir alguna moneda digital.
fomenta el uso de las criptomonedas en Sin embargo, no lo hacen porque no saben cómo comprar-
esta región. Ese fue uno de los hallaza- las, según el estudio. Los resultados contrastan con los de
gos del informe “Cryptocurrencies and the los europeos y estadounidenses encuestados, la gran mayo-
Future of Money”, publicado por el Cen- ría de los no poseen criptodivisas porque las consideran de-
ter for the Governance of Change de la IE masiado arriesgadas.

10
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
DATA
CDMX, DE LAS ¿CUÁNTO VALE EL LUJO EN MÉXICO?
Esto representan los precios de la CDMX respecto
MÁS CARAS de los de la ciudad más cara por producto.

El primer reporte hecho RESIDENCIAS 5% MÓNACO

por el banco suizo Julius RELOJES 79% RÍO DE JANEIRO
Baer sobre la riqueza y
BOLSOS 89% RÍO DE JANEIRO
estilo de vida en el mundo
pone en un lugar especial JOYERÍA 88% RÍO DE JANEIRO
a la Ciudad de México. AUTOS 32% SINGAPUR
No solo la coloca como
la número 18 de las WHISK Y 59% RÍO DE JANEIRO
más costosas, sino que VINOS FINOS 89% RÍO DE JANEIRO
muestra su importancia CALZ ADO FEMENINO 93% BANGKOK
en Latinoamérica al ser
parte de un país con un TRAJES PARA HOMBRE 71% BANGKOK
mercado de lujo que vale PIANOS 73% TAIPÉI
3,000 millones de dóla-
BUSINESS CL ASS 77% SÍDNEY
res: “el más prometedor
de la región”. SUITES DE HOTEL 37% TOKIO
Según Beatriz Sán- ALTA COCINA 45% PARÍS
chez, miembro del Con-
sejo Ejecutivo del banco, BANQUETES DE BODA 46% NUEVA YORK
México es el segundo SERVICIOS DE BELLEZ A 32% MIL ÁN
mercado de lujo en Amé- CIRUGÍA L ASIK 42% LONDRES
rica, después de Estados
Unidos, y seguido por ABOGADOS 45% HONG KONG
Brasil. POR MARCO PAYÁN COACH PERSONAL 48% NUEVA YORK

LAS URBES CON PRECIOS MÁS ALTOS

De mayor a menor
1 HONG KONG 15 SÍDNEY
2 SHANGHÁI 16 RÍO DE JANEIRO
26 23
3 TOKIO 17 DUBÁI 21 7 9
12 14 2
4 NUEVA YORK 18 CDMX 24 19 1
6 4 25 3
5 SINGAPUR 19 MIL ÁN 11
18 13 10
6 LOS ÁNGELES 20 MANIL A 8
17 20
7 LONDRES 21 VANCOUVER 28 5
16 27 22
8 TAIPÉI 22 YAK ARTA
9 ZÚRICH 23 MOSCÚ 15

10 MÓNACO 24 BARCELONA
11 BANGKOK 25 ESTAMBUL
12 PARÍS 26 FRÁNCFORT
13 MIAMI 27 JOHANNESBURGO
14 VIENA 28 BOMBAY

FUENTE: GLOBAL WEALTH AND LIFESTYLE REPORT 2020, DE JULIUS BAER

11
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
 PÁGINA

SLIM: 80 AÑOS DE
México, fuera a 2018, seguida de África, que cre-
VIDA, LITIGIOS Y
SUMAR MILLONES
del top 10 ció 3%. Mientras tanto, Europa y
Estados Unidos no tuvieron resul-
tados alentadores: la primera cayó
CARLOS SLIM HELÚ ce-
lebró el 28 de enero
80 años de vida, y con
Brasil fue el único país latinoamericano que 4% y el segundo 1%. ellos la fortuna de ser
estuvo presente. Por Arantzatzú Rizo En el top 10 sobresale solo una uno de los hombres
economía latinoamericana: Brasil, más ricos de México y
L A INVERSIÓN EX TRANJERA que en- que obtuvo 75,000 mdd (26% más el mundo, cuyas em-
ECONOMÍA presas suman actual-
tró a México en 2019 no fue su- que un año antes), apoyada en el mente más de 82,000
ficiente para colocarlo entre las 10 economías programa de privatizaciones de su millones de dólares
que más Inversión Extranjera Directa (IED) nuevo gobierno. de valor de mercado.
captaron ese año. Para este año, la UNCTAD pre- Sin embargo, en es-
Datos de la Conferencia de las Naciones vé un aumento, aunque moderado, tos años el empresario
también ha estado en-
Unidas para el Comercio y el Desarrollo en la captación de recursos mun- vuelto en varios litigios
(UNCTAD) indican que aunque sumó diales, puesto que las tensiones co- contra competidores,
35,000 millones de dólares (mdd), no logró merciales entre EE.UU. y China sobre todo de TI, y ha
colarse a los primeros 10 lugares del ranking. serán menores. Pero la desacele- enfrentado multas de
autoridades regulato-
Según el Monitor de Tendencias de ración global, tendencias protec- rias. En su cumpleaños
Inversión de la UNCTAD, la región de cionistas en algunas economías y recibió la notificación
América Latina fue la del mejor desempeño al el coronavirus podrían cambiar la del IFT de una multa
aumentar su flujo de inversiones 16% respecto perspectiva actual. a Telnor por 1,312 mi-
llones de pesos. Slim,
cuya fortuna personal
es de unos 61,000 mi-
PAÍS 2019 2018 %
llones de dólares, tam-
RANKING DEL TOP 10 EE.UU. 251 254 -1.0
bién ha sabido convi-
DE IED 2019 VS. 2018 China 140 139 0.7 vir con el poder político,
CIFRAS EN MILES DE Singapur 110 78 41.0 como ocurre ahora con
MILLONES DE DÓLARES Brasil 75 60 25.0 el presidente Andrés
Reino Unido 61 65 -6.0 Manuel López Obrador.
Hong Kong 55 104 -47.0
Francia 52 37 40.0
India 49 42 17.0
Canadá 47 43 9.3
Alemania 40 12 233.0

FUENTE: MONITOR DE TENDENCIAS DE INVERSIÓN, UNCTAD, 2019

COMERCIO

“Acabamos por fin la pesadilla del TLCAN

y convertimos en ley el nuevo acuerdo
comercial entre Estados Unidos, México
y Canadá”.
GE T T Y IMAGES

DONALD TRUMP—PRESIDENTE DE EE.UU. AL FIRMAR EL T-MEC.

 PÁGINA

MARCAS
AMAZON, 3 AÑOS AL HILO El coronavirus mantiene
La firma Brand Finance
volvió a ubicar a la em- en vilo a los mercados
El virus afectará a la segunda mayor economía del mundo.
presa de Jeff Bezos
como la de más valor en
el planeta en su reporte
L A EPIDEMIA desatada en la autoridades sanitarias no pueden li-
Global 500 para 2020. SALUD provincia china de Wuhan mitar la diseminación del virus, -2%
en diciembre de 2019 afectó a los (a tasa anual) podría ser optimis-
1 mercados y al petróleo (con caídas ta”, considera Dave Lafferty, jefe de
AMAZON EE.UU. de más de 2% a fines de enero), a las Mercados de Natixis IM.
$220,791 +17.5% monedas y a las empresas. Disney cerró sus parques, mien-
China, con miles de infectados y tras que Starbucks, KFC, Pizza Hut,
2 millones de personas en cuarentena McDonald’s, H&M y las tiendas de
GOOGLE EE.UU. parcial o total, se ha llevado la peor Inditex bajaron sus cortinas en el
$159,722 +11.9% parte. Los economistas vaticinan país asiático. Honda, Facebook y em-
que el PIB de ese país podría caer, al bajadas sacaron a sus trabajadores.
3 menos, el primer trimestre del año. Paul Donovan, economista en jefe
APPLE EE.UU. Hasta el último trimestre de 2019, la de UBS Global Wealth Management
$140,524 -8.5% economía asiática crecía a un ritmo señala tres indicadores a los cuáles
de 6% anual. “Si los legisladores y hay que ponerles atención: las ven-
4 tas en línea de los chi-
MICROSOFT EE.UU. nos, la difusión de la
$117,072 -2.1% información y la de-
manda de la manufac-
5 tura china.
SAMSUNG COREA DEL SUR “Vemos al corona-
$94,494 +3.5% virus con un breve y
modesto impacto al
6 crecimiento global”, de-
ICBC CHINA cía Lafferty en un re-
$80,791 +1.2% porte el 31 de enero.
British Airways, Iberia, United Airlines y Air Seoul,
entre otras líneas aéreas, suspendieron vuelos a China. Por A. Rizo
7
FACEBOOK EE.UU.
$79,804 -4.1%

8 Alimentos y bebidas no modificaciones a la aunque eso puede lle-

WALMART EE.UU. ALIMENTOS alcohólicas preenvasa- NOM-051 pues, di- var meses. Paulina
$77,520 +14.2% dos tendrán un etique- cen, tendrán un alto Magaña, de El Poder
NUEVO tado frontal diferen- costo para su cade- del Consumidor, or-
9 ETIQUETADO te, qué advertirá qué
productos son altos
na de valor. Incluso
la Comisión Federal
ganismo que defien-
de los derechos de los
PINGAN CHINA
$69,041 +19.8%
ES UN HECHO en azúcares, grasas
trans, saturadas, sodio
de Competencia
Económica recomien-
consumidores, seña-
la que el nuevo etique-
La batalla por el o contenido energé- da flexibilidad para tado busca ser “de ad-
cambio en las en-
10 volturas y empa-
tico. Ante esta medi-
da, organismos como
promover la compe-
tencia entre las mar-
vertencia”, y en lugar
de señalar que tiene tal
HUAWEI CHINA ques de alimentos el Consejo Coordinador cas. Ya solo falta que porcentaje de calorías,
$65,084 +4.5% industriales aún Empresarial han se- se apruebe el regla- buscará “que ya no
no termina. ñalado que se am- mento y que se pu- tengas que hacer nin-
GE T T Y IMAGES

Cifras en millones de dólares pararán ante las blique en el DOF, gún cálculo”.

13
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
 PÁGINA

contaba ya con una política de ries-

go psicosocial. “Es bajísimo”, desta-
ca Martha Hernández, directora de
Capital Humano de la consultora.
Se trata de un primer requisito que
las organizaciones de más de 50
empleados deben cumplir. De ese
porcentaje, 20% ya tenía identifica-
do el riesgo psicosocial por puesto.
Un monto aún menor tenía estrate-
gias para abatirlo.
Estos son tres de los requisitos
que las organizaciones deben cum-
plir a más tardar en octubre de
2020 para evitar una sanción eco-
nómica de la Secretaría del Trabajo.
“Hay muy poca conciencia de las
consecuencias”, advierte la experta.
Ahora, “la mayoría de las em-
presas que nos buscaron cumplie-
ron con su primera etapa”, señaló la
asesora, pero se quedaron atoradas
en el proceso a seguir. Si no se hu-
bieran implementado este tipo de

Así va la implementación
medidas, más allá de las sanciones
económicas, se hubiera afectado

de la NOM-035
su ambiente laboral. Puede haber
“empleados no comprometidos o
no satisfechos”. Y del lado del tra-
Una encuesta de la consultora AON revela que solo 8% bajador, al no contar con métodos
de las empresas estaban preparadas. Por Marco Payán para paliar estos temas, se podrían
presentar “estrés, problemas de
DESDE EL AÑO PASADO, la Secretaría del Tra- sueño e incluso cardiovasculares,
RECURSOS HUMANOS bajo exige el cumplimiento de varias eta- gastrointestinales o depresión”.
pas de implementación de la nueva norma que pone nerviosos a Es decir, más que cumplir algu-
los empresarios. Según un monitoreo que la firma AON realizó el na norma, el objetivo es mejorar el
año pasado con más de 300 compañías, resultó que apenas 8% ambiente laboral.

LAS 5 MARCAS MÁS GRANDES EN YOUTUBE MÉXICO LOS PERFILES DE MARCAS EN TWITTER
MARKE TING QUE CRECIERON MÁS AL MES
200 10,000
BENDITAS REDES 200 Número de interacciones
por cada mil seguidores +8,630
Número de
nuevos seguidores
SOCIALES 150
141
7,500
+6,836
Así se comportaron 100 5,000 +5,394 +5,369 +5,181
las marcas más 50
79
64 2,500
populares en 55
redes sociales en
GE T T Y IMAGES

0 0
diciembre pasado. BARCEL DE
MÉXICO
VISA
MX
DORITOS EMPERADOR PEPSI
MX MX MÉXICO
SANTANDER
MÉXICO
XBOX
MÉXICO
BBVA
MÉXICO
SALLY
MÉXICO
BANORTE

FUENTE: SOCIALBAKERS, DICIEMBRE 2019

14
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0

FORUM
MÉTELE A
TU AFORE
Ahorrar de forma voluntaria en la cuenta individual es la
alternativa para evitar vivir una vejez precaria.
Por Jorge Sánchez Tello
ES IMPORTANTE METERLE más dinero de forma vo-
luntaria a la Afore porque, hay que ser claros, se
viene un problema social, pues las pensiones de
la “generación Afore” serán muy bajas. En Mé-
xico la población mayor a 65 años gana partici-
pación en la población total. En el mejor de los
casos, las personas recibirán 30% de su sueldo
cuando se retiren.
El componente del ahorro obligatorio en
pensiones es limitado debido a que el porcenta-
je de la cuota de aportación es muy bajo (6.5%
del salario). Esto viene de una cuota baja que se
mantuvo en la reforma de 1997.
Imagine que en este momento se retira y solo
recibe ese 30%: por cada 10,000 pesos que hoy
gane, en el mejor de los casos recibirá 3,000
pesos. ¿Está usted preparado? ¿Qué piensa
ILUSTRACIÓN GERARDO TERÁN
hacer? Existe una solución: ahorre de forma vo-
luntaria en su Afore.
Destaca una cruda realidad sobre el ahorro vo-
luntario para el retiro. Está comprobado que casi
nadie ahorra porque casi nadie piensa en cómo
solventará sus gastos en la edad adulta o se cree
que algún familiar le ayudará en esa etapa. Sin
embargo, si no quiere sufrir en la edad adulta ni
depender de nadie más, no se arriesgue y aprove-
C O L U M N A I N V I TA D A
che este instrumento de inversión.
¿Por qué se tendrá una pensión tan baja?
Porque en México existe la cuota más baja de
aportación obligatoria con solo 6.5%. Hay paí-
ses donde es arriba de 20%, como España, In-
dia, Hungría y República Checa, o de 15%,
como en Finlandia, Austria o Israel.
Es decir, dado que el ahorro voluntario en Mé-
xico ha tenido poco éxito, es necesari una re-
forma al sistema de pensiones privado y subir
la cuota obligatoria para que pase de 6.5 a 15%,
siendo las compañías las que aporten la diferen-
cia para lograr tener de esta forma una pensión
de por lo menos 70% del sueldo.
Sin embargo, ha sido una reforma que se ha
ido postergando. Mientras se llega a realizar,
aprovechemos los beneficios del ahorro volun-
tario, porque además de que permitirá tener
una mejor pensión, hay buenas oportunidades
que son poco conocidas.
Ahorrar de forma voluntaria puede dar muy
buenos rendimientos. Solamente en 2019 die-
ron más de 10% aunque, en general, en 20 años
ha sido 5.5% al descontar la inflación.
Un beneficio poco conocido: la ley establece
que las personas pueden hacer deducibles de im-
puestos los recursos que depositen en las sub-
cuentas de ahorro voluntario que cada Afore ha
establecido. Es decir, el dinero que se aporta para
el ahorro para el retiro se resta del ingreso total
que se obtiene en el año y, por lo tanto, no se paga
Impuesto sobre la Renta (ISR) de esa cantidad.
Como se ve, el componente de ahorro volun-
tario en el sistema de pensiones es casi inexis-
Director del Programa tente. El ahorro voluntario no ha funcionado
de Investigación
Aplicada de la como un impulsor del régimen de pensiones.
Fundación de Estudios
Financieros – FUNDEF
Sea trabajador, profesionista independiente
A.C. Especialista en o empresario, es importante que aproveche las
temas financieros,
banca, pensiones, ventajas de ahorrar más de forma voluntaria.
gobierno corporativo
y economía.
El gobierno debe realizar una reforma al sis-
@jorgeteilus tema de pensiones. Quizás es la última llama-
da para evitar un caos social por las pensiones,
como está ocurriendo en naciones como Chile,
donde la gente está protestando por las bajas
pensiones que reciben.
15
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
CORCE
en una serie de inductores que permi-
Por el Dr. ten la regeneración de células tronca-
Gerardo Martín les o células madre, es una opción que
González López
abre una nueva esperanza a enferme-
dades que la medicina tradicional
EL DOCTOR GONZÁLEZ LÓPEZ se recibió como médico cirujano en 1996 de la
estima incurables.
Escuela Médico Militar, y en 2002 obtuvo el grado de maestro en Ciencias Bio-
médicas en el área de Morfología, Embriología y Biología Celular por la Uni- APORTE A LA HUMANIDAD
versidad del Ejército y Fuerza Aérea. Su descubrimiento más grande y
regalo para la humanidad son los
En febrero de 2012 participó en el “Tercer Congreso Mundial de Medicina inductores de regeneración celular:
Antienvejecimiento y Regenerativa” de la Academia Americana de Medicina estructuras biológicas in vitro que
Antienvejecimiento A.C. mantienen, mejoran o restauran la
función y estructura de órganos y teji-
En diciembre de 2013 participó en la ponencia "Detener la eliminación de dos en el cuerpo humano para inducir
las células madre de la sangre del cordón, creando conciencia a través de las las funciones vitales.
redes sociales", de la Cumbre Mundial de Células Madre, con sede en el Insti-
tuto de Políticas Genéticas de San Diego, California. Al aplicarse en el cuerpo humano, se
puede inducir la replicación de células
En 2014 realizó un curso en línea en la Universidad de Harvard. Más tarde, madre unipotentes que son propias del
ese mismo año, recibió el diplomado “Terapia Regeneración de Células organismo, recuperando así el número
Madre” por el Centro Médico Nacional Siglo XXI. natural de las mismas y sus funciones
como pilar de sustancias en el cuerpo,
Sus logros académicos y científicos lo llevaron a ser miembro activo de la un sistema complejo en sí mismo.
Academia Americana de Medicina Antienvejecimiento (A4M), una sociedad
de médicos y científicos dedicados a mejorar la calidad y ampliar la vida hu- Los inductores regeneran las célu-
mana; y miembro de Honor de la Ilustre y Benemérita Sociedad Mexicana las perdidas o dañadas de los distin-
de Geografía y Estadística, así como a ser director de tos órganos, aparatos y sistemas del
ciencia y tecnología de la Unesco WFUCA. cuerpo humano, recuperando tam-
bién el control celular de los nichos y,
CORCE, UN LEGADO finalmente, el equilibrio funcional del
FOTO G R A F Í A: C O R T E S Í A

Se creía que la regeneración celular era un sueño cuerpo humano, venciendo el caos.
prohibido para los mamíferos, en particular para los Es decir, se sobrepone a las enferme-
seres humanos, pero esa realidad ha cambiado con el dades, en la mayoría de las veces in-
descubrimiento del coronel médico cirujano Gerardo curables, y contrarresta también el
Martín González López. Este tratamiento, con base envejecimiento acelerado.

CONTENIDO PATROCINADO
 Para la cuestión de los asentamientos ilega-
FORUM les israelíes se propone una compensación: tie-
rras desérticas en el Negev.
En cuanto a los refugiados, Israel no tomaría
ni uno y el Estado Palestino no aceptaría los que
su infraestructura no aguantara, los que regre-
saran a él tendrían que ser aprobados por Israel.
Los refugiados que no ingresen al nuevo Estado
Palestino deberían ser integrados en los países

C O L U M N A I N V I TA D A
árabes en los que se encuentren.
Se abrirían espacios para hacer desarrollos
turísticos en Jerusalén y en el Mar Muerto que
atraerían inversiones. Aumentaría la certeza ju-
rídica sobre las propiedades y por lo tanto dis-
minuiría el riesgo de inversión.
En cuanto a intercambios comerciales, Esta-
dos Unidos y Jordania firmarían un acuerdo de
libre comercio con el Estado Palestino, pero Is-
rael no. Se abrirían puertos palestinos para faci-
litar el comercio y los ingresos aduaneros serían
para el Estado Palestino, pero las mercancías
tendrían que ser aprobadas por Israel. Jordania

“EL TRATO
daría acceso al Estado Palestino al Mar Rojo por
el Puerto de Aqaba, por donde podría entrar
mercancía de los países del Golfo y asiáticos.
Se podría construir una isla-puerto-pista de

DEL SIGLO”
aterrizaje en el mediterráneo para que Gaza se
conecte comercialmente con el mundo. Israel
mantendría soberanía en aire y mar. El acuer-
do daría luz verde a la construcción de un túnel
La propuesta de paz de Israel y Estados Unidos para los pa- que conectaría la Franja de Gaza con la Ribe-
lestinos promete inversión, pero no respetaría su soberanía. ra Occidental, se construirían hospitales para
Por Enrique Paredes que los habitantes del Estado Palestino tuvieran
acceso de primer nivel a la salud. La adminis-
tración Trump calcula que el plan detonaría in-
“QUIERO QUE ESTE SEA UN GRAN TRATO para los pales- versiones por 50,000 millones de dólares.
tinos”, dijo el presidente Trump acompañado Palestina está dividida geográfica y política-
del primer ministro israelí Benjamin Netan- mente. En Gaza gobierna Hamás, el partido po-
yahu al presentar la iniciativa de paz. Nadie de lítico y organización terrorista que desconoce el
la Autoridad Palestina estuvo presente. derecho a existir de Israel. La Ribera Occiden-
La administración Trump plantea un Estado tal es gobernada por la Autoridad Palestina, que
Palestino con presencia de fuerzas israelíes en Enrique Paredes es propone una solución de dos Estados conforme
doctor en paz y conflic-
tierra, sin soberanía sobre su espacio aéreo ni tos por la Universidad a los acuerdos de Oslo. A ambos la propuesta de
sus puertos. Si el Estado Palestino quisiera in- de Granada, ex diplo-
mático, profesor de la
Trump les pareció inaceptable, por lo menos en
gresar a una organización internacional, necesi- UNAM, experto en eso están de acuerdo.
Medio Oriente.
taría autorización de Israel. En “el trato del siglo” ganó Netanyahu, quien,
El statu quo en Jerusalén continuará, es de- acusado por corrupción, busca reelegirse con el
TRUMP: GE T T Y IMAGES; MAPA : GOOGLE MAPS

cir, Israel decidirá en su frontera quién sí pue- argumento de que tiene a Estados Unidos de su
de entrar y quién no. Una vez adentro, los lado. En menor medida gana también Trump
sitios de adoración de las tres religiones esta- que complace a sus más fervientes votantes, los
rán abiertos, con la excepción de la mezqui- evangélicos cristianos de Estados Unidos, que
ta, a la que sólo pueden ingresar musulmanes. curiosamente otorgan apoyo incondicional a Is-
La idea de una capital compartida desaparece; rael y a los asentamientos. Todo apunta a que ve-
Jerusalén sería la capital no dividida de Israel. remos a Palestina perder esta “oportunidad”.

17
ILUSTRACIÓN GERARDO TERÁN F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
 CONOCIMIENTO
PRÁCTICO

NEGOCIOS

El respeto se
refleja en los mo-
dales al convivir
en persona o
a distancia.

NEGOCIOS EN JAPÓN:
JAPÓN ABRIRÁ UNA VENTANA para que
otras naciones se asomen a su cul-
tura milenaria: los Juegos Olím-

CÓMO PREPARARSE
picos de Tokio 2020. Y claro,
también será una etapa llena de
oportunidades para expandir los
lazos comerciales.
Inversionistas y empresarios
Ejecutivos mexicanos dan recomendaciones a quienes viajan al país en los mexicanos tendrán posibilida-
Juegos Olímpicos y deseen hacer networking. Por Karla Montes des de hacer negocio solo en la

18
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
 medida en que las bus-
quen. Para aprovechar la
ocasión, uno de los conse-
jos más comunes funcio-
na: “A la tierra que fueres,
haz lo que vieres”. Al tra-
tarse de países como Ja-
pón, este mantra marca
la frontera que divide un
acercamiento exitoso al de
otro que no rinde frutos.
El nivel de empatía que se
muestre es el principio vi-
tal del juego.
Jorge Garduño, el presi-
dente de The Coca-
Cola Company en Ja-
pón, señala que, gracias a
su experiencia, descubrió
la esencia que da ritmo a
la cultura japonesa y que
permea cada capa de la so-
ciedad. “Lo primero que
le recomiendo (…) es re-
cordar que se trata de una
cultura muy distinta a la
nuestra y, por tanto, dedi-
car tiempo a conocer sus
valores es primordial”.
Estos consejos dan un
panorama para abrir las
negociaciones en esa na-
ción: todas las etapas son
importantes, desde la pla-
neación previa hasta la
imagen que se proyecta.
TOMAR SU TIEMPO
Para los occidentales, el
sentido del logro está muy
arriba en la escala de va-
lores. Para los japoneses,
el respeto hacia el otro es la columna que lo
sostiene todo. “La forma en que llevas tu vida
cotidiana, tu forma de hablar, de comer, de ca-
minar... incluso la forma en que te compor-
tas en el tren, refleja el grado de respeto que
muestras por el otro”, señala el directivo mexi-
cano. En Japón la cadencia del tiempo es otra.
GE T T Y IMAGES
Dado que “es esencial que se sientan cómodos:
en el grado en que muestres respeto por su
forma de actuar, de ser y por su mundo, ellos
CARA A CARA
LAS INTERACCIONES EN PERSONA SON DEFINI-
TORIAS A LA HORA DE CERRAR UN TRATO, SEGÚN
JORGE GARDUÑO, DE THE COCA–COLA COMPANY.
∂ No hacer preguntas del tipo: “¿Usted qué
piensa?” o “¿Usted qué haría?”, porque
no les gusta sentirse expuestos en público.
En una nación en la que el colectivo es
más importante que el individuo, el
seguimiento es mucho mejor por email.
∂ No mostrar mucha pasión.
∂ Controlar las emociones.
∂ No reír a carcajadas.
∂ No saludar de mano.
∂ En una reunión, no hablar por teléfono
frente a los demás.
∂ No señalar o mover objetos con el pie.
∂ Mantener una respetuosa distancia física
en todo momento.
∂ No utilizar perfumes o lociones con aromas
intensos: el respeto por el otro también
incluye el espacio olfativo.
∂ Contactarlos a través de redes sociales
como LinkedIn o Facebook.
poco a poco se abrirán”, señala el directivo de
la firma de bebidas en aquel territorio.
PONER ORDEN Y DISCIPLINA
La organización y la disciplina son valores
esenciales y reconocidos de los japoneses, y se
espera justo lo mismo de los socios occiden-
tales. “Les recomiendo no improvisar y pre-
pararse con anticipación: tratar de generar
contactos antes de llegar para luego hacer
reuniones. Saber que invertirán tiempo en la
preparación de las interacciones y en la cons-
trucción de lazos que generen una verdadera
comunicación”, añade Garduño. Buscar
un contacto a través de las embajadas es una
opción viable, y también existen entidades
comerciales (gubernamentales y privadas)
que apoyan al proceso (ver recuadro).
19
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0

EL TESORO DE
LA PRIMERA
PRESENTACIÓN
En Japón, presentarse por primera vez ante
alguien es también una ceremonia y requiere de
ritmo y cadencia. Por tanto, una tarjeta de presen-
tación es una extensión de la persona que debe ser
valorada en todo momento, según Luis Salazar,
ejecutivo con 25 años de experiencia en empresas
de consumo.
De ser posible, llevar tarjetas de presentación con
los datos en ambos lados: en español y japonés.
La forma en que se trata una tarjeta muestra cómo
se cuidará la relación.
Recibir y ofrecer la tarjeta con ambas manos.
Mantener la tarjeta a la vista en todo momento.
No llevársela al bolsillo ni guardarla mientras se
conversa.
No escribir nada sobre la tarjeta.
QUÉ PUERTAS
TOCAR DESDE
MÉXICO
Según Jaime Martínez, director de EGADE
Business School, y Mauro Ballesteros, de
PorMéxico, estos son algunos organismos que
ayudan a establecer los contactos adecuados con
Japón. Considerar también las cámaras del sector
al que se pertenece.
∂ Secretaría de Economía
∂ Bancomext
∂ COMCE (Consejo Mexicano de Comercio
Exterior)
∂ JICA (Agencia Japonesa de Cooperación
Internacional)
∂ JETRO (Organización de Comercio Exterior
de Japón)
20
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
COMUNICAR CON INTERÉS GENUINO
En Japón hay que fluir con el hecho de que no puede controlar-
se por completo el resultado de una negociación. En palabras de
Luis Salazar, ejecutivo con 25 años de experiencia en empresas
de consumo, tres de ellos en Tokio: “Debido al alto nivel de ex-
celencia que permea todos los ámbitos, no se sienten cómodos
hablando en inglés. Llevar traductor te da puntos extra en la ne-
gociación”. No olvidar un estilo de conversación apreciativo: an-
tes de establecer un diálogo de negocio, el respeto se refleja al
hablar de un interés honesto y real por su cultura, sus tradiciones
y de la experiencia de estar en Japón, acota Salazar.
DEFINIR EL GIRO
La experiencia de Mauro Ballesteros en PorMéxico, consulto-
ra especializada en comercio exterior, le ha permitido visualizar
las distintas áreas de negocio en donde la industria mexica-
na pueden participar. “La innovación puede surgir en el ramo
tecnológico: la realidad virtual, inteligencia artificial, nanotec-
nología o los videojuegos; hasta el ámbito farmacéutico y la in-
dustria de los alimentos tienen oportunidades de crecimiento”.
COMER CON GUSTO
Mexicanos y japoneses comparten el gusto por la buena comida:
“Los lazos entre las personas y la verdadera comunicación suce-
den afuera de la oficina y alrededor de una mesa. Invertir tiempo
en las interacciones acompañados de un buen whisky, sake o te-
quila ayuda en el proceso de derribar las barreras de comunica-
ción”, completa Garduño.
PL ANEAR L A PROPUESTA DE NEGOCIO
Mauro Ballesteros, de PorMéxico, recomienda detectar oportuni-
dades a necesidades no atendidas y definir el producto a través de
los números y el sustento estadístico: “La intuición es buena, pero
más son los negocios basados en un estudio de mercado previo. No
vendas lo que te gusta, sino lo que el mercado necesita”. Es primor-
dial “analizar la fracción arancelaria, es decir, el producto especí-
fico que se desea ofrecer y ver si ya se está importando en Japón,
evaluar a la competencia (países que en la actualidad venden ese
producto) y el historial de exportaciones a Japón”.
CONOCER SU PROCESO DE DECISIÓN
“Es importante conocer y darse cuenta que su proceso de toma
de decisiones es distinto al occidental”. La experiencia de Sala-
zar le permitió comprender que la disciplina corporativa se in-
culca en Japón desde la etapa escolar, en sus niveles medio y
profesional. De hecho, el nivel de compromiso es tal que antes
de tomar una decisión comercial de valor se realiza un proce-
so colegiado muy importante conocido como nemawashi: “Es
un proceso de alineamiento interno en donde se toman las de-
cisiones por consenso, evaluando a fondo las opciones, y cuan-
do todos están de acuerdo se expresa una respuesta en equipo”,
concluye el directivo Jorge Garduño.

FORUM
EL TLCAN
HA MUERTO...
VIVA EL T-MEC
Aunque la IP y el gobierno digan que el nuevo tratado era la
pieza que faltaba para dar certidumbre a la inversión, aún
faltan otras como el estado de derecho. Por Manuel J. Molano
HACE AÑOS, EN L AS REVISTAS de los aerolíneas en Es-
tados Unidos, se anunciaba un coach de negocia-
ción cuyo lema era: “En la vida no obtienes lo
que te mereces, sino lo que negocias”. Creo que
puede afirmarse lo mismo del T-MEC. Respec-
to al Tratado de Libre Comercio de América del
Norte (TLCAN) original, el T-MEC parecería un
retroceso, pero una vez que analizas el entorno,
fue el mejor arreglo al que pudimos llegar.
1. Hace tiempo pensaba que México no ne-
cesitaba tratados. Estaba mal. China no tenía
tratados con casi nadie y comerciaba con todo
el mundo en condiciones favorables. China es
una economía enorme con una gran ventaja
comparativa por su tamaño. Los años de reza-
go se compensaban con su gran capacidad de
ILUSTRACIÓN SERAFÍN ALLENDELAGUA
asimilación de empresas, trabajadores, capital
y nuevos negocios. México no tendría esas ven-
tajas pero, pensaba yo, el país podría comerciar
bajo reglas de la OMC y no va a pasarnos nada.
Sin embargo, hoy hay una guerra comercial en-
tre China y Estados Unidos. La nación asiática
tuvo que negociar un acuerdo con Estados Uni-
dos en desventaja, la OMC está casi inoperante,
los territorios con acuerdos de libre comercio, al
C O L U M N A I N V I TA D A
menos, tienen reglas para comerciar. Qué bueno
que tuvimos TLCAN y que a partir de ahí pudi-
mos brincar al T-MEC.
2. Hay industrias que perdieron grados de li-
bertad. En la práctica, habrá forma de que las
inversiones establecidas le den la vuelta a las
restricciones que pone el tratado. En algún mo-
mento se habló de que Estados Unidos estable-
ció cupos para las exportaciones de vehículos
desde México, pero las autoridades negociado-
ras del gobierno saliente negaron que ese fuera
el caso. Sin embargo, la industria automotriz sí
tendrá que operar bajo circunstancias distin-
tas: las inspecciones laborales que corroboren
que los sindicatos sean representativos de los
intereses de los trabajadores de esa industria, y
no murallas legales para evitar los derechos de
asociación colectiva, serán una realidad.
3. No hay negociación posible que brinde ven-
tajas con un país poderoso y proteccionista. Por
ejemplo, el tema de los camiones de carga: el de-
recho asistió a México en toda la vida del TL-
CAN en la disputa para que los transportistas
mexicanos lograran entrar a Estados Unidos. En
la práctica, el poder de los Teamsters mantuvo
protegido ese sector.
El muy odiado en México presidente John
Walker Bush hizo un programa piloto para per-
mitir el acceso a los camioneros mexicanos,
mismo que el muy querido en México presi-
dente Barack Obama desmanteló para nunca
discutirse más al respecto. Es mejor seguir te-
niendo algunas reglas que nos permitan entrar
a ese sector algún día.
El gobierno y los líderes empresariales seña-
*Manuel J. Molano, lan que el T-MEC “es la pieza que faltaba para
director general del
Instituto Mexicano
dar certidumbre a la inversión”. Con franqueza,
para la Competitividad no es la única, hacen falta más piezas: seguri-
(IMCO) y maestro en
Economía Agrícola por dad pública, democracia, instituciones con-
la London University.
ducentes para una economía de mercado y un
estado menos clientelar.
Sin embargo, el T-MEC salió bien. Hay que
aplaudirle a los dos presidentes mexicanos (Peña
Nieto y López Obrador) que lograron sacarlo
adelante.
21
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0

LA DOBLE
ENCOMIENDA DEL
CEO DE GOOGLE
Sundar Pichai ha dirigido al motor de búsqueda y gigante de
la publicidad durante cuatro años, y ahora también esta-
rá al frente de Alphabet, la empresa matriz. Entrevista de Adam
Lashinsky
Alphabet fue creada cuando se convirtía en director general de
Google, en 2015. Ahora que dirige ambas, ¿mantiene la lógica?
¿Aún es necesaria Alphabet?
Definitivamente, creo que sí. Nos ha permitido no tener solo a
un equipo administrativo tratando de escalar y manejar muchas
áreas distintas y separadas, y el cómo debe ser el acercamiento a
todas esas áreas a veces puede resultar muy, muy diferente. Hay
varios negocios con diferentes horizontes de tiempo. Alphabet
22
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
nos permite trabajar en algunas de las otras
áreas con las diversas estructuras que necesite-
mos. Así que, por ejemplo, tenemos una carte-
ra de inversiones de riesgo y crecimiento muy
exitosa [1] que nos permite asociarnos, literal-
mente, con cientos de empresas. Y podemos
manejarlas con la disciplina y rigor de una em-
presa de inversión. Además, creo que con “otras
apuestas” [2] estamos con toda seguridad en
una fase en la que, aunque tenemos una visión
de largo plazo, queremos casar eso con nuestra
disciplina y asegurarnos que lo están hacien-
do bien. La estructura de Alphabet nos permi-
te establecer algunas de esas apuestas como
compañías independientes y recaudar dinero
de inversionistas externos. Así que si considera
Verily [3], por ejemplo, tenemos inversionistas
de clase mundial como Silver Lake y Temasek,
y tenemos una junta directiva. Es una empresa
que funciona como debe ser.
Mencionó la disciplina de inversión. La parte que
no es Google de Alphabet pierde mucho dinero.
[4] Ahora que usted está a cargo, ¿deberíamos
esperar ver más disciplina en la inversión?
La pregunta es: ¿cómo evaluar el valor de la
entidad que está creando y cómo lo hacen sus
otros socios y partes interesadas? Es una direc-
ción que ya habíamos tomado, pero me verá
más enfocado en eso y lo enfatizaré más [5].
¿Buscará inversionistas externos para otras
entidades de Alphabet?
Esperamos que la mayoría de las compañías
de “otras apuestas” sigan un proceso así con el
tiempo [6].
Me llamó la atención que usted es ingeniero, no
científico de la computación. Estudió ciencias
de materiales, ¿por qué siguió una carrera como
gerente en lugar de tecnólogo?
Trabajé en ingeniería mucho tiempo. Era inge-
niero de semiconductores. Parte de mi traba-
jo inicial fue construir un chip 1GB DRAM en
el 95 [7], pero con la llegada de internet me di
cuenta de que la red tendría un impacto pro-
fundo en todo lo que hacemos y quise tener un
papel más directo en el desarrollo de internet.
Como director general, debe ser un reto.
GE T T Y IMAGES
¿Cuántas personas le reportan directamente?
Alrededor de 16.

Esa es mucha gente...
Mucha. Es una empresa grande [8].
¿Pretende tener un número dos, un direc-
tor de operaciones?
Tenemos líderes extraordinarios, personas
que están de verdad empoderadas para di-
rigir sus negocios, y tenemos líderes fun-
cionales de clase mundial. Creo que es un
deporte de equipo. Si piensa, por ejemplo,
en construir la gran experiencia de “asisten-
te” en el contexto de Google Pixel, necesi-
tamos que diferentes equipos se unan para
hacer eso posible, y tenemos líderes muy
capaces. Tome a Thomas Kurian dirigien-
do Cloud. Él puede tomar decisiones para
Cloud y yo estoy muy de cerca de él.
Entonces, por lo que entiendo, está dicien-
do que poner a alguien entre usted y los
16 que le reportan directamente no es una
prioridad actual.
Tenemos una estructura que funciona bien.
Hablemos de la famosa cultura de Google: el
año pasado usted cambió dramáticamente
la tradición TGIF (Thank God it’s Friday), las
reuniones semanales con todos los que tra-
bajan en la empresa. ¿Por qué?
Seguiremos teniendo TGIF y siempre ha-
remos cambios a la TGIF. La mayoría de
los empleados, cuando llegan a Google de
fuera, se sorprenden por el nivel de trans-
parencia dentro de la empresa. Esas son
tradiciones muy queridas en la compañía.
Es solo que cuando la firma tiene más de
100,000 personas, ¿a qué nivel de unidad
hace esas cosas?
¿Cree que los colaboradores de Google
tienen demasiados privilegios?
¡No! Me siento afortunado de tener una
empresa donde los empleados se preocu-
pan profundamente por el trabajo que ha-
cen y el impacto que tiene.
¿Tiene planes para un escenario en el que
los reguladores desintegren Alphabet por
motivos antimonopolio?
Con nuestra escala nos damos cuenta de
que habrá escrutinio. Siempre nos invo-
lucramos constructivamente y tomamos
ENTRE LÍNEAS
(1) Cómo invierte Alphabet: Capital
G es un fondo interno de capital priva-
do que invierte en compañías en creci-
miento. GV, antes llamado Google Ven-
tures, toma riesgos más pequeños.
(2) Fuera del núcleo: Cuando Goo-
gle creó Alphabet, categorizó las enti-
dades no esenciales, como los autos
autónomos Waymo y la banda ancha
Google Fiber, como “otras apuestas”.
(3) Hablando de una I + D saludable:
Verily Life Sciences es el área de inves-
tigación de Google relacionada con la
salud, una de varias iniciativas de cui-
dados de salud. Ha trabajado en pro-
yectos tan diversos como lentes de
contacto para detección de glucosa y
equipo quirúrgico robótico.
(4) ¿El cielo es realmente el límite?
Wall Street espera que la parte que no
es Google de Alphabet pierda hasta
4,000 millones de dólares en 2019. El
director de Waymo, por ejemplo, seña-
ló en fechas recientes que la empre-
sa ha invertido “miles de millones” tan
solo en ese proyecto.
(5) ¿Está menos comprometido el
nuevo director ejecutivo? Las accio-
nes de Alphabet aumentaron en 2020
bajo la creencia de que Pichai estaría
menos comprometido que Page y Brin
con las “otras apuestas”. Este comen-
tario avivará ese fuego.
(6) La ayuda podría estar en camino:
Solo Verily y Loon, un proyecto de in-
ternet basado en globos, han atraído
inversionistas externos. Alphabet tiene
un total de ocho entidades no de inver-
sión que podrían ser candidatas para
capital nuevo.
(7) La vida antes de Google: Pichai
trabajó en Applied Materials, el fabri-
cante de equipos de chips, después de
obtener su maestría en Stanford.
Pasó una temporada en McKinsey y
realizó una maestría en administra-
ción de empresas en Wharton antes
de unirse a Google en 2004.
(8) Personal:
98,771 empleados.
FUENTE: BLOOMBERG
TECH
comentarios en la medida en la que hay
áreas con las que a veces no estamos de
acuerdo, pero por supuesto que entende-
mos el papel de los reguladores.
¿Cómo puede convencer a los escépticos
de que pueden confiar en Google para
manejar los datos de los usuarios?
Hoy brindamos algunos de los servicios
más importantes para los usuarios, que
cada día utilizan Google para búsquedas
importantes. La privacidad es algo en lo
que evolucionamos con frecuencia y que
tratamos de hacer mejor. Creemos que con
el tiempo podremos emplear la inteligen-
cia artificial para darle más beneficios a
los usuarios con menos datos. Esa es la di-
rección en la que estamos trabajando.
Su énfasis en la computación en la nube
parece un reconocimiento claro de que
Amazon tiene un negocio con el que vale la
pena competir.
Somos una empresa nativa de la nube.
Como compañía, operamos muchos servi-
cios con mil millones de usuarios en cada
uno, y lo hemos hecho en la nube al mismo
tiempo que los demás. Es una oportunidad
grande, pero lo hacemos porque en verdad
creemos que cuando miramos nuestra tec-
nología, vemos que podemos ofrecer algo
con un tono diferente y una capacidad de
clase mundial para hacerlo. Claro que tene-
mos competidores, pero la razón por la que
hacemos las cosas es por el usuario y desea-
mos que eso sea el origen de todo, nuestro
norte verdadero.
Por último, el mes pasado recibió un aumen-
to enorme. ¿Tienen un plan usted y su
esposa sobre lo que harán con su riqueza?
Siempre he considerado que la sociedad
ha jugado un papel importante para ayu-
darme a llegar a donde estoy hoy, y nues-
tra intención es retribuir. Veo mi vida
ahora como una fase en la que estoy traba-
jando duro y tratando de lograr un impac-
to en el contexto de lo que hago, a través
de los productos que desarrollamos. Pero
habrá una etapa de mi vida en la que quie-
ro dar un paso atrás, y eso incluye retri-
buir a la sociedad.
23
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
COMBATE A LA
CORRUPCIÓN, AÚN
SIN RESULTADOS
Aunque las intenciones del actual gobierno de
México eran otras, no hay avances visibles de una
de sus principales promesas. Por Max Kaiser
24
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
¿QUÉ TIENEN EN COMÚN Dinamarca, Nueva
COMPE TITIVIDAD Zelanda, Finlandia, Singapur, Suecia,
Suiza Noruega, Holanda, Alemania, Australia, Canadá,
Hong Kong, Bélgica y Japón?
Esos 14 países están en el top 20 de tres índices inter-
nacionales reconocidos: el Índice de Percepción de Co-
rrupción (IPC) 2019 de Transparencia Internacional; el
Índice de Desarrollo Humano (IDH) 2019 del Programa
de Desarrollo de Naciones Unidas, y el Índice de Com-
petitividad (IC) 2019 del Foro Económico Mundial.
No es coincidencia que estas 14 naciones dominen los
mejores 20 peldaños de estas tres listas. Se trata de
países que han apostado por la generación de confianza
basada en la supremacía de la ley, que se ejecuta a través
de instituciones sólidas, permanentes e independientes
de los ciclos políticos.
En el mundo académico existe una discusión sobre la
dirección en la que corre esta relación:¿es la baja per-
GE T T Y IMAGES
cepción de corrupción la que genera competitividad y
desarrollo o son estas dos las que generan una menor
percepción de corrupción?
 LA CORRUPCIÓN EN EL MUNDO
México ocupa el lugar 130 entre 180 países del Índice de Percepción de
Lo que sí se sabe es que los territorios con Corrupción 2019
menos corrupción son más competitivos y ge-
PAÍS RANKING PAÍS RANKING
neran mayor desarrollo para su población, por
las siguientes razones: Dinamarca 1 Malawi 123
1. Tienen instituciones sólidas, autónomas y Nueva Zelanda 1 Azerbayán 126
desligadas de los ciclos políticos.
2. Las leyes establecen derechos y obligaciones Finlandia 3 Yibuti 126
iguales para toda la población y se aplican con Singapur 4 Kirguistán 126
eficacia y regularidad.
Suecia 4 Ucrania 126
3. Ninguna persona, física o moral, espera
privilegios por fuera de la ley, y todos temen Suiza 4 Guinea 130
las consecuencias de violarla. Noruega 7 Laos 130
4. Hay certeza jurídica entre todos los actores
de la economía, que confían en que sus bienes, Países Bajos 8 Maldivas 130
servicios e inversiones serán siempre protegidas Alemania 9 Mali 130
y obtendrán una renta justa. Luxemburgo 9 México 130
5. Dicha certeza permite planear a mediano
y largo plazo, lo que promueve la creatividad, FUENTE TRANSPARENCIA INTERNACIONAL 2019
cooperación, desarrollo de alternativas, nuevas
tecnologías e inversiones de más alto riesgo.
¿En dónde está México en estas tres listas? casos de corrupción prevalece: en los últimos 10 años no ha habi-
En el ínidce de percepción, IPC, en 2019, se do una sola sentencia firme por un caso de corrupción para una
ubicó en el sitio 130 de 180, en el IDH está en sola figura política de relevancia en el país.
el lugar 76 de 189 y en el IC se ubica en el lugar 3. Existen personas físicas y morales que no solo esperan tener y
48 de 141. Es decir no hay un avance sustantivo. cuidar sus privilegios, sino que invierten cantidades importantes
Después del primer año del nuevo gobierno, de dinero para mantenerlos y obtener más.
que asumió el combate a la corrupción como 4. Hay poca certeza jurídica entre los actores económicos, quie-
bandera y como estrategia de comunicación, el nes temen arriesgar sus bienes, servicios o inversiones en un sis-
avance en la calificación del Índice de Percep- tema en el cual unos pocos tienen muchos derechos y son pocos
ción de Corrupción en ese periodo fue de un los que tienen obligaciones.
punto, de 28 a 29, en una escala de 100. En ese 5. La falta de certeza genera poca confianza para planear a me-
rubro, México es el peor país entre los miem- diano y largo plazo, y obliga a los agentes económicos a pensar en
bros de la OCDE, el segundo peor del G20 (solo el hoy y dejar para después inversiones en nuevas tecnologías.
después de Rusia) y está 14 puntos abajo del Pero no es un destino. La corrupción no es un fenómeno cultu-
promedio de la región de América que tiene un ral que afecte a unas sociedades sí y a otras no. La diversidad cul-
total de 43 puntos. tural que existe entre los 14 territorios mencionados al principio
de este texto es prueba de ello.
Sin resultados Lo que tienen en común Japón y Dinamarca es que apostaron
México no avanzó pese al esfuerzo discursivo por la construcción de un Estado que trata a todos sus ciudada-
del gobierno y existen cinco posibles nos por igual. Las leyes e instituciones están diseñadas para que
explicaciones para ello: nadie tenga más privilegios que otros, y quien los busque suele
1. Las instituciones del Estado mexicano en- tener una consecuencia pronta y dura.
cargadas de la debida aplicación de la ley son Lo cierto es que ninguna de estas naciones generó tales condi-
percibidas como débiles (así se reporta en el ciones de la noche a la mañana. Todas han hecho el esfuerzo per-
Índice de Competitividad 2019, en el pilar de manente de construir poco a poco un sistema jurídico que genera
instituciones) y se encuentran bajo el acoso per- confianza, que da certidumbre, y todo a través de la justicia.
manente del gobierno en turno, que no aprecia México puede hacerlo, tiene las herramientas, pero debe em-
el cuestionamieto. pezar ya, antes de que los privilegios de unos cuantos destruyan
2. Las leyes mexicanas mantienen diferencias la democracia que tanto nos ha costado conseguir a todos.
en derechos y obligaciones en distintas mate-
rias, y son aplicadas con poca regularidad y efi- Max Kaiser es fundador del Centro para la Integridad y la Ética en los Negocios
cacia. De hecho, la impunidad en México por CIEN, y presidente de la Comisión Anticorrupción de COPARMEX

25
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
 BL ACKROCK , el gestor de activos
INVERSIÓN más grande del mundo, con siete
billones de dólares en administración, sacudió
al sector empresarial al anunciar que duplica-
ría el número de fondos de inversión cotizados
en bolsa (ETF) sustentables a 150 y que multi-
plicará sus activos sustentables de 90,000 mi-
llones de dólares (mdd) a más de un billón de
dólares. “Las compañías, los inversionistas y
los gobiernos deben prepararse para una reubi-
cación significativa del capital”, escribió Larry
Fink director de BlackRock, en su carta anual
dirigida a directores generales de empresas.
La postura de Fink, quien tiene gran influen-
cia en el mundo corporativo, es muestra feha-
ciente de la tendencia de los últimos años para
priorizar las inversiones en empresas social-
mente responsables, cuidadosas con el medio
ambiente y con un gobierno corporativo (ESG,
por sus siglas en inglés).
Para el segundo gestor de activos del mundo,
Vanguard Group, ello también es claro. “Cada
vez más, los inversionistas están interesados en
no sustituir, pero sí incluir dentro de su abanico
En el merca- de posibilidades estas nuevas estrategias de in-
do de valores versión en empresas socialmente responsables,
estadounidense con buenas calificaciones en medio ambien-
cotizan 189 ETF
socialmente te y buen gobierno corporativo, que tengan un
responsables. consejo diversificado e independiente”, apunta
Juan Hernández, director general de Vanguard
México, filial de la firma que administra 5.6 bi-
llones de dólares alrededor del mundo.
De enero a noviembre de 2019, los inversio-

FONDOS
nistas colocaron 52,300 mdd en estos fondos
cotizados ESG a nivel mundial, 136.4% más a
los 22,000 mdd que captaron en 2018, según

COTIZADOS,
un estudio publicado en enero por la firma de-
consultoría ETFGI.
Aun así, el monto es pequeño si se compara
con los 6.3 billones de dólares que están inver-

VERDES Y
tidos en estos instrumentos.
Las ganancias de los fondos socialmente res-
ponsables no son menos despreciables: los 189
que cotizan en el mercado bursátil de EE.UU.

RENTABLES
Los ETF responsables con el medio ambiente
son parte de la estrategia sustentable de los
tuvieron una ganancia de 30% en 2019, en lí-
nea con el 28.5% que alcanzaron las 500 em-
presas más grandes de Wall Street que reúne el
índice S&P500, lo cual refleja la alta correla-
ción entre ambos instrumentos.
GE T T Y IMAGES

“Muchos administradores temen que al in-

principales administradores de activos del corporar ESG tengan que eliminar de sus carte-
mundo... y por buenas razones. Por Adrián Estañol ras acciones o empresas que no tienen un score

26
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
tan alto en ESG, pero sus rendimientos son po-
sitivos”, explica en entrevista Manuel González,
director senior para América Latina de la firma
S&P Dow Jones Índices. Sin embargo, en una
inversión a cinco años, los retornos en el índi-
ce sustentable crecieron 10%, por encima del
9.83% que ofreció la muestra de las 500 com-
pañías más grandes, según datos de S&P Dow
Jones Índices.
Oferta disponible en México
Este tipo de fondos cotizados en el mercado
bursátil, están disponibles también en la Bolsa
Mexicana de Valores, a través del mercado
global o Sistema Internacional de Cotizaciones
(SIC), desde 2004. En la actualidad los
inversionistas tienen acceso a 1,150 ETF en
ese mercado, que engloban 32,000 mdd y que
representan entre 30 y 45% del volumen de
operación del mercado mexicano.
La oferta de fondos cotizados sustentables
en México no es tan diversa, pues los gran-
des como BlackRock, Vanguard, JPMorgan o
UBS, concentran la gestión de estos instrumen-
tos. Tan solo 20 ETF sustentables de estos ges-
tores recabaron 1,500 mdd de nuevos activos
en noviembre, 55.6% del total de recursos que
captaron los ETF en general en el SIC, según
información de la firma Morningtar.
Recientemente la Comisión Nacional del Sis-
tema de Ahorro para el Retiro (Consar) y los
grandes gestores de pensiones, las Afores, bus-
caron incorporar criterios sustentables en sus
normas y decisiones de inversión. Incluso, las
cuatro principales Afores, Banorte, Citibana-
mex, Sura y Profuturo, ya lo hacen al ser miem-
bros de la iniciativa Principles for Responsible
Investment.
“Pareciera que en México hay condiciones
para ver en un futuro atracción por esto, y
se puede dar por el lado activo o a través de
productos pasivos, como puede ser un ETF”,
añade González, de S&P.
Una pequeña muestra de este interés es la
colocación reciente de dos ETF sustentables
en el Sistema Internacional de Cotizaciones
por parte de Vanguard, que trabaja con todas
las Afores en México. Estos fondos integran
una canasta de empresas socialmente respon-
sables que cotizan en Estados Unidos y en el
resto del mundo, siguiendo el índice de sus-
tentabilidad de FTSE Russell.
GANAN POPULARIDAD
Los inversionistas tienen mayor interés en integrar
a sus portafolios ETF sustentables, de acuerdo con
una encuesta elaborada por el grupo financiero J.P.
Morgan Stanley.
50%
50%
43%
40%
36%
30%
20%
10%
0%
ACCIONES TEMÁTICOS ESG
*El porcentaje es la proporción del total de usuarios de ETF que expresa-
ron estar ‘muy interesados’ en cada tipo.
FUENTE: J.P. MORGAN ASSET MANAGEMENT
De igual manera, BlackRock tiene al menos
tres fondos listados que siguen índices susten-
tables, y que dejan fueran tanto a empresas con
alguna controversia con armas nucleares, con
alguna relación con armas de fuego, tabacale-
ras, carbón o que violan los principios de soste-
nibilidad de Naciones Unidas.
“Los grandes gestores como BlackRock, la
suiza UBS, J.P. Morgan o Goldman Sachs es-
tán apostando por estas empresas, y en mayor
medida en firmas de energía renovable a tra-
vés de los ETF”, dice Eduardo Recoba, econo-
mista y corresponsal de iForex Online Trading.
“Hace una década ya se hablaba de inversiones
sustentables, pero ahora los proyectos renova-
bles resultan rentables y duraderos en el largo
plazo”, concluye el experto quien da un voto de
confianza a estos instrumentos.
27
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0

FORUM
CRIPTOACTIVOS
2020: CÓMO
OBTENERLOS
Después del boom de Bitcoin, las monedas digitales han
encontrado otros usos que las empresas pueden explotar.
Por Eloísa Cadenas
LOS CRIP TOACTIVOS, popularmente conocidos
como criptomonedas, no han dado marcha
atrás a su evolución: Bitcoin recién cumplió 11
años de existencia.
Otros criptoactivos tuvieron como principal
función obtener recursos para desarrollar proyec-
tos a través de Ofertas Iniciales de Moneda (ICO,
por sus siglas en inglés). Es decir, salen al mer-
cado un número, determinado de unidades y, de
manera exclusiva por oferta y demanda, obtienen
una valuación. Los primeros casos como Ether,
EOS o IOTA resultaron muy exitosos al captar 10
millones de dólares (mdd) en 42 días, 185 mdd
en 5 días y 400,000 mdd en el segundo semestre
de 2015, respectivamente.
El modelo ICO resultó atractivo por la fa-
cilidad con que se pudieron obtener grandes
28
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
cantidades de dinero. Sin embargo, el abu-
so de dichos lanzamientos terminó por crear
una curva de descenso en este esquema, dan-
do pie a otros modelos de financiamiento como
los “tokens de valor”, o Security Token Offering
(STO), que consisten en la emisión de un token
que se encuentra respaldado por un activo real
como oro o un inmueble.
Otro destacado modelo de financiamiento es
C O L U M N A I N V I TA D A
el de tokens de capital, o Equity Token Offering,
los cuales representan una parte de la empre-
sa y otorgan un derecho a los tenedores. Estos
obtienen beneficios de la misma manera que en
una bolsa de valores tradicional, por ejemplo,
con pago de dividendos.
Esta ha sido la renovada importancia de los
criptoactivos: no solo pueden utilizarse como
moneda transaccional, sino como un mecanis-
mo de financiamiento.
Como usuarios, si queremos usar criptoacti-
vos como forma de inversión, es recomendable
hacerlo por medio de un intercambio, o crip-
toexchange, regulado o reconocido. En México,
la que cuenta con mayores controles de segu-
ridad y la única que solicitó autorización para
continuar con operaciones ante las autoridades
mexicanas es Bitso (que cuenta con capital de
Coinbase, el mayor crypto exchange de Bitcoin).
Una segunda recomendación es no dejarse ase-
sorar por personas que no cuenten con la expe-
riencia o reconocimiento adecuado. Es necesario
conocer la trayectoria del asesor y validar dicha
información, y no quedarse con una sola opinión.
Por último, la tercera recomendación es co-
menzar con una cantidad pequeña que no per-
judique el capital que tenemos. De esta manera
comenzaremos a familiarizarnos con la forma
en la que operan.
En caso de utilizar criptoactivos como for-
ma de pago en una empresa, es necesario revi-
sar los estándares contables para atender todo
lo relacionado en materia de impuestos. Ten-
gamos presente que la Unidad de Inteligencia
Eloísa Cadenas Financiera, en el segundo semestre de 2019,
es consultora en
criptoactivos & fintech. emitió disposiciones oficiales para operar con
Candidata a doctora criptoactivos y estableció montos
en Ingeniería por la
UNAM. En la actualidad específicos de operación.
es directora general de
CryptoFintech. Así, si alguien desea crear un criptoactivo
para buscar financiamiento, es necesario defi-
nir de manera correcta qué función tendrá y el
mercado hacia el que irá dirigido. En algunos
casos pueden tomarse como ofertas públicas,
las cuáles se consideran ilegales bajo ciertas
regulaciones.
ILUSTRACIÓN SERAFÍN ALLENDELAGUA
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30
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
 CON
PASO
FIRME
El avance de Panam en el
mercado se basa en capitalizar
su esencia mexicana. Lo que
antes era un estigma negativo
hoy le sirve para llegar a los
más jóvenes y a otros países.
POR MIGUEL A. PALLARES

L MANIFIESTO DE PANAM COMO COMPAÑÍA parece una ad-

vertencia: “Sin adversidad no hay éxito”. Las crisis

E han marcado sus 57 años de vida y superarlas le han

llevado a crecer y buscar cómo mantenerse vigen-
te. Así es como el fabricante de calzado deportivo
sobrevivió al incendio de su primera planta de pro-
ducción, el secuestro de sus fundadores y la llegada de competencia
en los años 90, hasta entonces inexistente.
FOTOS POR La entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de América
GABRIEL GONZÁLEZ del Norte (TLCAN) en 1994 le abrió la puerta a jugadores extran-
jeros que antes solo se conseguían en el mercado informal, como
Nike, Puma y Adidas. Sufrió una fuerte caída en ventas ante la

31
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
PANAM: CON PASO FIRME
llegada de competencia extranjera que des-
conocía hasta ese momento. Sin embargo, nunca
pensó en... colgar los tenis.
“En el momento de la apertura, marcas ex-
tranjeras llegaron con todo, con grandes pre-
supuestos y nos quitaron participación de
mercado”, recuerda Eduardo López, director de
Mercadotecnia de Panam.
Esa no era la primera crisis que enfrenta-
ba la compañía fundada en 1962 por dos fami-
lias mexicanas. Algunos años atrás, un incendio
consumió al pequeño taller de Naucalpan, Es-
tado de México. Tiempo después se mudó al
municipio de Cuautitlán Izcalli, de la misma
entidad, en donde ha estado la planta los últi-
mos 30 años y trabajan más de 700 personas.
Quizás una de las mayores dificultades que
ha sorteado Panam es la de cargar con el estig-
ma de ser una marca de productos baratos y
mexicanos. Tras la apertura comercial, la socie-
dad en México valoraba más las marcas extran-
jeras. “Hoy, a través de estrategias comerciales
y de marketing, hemos quitado esos estigmas,
y lo que hoy perdura es que es amada por mu-
chos mexicanos”, comenta López.
Panam capitalizó lo que en apariencia era
una desventaja. La empresa decidió hacerle ho-
nor a su nombre, Producto Auténtico Nacional
Mexicano (Panam): la mexicanidad es su ele-
mento distintivo, que le permite tener precios
menores a los de su competencia y es un atrac-
tivo en el extranjero. “Hoy decimos que Panam
es una marca de los mexicanos”, agrega el direc-
tor de Marketing, vocero de la compañía.
De las épocas críticas queda el recuerdo y
la voluntad de mantenerse vigente. El esfuer-
zo lo vale: el mercado de zapatos deportivos en
México alcanzó los 4,428 millones de dólares
(mdd) en 2019, según la agencia de investiga-
ción Euromonitor. Según sus pronósticos, cre-
cerá a un ritmo de casi 7% anual el próximo
lustro, para llegar a los 6,000 mdd.
Pero el reto sigue estando en la competencia
de productos asiáticos y de marcas extranjeras.
“nuestro manifiesto dice: ‘sin adversidad, no hay éxito.
Sin crisis, no hay creación’”.
EDUARDO LÓPEZ— DIRECTOR DE MARKETING
32
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
La industria del calzado, en general, es ame-
nazada por productos que provienen de nacio-
nes como China y Vietnam, que subsidian a sus
fabricantes para tener menor precio a costa de
la calidad, explica José Luis de la Cruz, director
del Instituto para el Desarrollo Industrial y el
Crecimiento Económico (IDIC).
Por ello, para mantener los pies metidos en
el negocio, la firma mexicana ha implementado
estrategias, primero para salir del bache y lue-
go para ganar terreno. Comenzó con la apertu-
ra de sus primeras tiendas propias en 2003, la
diversificación de sus canales de venta, alian-
zas con otras marcas y licencias, y la certifica-
ción de su hechura mexicana. Recientemente
sumó la apertura de tiendas fuera de México y
su incursión en otros negocios, como prendas
de vestir y su incursión en el comercio en línea
a través de su página.
No está entre los mayores jugadores aún,
pero ya fabrica al mes 280,000 pares de tenis,
3.4 millones de pares cada año. Sus ingresos
crecen a una tasa de 10% anual, muy por arriba
del crecimiento de la economía.“Panam está en
un maratón y todavía no hemos llegado ni al ki-
lómetro cinco”, considera Eduardo López.
Sobre los secuestros, se resolvieron de forma
positiva en su momento, pero la compañía aca-
ta con toda puntualidad la política de resguar-
dar la identidad de sus fundadores, así que no
fue posible entrevistarlos para este reportaje.
LA MEXICANIDAD COMO ESTRATEGIA
El principal modelo de la marca es el Panam
084 Campeón, que fue el primero en salir a la
venta cuando se fundó la firma. Los fundadores
diseñaron este modelo para atender la necesidad
de la clase trabajadora y de los estudiantes mexi-
canos de tener un calzado de calidad, cómodo
y económico, cuenta Alma Italia Mendoza, res-
ponsable de Relaciones Públicas de Panam.
“Se buscaron materiales 100% mexicanos,
con durabilidad y con un diseño único y origi-
nal y a buen precio”, explica la también vocera.
Con ello, la familia fundadora pretendía hacer
realidad la idea de unir a las familias mexicanas
a través del calzado.
Hoy en día, la empresa mantiene el modelo
084, así como el precio económico y la hechura
nacional. Y no solo eso: resaltar su origen mexi-
cano es parte de su fórmula actual. De hecho
el fabricante logró certificarse con el distintivo

LOS MÁS GRANDES
Los corporativos multinacionales
dominan el mercado
fundadores de no
1 Nike Nike Inc.
2 Adidas Adidas Group
3 Puma Puma SE
4 Charly Grupo Charly
5 Vans VF Group
6 Skechers Skechers USA Inc
7 Converse Nike Inc.
FUENTE: EUROMONITOR
de Hecho en México. “Los materiales han sido
siempre 100% nacionales”, refiere la ejecuti-
va. La tela, suelas, agujetas y todos los insumos
usados por Panam son locales.
Para obtener ese distintivo se debe cumplir
con requisitos que marca la Secretaría de Eco-
nomía, que incluyen materia prima mexicana y
fabricación en territorio nacional, refiere Fer-
nando Solís, miembro del área de Evaluación
de la Conformidad del Instituto Mexicano de
Normalización y Certificación, que certifica a
empresas con el distintivo Hecho en México.
Según el experto, existen claros beneficios
para Panam por contar con la certificación. “Es
un diferenciador para ser identificados al mo-
mento de exportar”, indica. Además, dice, ayu-
da a mejorar la reputación de las empresas.
A quien ostenta este distintivo también se le
abre la posibilidad de participar en algunas li-
citaciones públicas. El certificado tiene una
vigencia de dos años, pero a los 12 meses el ins-
tituto elabora una revisión en la planta para ve-
rificar su cumplimiento.
A Panam, su origen nacional le ofrece una de
sus mayores ventajas competitivas: el precio.
La compra de insumos locales le ha permitido
al fabricante mexicano mantener un precio ac-
cesible a sus compradores, pues además de los
acuerdos con proveedores locales, evita las va-
riaciones por el aumento en el valor del dólar y
otros costos que sí tienen las demás mercancías
importadas.
Eduardo López,
director de
Mercadotecnia
de Panam, es
el vocero de la
empresa ante la
decisión de sus
hacer pública su
identidad.
A decir de Torres, los tenis llegan a costar en
el punto de venta una tercera parte de lo que
valen otras marcas. “Si tú llegas al mercado y
te quieres comprar un producto de la compe-
tencia, con nosotros te puedes comprar hasta
tres pares con el mismo presupuesto”, expo-
ne Eduardo López, quien antes de trabajar en
Panam formó parte de Converse, uno de sus
principales competidores.
COMO HECHOS A MANO
Lo nacional de los tenis Panam, además de los
insumos, también está en su hechura, en algu-
nos casos casi artesanal. La planta en Cuautit-
lán Izcalli está ubicada a más de una hora del
centro de la Ciudad de México. Al interior de
la planta hay un showroom donde se exponen
los distintos modelos, líneas y colecciones de la
marca. Proveedores, empleados y colaborado-
res visitan este espacio para juntas, reuniones
o presentaciones comerciales.
En el área de producción se experimenta un
ambiente familiar, pero con toques de antaño.
La maquinaria es antigua aunque la empresa
tiene un plan de remodelación. Las oficinas de
Panam acaban de ser remozadas y el siguien-
te paso en ello será mejorar los espacios dentro
de su planta y en los almacenes.
33
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
PANAM: CON PASO FIRME

Panam lanzó en enero una nueva

colección de 10 modelos
y 20,000 pares de tenis con la li-
cencia de superhéroes de Marvel.

Decenas de mujeres participan en el pro-

ceso de fabricación. Hay costureras, empaca-
doras y trabajadoras enfocadas en detallar cada
parte de los tenis, como pintar a mano el logo-
tipo de la marca, pegar las suelas o colocar el
producto en máquinas de secado.
Las mujeres representan más del 80% de
la fuerza productiva de Panam. “Tienen ma-
yor sensibilidad al momento de los detalles, son
productivas y saben cómo hacer este tipo de
trabajo; eso explica que las contratemos en la
mayoría de los casos, mientras que los hombres
se encargan de la maquinaria pesada”, amplía
Alma Mendoza, vocera de Panam.
Adrián Gallardo está encargado del área de
diseño de Panam. En su equipo trabajan 19
personas y todas laboran desde el interior de la
planta de Cuautitlán Izcalli.
Los diseños de Panam nacen en esta área,
que inicia el proceso con bocetos ilustrados, Ante la aceptación de los establecimientos de
búsqueda de suelas, preparación de cortes y la marca, la empresa decidió conceder la prime-
hormas adecuadas para el modelo y así concluir ra franquicia en 2009. Panam cuenta en la ac-
con ejemplares que puedan presentarse al área tualidad con 180 tiendas en operación en todo
comercial para su autorización. el territorio y 40% pertenecen a la marca.
“Generamos sensaciones y sentimientos. Te- El modelo de franquicias le ha permitido
nemos historia y futuro. Son muy pocas las una mayor expansión y estar presente en todo
marcas que tienen esta conexión con el usua- el territorio nacional con el apoyo de terceros
rio”, confía el directivo. inversionistas. Las ganancias para los franqui-
ciatarios que invierten en él son atractivas, en-
LA SALIDA DE LA CRISIS tre 40 y 45% de margen de utilidad. “Hicimos
Pese a las situaciones adversas por las que un negocio para los mexicanos y de los mexica-
transitó Panam, sus directivos no se plantearon nos”, refiere López.
la opción de cerrar. “Hemos tenido altas y bajas “La industria de calzado y el caso de Panam
en volúmenes, pero nunca hemos dejado de es interesante. Vemos que muchas marcas re-
producir y nunca hemos pensado salir”, advierte plican el modelo de franquicia, aunque a veces
el ejecutivo. En lugar de ello, la empresa ha no funcionan como tal, sino que son proba-
llevado a cabo acciones concretas para salir de blemente distribuidores o dan la licencia de la
los baches, expandirse y no quedar rezagada marca”, comenta Julio Beleki, presidente de la
frente a la competencia. Asociación Mexicana de Franquicias.
Una de las primeras medidas que implemen- Hacia adelante, el crecimiento de Panam
tó fue la apertura de tiendas propias en 2003, contempla inversiones propias y franquicias,
lo cual en ese entonces le ayudó a salir de la cri- tanto dentro como fuera de México.
sis que le provocó la entrada de competencia La empresa ya tiene presencia en toda la Re-
extranjera y que ahora le permite seguir expan- pública con sus tiendas, pero el objetivo será
diéndose e incrementar sus ventas. generar una estrategia que permita reforzar

34
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
la presencia de la marca tanto en el mercado
mexicano como en el extranjero.
LA UNIÓN HACE LA FUERZA
En 2010, la cervecería Cuauhtémoc Moctezuma
(hoy, Heineken México) lanzó una pregunta en
sus redes sociales: “Si la cerveza tuviera que ser
un tenis, ¿qué tenis sería?”. El 95% de los usua-
rios respondió “Panam”. La colaboración con
la cerveza Indio marcó el punto de partida de
otras alianzas con grupos musicales como Mo-
lotov, Los Ángeles Azules y Los Auténticos De-
cadentes y hasta con fabricantes de autos.
Ahí comenzó una nueva etapa en la historia
de la firma. La creación de alianzas y compra
de licencias es una manera de refrescar y reno-
varse, a través de marcas que tienen un valor
para el consumidor al que pretende llegar. “Una
de las acciones más importantes que hemos
tenido fue la creación del carro Gol Panam.
Volkswagen nos buscó, como pasó con Indio. El carro fue pieza
única y se hizo un concurso para que una persona lo ganara”, re-
cuerda Eduardo López.
Cada licencia o colaboración representa un aumento de
20,000 pares de calzado adicionales, de ahí que la empresa debe
recurrir al apoyo de maquiladores externos para completar sus
pedidos, aunque tales trabajos se realizan dependiendo del tama-
ño de los mismos.
Una de las apuestas más recientes de la empresa es el lanza-
miento de una nueva colección de personajes que pertenecen a la
licencia de cómics de Marvel. En enero de este año, Panam lan-
zó 10 modelos exclusivos inspirados en superhéroes como Iron
Man, Thor, Capitán América, Spider-Man y Hulk, de los cuales
producirá unos 20,000 pares.
Las alianzas y ediciones especiales han sido claves en el boom
de la empresa en los últimos años. Parte de ello se ejemplifica en
una reciente estrategia en conjunto con el Sistema de Transporte
Colectivo Metro. A finales de 2019, la marca Panam fue tenden-
cia en las redes sociales debido a un modelo conmemorativo por
los 50 años de operación del Metro de la CDMX.
Se otorga la primera
franquicia de tiendas
de Panam

57 AÑOS DE HISTORIA Se funda Panam El TLCAN golpea las

Panam comienza con
sus primeras expor- Panam abre su
primera tienda
Panam realiza una
colaboración con
Se alista la
apertura de la
en Naucalpan, ventas de la empresa taciones a Estados en México cerveza Indio, que primera tienda
Luego de sobrevivir varias crisis, Edomex mexicana Unidos y Guatemala marca un impulso de Panam
en su reciente en Estados
Panam se renueva para dar la 1960 1970 1980 1990 2000
crecimiento Unidos
batalla y no quedar rezagada. 1962 1994 2000 2003 2009 2010 2020

35
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
PANAM: CON PASO FIRME
Aunque la empresa comunicó de manera
inicial que se trataba de un modelo único y que
no estaría a la venta. Los comentarios y peticio-
nes en las redes sociales cambiaron la decisión.
La empresa anunció en diciembre del año pasa-
do la fabricación de entre 3,000 y 5,000 pares
de estos tenis con un costo de entre 400 a 500
pesos para los clientes interesados.
2014“No se2482.2
pensaba hacer más que un homena-
2019
je, pero 4428.8
fue tanta la solicitud de la gente que la
producción
2024 se hizo en dos semanas, salió a la
5944.5
venta y ese mismo día se vendió 40% del calza-
do”, relata Alma Mendoza.
Por ahora, la empresa prepara el lanzamien-
to de la línea Frida Kahlo, en la que busca tam-
bién cautivar e incentivar la conversación entre
sus consumidores.
CON UN TENIS EN EL EXTERIOR
Los planes más recientes de Panam en su
estrategia para crecer y mantenerse vigente
apuntan afuera de México. “Nuestra intención
es ser el líder mundial de la categoría de
productos de estilo de vida y urbano, no solo en
México: queremos trasladar esta mexicanidad a
diferentes países”, señala Eduardo López.
Actualmente está en marcha la parte inicial
de su expansión internacional con la apertura
de sus primeras tiendas en algunas ciudades de
Estados Unidos.
En enero de 2020, directivos de la marca se
reunieron con inversionistas en la ciudad de
San Diego, California, y acordaron un proyec-
to para abrir la primera tienda franquiciada en
esta urbe. “El plan es que a finales de marzo e
inicios de abril tendremos la primera tienda en
San Diego”, revela López.
La compañía espera que para este año abra
20 sucursales en México y al menos tres en
Estados Unidos: California, Nueva York y Mia-
mi, son los sitios mencionados.
El primer acercamiento de Panam con el
exterior fue en 2000, cuando comenzó a expor-
tar sus primeros productos a Estados Unidos
“las mujeres Tienen mayor sensibilidad al momento de
los detalles, son más productivas. eso explica que las
contratemos en la mayoría de los casos”.
ALMA ITALIA MENDOZ A— RESPONSABLE DE REL ACIONES PÚBLICAS
36
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
COMO LA y Guatemala. En estos días, la firma también
ESPUMA vende sus tenis en Colombia, Argentina y Ale-
El mercado de mania, y ha enviado ediciones especiales a
calzado deportivo España. Las exportaciones para Panam repre-
en México crece a sentan hoy entre 5 y 6% de sus ventas.
pasos acelerados “Vamos a fortalecer la parte nacional y des-
MILLONES pués empezar a reforzar Sudamérica y Centro-
DE DÓLARES
5944.5 américa, buscando potencializar el mercado
6000
de Estados Unidos. Todavía no contemplamos
China, Australia, Rusia o Medio Oriente”, co-
menta el entrevistado.
4428.8
Roberto Beltrán, catedrático de la Univer-
sidad La Salle, considera que más allá de los
riesgos hay una importante oportunidad de cre-
3000
cimiento y desarrollo para Panam en el extran-
2482.2
jero. En su opinión, empresas nacionales deben
aprovechar el esfuerzo del gobierno mexica-
no en posicionar el país como marca fuera de
sus propias fronteras. Para el especialista, la es-
trategia de internacionalización muestra más
0 oportunidades que riesgos, pues la globaliza-
2014 2019 2024
ción permite abrir nuevos mercados e identifi-
FUENTE:
EUROMONITOR car nichos con potencial crecimiento.
INTERNATIONAL
EL RETO DE SER DIFERENTE
El entorno es complejo. Aunque hay mercado
para todas las marcas, “la industria de calzado
demanda propuestas de valor diferenciadas,
con atención y una clara preferencia por el
gusto de los consumidores”, afirma Jorge
Rosas, director de Mercadotecnia de Flexi, otra
empresa mexicana participante en la industria
del calzado en México.
“El que mejor sepa capitalizar y que respon-
da con mayor rapidez, siendo congruente con la
marca y propósito, va a poder sobresalir”, indi-
ca el directivo.
Por ello, las ventas en línea son un reto para
toda la industria, porque allí también están sus
clientes. Es un terreno en el que los marketpla-
ce, como Amazon o Mercado Libre, son quie-
nes ponen los estándares y marcan pauta en las
condiciones de venta. Y para Panam es un canal
que no puede desatender y en el cual puede te-
ner una oportunidad de crecimiento.
La estrategia de empresas como Flexi y
Panam ha sido posicionar sus propios sitios de
comercio electrónico. Estas y otras marcas mexi-
canas comienzan a incursionar en ese canal,
aunque por ahora la proporción en sus ventas
totales es mínima. “Los medios digitales aportan
mucho y son una puerta más”, dice Jorge Rosas.

DISEÑO NACIONAL PARA
LAS CALLES DE MÉXICO
ADRIÁN GALLARDO,
DIRECTOR DE DISEÑO DE PANAM
1.- ¿CUÁNTO SE TARDAN EN DISEÑAR UN MODELO?
Un prototipo podemos llegar a hacerlo en una
semana, una vez aprobado y hasta que esté listo
para fabricarse. La producción se realiza en alre-
dedor de 20 días.
2.- ¿CUÁL HA SIDO EL MODELO O LÍNEA MÁS EXITOSO
QUE HAYAN DISEÑADO?
El 084 sigue siendo el más emblemático de la
marca. Le siguen Vaivén, Meztli, Kali y Totti.
3.- ¿CUÁL ES TU PROCESO CREATIVO?
Inicia en un boceto ilustrado. Se busca la suela co-
rrespondiente, se prepara un corte y una horma
adecuada al modelo y se presenta al área comer-
cial para su aprobación.
4.- ¿CUÁL ES LA PRINCIPAL DIFERENCIA CON OTRAS
MARCAS A LA HORA DEL DISEÑO?
Panam genera sensaciones y sentimientos.
Tiene historia y futuro; acompaña a los
usuarios desde 1962. Está hecho de México.
5.- ¿CUÁNTAS PERSONAS CONFORMAN EL EQUIPO?
Actualmente somos 19 personas dedicadas al di-
seño y desarrollo de Panam.
6.- ¿CUÁL ES LA PARTICIPACIÓN DE PANAM
EN EL MERCADO DE TENIS EN MÉXICO?
Es 15% del mercado de tenis urbano.
Otra forma en la que
Panam espera crecer es me-
diante nuevos nichos de ne-
gocio, y ahí cobra sentido
la venta de ropa, otra de las
áreas que busca explotar. La
compañía lanzó en diciem-
bre de 2019 su primera colec-
ción con modelos tanto para
hombres como para muje-
res jóvenes. Camisetas, pla-
yeras, sudaderas y chamarras
forman parte de los artículos
ofrecidos por Panam. “Se tra-
ta de 22 prendas que confor-
man la primera colección. La
segunda viene en marzo de
2020”, revela Alma Mendoza,
vocera de Panam.
Al conocer los planes y
Mujeres consti- proyectos en puerta para crecer de Panam,
tuyen 80% de la
fuerza productiva
surge una pregunta inevitable: ¿cómo los fi-
de Panam. nancia? La empresa obtiene recursos de prés-
tamos bancarios y de sus propios flujos. Los
socios y dueños de la compañía tienen cla-
ro que no aceptarían una propuesta de com-
pra de la empresa y tampoco están en busca de
realizar alguna adquisición en el mercado.
“Se trata de una estrategia bien pensada:
los socios tocan puertas de los bancos para te-
ner los créditos y operar, pero lo que más nos
ha ayudado es la participación del consumidor,
que nos apoya con una rotación ágil del pro-
ducto”, explica Eduardo López.
Más allá de incrementar su deuda, tiene un
ritmo atractivo de flujo de efectivo que le per-
mite recursos para su crecimiento y expansión.
Panam no tiene en la mira entrar en la Bolsa
Mexicana de Valores.
Para el economista José Luis de la Cruz, el
sector de calzado en México enfrenta grandes
desafíos más allá del financiamiento. Uno de
ellos es preservar las marcas nacionales y con-
tar con inversiones en innovación, diseño e in-
tegración de cadenas productivas, que estén
acompañadas de estrategias de gobierno, y así
evitar la desaparición de empresas.
Por lo pronto, Panam está curtida. La adver-
sidad y las crisis ya no le asustan. Su estrate-
gia es clara y tiene puestos sus tenis. La carrera
por conquistar más consumidores en el mundo
apenas comienza.
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F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
UNA
SOLUCIÓN
A MEDIAS
LA PROHIBICIÓN DE BOLSAS EN LA CIUDAD DE MÉXICO ES APENAS LA PUNTA
DEL ICEBERG EN LA DISMINUCIÓN DE LOS PLÁSTICOS DE UN SOLO USO, ASÍ
COMO DE LA REDUCCIÓN DE LA CONTAMINACIÓN AMBIENTAL.
POR GEORGINA BALTAZAR

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GE T T Y IMAGES

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F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
UNA SOLUCIÓN A MEDIAS
A
MEDIADOS DEL AÑO 2019, Mapposa, una produc-
tora de bolsas de plástico, comenzó a ver cómo
sus ventas de productos de polietileno caían en
picada. Estos fueron los primeros signos de la
próxima entrada en vigor de la reforma a Ley
de Residuos Sólidos de la Ciudad de México,
aprobada en mayo de ese año.
Habituada a crecer 20% cada año, como
sucedió de 2008 a 2018, la empresa con 47
años de existencia perdío, durante enero de
2020, 3.5 millones de pesos. Del total de su
producción, las bolsas tipo camiseta (las utili-
zadas en comercios de autoservicio) represen-
taban casi 40% y las de segmento comercial,
10%. A partir del 1 de enero, ambas están pro-
hibidas en la capital mexicana.
Para enfrentar la caída en ventas, la fábri-
ca ubicada en Tlalnepantla, Estado de México,
que alguna vez llegó a producir 700 toneladas
mensuales de bolsas de plástico, aumentó su
producción de bolsas para basura. Estas no su-
fren la misma restricción. Aunque decidió de
manera inicial no despedir personal, redujo de
tres a dos turnos las labores en la planta. Los
directivos planean tomar un periodo de cuatro
meses para rediseñar su operación.
“La ley, como está redactada, provocó aler-
ta porque los empresarios tienen miedo a ser
multados. Esto ha impactado a todos los co-
mercios y tipos de bolsa, desde cadenas comer-
ciales hasta zapaterías, farmacias, papelerías,
rosticerías, taquerías, tintorerías, etcétera”, re-
fiere Marco Antonio Tovar, director comercial
de Mapposa.
La reforma al artículo 25 de la Ley de Re-
siduos Sólidos, de la Secretaría del Medio
Ambiente de la CDMX (Sedema) estable-
ce multas por hasta 168,000 pesos a quienes
40
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
comercialicen, distribuyan o entreguen bolsas
de plástico al consumidor, excepto si son com-
postables, son necesarias por razones de higiene
o previenen el desperdicio de alimentos. En una
segunda etapa, que entrará en vigor el 1 de enero
de 2021, la prohibición aplicará a platos, cubier-
tos, popotes, globos, vasos y tapas desechables,
entre otros insumos.
A nivel nacional, 23 entidades tienen su re-
gulación para disminuir o prohibir el uso de
plásticos de un solo uso. En cuanto a sanciones
económicas hay una disparidad en montos: por
ejemplo, en Oaxaca es de 17,000 pesos; en Pue-
bla, 42,500 pesos; en Hidalgo, 80,000 pesos; en
Quintana Roo, 335,000 pesos; en Baja Califor-
nia Sur, 900,000 pesos; en Sinaloa, 1.6 millones
de pesos (mdp); en Nuevo León, 3.4 mdp; en
Coahuila, 4.2 mdp y en Veracruz, 6 mdp.
La regulación está en línea con una tendencia
mundial. De acuerdo con Dolores Barrientos, re-
presentante del Programa de las Naciones Uni-
das para el Medio Ambiente en México, más de
120 países han establecido alguna normatividad
en torno a los plásticos de un solo uso.
Pero su entrada en vigor expuso la desarti-
culación entre industria, poder legislativo, go-
bierno y ambientalistas. La confrontación de
posturas ante la nueva legislación dejó en evi-
dencia la falta de consensos, de un reglamento
y de un estudio que mida los impactos ambien-
tales y económicos tras su aplicación.
No hay tampoco una solución al problema
ambiental, pues la tendencia es hacia sustituir
materiales. Organizaciones internacionales y am-
bientales se han pronunciado en contra de ellos,
pues finalmente emplear materiales composta-
bles también implica usar y tirar un producto.
Además, aún falta que el gobierno de la Ciu-
dad de México defina una norma con las espe-
cificaciones técnicas de las bolsas compostables,
un mecanismo de evaluación de calidad de es-
tas y planes para su manejo. Esto ayudaría a
que la política para el retiro del plástico resul-
te efectiva, dice Ornela Garelli, campañista de
Océanos sin Plásticos en Greenpeace México e
integrante de la Alianza México sin Plásticos.
¿Falta de tiempo o planeación?
Para Aldimir Torres, presidente de la Asocia-
ción Nacional de Industrias del Plástico (Ani-
pac), la legislación se trabajó al revés. En lugar
 ECONOMÍA CIRCULAR VS. ECONOMÍA LINEAL
CIRCULAR LINEAL
Busca que los productos, componentes y materiales Los bienes son producidos a partir de mate-
mantengan su utilidad y valor en todo momento. ria prima virgen, vendidos, utilizados y, al final,
desechados.
RE D
ÑAR IS T
SE RIB
DI UI
RE PRODUCIR

R
RE C IC L A R

R E D U C IR USAR
RE

PE
CU

R TIRAR
RA ZA
R/ I
RE P TIL
ARAR REU
FUENTE: ANIPAC.

de primero medir el impacto del producto y reformas a la ley de residuos sólidos con un so-
compararlo con las alternativas, generar una breprecio a los plásticos de un solo uso, aunque
norma y, al final, prohibir, entró en vigor una nada más aplicaron unos meses y desde mayo de
ley sin reglamento. 2019 se anunciaron los cambios vigentes.
El sector empresarial ha expuesto los da- Desde hace una década los industriales esta-
ños colaterales que provoca la prohibición de ban obligados a realizar campañas para enseñar
la ley. Calcula la pérdida de 20,000 empleos a empacadores de supermercados a hacer más
desde inicios de 2019 hasta mediados de ene- eficiente el uso de las bolsas, además de que las
ro de 2020. De acuerdo con datos de Anipac, rotularían para que fuera más fácil reciclarlas.
la fabricación de bolsas representa 20% de la Estas contendrían 10% de material reciclado y
producción total de plástico, un negocio de no deberían tardar más de 10 años en degradar-
71,000 mdp, 45,000 empleos directos y más de se. “Sin embargo, ninguna acción se cumplió”,
200,000 indirectos. señala Arnold Ricalde, codirector de Organi-K.
“No nos invitaron a los trabajos para esta-
blecer la ley, y cuando nos invitaron a las mesas Sustituir materiales, ¿una solución?
de trabajo para establecer el procedimiento, los En el caso de la CDMX, en el centro de la dis-
diálogos no eran incluyentes. Hoy es más grave cusión está el uso de plásticos compostables,
dar una bolsa que portar un arma en esta ciu- pero hay claros argumentos en contra.
dad”, señala Torres. En algunos casos ha quedado expuesta la exis-
Pero a decir de legisladores y organizaciones tencia de falsos compostables. “Algunos fabri-
como la Alianza México sin Plástico (que impul- cantes ponen el sello de compostable a las bolsas
sa regulaciones en esta materia en más de 20 en- sin serlo porque están desesperados, con deudas
tidades del país) los industriales tuvieron tiempo por créditos bancarios y a proveedores; buscan la
para hacer ajustes. Desde 2009 se realizaron manera de sobrevivir”, aclara Tovar.

41
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UNA SOLUCIÓN A MEDIAS
NÚMEROS PLÁSTICOS
12
el lugar que ocupa
México a nivel mundial
en el consumo
de plástico.
12%
de los residuos sólidos en
México son plásticos, del
cual 9.7% se recicla.
60-80%
de los residuos marinos
son plástico, en su
mayoría menores a 5 mm.
150
años, en promedio, tardan
en degradarse las bolsas
de polietileno.
FUENTE: ANIPAC, ONU, SEDEMA
Y GREENPEACE.
Por otro lado, los plásticos biodegrada-
bles tienen el inconveniente de que al llegar vía
terrestre o aérea a los cuerpos de agua, flotan,
provocando que las algas se reproduzcan más
rápido, lo cual crea un efecto de eutrofización
que impide la fotosíntesis y afecta al ecosistema
acuático por la falta de sol y oxígeno.
Al final, la sustitución de materiales también
desechables genera basura, como papel, cartón,
bioplástico o plástico compostable, y replica el
modelo de la economía lineal.
Otros expertos sugieren transitar a modelos
de consumo basados en la reutilización de ma-
teriales durables, resistentes, no tóxicos y ami-
gables con el medio ambiente.
En opinión de Juan Alberto Porras, presiden-
te de la Cámara Regional de la Industria de la
Transformación del estado de Jalisco, la enti-
dad tendría que invertir en infraestructura para
el correcto manejo de residuos sólidos.
En lugar de prohibir algo se necesita una ley
que fomente las 5R: reducción, reutilización,
rediseño, reciclaje y reúso, apunta el indus-
trial. La iniciativa privada ha hecho esfuerzos
por recuperar residuos plásticos de basureros
y rellenos sanitarios, pero a decir de Porras,
no han prosperado debido a la falta de certeza
42
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
Se han encontra-
do plásticos hasta
a 10,000 metros de
profundidad en los
océanos. Según la
ONU, en 2050 habrá
más plástico que
peces .
jurídica para un plan de manejo integral de los
residuos sólidos.
Ello es una de las limitantes en la revaloriza-
ción (dejar de ver a los residuos como basura
para tratarlos como recursos) de las bolsas de
plástico, pues su precio es muy bajo y la reco-
lección resulta compleja al ser tan ligeras.
Transitar a una economía circular
Si la intención es disminuir el impacto ambien-
tal, algunos expertos sostienen que lo ideal es
transitar hacia una economía circular, un mo-
delo que se basa en utilizar los recursos el ma-
yor tiempo posible, desecharlos, recuperalos y
regenerarlos al final de su vida útil.
El cambio central debe estar en la creación de
los productos, lo cual plantea la economía circu-
lar, y pensar en todo el ciclo de vida del producto.
“La problemática comienza desde la producción”,
enfatiza Juan Carlos Carrillo, especialista del
Centro Mexicano de Derecho Ambiental.
Ello implica un cambio cultural que empie-
za por responsabilizar a quien pone un material
GE T T Y IMAGES
en el mercado hasta quien lo consume.
Las empresas deben generar nuevos ma-
teriales, productos y diseños que sean dura-
bles, reusables y reciclables, y aprovechar las

SOBRE LA LEY DE PLÁSTICOS
Estados con legislación
Estados sin intención
de legislar
Estados con iniciativas
municipales
Estados con intención
de legislar
Estado con iniciativa
aprobada por el
legislativo, pero vetada
por el ejecutivo
oportunidades de negocio que surjan.
Por ejemplo, la marca de zapatos de-
portivos Nike rediseñó sus cajas y las
hizo más pequeñas; al entrar más pie-
zas en sus camiones ahorró gasolina y
logró ser más ecoeficiente.
La ciudadanía, por su parte, debe
aprender a reusar y reciclar con base en
un análisis particular de cada material,
acostumbrarse a llevar sus propios reci-
pientes y contenedores, así como realizar
la separación adecuada de los residuos.
El sector industrial apoya la idea de
crear una legislación nacional que im-
pulse el rediseño de materiales y pro-
ductos y tome en cuenta el acuerdo de la
economía circular firmado en el Senado
en diciembre pasado. “Esto implicaría
un trabajo serio y compromisos, coordi-
nados en un parlamento abierto entre
autoridades, académicos, industriales y
ONG”, advierte Torres.
En 2019, senadores de varios partidos
suscribieron una iniciativa para homo-
logar las legislaciones a nivel nacional,
alineada a la Agenda 2030 para el Desa-
rrollo Sostenible y la Economía Circular.
LA VOZ DE UN
AUTOSERVICIO
En los centros comercia-
les se ha observado a un
consumidor preocupado
por el medio ambiente.
Al comenzar la refor-
ma, “ocho de cada 10
estaban a favor; la mayor
renuencia surgió por falta
de información o porque
habían olvidado llevar sus
bolsas”, señala Claudia
de la Vega, directora de
Desarrollo Corporativo
FUENTE: GREENPEACE.ORG de Walmart de México y
Centroamérica.
Sirvió mucho que desde
Por lo pronto, para minimizar el im- meses antes la firma
lanzó una campaña de
pacto económico a la industria ante la concientización llamada
prohibición de las bolsas, Mauricio Tabe, “Por un planeta mejor” y
diputado del Partido Acción Nacional anunció la prohibición.
(PAN), sugiere que el gobierno establez- Para abril planea realizar
otra campaña a propósito
ca incentivos fiscales y que las empresas del Mes de la Tierra.
fabricantes que logren una reconversión
reciban un subsidio al impuesto sobre Si bien la cadena comer-
cial ahorró al no tener que
nómina o en otros impuestos locales. comprar bolsas para las
Representantes gremiales y guberna- líneas de caja, tuvo que
mentales indicaron que llevan a cabo se- invertir más en comprar
siones periódicas para la elaboración de bolsas compostables
para las áreas de frutas y
la norma. Los industriales están en la verduras y salchichonería,
mejor disposición para rediseñar pro- que son más costosas.
ductos y trabajar en el mismo sentido, Además, ha tenido que
importar cuando se acaba
añade Tovar, de Mapposa. la proveeduría nacional.
Las partes coinciden con que la solu-
ción central está en cambiar los patro- El mayor reto, dice, es
nes de producción y consumo hacia una unificar, pues cada
municipio ha legislado
economía circular y de responsabilidad de manera distinta y ha
extendida. impuesto normas que
Después de las bolsas, seguirán los po- difieren. Incluso ha defi-
nido la biodegradabilidad
potes, cubiertos desechables, hisopos, y la compostabilidad de
botellas y etiquetas. Tan solo en la Ciu- manera diferente. Para
dad de México se generan más de 1,000 comercios que tienen
toneladas de plástico al día, así que falta presencia en todo el país,
esta situación dificulta
un largo camino por recorrer. que encuentren una
solución única.
43
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
 ESTRATEGIAS
ANTE LA CRISIS: INDUSTRIA INMOBILIARIA
VIVIENDA,
EL REPUNTE
En un contexto económico adverso, la industria inmobiliaria
aprovecha las bajas tasas de interés y desarrolla nuevos esquemas
de financiamiento para incentivar la demanda. POR AMANDA SOLÍS TAPIA
D
DESPUÉS DE L A TORMENTA viene la calma, dice el re-
frán. Esta es la apuesta del año que hace la in-
dustria inmobiliaria habitacional. Cerró 2019
con una caída de 21.5% en ventas y de 14% en
producción, de acuerdo a la consultora Sof-
tec. Los segmentos de vivienda más afectados
fueron el de interés social y el residencial plus,
mientras que el medio, el residencial y el vaca-
cional mantuvieron un crecimiento al alza.
Gene Towle, socio director de Softec, consul-
tora que genera información sobre el sector, ex-
plica que la disminución en la producción de
vivienda económica (con precios menores a
300,000 pesos) obedece a la falta de incentivos
y la contracción de los márgenes, mientras que
en el segmento residencial plus (propiedades de
44
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
más de 4 millones de pesos) obedece a que los
compradores inversionistas regresan a los ins-
trumentos financieros.
Este año, las estrategias para impulsarlo son
tasas de interés bajas y nuevos esquemas de fi-
nanciamiento. “Para la vivienda, el 2020 será
un año netamente financiero por lo que esta-
mos innovando en esquemas para ampliar la
demanda nueva hacia segmentos de mercado
que no han sido tradicionalmente atendidos”,
señala Gonzalo Méndez Dávalos, presidente de
la Cámara Nacional de la Industria de Desarro-
llo y Promoción de Vivienda (Canadevi).
A finales de 2019, Banco de México redujo
1.25% la tasa de referencia para crédito hipote-
cario para ubicarla en 8% y algunas institucio-
nes bancarias igualaron su tasa con la del banco
central. Estas tasas históricamente bajas hacen
que este sea “el momento del comprador”, ase-
gura Méndez Dávalos.
Francisco Escobosa Orozco, subdirec-
tor de Ventas y Marketing de Grupo Mira,
desarrolladora y plataforma de inversión, expli-
ca que con tasas de interés tan bajas se produce
un efecto de “sentido de pérdida de oportuni-
dad”. Esto permite a los compradores conside-
rar comprar propiedades que en 2019 no las
hubieran considerado, a pesar de que los pre-
cios sigan iguales. Esto se debe a que para mu-
chas personas es más importante el monto de la
mensualidad de la hipoteca que el precio total
de la propiedad.
Además, el directivo subraya que una ventaja
de las tasas de interés bajas es que no se afecta
la rentabilidad del desarrollador.
El Infonavit, el mayor colocador de crédi-
tos hipotecarios en el país, también analiza una
reducción de la tasa de interés, que hoy es de
12%, pero que baja hasta 4% para los trabaja-
dores con ingresos menores a 5,000 pesos.
subarrendar, una opción
Gene Towle, socio director de Softec, señala que
este año será positivo para quienes cuenten con
inventario disponible, sin embargo advierte un
cambio en la demanda. “De 2014 a 2018 se es-
tuvo construyendo con la idea de venderle a in-
versionistas especuladores, quienes adquirían
para revender o rentar. Sin embargo, no hay
tantos clientes para recomprar y las rentas es-
tán bajas. Ahora el mercado será de comprado-
res consumidores”, detalla el especialista.
Este cambio en el perfil del comprador de
bienes raíces implica que los nuevos desarrollos
deberán priorizar la satisfacción de las necesi-
dades de quienes los vayan a habitar (metraje,
ubicación, ecotecnologías) sobre la inclusión de
amenities complementarias (gimnasio, alberca,
salón de usos múltiples).
No obstante, Escobosa Orozco considera
que quienes las adquieran como un modo ex-
clusivamente de inversión se beneficiarán de
precios bajos y en el mediano plazo alcanzarán
niveles de renta del 5% anual. “Es una muy
buena rentabilidad si a eso se le suma la plus-
valía”, detalla.
por medio de plataformas como esta es una al-
ternativa viable en momentos de desacelera-
ción económica pues “el ciclo económico de la
industria turística no es el mismo que el de la
inmobiliaria”.
Nuevos clientes, más créditos
Para Méndez Dávalos, de la Canadevi, el impul-
so de la industria de la vivienda pasa por la ne-
cesidad de atender el rezago habitacional del
país, por considerar a las personas no afiliadas
a la seguridad social y por la nueva demanda
generada por la formación de nuevos hogares.
Según el Programa Nacional de Vivienda
(PNV) 2019-2024, el 22.3% de las casi 10 millo-
nes de acciones de vivienda que integran el reza-
go habitacional en el país corresponde a vivienda
nueva. Se trata de un promedio de 500,000 vi-
viendas al año durante los próximos cuatro años.
Por ello, desarrolladores, bancos e institutos de
vivienda van por esquemas de financiamiento.
Este 2020, Sociedad Hipotecaria Federal
(SHF) lanzará un programa piloto que consiste
VIVIENDA RESIDENCIAL MANTIENE
A FLOTE EL MERCADO INMOBILIARIO
Gracias a las residencias de 2 a 4 millones
de pesos la industria sigue con vida.
1400
1300 Número de
1200 proyectos
1100 Residencial
plus
1000
Residencial
900
800 Media
700
600 Econímica
500
Social
400
300
200

Aún más, en su opinión, la rentabilidad po- 100

dría elevarse entre 20% y 60% más si los in- 0
versionistas incursionan en plataformas de ZMCM CANCÚN MÉRIDA MONTERREY
renta a corto plazo como Airbnb. Subarrendar FUENTE: SOFTEC

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F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
CDMX, LÍDER EN VENTAS en el cual los gobiernos estatales o municipales
Pese a la inactividad que caracterizó al sector inmobiliario capitalino durante aportan el terreno, los desarrolladores constru-
el primer semestre de 2019, el desplazamiento de unidades recobró el ritmo. yen las viviendas y el instituto otorga los crédi-
tos a sus afiliados.
ZMCM 2153
Méndez Dávalos también propone que los
CANCÚN 1046 bancos puedan otorgar créditos hipotecarios
desde la etapa de preventa, lo que permitiría ta-
MÉRIDA 461
sas más bajas y plazos mayores, así como redu-
MONTERREY 1483 cir la carga financiera del desarrollador.
0 500 1000 1500 2000 2500 Sin embargo, Towle advierte que para ello se
FUENTE: SOFTEC requieren proyectos muy sólidos que no se mo-
Cifras: unidades vendidas. difiquen, ya que para otorgar el crédito hipote-
cario se requiere que desde la etapa de preventa
10.8
10.6 SISTEMA VS. FECHA 10.52 esté constituido el régimen de condominio,
10.4 10.24 10.31 que usualmente se expide una vez terminada la
NÚMEROS
10.2
10.22
en una garantía de primeras pérdidas construcción.
SÓLIDOS10 9.93
a desarrolladores que construyan vivienda
8% 9.8
es la tasa anual
9.6
9.44
fija de para personas no afiliadas o de economía Calidad, la mejor estrategia
crédito hipotecario
9.4 mixta, aquellas que aunque tienen seguri- Por tratarse de una industria de largo plazo, dar
2017
de Banxico. Algunos 2017 2018 2018 2019 2019
03-31 dad
09-30social03-31
tienen ingresos
09-30 que
03-31no se inte-
09-30 un golpe de timón no es tan sencillo ante un
bancos han homo- gran a su aportación al Infonavit, como los contexto económico adverso. “Cuando hay un
logado su tasa para
impulsar el mercado “propineros”. El programa consiste en que año de ‘vacas flacas’ en la industria inmobilia-
inmobiliario. la SHF garantiza al desarrollador el cum- ria, los proyectos que siguen vendiendo son los
plimiento de pago. que tienen muy buen producto, pero ese pro-
325,911
viviendas se encuen- Con el Infonavit se trabajan distintas ducto se conceptualizó muchos años antes”, co-
tran en proceso de alternativas. Uno de estos esquemas es menta Escobosa Orozco de Grupo Mira. Entre
construcción. permitir que los 32 millones de derecho- que se toma la decisión de adquirir un terreno y
habientes no activos que cuentan con un se concluye la venta de todas las unidades pue-
119,253
viviendas integran el saldo en la subcuenta de vivienda del In- den pasar 10 años o más. Así que el desarrolla-
inventario inmobilia- fonavit puedan utilizar estos fondos como dor se atiene a las expectativas de los expertos.
rio del país. enganche para comprar un inmueble a tra- Por ello, para mantener el ritmo de desplaza-
40% vés de un crédito con la banca comercial. miento, una desarrolladora debe hacer produc-
de los proyectos habi- “Ya se firmó un convenio entre la Asocia- tos de muy buena calidad, a buen precio y tener
tacionales correspon- ción de Bancos de México (ABM) y el In- un equipo comercial muy profesional. “Aunque
den al segmento resi- fonavit para darle dinamismo al mercado esto suene muy lógico, muchas desarrolladoras
dencial (2 a 4 millones
de pesos). inmobiliario y a los mexicanos que tienen no lo logran”, precisa el directivo. No obstante,
necesidad de vivienda y tienen un dine- según la etapa en la que se encuentre el proyec-
5,945 ro ahorrado en el instituto, que esperamos to se pueden realizar algunos ajustes.
viviendas se vendie-
ron en el último podamos ver frutos del programa en unos “En 2018 estábamos vendiendo muy bien las
trimestre de 2019, tres meses”, detalla Méndez Dávalos. tipologías chicas en un desarrollo residencial en
36% en la Zona Al respecto Towle, señala que el éxito de Polanco y estábamos batallando un poco más
Metropolitana de la
Ciudad de México
esta medida dependerá de la capacidad de con la tipología más grande. Entonces para el se-
(ZMCM). pago actual de los sujetos de crédito. “El gundo edificio rediseñamos esa tipología gran-
banco te presta por tu capacidad de pago, de y la convertimos en dos chicas, lo cual tuvo un
38% no por lo que hayas ahorrado”, precisa. efecto positivo en las ventas”, recuerda Escobo-
de las viviendas ad-
quiridas en el último También se analiza la posibilidad de per- sa Orozco. Sin embargo, el directivo advierte que
trimestre de 2019 se mitir la contratación de un crédito entre estos son “pequeños cambios”, pero el éxito del
ubican en la zona nor- varias personas afiliadas al instituto aun- proyecto estará dado por una correcta planea-
te de la ZMCM.
que carezcan de una relación de parentes- ción desde antes de comprar el terreno.
co. Por su parte, el instituto de vivienda
para los trabajadores del Estado imple-
FUENTE: BANXICO, SOFTEC. menta el programa ‘Fovissste en tu ciudad’,

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F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
 ESTRATEGIAS
ANTE LA CRISIS: INDUSTRI A AUTOMOTRIZ
A DEFENDER LO
CONQUISTADO
La rama más poderosa de la industria manufacturera mexicana, la
automotriz, espera un año complicado, pero algunas estrategias
permitirán retomar el crecimiento en 2021. POR JORGE ARTURO MONJARÁS
L
L A INDUSTRIA AUTOMOTRIZ mexicana toma 2020 con
mucha cautela. Es factible que, tras una larga
caída, las ventas internas se recuperen, aunque
sea marginalmente. Pero aún falta la última baja
del mercado estadounidense. Fortune reunió las
opiniones de Volkswagen en vehículos ligeros,
Daimler (autobuses) y Freightliner (tractoca-
miones). Las tres firmas crecieron el año pasa-
do, las tres estiman que la industria en 2020 se
comportará muy parecido a 2019 y las tres tie-
nen una estrategia para lograrlo.
La actividad industrial en México está a la baja
desde marzo de 2018. Y la ratificación del Tratado
México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC) se da
en un momento de baja en el ciclo industrial esta-
dounidense. Así que el llamado motor de la eco-
nomía mexicana, la manufactura automotriz, se
enfrenta a una expectativa de ventas de autos en
Estados Unidos a la baja. Se espera que en 2020
llegue a por lo menos 400,000 unidades menos
que en el año anterior en ese país.
Mientras los especialistas encuestados por Citibanamex pro-
median su estimado de crecimiento para México en 1%, tres im-
portantes manufactureros del sector automotor señalaron a
Fortune que quedarían contentos si tan solo alcanzaran las mis-
mas ventas que 2019.
El economista José Luis de la Cruz, director del Instituto para
el Desarrollo Industrial y el Crecimiento Económico (IDIC),
apunta que a partir de julio a la mala racha industrial se sumó la
industria manufacturera, pues “recibió el impacto de la desacele-
ración en Estados Unidos del sector correspondiente y, en conse-
cuencia, las exportaciones mexicanas comenzaron a debilitarse,
particularmente en sectores como el automotriz”.
La fabricación de autos y camionetas se defendió como pudo
de una caída constante en las ventas internas de autos por 32
meses consecutivos, pero ahora es el mercado estadounidense el
que retrocede. Cerró 2019 apenas alcanzando los 17 millones de
unidades vendidas y se espera que en 2020 caiga por debajo de
los 16.7 millones.
Por el lado de los autobuses y camiones pesados, las ventas se
incrementaron levemente: 1.8%, gracias a que un aumento de
5.6% en el número de unidades de carga compensó la caída de
11.5% en el número de vehículos pesados de pasajeros. El sec-
tor vivió un crecimiento importante en sus ventas de carga has-
ta julio pasado, debido a que, por una regulación, la industria
quedó obligada a dejar de vender camiones con estándar Euro
IV/EPA 04 en junio.
Las ventas decaídas en automotores ligeros y pesados final-
mente afectaron a las manufacturas: la producción de equipo de
transporte cayó 8.8% y 4% en octubre y noviembre, el resultado
en diciembre iría por el estilo.
47
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
 FOTOGRAFÍA DE LA ACTIVIDAD MANUFACTURERA
(porcentaje de variación anual, cifras desestacionalizadas)
La caída en manufacturas es generalizada, con excepción de la industria
alimentaria y la de bebidas y tabaco, que se mantuvieron fuera del rojo en 2019

Sep Oct Nov

20 20

15 15

10 10

5 5

0 0

-5 -5

-10 -10

-15 -15

-20 -20
Alimentaria

Bebidas y del tabaco

Insumos textiles

Textiles, excepto
prendas de vestir

Prendas de vestir

Productos de cuero,
piel y materiales sucedáneos

Madera

Papel

Impresión

Derivados del
petróleo y del carbón

Química

Plástico y hule

Productos a base de
minerales no metálicos

Metálicas básicas

Productos metálicos

Maquinaria y equipo

Equipo de computación

Aparatos eléctricos

Transporte

Muebles
FUENTE: INEGI

Daimler Buses: por foráneos Volkswagen: por las exportaciones

Han sido años de ganar participación para Daimler Buses Méxi- La firma alemana trabajará en dos frentes. En
co, líder del mercado de autobuses por 22 años. En dos años, du- el mercado de exportación, continuar los envíos
plicó su posición de mercado en los camiones de pasajeros clase 5 de camionetas y SUV, cuyo mercado no ha caído
y 6 para alcanzar 44%, domina con 53% en clase 7 (los conocidos en Estados Unidos. En México, impulsará el re-
autobuses urbanos) y ostenta un 49% en clase 8. cién lanzado Virtus para contar con tres modelos
Su participación en general es de 45%, refiere Alexandre No- entre los más vendidos del país (junto con Ven-
gueira, quien fue nombrado en agosto pasado CEO de esta divi- to y Jetta).
sión. La firma ronda las 3,100 unidades anuales, monto que ha De esa manera esperan hacer frente a sus ba-
ganado a costa de participación, pues el mercado para autobuses jas ventas nacionales; han caído por dos años
se mantiene estable desde 2018. Según anticipa Nogueira, la em- consecutivos. En 2019 sumaron 143,649 unida-
presa espera crecer 8%. des, 8.5% menos que en 2018 (el mercado na-
Su propósito es “trabajar desde una perspectiva de eficien- cional de ligeros cayó 8.4%). Sin embargo, la
cia y lograr la captura de valor a largo de toda la cadena”. Entre producción de Volkswagen se incrementó mar-
sus objetivos está cambiar la visión de la empresa, para enfocar ginalmente, un 1.8%, para sumar 443,414 uni-
el valor de sus camiones no sólo hasta la venta de la unidad, sino dades, gracias a un muy saludable aumento en
durante toda la vida útil, hasta su reventa. En todo ello (man- las exportaciones de 10.2%.
tenimiento, gasolina, tiempo de uso), asegura, las marcas de Las camionetas son la razón: su SUV, Tiguan,
Daimler aportan valor. es la segunda más exportada del país, de acuer-
Recientemente, Daimler concluyó la modernización de su do con datos de Inegi: más de 216,000 unida-
planta en Garza García, Nuevo León, con mejores layouts y efi- des. No es cosa de suerte, dice Eduardo Kuri,
ciencia, asegura Nogueira. En esta planta se han fabricado unas director de Asuntos de Gobierno de Volkswa-
88,000 unidades y el directivo espera pronto celebrar la fabrica- gen. “Simplemente hemos respondido a las ne-
ción de la número 100,000. cesidades de ese mercado”. Aun así, su auto
Independientemente del mercado, Nogueira buscará crecer en número uno en exportación, el Jetta, apenas re-
autobuses foráneos y turísticos para 2020. Igualmente, anunció trocedió 0.5%.
que está en puerta una integración con Daimler en Brasil y con
ella podrían explorarse mercados de exportación, ya que su ofici-
na en México no realiza ventas al exterior.

48
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
 ESTRATEGIAS

La empresa sabe de la
caída en el mercado es-
tadounidense en 2020 y
lo considera un reto, sin
embargo, se muestra se-
gura de su estrategia. “Es
un escenario muy
volátil, pero pensamos
que tenemos productos
fuertes para seguir com-
pitiendo.” Es un año
de crecimiento modera-
do, asegura.
En México los autos lí-
deres son Vento y Jetta, si
bien la empresa tiene ex-
pectativas elevadas con
el Virtus, el sedán recién
lanzado en agosto pasa-
do. ¿Terminará el decli-
ve nacional? Eso espera
Kuri. “Hemos visto que
hay incertidumbre en el
mercado por dos facto-
res: uno, el ingreso de las
familias no tiene un am- En julio pasado, en Cuautlancingo, Estado de México, se vió el último Beetle salir de la línea de producción
plio margen de manio- después de 21 años en el mercado. Se estima que se produjeron más de 17 millones de unidades.
bra, porque tienen un
número considerable de
créditos que pagar. El
otro factor es la contracción del empleo. Sin em- gran parte por las ventas de tractocamiones. Fue un año inusual,
bargo, si se aprovecha la firma del T-MEC y el en el cual las ventas fueron estimuladas por cuestiones regulatorias
gobierno se enfoca en atraer nuevas inversiones, (como el abandono del estándar Euro IV). Sucede que los trans-
se recuperaría la confianza del consumidor”. portistas adelantaron sus compras de camiones, porque los nuevos
Sobre el tratado, asegura que a Volkswagen modelos Euro V contaminan menos, pero cuestan aun más.
no le preocupan las nuevas reglas de compo- Para 2020 se estima que el volumen nacional será muy pareci-
nentes norteamericanos. “VW ha demostrado do, prácticamente igual, señala Flavio Rivera, presidente y direc-
a lo largo del tiempo que se adapta a las condi- tor general de Daimler Vehículos Comerciales. “No va a haber un
ciones, leyes y regulaciones de los países donde cambio significativo, el crecimiento para el país se estima en 1.2
tiene participación”. Acepta que usar más acero y 1.6% y es una realidad que la firma del T-MEC va a estabilizar
y aluminio de la región será un problema. Pero mucho la producción manufacturera en México. Son buenas no-
señala que muchos vehículos se producen en ticias, al menos, mantener el nivel de transporte de carga”.
los tres países, apunta Kuri, y advierte: “el que Rivera espera que la reactivación de proyectos de infraestruc-
promueva mejor la producción de estos compo- tura impulse también el transporte de carga. La empresa es líder
nentes se va a llevar la mejor tajada”. en el mercado de carga, con 46% en las clases 6 a 8.
GE T T Y IMAGES

Lo de hoy, apunta Rivera, es brindar al transportista lo más

Freightliner: confía en el T-MEC
El mercado de transporte de carga creció 5.6%
en 2019 para un total de 33,890 unidades, en
avanzado en tecnología, seguridad y conectividad. Eso pretende
con su nuevo modelo Cascadia.
De esta manera es como la industria automotriz, la rama más
poderosa de la manufactura mexicana, enfrentará un 2020 to-
davía muy complicado, pero con algunas razones para mante-
ner el optimismo.

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 EMPLEADOS
FELICES =
EMPLEADOS
PRODUCTIVOS
LA BÚSQUEDA DE LA FELICIDAD AHORA TAMBIÉN
ES UNA ESTRATEGIA DE LAS EMPRESAS: CUENTAN CON
LA PSICOLOGÍA POSITIVA COMO HERRAMIENTA.
POR IVONNE VARGAS
GE T T Y IMAGES; FOTO AR TE: GER ARDO TER ÁN
EMPLEADOS FELICES=EMPLEADOS PRODUCTIVOS
S
SE PUEDE TENER EMPLEADOS FELICES con todo y cri-
sis”, cree Oliver Sahlmann, director de Servicios
de Administración de Personal en Volkswagen.
Entre 2015 y 2016, la automotriz vivió momen-
tos donde lo que menos tenían era felicidad.
La firma alemana reconoció en 2015 que usa-
ba un software que disfrazaba las emisiones de
contaminantes de sus vehículos. Aunque el es-
cándalo comenzó en Estados Unidos, su planta
de Puebla, México, no estuvo exenta de escruti-
nio. La Secretaría del Medio Ambiente del go-
bierno federal detectó en aquel entonces que
más de 40,000 vehículos de la firma en México
circulaban con el software modificado.
La noticia generó nerviosismo entre sus em-
pleados, recuerda Sahlmann. La empresa no
vivía los mejores momentos con su plantilla la-
boral. Una encuesta de clima organizacional en
aquel entonces demostró que los empleados te-
nían una visión muy distinta a la de la compañía
sobre los beneficios que recibían. Por ejemplo,
mientras la armadora en Puebla pensaba que su
personal percibía el servicio de comedor como
un interés de la empresa en su alimentación,
una encuesta reveló que lo veían como un inten-
to de ahorrar dinero por la calidad de la comida
que servían, recuerda Sahlmann.
“Era como si hubiera caído una nube negra
sobre Volkswagen, en todos los empleados”, ex-
presa el director de Administración de Perso-
nal. Fue entonces cuando Sahlmann decidió
dar otro enfoque al acercamiento con los cola-
boradores para motivarlos: uno que los hiciera
recordar su sentido en el trabajo, por qué es im-
portante lo que hacían en la planta. Recurrió a
los conocimientos adquiridos en la maestría de
52
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
Liderazgo Positivo y Psicología Organizacional
que estudió en 2017.
Pidió al personal que trabajara en elaborar su
propia caja de herramientas para generar bien-
estar y apoyarse entre sí para ser emocional-
mente más saludables, como lo recomienda el
programa que tomó en la Universidad TecMi-
lenio. Los empleados sugireron prácticas tan
simples como invitar un café a un colaborador
de diferente área para entender cómo se rela-
ciona lo que hacen o un día de familia en el cual
los hijos de los empleados imitan la actividad
de sus padres.
Esas medidas fueron un detonante para que
los colaboradores fueran más proactivos, tu-
vieran mayor iniciativa y lograran salir de mo-
mentos difíciles en forma positiva, revela el
directivo durante una entrevista.
Volkswagen buscó ser una firma positiva
ante las dificultades, que según Marisa Salano-
va y Susana Llorens, en el libro Psicología de la
Organización, es aquella que se preocupa por
tener empleados física y psicológicamente salu-
dables, y mantener un ambiente de trabajo po-
sitivo pese a las turbulencias.
La implementación de acciones para lograr
el bienestar de los empleados e incrementar su
productividad no es nuevo. En México, 64% de
las empresas ha llevado a cabo una acción que
incide en el bienestar del colaborador con la
idea de mejorar su productividad, según la En-
cuesta Tendencias de Honestidad 2018 realiza-
da por Deloitte.
La búsqueda de la felicidad en los empleados
mediante la aplicación de la psicología positiva
es parte de esa estrategia. “Hablar de felicidad y
bienestar como parte de la responsabilidad ha-
cía los colaboradores es una tendencia”, desta-
ca Rosalinda Ballesteros, directora del Instituto
Ciencias de la Felicidad de la Universidad Tec-
Milenio. Es una práctica cada vez más extendi-
da para retener al talento y que además sea más
productivo, agrega la experta.
EL CAMINO hacia LO POSITIVO
La base para que este enfoque funcione es que
los empleados redescubran su “propósito” en el
área de trabajo.
En la caja de herramientas “emocionales”
que diseñaron entre todos los empleados de
Volkswagen estaba la propuesta de estable-
cer un espacio, cada dos semanas, para que los
 supervisores dieran y reci-
bieran retroalimentación
del personal técnico para
mejorar procesos. De los
13,000 empleados en la ar-
madora, 400 son coordina-
dores que tienen contacto
directo con un técnico.
“Quieren recordarles lo va-
lioso que es su labor para
que, como empresa, se
cumpla una meta, y que a
su vez el supervisor escu-
che en qué puede mejorar”,
subraya Sahlmann.
La aseguradora GNP
organiza pláticas de sus
empleados con estudiantes
del Conalep sobre la
carrera laboral que
iniciarán. Es una forma
de que sus trabajadores
recuerden el sentido de
su labor y el impacto que
pueden generar en otros.
Alrededor de 30 instructores han dado Aumenta en la intención de quedarse a tra-
tutoría a dos generaciones de alumnos, bajar, hay una toma de decisiones más conc-
señala José Manuel Bas, director de Recursos
“antes sientes y mejora la relación entre áreas, apunta
Humanos de la aseguradora. El asunto es que el poníamos Yary Vargas, directora de Desarrollo y Bienestar
empleado sienta que puede trascender, agrega. en primer Humano en Grupo Valoran Ranman.
Como parte de este programa, la firma Aunque con diferentes estrategias, las em-
también fomenta la práctica de la meditación
lugar el presas que utilizan la psicología positiva tie-
y atención plena, para lo cual ha designado resultado. nen en común trabajadores con más iniciativa
en su corporativo un espacio-laberinto —que hoy, que la y proactivos, además de productivos. Este enfo-
emula el laberinto de la catedral Chartres, en gente esté que de la psicología se orienta a construir en las
Francia—. “Es un camino para que la gente personas cualidades como optimismo, ética la-
medite, piense y, mientras lo recorre, equilibre motivada”. boral, capacidad de disfrutar y responsabilidad
OLIVER
el pensamiento racional y emocional y pueda SAHLMANN— social. Detrás están como pioneros el psicólo-
DIRECTOR DE
atender situaciones difíciles”, profundiza SERVICIOS DE
go Martin Seligman y el profesor estadouniden-
Hernán Luna, gerente de Formación en GNP. ADMINISTRACIÓN se-israelí Tal Ben Shahar, conocido por tener
DE PERSONAL EN
VOLKSWAGEN una de las clases con más alumnos en Harvard,
a toda acción, una reacción enfocada al estudio de la felicidad y su aplica-
Hasta 51% de los empleados considera que el ción en el ámbito empresarial.
liderazgo y la comunicación con el jefe mejoran No es sencillo hablar de un liderazgo positivo
cuando se impulsan temas y herramientas centrado en dotar de escenarios para crear feli-
para lograr felicidad en el sitio de trabajo. La cidad en los empleados porque los directores lo
cifra proviene de una evaluación realizada ven como algo esotérico, así que Recursos Hu-
entre más de 20 directores de Grupo Valoran manos debe llevar “datos duros” para impulsar-
Ranman, enfocado en soluciones inmobiliarias lo, dice Sahlmann.
y de infraestructura que desde 2017 cuenta Pero México no reporta cifras nacionales so-
con un área especifica de desarrollo y bienestar bre la correlación entre felicidad y productivi-
CORTESÍA

enfocada a los empleados. dad en los empleados, por lo que quienes

53
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
EMPLEADOS FELICES=EMPLEADOS PRODUCTIVOS

LAS RAZONES Promover la productividad

DE SENTIRSE del empleado 64%
BIEN
Impulsar la seguridad del
Objetivo de los
programas de
colaborador 55%
bienestar en las
organizaciones
Apoyar a la retención
54%

Reforzar la misión y
visión organizacional 41%

Cumplir con la regulación

u otros requerimientos 35%

Mejorar el reclutamiento
31%

Reducir costos de seguros

17%

0 10 20 30 40 50 60 70
FUENTE: TENDENCIAS DE CAPITAL HUMANO, DELOITTE. 1,100 ENCUESTADOS MÉXICO.

deciden utilizar esa estrategia para incidir
en el bienestar de sus empleados echan mano
de los resultados de sus encuestas organiza-
cionales y cifras internacionales. Delivering
Happiness, el libro que explica el modelo de ne-
gocios de la empresa Zappos, apunta que un
empleado feliz disminuye los costos en la aten-
ción de salud, pues se ausenta 66% menos por
cuestiones de enfermedad.
La Asociación Norteamericana de Programas
de Asistencia al Empleado, por su parte, calcula
que los colaboradores infelices representan un
costo promedio de 13,000 mdd al año, pues tan
solo recontratar y entrenar a un nuevo emplea-
do implica una inversión de 50,000 dólares.
DESPEDIRSE DEL LIDERAZGO... ¡A GRITOS!
La obra Felicidad en el trabajo, coordinada por
César Flores, director de la firma Happiness
at Work en México, enfocada a programas de
bienestar, concluye que uno de las prácticas de
liderazgo más conocidas y utilizadas en Améri-
ca Latina se asocia con gritar, y la idea del jefe
autoritario que suelta: “Más vale que te tengan
Ese liderazgo es aprendido de jefe a jefe y es
una forma que utilizan las empresas para res-
ponder en el día a día, pero no ayuda a mejorar
indicadores de productividad o a tener em-
pleados genuinamente comprometidos y feli-
ces, aclara Rosalinda Ballesteros, del Instituto
Ciencias de la Felicidad, enfocado en promover
“El asunto prácticas positivas para difundir el bienestar en
organizaciones y escuelas.
es que el Por el contrario, utilizar los gritos prioriza los
empleado resultados, pero sin retroalimentación sobre lo
sienta que sí se hizo bien, y solo subrayar las fallas tie-
ne consecuencias negativas visibles. Una mues-
que tiene tra de lo anterior es el fenómeno de burnout (o
actividades desgaste laboral), problema que afecta a 43%
con las de los trabajadores en México, de acuerdo con
que puede estimaciones de la Organización para la Coope-
ración y el Desarrollo Económico.
trascender”. Por otra parte, la Organizacional Internacio-
JOSÉ M. BAS—
DIRECTOR DE nal del Trabajo calcula una pérdida de hasta
RECURSOS HUMANOS
Y SERVICIOS
16,000 millones de pesos anuales en las empre-
ADMINISTRATIVOS sas a causa de tener empleados estresados. De
EN GNP
tal forma, el primer paso para ser una empre-
sa positiva es aceptar su corresponsabilidad;
CORTESÍA

miedo, pero que te respeten”. es decir, que el empleador reconozca su rol y

54
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
 ¿ESTÁN LISTAS
PARA GENERAR
87% BIENESTAR
sabe que es importante EN SUS
impulsar el bienestar de sus EMPLEADOS?
empleados
Las empresas aseguran
que apostar por la “fe-
licidad” es una estrate-
59% gia de negocios, pero no
tiene todas están listas para
capacidad implementarla.
para hacerlo

genere espacios y acciones para el bienestar fí-

sico y emocional considerando el tiempo que
pasa el empleado en los lugares de trabajo, dice
el director de la firma Happiness at Work.
Rosalinda Ballesteros asegura que en México
la mitad de las organizaciones (cifra que consi-
dera a partir de la consultoría que realizan en el
FUENTE: TENDENCIAS DE CAPITAL HUMANO DELOITTE (ENTREVISTA A 1,100 EJECUTIVOS EN MÉXICO).
Instituto Ciencias de la Felicidad) entiende la re-
lación que existe entre empleados con bienestar
y mejores resultados.
El desafío está en el otro 50% de las organiza-
ciones que impulsan el concepto de bienestar no
por la convicción de querer tener empleados más
felices, sino para quitarse “problemas de enci-
ma”, como la alta rotación y el bajo compromiso.
El reto está en el área de Recursos Humanos,
y comienza por entender qué da motivación e
impulso a largo plazo a los empleados, así como
ubicar actividades en las que el colaborador ob-
tenga más de “eso” que lo hace sentir pleno.
Una pregunta que recomienda Ballesteros ha-
cerse es: ¿cómo crear ambientes para lograr
que las personas encuentren su estado de satis-
facción en diferentes momentos de la vida?
Un problema recurrente, a decir de la di-
rectora, es pensar en medidas de corto alcan-
ce para generar bienestar, como bonificaciones
o aumentos salariales, a las cuales el empleado
termina adaptándose con rapidez.
La crisis de Volkswagen afectó el clima en la
empresa, pero logró tener estabilidad al incidir
Como parte de la psicología positiva, GNP fomenta entre sus empleados la en la calidad de vida de las personas. La lección
práctica de la meditación y utiliza para ello un laberinto por el cual caminan. de ese 2015 fue un cambio de enfoque: “Antes
poníamos en primer lugar el resultado. Hoy, que
CORTESÍA

FUENTE: CON INFORMACIÓN DE HAPPINESS AT WORK EN MÉXICO. la gente esté motivada”, termina Sahlmann.

55
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
 GALERÍA

ASÍ SE
MUEVE
EL VALOR
Los objetos en reposo no tienen
sentido. Esto es verdad no solo
desde el punto de vista físico, sino
de los negocios. Los productos o
servicios se mueven para estar
siempre presentes donde el consu-
midor los aprecie más. En la Ciudad
de México, una de las más grandes
del mundo, se viven contrastes lla-
mativos. La bicicleta no ha dejado
de ser un transporte eficaz, incluso
entre un mar de automóviles. El nú-
mero de mercancías que se mueven
sobre dos ruedas es difícil de esti-
mar, pero se sabe que 340,000 per-
sonas utilizan diariamente uno de
esos vehículos. El movimiento de
mercancías y ciclistas es un ser-
vicio de valor que no es menor, ali-
menta la economía de la metropolí.

FOTOGRAFÍAS DE
CARLOS ARANDA

EN EL MERCADO DE SAN JUAN

78, UNO DE LOS MÁS ANTIGUOS
DE L A CDMX , LOS PRODUCTOS SE
DESPL A Z AN SOBRE DOS RUEDAS.

56
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 57
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
GALERÍA

APLICACIONES COMO MERCADONI

SON UNA OPCIÓN PARA QUE TIENDAS
DE ABARROTES TENGAN UN CANAL DE
DISTRIBUCIÓN PARA SUS MERCANCÍAS.

EN L A CALLE DE ARANDA , EN EL CENTRO

HISTÓRICO, SE CONCENTRA L A VENTA
DE POLLO. EL USO DE BICICLETA PARA
SURTIR PEDIDOS A RESTAURANTES
HACE MÁS EFICIENTE L AS ENTREGAS,
AUN ENTRE CALLES ESTRECHAS.
PARA LOS LOCATARIOS DEL MERCADO DE SAN JUAN 78, EN ARCOS DE BELÉN, ES INDISPENSABLE MOVER
SUS PRODUCTOS EN BICICLETA , PUES TIENEN UN ACCESO EXPEDITO AL INMUEBLE.

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 GALERÍA

60
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
EL TRÁNSITO DE L A MERCANCÍA
ENCUENTRA UNA ALTERNATIVA EN
L A AVENIDA IZ A Z AGA , CORREDOR DE
HOMBRES Y MUJERES EN BICICLETAS
QUE HACEN MÁS EFICIENTE L A
ENTREGA DE PRODUCTOS.

CICLISTA SOBRE IZ A Z AGA CARGA

HASTA CON EL PERRO.

61
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
62
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
 INTELIGENCIA
ARTIFICIAL

El revuelo sobre la inteligencia artificial (IA) es inevitable. Desde Pekín

hasta Seattle, las compañías invierten cantidades enormes en sistemas
ávidos de datos con la creencia de que transformarán profundamente
el paisaje empresarial. Para evaluar mejor su verdadero impacto,
estudiamos el uso de IA en la contratación y en el descubrimiento de
medicamentos, examinamos su rápido ascenso en China y nos metimos
en lo profundo de la búsqueda de las grandes empresas tecnológicas
para construir máquinas que piensen de verdad. Nadie escapa al revuelo
de la IA y las siguientes historias ayudarán a tener una comprensión
más profunda de una tecnología que podría cambiar al mundo.
ADEMÁS
La búsqueda de una TikTok: China le da Siri, ¿cómo me fue
64 IA a nivel humano
POR JEREMY KAHN 72 cuerda al reloj
POR EAMON BARRETT 76 en la entrevista?
POR MARIA ASPAN

63
ILUSTRACIÓN DE CRAIG & K ARL F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
LA BÚSQUEDA
DE UNA I.A. A
NIVEL HUMANO
Desde Alphabet hasta Microsoft, las principales firmas tecnológicas están
invirtiendo fuertemente para desarrollar proyectos que puedan remodelar de
forma radical el mundo de los negocios. ¿Cuándo vaya a suceder? Nadie sabe.
POR JEREMY KAHN
E
N JULIO PASADO, Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft, una
de las compañías más valiosas con una capitalización de mer-
cado por arriba de un billón de dólares, filmó un corto con Sam
Altman, el empresario de 34 años mejor conocido por su paso al
frente de la exitosa aceleradora de negocios Y Combinator.
La configuración del segmento de tres minutos, que Nade-
lla publicó en su perfil de LinkedIn, se parecía a un episodio de
la serie de videos Between Two Ferns, donde el comediante Zach
Galifianakis conduce entrevistas intencionalmente incómodas
con invitados admirados como Barack Obama o Charlize Theron.
En esta versión, Nadella y Altman aparecían en sillas de tamaño
64
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
modesto contra un fondo negro. Entre ellos ha-
bía una mesa de centro pequeña con dos vasos
de agua y una planta pequeña. Nadella, de 52
años, hacía el papel de presentador realizándo-
le preguntas a Altman con tarjetas de notas en
sus manos.
Pero Nadella no buscaba la risa. Más bien, su
propósito era discutir un parteaguas para ambos
ejecutivos: la inversión de 1,000 millones de dó-
lares (mdd) en la startup con sede en San Fran-
cisco que ahora dirige Altman: OpenAI.
“Así que nuestra misión es desarrollar inteli-
gencia artificial de tipo general, sistemas amplios
de IA que puedan hacer muchas cosas a un ni-
vel sobrehumano”, le explicó Altman a Nadella.
“Creo que este será el desarrollo tecnológico más
importante en la historia humana. Cuando ten-
gamos computadoras que de verdad puedan pen-
sar y aprender... eso será transformador”.
Con la inversión de Microsoft en OpenIA, que
capturó los encabezados, Nadella mostró el com-
promiso de su empresa en tal misión. Y desde un
punto de vista estratégico, oficialmente introdujo
 a Microsoft en una carrera contra Alpha-
bet, la empresa matriz de Google, y un
puñado de otras que compiten para desa-
rrollar tecnología que podría transformar
de manera radical el mundo de los nego-
cios. El resultado de la carrera bien podría
determinar si Microsoft, Alphabet o al-
guien más en el planeta es la empresa más
valiosa en 20 años.
La decisión de Nadella de invertir en
OpenIA también fue un reconocimien-
to sutil de que los esfuerzos internos de su
propia empresa para estar al frente de la
tecnología de IA estaban quedándose cor-
tos. Microsoft tenía que ponerse al día.
“Se trata de capturar la próxima gran
ola de riqueza en tecnología”, apunta
Craig Le Clair, analista de Forrester Re-
search, una firma de análisis tecnológico.
Él compara la IA con la electricidad en su
impacto potencial. Sundar Pichai, direc-
tor ejecutivo de Alphabet y rival de Na-
della, ha ido más lejos llamando a la IA el
proyecto más importante en el que traba-
jará la humanidad, “más que el fuego”.
Imagine ser capaz de monetizar la in-
vención del fuego. Ahora imagine perder-
se de la posibilidad de monetizar el fuego.
Tecnología basada en la fe
OpenAI fue fundada en 2015 por, entre
otros, Altman y Elon Musk, el multimillo-
nario fundador de Tesla. Mientras que la
meta de OpenIA es desarrollar inteligen-
cia artificial de tipo general (IAG), la em-
presa revela que está dedicada a asegurar
que la tecnología sea desarrollada de una
manera que “beneficie a toda la humani-
dad”. Por esa razón, al inicio OpenAI fue
fundada como una corporación sin fines
de lucro. No obstante, el año pasado la fir-
ma estableció una división con fines de lu-
cro, que es la entidad en la que invirtió
Microsoft. Los términos del acuerdo ha-
cen que Microsoft sea el socio preferido
para que OpenAI comercialice cualquier
tecnología que desarrolle y elija licenciar
ILUSTRACIÓN: CRAIG & K ARL
en el camino hacia una IAG.
Al hablar de inteligencia artificial de
tipo general, el término “general” busca
diferenciarla de la inteligencia artificial
más “estrecha” (también llamada débil o
específica), del tipo que en años recientes
nos ha dado tecnologías novedosas como
Alexa y Siri, la habilidad de desbloquear un INTELIGENCIA
iPhone con el rostro y el autoetiquetado de ARTIFICIAL
sus amigos en Facebook a partir de las fotos
que publica. Los sistemas de IA del tipo espe-
cífico también envían los pedidos de Amazon
a su casa y deciden qué agente maneja su lla-
mada de servicio a clientes en su banco.
Los mismos avances subyacentes en algo-
ritmos, ciencia de datos e informática son
responsables en gran medida por el entusias-
mo actual sobre ambos tipos de IA; pero las
dos son distintas en sus capacidades y, hoy
en día, solo existe la IA de tipo específico. La
IAG es una tecnología puramente teórica.
La IA de tipo específico (o débil) es compa-
rada con frecuencia con un idiota sabio —es
buena para una sola habilidad, como reco-
nocer el habla o identificar rostros— y en la
actualidad requiere miles o millones de ejem-
plos para aprender bien dicha habilidad.
Aun así, estos sistemas son increíblemente
valiosos y se están volviendo mucho más. El
McKinsey Global Institute estima que el uso
de IA de tipo específico agregará unos 13 bi-
llones de dólares a la economía global para
2030, una cantidad que, cree, hará que el im-
pacto de la tecnología sea mayor que la má-
quina de vapor en el siglo XIX.
“En Silicon Valley, la IAG es casi un
argumento religioso. O eres creyente o no”.
CHRIS NICHOLSON—COFUNDADOR Y DIRECTOR EJECUTIVO DE PATHMIND
Sin embargo, la IAG sería muchísimo más
valiosa aún. La IAG es el tipo de IA de Ho-
llywood y de las novelas de ciencia ficción: si
se logra su desarrollo, haría que todas las ma-
ravillas tecnológicas de IA de tipo específico
parezcan herramientas de la Edad de Piedra.
La IAG promete un único programa de cóm-
puto (software) capaz de aprender práctica-
mente cualquier cosa a un nivel humano o
sobrehumano —un sistema que puede domi-
nar cualquier habilidad con rapidez, tal vez
observando una sola demostración o nada
más leyendo, sin ningún entrenamiento y tal
vez por iniciativa propia—.
Imagine que, en lugar de asignar un grupo
de trabajo de 15 personas para decidir dónde
debería construir una nueva fábrica su compa-
ñía, se lo pregunte a la IAG de su empresa.
65
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
 LA BÚSQUEDA DE UNA I.A. A NIVEL HUMANO

EL DESGLOSE

LA IA ESTÁ APRENDIENDO (MUCHÍSIMO) MÁS RÁPIDO

Los nuevos algoritmos y equipos de cómputo han aumentado dramáticamente la velocidad de los sistemas de IA en los últimos dos
años. Los círculos representan la cantidad de tiempo que se requirió para entrenar a un modelo de IA para ser tan preciso como una
persona al identificar imágenes de 1,000 tipos de objetos diferentes; pero está por verse si los avances en estos sistemas de tipo
estrecho ayudarán al progreso hacia una IAG.

TIEMPO DE CÓMPUTO REQUERIDO PARA ALCANZAR UN NIVEL DE PRECISIÓN ÓPTIMO*

EN UNA PRUEBA DE VISIÓN DE COMPUTADORA DE REFERENCIA

DICIEMBRE ENERO MARZO SEPTIEMBRE MAYO

DE 2017 DE 2018 DE 2018 DE 2018 DE 2019
1 DÍA, 20:28:27 14:37:59 12:26:39 18:06 02:43

OCTUBRE
DE 2017
10 DÍAS, 3:59:59

ABRIL DICIEMBRE
DE 2018 DE 2018
30:43 09:22

*PRECISO 93% DEL TIEMPO

FUENTE: UNIVERSIDAD DE STANFORD

El sistema comenzaría a investigar de inmediato los factores de
decisión: la proximidad a proveedores y clientes, enlaces de trans-
porte, costos de adquisición de tierra, mercados laborales locales,
incentivos fiscales y más. Haría una recomendación y realizaría un
informe explicando su razonamiento. Terminaría todo eso en mi-
nutos, no las semanas o meses que le tomaría al equipo humano.
Después, si la gerencia concuerda, generaría de inmediato todas las
órdenes de trabajo relevantes para iniciar el proceso.
Es imposible sobreestimar lo valioso que sería un sistema así
para Microsoft o cualquier otra empresa que lo desarrolle (tam-
bién sería un riesgo existencial para los consultores caros, como
los McKinseys del mundo). OpenAI ha limitado el rendimien-
to que sus patrocinadores financieros iniciales puedan obtener a
100 veces su inversión con el resto del dinero fluyendo a la parte
de la organización sin fines de lucro (Microsoft y OpenAI no re-
velan el límite exacto que Microsoft acordó). Claro que, al igual
que con la energía nuclear, esa superinteligencia también podría
ser peligrosa, como advirtió el mismo Musk con notoriedad.
La IAG ha sido desde hace mucho tiempo tema para novelistas,
cineastas, filósofos y futuristas. Ha sido la meta implícita —y a ve-
ces explícita— de toda una rama de las ciencias de la computación,
al menos desde los años 50 del siglo XX, aunque
la IAG siempre fue un proyecto de investigación
y no un plan de negocios —hasta ahora—.
Las grandes empresas de tecnología han co-
menzado a gastar mucho en su investigación de
IAG. Tanto Microsoft como Alphabet patroci-
nan no una, sino dos entidades de investigación
y desarrollo diferentes dedicadas sobre todo a
desarrollar IA avanzada. Facebook ha invertido
en un laboratorio “blue sky” (uno cuya investi-
gación no tiene una meta clara) de IA. El gi-
gante de búsqueda Baidu también tiene uno y
laboratorios más pequeños existen en Uber,
Salesforce y otras empresas. Se predice que la
inversión en IAG alcanzará los 50,000 mdd
para 2023 según un reporte de la firma Mind
Commerce, con sede en Seattle.
Esta inversión se da a pesar de que muchos
científicos de la computación piensan que la
IAG está, en el mejor de los casos, a décadas de
distancia, pero las empresas tecnológicas más

66
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0 GRÁFICO POR NICOLAS RAPP
grandes del orbe no pueden darse el lujo
de perder la carrera por una IAG (aun-
que resulte ser una en la que nadie gane ja-
más). “Se trata de aumentar la percepción
de ser un líder e innovador tecnológico y
de estar al frente”, dice David Smith, ana-
lista de tecnologías emergentes en la firma
de investigación Gartner. Esa percepción
ayuda a vender servicios de cómputo en la
nube y reclutar talento de ingeniería; em-
pero, la IAG no trata solo de jugar a la de-
fensiva: la investigación en IAG alimenta
el progreso de IA de tipo específico. “La
cosa con IA es que al trabajar para impul-
sar la investigación, las aplicaciones poste-
riores son increíbles”, cuenta Mark Cuban,
empresario tecnológico multimillonario y
dueño de los Dallas Mavericks, quien ha
invertido en un puñado de startups de IA.
la otra clonación del cerebro
En una tarde de verano en 2015, Altman,
quien dirigía Y Combinator en esa época,
invitó a Musk a cenar al hotel Rosewood
Sand Hill, en el corazón de Silicon Valley.
El hotel, un rancho lujoso que ofrece vistas
a las colinas de las Montañas Santa Cruz,
era un lugar lo bastante cómodo desde
dónde contemplar el apocalipsis... y cómo
detenerlo potencialmente.
Las ideas de Musk sobre los peligros
de la IAG se basaban en su participación
como inversionista temprano en la inusual
startup DeepMind, con sede en Londres.
Fundada en 2010, la compañía es liderada
por Demis Hassabis, un exprodigio del aje-
drez que se convirtió en empresario de vi-
deojuegos y que tiene una licenciatura en
ciencias de la computación y un doctorado
en neurociencias cognitivas. Su intuición
es que inspirándose en cómo funciona el
cerebro humano, DeepMind puede alcan-
zar la IAG. La declaración de la misión de
DeepMind es tan audaz que raya en lo ridí-
culo: “Resolver la inteligencia y luego usar-
la para resolver todo lo demás”.
Sin embargo, comenzó a parecer menos
ridículo en 2013, cuando DeepMind
sorprendió a los científicos computaciona-
les presentando un algoritmo que se había
enseñado a sí mismo a jugar siete video-
juegos clásicos de Atari, como Pong,
Space Invaders y Breakout, alcanzando un
“La cosa con la IA es que
cuando trabajas para INTELIGENCIA
ARTIFICIAL
impulsar la investigación,
las aplicaciones posteriores
son increíbles”.
MARK CUBAN—EMPRESARIO TECNOLÓGICO MULTIMILLONARIO
E INVERSIONISTA EN STARTUPS DE IA, SOBRE EL VALOR DE
DESARROLL AR UNA IAG
desempeño sobrehumano en tres de ellos. El logro resonó en Silicon Va-
lley como la marca de salida: la carrera por la IAG había empezado y los
gigantes digitales del valle estaban desesperados por participar en ella.
En 2014, Google, que tenía su propio laboratorio de investigación
avanzada de IA llamado Google Brain, adquirió DeepMind por 650
mdd, una suma enorme por una compañía que no tenía ningún pro-
ducto o un solo dólar en ganancias. Mientras tanto, Facebook, que
también había intentado comprar DeepMind, estableció su propio la-
boratorio de investigación avanzada en inteligencia artificial liderado
por Yann LeCun, uno de los principales investigadores del campo.
La compra de DeepMind alarmó a Musk, aunque obtuvo ganancias
por ella. Poco después de que se anunciara el acuerdo, escribió un co-
mentario en el ensayo “El mito de la IA”, de Jaron Lanier, en Edge.org:
“El ritmo del progreso de la inteligencia artificial (y no me refiero a la
IA de tipo específico) es increíblemente veloz. A menos que tenga una
exposición directa a grupos como DeepMind, usted no tiene idea de
qué tan veloz —crece a un rimo casi exponencial—. El riesgo de que
ocurra algo muy peligroso está en un plazo de cinco años. Diez, a lo
sumo… Y este no es un caso como el de gritar ‘¡lobo!’”.
Musk es amigo del cofundador de Google Larry Page, pero expre-
só ante los periodistas que temía que la empresa de Page tuviera éxi-
to creando una inteligencia sobrehumana y después perdiera el control
de ella. Incluso si eso no sucediera, Musk reveló que le preocupaba que
una sola corporación controlara una tecnología tan poderosa.
En la cena, Altman presentó a Musk con un científico de la com-
putación de 29 años llamado Ilya Sutskever, quien en ese momento
trabajaba en Google Brain. A pesar de su edad, Sutskever ya era una le-
yenda entre los investigadores de IA: en 2012, un software de IA que
él ayudó a crear logró un puntaje sin precedentes en ImageNet, una
prueba que evalúa la habilidad de una IA para identificar imágenes de
1,000 tipos diferentes de objetos.
En la cena estuvo también Greg Brockman, un genio de la progra-
mación de 26 años que acababa de renunciar a su trabajo como direc-
tor de tecnología en Stripe, el unicornio de procesamiento de pagos.
Juntos esperaban conseguir el respaldo de Musk para un nuevo tipo de
organización de IA, una dedicada a la investigación abierta y libre del
control de una sola corporación.
La cena dio pie a la formación ese mismo año de OpenAI. Musk se
unió a su junta directiva y está listado como cofundador. Un grupo de
patrocinadores iniciales —que incluye, entre otros, a Musk, Altman,
Brockman, Peter Thiel (compañero multimillonario de Musk en PayPal)
y el cofundador de LinkedIn, Reid Hoffman— se comprometieron
67
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
 LA BÚSQUEDA DE UNA I.A. A NIVEL HUMANO
a aportar 1,000 mdd para apoyar al
grupo de investigación. Sutskever se unió
como el principal científico de OpenAI.
la posición de microsoft en el tablero
Poco después de ser nombrado director
ejecutivo de Microsoft en 2014, Nadella
se encaminó a reposicionar a su empre-
sa en la inteligencia artificial. Nadella de-
claró que todos los productos y servicios
de Microsoft estarían “infundidos con IA”
y llamó a la IA una de las tres tecnologías
fundamentales que le darán forma al futu-
ro (las otras dos son la “realidad mixta” y la
computación cuántica). El director ejecu-
tivo vio un potencial enorme para la IA en
Microsoft, incluyendo su software de pro-
ductividad y servicios de computación en
la nube que, juntos, generan dos tercios de
las ganancias de Microsoft. No era un te-
rreno que Nadella quisiera cederle a Goo-
gle ni a otros rivales tecnológicos.
Microsoft tenía una organización de in-
vestigación continua con laboratorios en
todo el mundo, dedicada a tecnologías de
punta, desde realidad virtual hasta ciber-
seguridad y sí, IA. Pero como empresa, a
Microsoft le había interesado sobre todo
“aumentar la inteligencia humana” —en
otras palabras, IA del tipo específico—. Los
laboratorios de la empresa no habían pro-
ducido el tipo de logros de DeepMind y
Google Brain. La compañía incluso parecía
pensar que la IAG era una búsqueda quijo-
tesca que no valía la pena perseguir.
Quedarse fuera de la carrera por la
IAG le presentó un problema a Micro-
soft: el entusiasmo por la serie de avances
de DeepMind y Google Brain creó la per-
cepción de que Alphabet también lidera-
ba al grupo en aplicaciones de IA de tipo
específico, dándole a Alphabet la ventaja
para contratar a los mejores investigado-
res de las universidades y potencialmente
vender también servicios en la nube. Esta
percepción se consolidó todavía más en
2016, cuando Alpha-Go, el algoritmo de
IA de DeepMind, derrotó al mejor juga-
dor en el antiguo juego de estrategia Go.
La mayoría de los investigadores habían
pensado que tomaría al menos una dé-
cada más antes de que un sistema pudie-
ra igualar a los humanos en el juego, que
68
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
¿JUGAMOS?
Los juegos han sido
utilizados desde hace
mucho como marcadores
en la evolución de IA
porque presentan retos
intelectuales en un entor-
no controlado. He aquí
algunas victorias notables
de las computadoras:
Δ 2015: ATARI
Ampliando su trabajo
previo con el sistema de
juego, DeepMind demues-
tra una IA capaz de
dominar 49 juegos de
Atari —desde Pong hasta
Space Invaders—, muchos
de ellos con habilidades
sobrehumanas con
apenas unas horas
de entrenamiento.
Δ 2017: PÓQUER
Libratus, una IA que
juega póquer y fue
creada por investigadores
en la Universidad Carnegie
Mellon, derrotó a cuatro
profesionales en un Texas
Hold’em sin límite.
Δ 2019: STARCRAFT 2
AlphaStar A.I., de Deep-
Mind, se ubica en 99.8%
de los mejores jugadores
en el mundo del complejo
videojuego de estrategia
en tiempo real Starcraft 2,
mostrando un dominio en
la estrategia a largo plazo
y en batallas tácticas de
tipo arcade.
tiene más combinaciones de movimientos
posibles que el ajedrez o Pong. “La com-
pra de DeepMind fue el mejor gasto de
mercadotecnia que Google haya hecho”,
expresa Chris Nicholson, cofundador y di-
rector ejecutivo de Pathmind, una em-
presa de San Francisco que ayuda a los
negocios a implementar IA.
Nadella tenía que hacer algo para mejo-
rar las intenciones de Microsoft sobre IA.
En 2016 reestructuró los esfuerzos de in-
vestigación de la compañía, estableciendo
una organización separada enfocada nada
más en la investigación de IA y sus aplica-
ciones en productos de Microsoft, como
su motor de búsqueda Bing y su asisten-
te digital Cortana. El director ejecutivo
también comenzó a convocar a una junta
semanal a sus altos ejecutivos para discu-
tir el progreso en los proyectos relaciona-
dos con IA de la empresa, pero esos fueron
cambios incrementales y Microsoft todavía
carecía de un lanzamiento de altura.
logros inteligentes
Operando desde un edificio gris de tres
pisos con interiores tipo loft en el distrito
Mission de San Francisco, OpenAI ahora
emplea a 120 investigadores. El año pasa-
do el grupo realizó una serie de anuncios
sobre “grandes desafíos” diseñados para
mostrar su progreso hacia una IAG y ele-
var su perfil público.
Creó un equipo de cinco bots de sof-
tware de IA capaz de jugar juntos el vi-
deojuego Dota 2, usado con frecuencia en
torneos profesionales de deportes electró-
nicos. Los cinco bots de OpenAI derrota-
ron al equipo humano campeón reinante
en un encuentro de demostración en San
Francisco el pasado abril.
Por otro lado, OpenAI reveló un algo-
ritmo de lenguaje capaz de usar algunas
oraciones escritas por humanos, analizar-
las y generar varios párrafos de prosa co-
herente —un gran salto en el campo del
procesamiento de lenguaje natural—.
Por último, en octubre, la empresa pre-
sentó una mano robótica similar a la hu-
mana que podía resolver un cubo de Rubik.
Los expertos en robótica han luchado por
años para imitar la destreza de una mano
humana, y la de OpenAI aprendió la tarea
tan bien que en la mayoría de los casos po-
día resolver el cubo sin dejarlo caer.
Los tres anuncios muestran mucho sobre
cómo OpenAI cree que puede llegar a la
IAG —y también por qué la organización se
ha convertido en el centro de las críticas—.
Primero, unos antecedentes: el impul-
so actual para IAG, junto con el resto del
auge en IA, se basa en redes neuronales ar-
tificiales (RNA), un tipo de software basa-
do medianamente en el cerebro humano.
Configuradas en capas múltiples, estas
neuronas artificiales convierten entra-
das sin procesar, como los pixeles en una
imagen, en alguna salida, como la etique-
ta “gato”. Debido a las muchas capas inter-
medias de neuronas artificiales de las que
dependen estas redes, se dice que son “pro-
INTELIGENCIA
fundas” y usarlas para realizar una tarea se
ARTIFICIAL llama “aprendizaje profundo”.
La investigación actual en la IAG se divi-
de mayoritariamente en dos campos: quie-
nes creen que el aprendizaje profundo será
suficiente por sí mismo para alcanzar la
IAG y los que piensan que deberá ser com-
binado con algo más, como reglas lógicas.
Dentro del campo del aprendizaje profun-
do hay incluso más divisiones: un grupo
enfatiza la innovación algorítmica, el otro
pone más énfasis en el tamaño físico de las
redes neuronales que están construyendo
y la cantidad de datos con los que las ali-
mentan. OpenAI está firmemente en la
sociedad de “el tamaño sí importa”.

CUATRO EMPRESAS A LA VANGUARDIA DE IA

Las grandes tecnológicas están metidas en una carrera de altas apuestas para crear la llamada inteligencia artificial general (IAG). IBM
y Baidu (de China) están entre las empresas que llevan la tecnología hacia adelante, pero estos son cuatro contendientes que lideran el
camino en la competencia para conquistar la inteligencia artificial verdadera. —J.K.

Δ DEEPMIND Δ GOOGLE BRAIN Δ FACEBOOK

Conferencia Mundial de Inteligencia Ar tificial 2019, A.I. RESEARCH
ceremonia inaugural en Shanghái (China). Jack Ma, de Fundada en 2010 por De- El laboratorio interno de
Alibaba Group Chairman, y Elon Musk , de Tesla, con el mis Hassabis, el prodigio IA de Google sin aplica- En 2013, Mark
tema de ‘Conectividad inteligente’.
de ajedrez convertido en ciones reales aparentes Zuckerberg reclutó a
empresario de videojue- lo establecieron en 2011 Yann LeCun, pionero en
gos, quiere “resolver la Andrew Ng, experto en aprendizaje profundo,
inteligencia y usarla des- aprendizaje de máquinas para establecer Face-
pués para resolver todo de la Universidad Stan- book A.I. Research (FAIR)
lo demás”. Google com- ford, y Jeff Dean, uno de con la meta de crear IA
pró la empresa con sede los principales ingenie- similar a la humana.
en Londres por unos 650 ros de software de Goo-
mdd, en 2014. Sus algo- gle. La meta original era MEJOR CONOCIDO POR:
ritmos han mejorado una crear IA con la inteligen- El lenguaje de progra-
amplia gama de produc- cia de un niño humano. mación para IA Pytorch
tos de Google. y Mask R-CNN, un algo-
Δ OPENAI MEJOR CONOCIDO POR: ritmo computarizado
MEJOR CONOCIDO POR: Transformers, un tipo de visión que puede de-
El laboratorio de investigación de IA con sede en AlphaGo, el software de de diseño de redes neu- tectar objetos, trazar lí-
San Francisco se fundó como organización sin fi- IA que derrotó al me- ronales con grandes mites a su alrededor e
nes de lucro en 2015 por un grupo que incluye al jor jugador humano del logros en el procesa- identificarlos.
fundador de Tesla, Elon Musk, con la misión de antiguo juego de estra- miento de lenguaje na-
crear una IAG que “beneficie a toda la humani- tegia Go en 2016, algo tural, y Tensorflow, un ACERCAMIENTO A IAG:
dad”. El año pasado creó una división con fines de considerado un partea- lenguaje de programa- Parte de su trabajo in-
lucro en la que Microsoft invirtió 1,000 mdd en ju- guas en las ciencias de ción mayor. volucra aprendizaje sin
lio. Musk dejó la junta directiva en 2018. la computación. supervisión o autosu-
pervisado, donde los al-
MEJOR CONOCIDO POR: OpenAI Five, un equipo de ACERCAMIENTO A IAG: ACERCAMIENTO A IAG: goritmos no requieren
cinco bots de IA que le ganaron al mejor equipo Hassabis, quien tiene Enfocado primero en grupos de datos etique-
humano en el videojuego Dota 2 en abril de 2019, un doctorado en neuro- aprendizaje supervisa- tados. La investigación
y su mano robótica capaz de resolver un cubo de ciencia, ha hecho que la do, donde los algoritmos de FAIR está más ligada
Rubik. empresa busque inspi- aprenden de numerosos a necesidades de su em-
ración en el propio cere- ejemplos etiquetados, presa matriz que otros
ACERCAMIENTO A IAG: La creencia de que modelos bro humano para crear Brain se diversificó en laboratorios, como de-
neuronales cada vez mayores son un camino pro- algoritmos ágiles y otros enfoques basados tectar videos “falsos”
metedor hacia la superinteligencia. sofisticados. en redes neuronales. generados por IA.

69
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 LA BÚSQUEDA DE UNA I.A. A NIVEL HUMANO
La firma de los logros de OpenAI ha involucrado modelos
enormes, consumiendo cantidades masivas de poder de cómpu-
to. Cada uno de sus cinco bots Dota 2, por ejemplo, era contro-
lado por un algoritmo que requirió 159 millones de parámetros
diferentes o variables de datos. Durante los 10 meses de entrena-
miento, los bots acumularon el equivalente a 45,000 años huma-
nos de experiencia jugando Dota 2.
Altman le contó a Nadella durante su videochat en julio que
“incrementar el tamaño de los modelos más grandes que poda-
mos entrenar nos permite resolver tareas que parecen imposi-
bles”. Altman, Brockman y Sutskever han dicho que construir
redes neuronales más grandes es un camino importante para ex-
plorar y avanzar hacia la IAG.
Sin embargo, pocos investigadores fuera de la empresa con-
cuerdan con la tesis de OpenAI. Gary Marcus, profesor eméri-
to de psicología y neurociencia en la Universidad de Nueva York,
quien ahora es director ejecutivo de la startup Robust AI, confir-
ma que no hay evidencia de que las redes neuronales más gran-
des de pronto comenzarán a exhibir habilidades similares a las
humanas, como razonamiento de sentido común o pensamiento
conceptual. “Eso es atribuirle al aprendizaje profundo una cua-
lidad mágica”, y asegura que OpenAI no ha logrado mostrar que
sus sistemas pueden construir representaciones del mundo. “Si
no puedes hacer eso, no obtendrás inte-
ligencia general”, dice. Ben Recht, cientí-
fico de la computación en la Universidad
de California en Berkeley, es aún más
mordaz en su evaluación del enfoque de
OpenAI: “¿Acaso ellos nunca han oído
50 mil
hablar de la ley de los retornos decrecien-
tes?”, cuestiona.
Otra crítica importante de OpenAI es
que, desesperados por llamar la atención,
han promovido sus logros irracionalmen-
millones
te. Cuando anunciaron su algoritmo de de dólares
lenguaje GPT-2, OpenAI indicó a los pe- Inversión global
riodistas que se reservaba la publicación proyectada en in-
teligencia artificial
de la versión más poderosa del softwa- general para 2023
re porque les preocupaba que fuera usa-
FUENTE: MIND COMMERCE
do para crear noticias falsas y campañas
de desinformación, pero un número de
científicos de la computación acusaron a
OpenAI de exagerar el riesgo para gene-
rarse publicidad (nueve meses después la
13
empresa libero el modelo completo, seña- billones
lando que había visto poca evidencia de
abuso en las versiones menos poderosas
de dólares
Cantidad estimada
que habían hecho públicas). en que las aplica-
Zachary Lipton, profesor de la Universi- ciones de IA de tipo
dad Carnegie Mellon, que se ha converti- específico aumen-
tarán la producción
do en un crítico abierto de OpenAI, acusa mundial para 2030
a la empresa de realizar investigaciones
FUENTE: MCKINSEY GLOBAL
que son muy similares a las de otros en el INSTITUTE
70
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
campo, pero manteniendo una “manipulación
agresiva de los medios” para conseguir finan-
ciamiento. “Necesitan sostener la ilusión de que
algo histórico ocurre en todo momento y de que
ellos son el epicentro de eso”, espeta. Ello resulta
en una mercadotecnia que Lipton llama “carente
de ética e irresponsable”.
En una respuesta por correo electrónico, la
vocera de OpenAI, Ashley Pilipiszyn, negó que
la empresa realice prácticas de mercadotecnia
manipulativa y que la firma debería ser juzgada
por “el impacto de nuestro trabajo” y “no por lo
que nosotros o alguien más dice”.
Las neuronas cuestan
Hay algo sobre el enfoque de OpenAI que no
está en disputa: es caro. Modelos más grandes
requieren más poder de cómputo —que Ope-
nAI debe rentar de un proveedor de servicios
en la nube—. Los principales investigadores
de IA, mientras tanto, tienen salarios de seis
y hasta siete cifras. Aunque OpenAI no ha re-
velado su tasa de pérdida (burn rate), su rival
DeepMind, que ahora emplea a unas 900 per-
sonas, usó 746 mdd en gastos administrativos,
incluido el personal y los costos de cómputo
tan solo en 2018, de acuerdo con registros fi-
nancieros en Reino Unido.
“La cantidad de dinero que necesitábamos
para tener éxito en nuestra misión es muchísi-
mo mayor de lo que pensamos originalmente”,
admitió Altman a la revista Wired el año pasa-
do. Para complicar las cosas, OpenAI perdió a
uno de sus patrocinadores principales: Musk.
El multimillonario dejó la junta directiva de
OpenAI a principios de 2018 citando lo deman-
dante que era dirigir Tesla y SpaceX, y los con-
flictos de interés debido a que Tesla se mueve
más hacia la IA y busca reclutar a los mismos
investigadores que OpenAI.
Necesitada de más efectivo, la junta directiva
de OpenAI decidió transformar su estructura
radicalmente: en marzo, Altman anunció la crea-
ción de una división con fines de lucro de OpenAI.
La nueva estructura le permite a OpenAI recibir
inversiones de capital de riesgo. De manera cru-
cial, también le da al grupo la capacidad de emitir
opciones sobre acciones para atraer y retener a los
mejores científicos de la computación. La funda-
ción caritativa de Reid Hoffman y Khosla Ventu-
res, una firma de capital de riesgo prominente de
Silicon Valley, se convirtió en la primera inversio-
nista con fines de lucro, inyectando cantidades no
reveladas. Después, en julio, Microsoft puso
sus 1,000 mdd. Parte de ese efectivo regre-
sará a Microsoft cuando OpenAI compre
tiempo en centros de datos de Azure, la di-
visión de cómputo en la nube de la empresa
que ha aceptado utilizar de manera exclu-
siva. Lo que la inversión no hace es darle
a Microsoft derechos de apropiación de la
IAG si OpenAI tiene éxito desarrollándo-
la. Eso seguirá siendo propiedad de la parte
sin fines de lucro de OpenAI, que también
ha mantenido el control de voto de su divi-
sión con fines de lucro (si eso le hace pre-
guntarse si la inversión de Microsoft tiene
que ver de verdad con la IAG después de
todo, no está solo).
Tanto Microsoft como OpenAI declina-
ron permitir que sus ejecutivos fueran en-
trevistados sobre su asociación para este
artículo, pero un vistazo a cómo se ha be-
neficiado Google hasta ahora gracias a
Google Brain y DeepMind nos deja ver lo
que Microsoft podría obtener incluso si
nunca le pone las manos a la IAG.
Los algoritmos que Brain ha desarrolla-
do han ayudado a mejorar el motor de bús-
queda de Google, Google Translate, Google
Maps y su infraestructura de computación
en la nube. “Ese tipo de cosas son muy va-
liosas para la compañía”, acepta Jeff Dean,
ingeniero senior de software que ayudó
a fundar Google Brain y ahora encabeza
toda la investigación de IA en Google.
Mientras tanto, DeepMind tiene un gru-
po completo llamado DeepMind para Goo-
gle (DMG), responsable de colaborar con
su empresa hermana y otras divisiones de
Alphabet. “No elegimos problemas en pro-
ductos y trabajamos en cómo resolverlos”,
dice Koray Kavukcuoglu, vicepresidente de
investigación de DeepMind, aunque si los
análisis que realice DeepMind resultan úti-
les para un problema en el que otra com-
pañía de Alphabet esté trabajando, DMG
a menudo colaborará en la solución. En
2016 DeepMind destacó que ayudó a Goo-
gle a encontrar una mejor forma de ma-
nejar los sistemas de enfriamiento en los
centros de datos, reduciendo sus costos por
este rubro 40%. Después utilizó una ver-
sión de este algoritmo para ayudarle a ex-
tender la vida de la batería en teléfonos
móviles Android. En 2017, un algoritmo de
DeepMind se convirtió en el motor tras la voz
generada por computadora del asistente digi- INTELIGENCIA
tal de Google. ARTIFICIAL
más preguntas que respuestas
La principal pregunta sobre la carrera corpo-
rativa por la IAG es si las grandes empresas
tecnológicas que la financian de verdad creen
—o incluso si les importa— que sea posible
crear una inteligencia artificial humana o so-
brehumana. “En Silicon Valley, la IAG es casi
un argumento religioso”, apunta Nicholson de
Pathmind. “O eres creyente o no”.
Josh Tenenbaum, profesor de ciencias cog-
nitivas computacionales en el MIT, es un cre-
yente: dirige un laboratorio centrado en la
ingeniería inversa de la inteligencia huma-
na y en la construcción de IA más parecida a
la humana, pero como muchos en el campo,
cree que la IAG está “muy lejos”. Y está entre
quienes piensan que las grandes corporacio-
nes que compiten en la carrera por IAG no es-
tán siendo transparentes por completo sobre
sus motivaciones.
Aunque ciertamente hay investigadores en
DeepMind, Google Brain y OpenAI que de ma-
nera genuina quieren desarrollar una IAG, a
empresas como Alphabet o Microsoft, según
Tenenbaum, les importan mucho más los lo-
gros en IA de tipo específico: están centradas
en tener mejores herramientas para construir
una gama de sistemas estrechos, como algo-
ritmos para descubrir fraudes con tarjetas de
crédito, reconocimiento facial o cotejar do-
cumentos legales. Estos sistemas estrechos
pueden utilizarse internamente o venderse a
clientes de servicios de cómputo en la nube.
La asociación de Microsoft con OpenAI sí
tiene el potencial de producir tales innovacio-
nes. Ambas empresas se han comprometido a
ayudar a que Azure construya mejores capaci-
dades de supercomputación, incluyendo el de-
sarrollo de nuevos chips diseñados para que el
entrenamiento y funcionamiento de los siste-
mas de IA sea más eficiente.
Cualesquiera que sean los verdaderos obje-
tivos de Nadella para el acuerdo con OpenAI,
la inversión de 10 cifras del director general
ha puesto un marcador en el mundo de la in-
vestigación en IA. Su empresa se ha unido a
la carrera por la IAG. Incluso si Microsoft no
gana, podrían ser los mejores 1,000 mdd que
haya invertido jamás.
71
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
 A
NDY WARHOL ESTABA EQUIVOCADO. El artista pop dijo que en el
INTELIGENCIA
ARTIFICIAL futuro todo el mundo tendría sus 15 minutos de fama, pero
lo que no imaginó en los años 60 fue que TikTok, la app pe-
ligrosamente adictiva de intercambio de videos, hoy crea
fama mundial en lapsos de 15 segundos.

TikTok:
Con alrededor de 1,500 millones de descargas en el
mundo —incluyendo 124 millones en EE.UU. hasta no-
viembre de 2019—, TikTok avanza en la batalla por los glo-

CHINA
bos oculares, donde sus videos cortos compiten con los “me
gusta” de Facebook, Instagram, Twitter y YouTube. En el
mundo de TikTok, un grupo de preadolescentes que reali-
zan una rutina de baile coreografiada puede volverse viral
de la noche a la mañana; un hurón que baila puede obte-
ner millones de “me gusta” o un corto de un hombre sacu-

LE DA
diéndose al ritmo en disfraz de conejo puede convertirse en
un meme (hay muchos bailes en la plataforma).
Si bien el contenido de TikTok es creado por la base de
usuarios obsesivos de la aplicación, los algoritmos de reco-
mendaciones basados en Inteligencia Artificial (IA), que
personalizan las selecciones para los usuarios con preci-
sión asombrosa, son los que hacen a la app tan fascinante.

CUERDA
Esa salsa secreta es proporcionada por la empresa matriz
de TikTok, ByteDance, con sede en Pekín, y gracias al éxito
desbocado de TikTok, ByteDance se convirtió en un juga-
dor insólito en otro concurso global: la carrera de la IA.
ByteDance, de propiedad privada, fue fundada en 2012
por el exingeniero de Microsoft Zhang Yiming. Seis años

AL RELOJ
Con su adictiva app de video,
ByteDance es la primera empresa
china impulsada por IA exitosa en
Occidente. Pekín apuesta que alguna
de estas otras empresas será
la siguiente. Por Eamon Barrett
después, una ronda de financiamiento de 3,000 millones
de dólares (mdd) dirigida por SoftBank valoró a ByteDan-
ce en 75,000 mdd, clasificándola entre las startups más va-
liosas del mundo. Y eso fue antes de que TikTok cruzara el
umbral de 1,000 millones de usuarios.
Dada su destreza en una tecnología nueva como la IA y
su gran popularidad fuera de China, ByteDance debería,
en teoría, ser una favorita de los legisladores en su país. En
cambio, con frecuencia parece estar en desgracia con el go-
bierno. La empresa ha sido obligada a disculparse varias
veces en años recientes debido al contenido compartido a
través de sus varias aplicaciones (además de TikTok, Byte-
Dance posee otras plataformas para compartir videos y una
app de agregación de noticias llamada Toutiao que utiliza la
IA de una manera similar a TikTok).
Hay otras razones por las que ByteDance podría no
haber sido la primera elección de Pekín para llevar el es-
tandarte de la IA china: el gobierno central quiere que
la IA se convierta en una impulsora de la supremacía

72
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
económica a largo plazo, un medio para la gobernanza social y
una herramienta clave para desarrollar una mayor fuerza mili-
tar. En resumen, Pekín tiene un plan sobre cómo debería pare-
cer el desarrollo de la IA en China —y los videos frívolos no son
una parte central de dicha proyección—.
Pero si ByteDance es de alguna manera un caso atípico en el
rápido crecimiento del ecosistema de la IA china, en otras for-
mas es un modelo del tipo de éxito impredecible que tal vez sea
replicado al considerar las enormes cantidades de capital públi-
co y privado que entran tanto a la investigación primaria de la IA
como a las startups chinas con base en IA.
“La industria está de moda en este momento y no creo que
eso disminuya”, comenta Henrik Bork, socio de la consultora
Asia Waypoint con sede en Pekín. “Recién estamos comenzando
a ver el arranque de la IA en China”.

go, china, go!

Fue un juego de mesa el que ayudó a desatar el auge actual de la
IA en China. En 2016, Lee Sedol, maestro surcoreano en el anti-
guo juego chino Go, participó en una competencia de cinco jue-
gos contra un sistema de IA desarrollado por DeepMind, una
startup de IA propiedad de la empresa matriz de Google, Alpha-
bet. El objetivo de Go es rodear más territorio que tu oponen-
te en un tablero de 324 casillas colocando fichas en forma de
guijarros. Se considera exponencialmente más complejo que el
ajedrez. Unas 280 millones de personas en China vieron por tele-
visión los partidos de Lee contra el algoritmo, llamado AlphaGo.
Lee estaba confiado en que derrotaría al algoritmo, pero perdió
cuatro de los cinco partidos.
Para los legisladores en Pekín, ver que una IA occidental derro-
tara a un ser humano en el máximo juego chino fue una llamada
de atención —descrita por muchos como un “momento Sputnik”
MANÍA SOCIAL
para la IA en China—. Según Luciano Floridi, director del Labo- TikTok ha probado ser un fenómeno global al acuñar
ratorio de Ética Digital de la Universidad de Oxford, antes de 2017 estrellas de video y generar nuevas ideas de negocio.
la IA era tratada en Pekín como una entre varias tecnologías en las En estas imágenes, desde arriba: personas disfrazadas
posando en un evento de TikTok en Tokio, un usuario
que China debería mejorar su dominio. Eso cambió con rapidez. mostrando la aplicación TikTok en París y asistentes a
Al siguiente año, Pekín lanzó el Plan de Desarrollo de Inteligencia una fiesta de TikTok en NeueHouse Hollywood.
Artificial de Próxima Generación (AIDP). El documento de esta
política fundamental señaló a la IA como una tecnología estraté-
gica y estableció un objetivo para que China se convierta en líder
mundial para 2030, con la IA contribuyendo con 150,000 mdd al electrónico Alibaba, le encargaron desarrollar
Producto Interno Bruto chino. aún más la tecnología para construir ciudades
Luego, Pekín hizo lo que hace por lo general cuando quiere inteligentes. En los últimos años, el número de
echar en marcha una industria determinada: se involucró en par- campeones en IA se ha elevado a 15 al menos.
te de la planeación central. El emparejamiento entre campeón y área
En 2017, el gobierno central seleccionó a cinco empresas tec- de especialización no siempre es tan aleato-
nológicas líderes como “campeonas nacionales” en IA, instruyen- rio como parece. Incluso antes del lanzamien-
do a cada una a seguir una vía específica en su investigación de to de AIDP, Baidu estaba invirtiendo con fuerza
IA. A cambio, los campeones reciben apoyo del gobierno, como en vehículos autónomos (VA). El año anterior
acceso a financiamiento, licitación preferencial de contratos y, a a eso, Alibaba lanzó su servicio de software de
veces, hasta protección de cuotas de mercado. A Baidu, el princi- ciudad inteligente, City Brain, que utiliza análi-
pal motor de búsqueda de China, le dieron la tarea de desarrollar sis de grandes cantidades de datos para ayudar
una conducción autónoma, por ejemplo. Al gigante de comercio en la planeación y gestión de urbes.

73
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 CHINA LE DA CUERDA AL RELOJ
A pesar del gran impulso de las políticas de Pe-
kín, el enfoque de China a la IA solo tiene una planea-
ción semicentralizada. Gran parte del trabajo pesado
se deja en manos de los gobiernos locales. Shanghái ha
prometido unos 15,000 mdd de nuevos fondos para la
IA. Tianjín, otra metrópoli costera, está recaudando
16,000 mdd para IA; y la ciudad de Pekín construye un
parque industrial de 2,200 mdd para la investigación
en el mismo rubro de IA.
“Hay mucho de abajo hacia arriba”, señala Jeffrey
Towson, inversionista de capital privado y exprofesor
de la Universidad de Pekín. “Hay muchos empresarios,
mucho capital de riesgo, y la mitad del tiempo el go-
bierno está tratando de entender qué está ocurriendo”.
Así como AlphaGo llamó la atención de los funcio-
narios chinos, la cantidad de dólares invertidos por los
chinos para alcanzar sus objetivos en IA han dispara-
do alarmas en EE.UU. y la preocupación de que Was-
hington no invierte suficiente en esta tecnología. En
noviembre de 2019, por ejemplo, la Comisión de Se-
guridad Nacional sobre Inteligencia Artificial del Con-
greso, presidida por el exdirector ejecutivo de Google
Eric Schmidt, publicó un reporte provisional que ad-
vertía que China estaba superando a los EE.UU. en su
gasto en IA. Eso fue seguido por un informe del Cen-
tro para una Nueva Seguridad de los Estados Unidos
urgiendo al gobierno a financiar 25,000 mdd en inves-
tigación y desarrollo de IA. En un debate en diciem-
bre, Andrew Yang, candidato presidencial demócrata,
advirtió que China “nos está ganando en la IA a pasos
agigantados porque su gobierno la está subsidiando
con decenas de miles de millones de dólares”.
Mientras tanto, la administración Trump ha impues-
to controles de exportación en varias categorías de IA
como medida para frenar el flujo de propiedad intelec-
tual clave de IA a China, pero los chinos también lo-
gran avances en el campo de la investigación. Juzgando
por el número de solicitudes de patentes de IA y traba-
jos académicos publicados sobre IA, China va empata-
da con EE.UU. (mire la gráfica en la página 39).
cambio de chip
El rápido progreso de China en la IA ha
hecho mucho para nivelar el campo de
55%
juego con Occidente, aunque en muchos
aspectos fundamentales China todavía
tiene terreno por compensar. Jeffrey Ding,
investigador del Instituto del Futuro de la Tasa de crecimiento
anual compuesto
Humanidad de la Universidad de Oxford, de la industria de
quien estudia la estrategia de IA china, IA de China de 2014
condujo en fechas recientes una compa- hasta 2018.
ración sistemática de los ecosistemas de FUENTE: INSTITUTO DE
INVESTIGACIÓN DE LA IN-
IA de EE.UU. y China. “Mi conclusión fue DUSTRIA QIANZHAN; CAICT
74
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que EE.UU. todavía están muy por delante”, con-
fía Ding al preguntarle al respecto.
Un área donde EE.UU. tiene una clara ven-
taja es el hardware. Hoy en día, China consume
58% del suministro mundial de semiconduc-
tores, pero según el Centro de Estudios Estra-
tégicos e Internacionales (CSIS, por sus siglas
en inglés), solo 16% de los chips utilizados en
China son producidos en esa nación, y solo la
mitad de ellos son fabricados por empresas chi-
nas. Pekín tiene un plan para satisfacer 70% de
su demanda interna para 2025 y ha prometido
más de 100,000 mdd para ello; sin embargo, el
principal fabricante de chips de China, Semi-
conductor Manufacturing Industry Corp., aún
está muy por detrás de sus rivales occidentales.
SMIC comenzó a producir chips de 14 nanó-
metros apenas el año pasado y todos los líde-
res de la industria han pasado ahora a los chips
de siete nanómetros (si se trata de chips, entre
más pequeño, mejor). “China todavía depende
en gran medida de la tecnología de Occidente”,
dice Lian Jye Su, el principal analista de ABI
Research en Singapur. “Eso explica el sentido
de urgencia de Pekín para acelerar la investi-
gación y desarrollo de China en estos sectores”.
Un área en la que EE.UU. y China han comen-
zado a igualarse es la guerra por el talento. En
noviembre, un Comité del Senado sobre Segu-
ridad Nacional y Asuntos Gubernamentales eti-
quetó las estrategias de adquisición de talento
de China como una amenaza a la seguridad na-
cional —el comité cuenta unos 200 planes—,
asegurando que “China usa de manera injus-
ta la investigación y dominio en la materia de
EE.UU. para su beneficio económico y militar”.
El reporte señala que EE.UU. no tiene “una es-
trategia integral para combatir esta amenaza”
de fuga de cerebros.
Datos y más datos
Uno de los factores más citados cuando se dis-
cuten las ventajas de China para desarrollar
inteligencia artificial es su masivo tesoro de da-
tos. Los algoritmos de IA se alimentan de da-
tos para aprender, y para la compañía correcta,
los datos disponibles abundan en China. Esto
no se debe nada más a que los 1,400 millones
de habitantes del país generan múltiples puntos
de datos, sino también por un, podríamos de-
cir, ambiente regulatorio cooperativo. Y China
tiene un sistema masivo de videovigilancia con
millones de cámaras habilitadas para la IA.
 EL DESGLOSE

UNA NUEVA CARRERA ARMAMENTISTA

EN LA INVESTIGACIÓN DE IA
INTELIGENCIA
ARTIFICIAL

En las principales áreas de la inteligencia artificial, China desafía a EE.UU. en las medidas clave del éxito de la propiedad intelectual.
VISIÓN POR PROCESAMIENTO DE PROCESAMIENTO ROBÓTICA PLANIFICACIÓN Y
COMPUTADORA LENGUAJE NATURAL DE HABLA PROGRAMACIÓN
EE.UU.

SOLICITUDES DE PATENTES EN IA
CHINA

80,000
COREA DEL SUR
JAPÓN

60,000

COREA DEL SUR

COREA DEL SUR

COREA DEL SUR

COREA DEL SUR

ALEMANIA

40,000
EE.UU.

AUSTRALIA

EE.UU.

ALEMANIA
CHINA

JAPÓN

ALEMANIA

ALEMANIA
CHINA
JAPÓN

CHINA
EE.UU.
20,000

CHINA

EE.UU.
JAPÓN

JAPÓN
0
EE.UU.

CHINA

60,000
PUBLICACIONES CIENTÍFICAS SOBRE IA
REINO UNIDO

EE.UU.

CHINA

REINO UNIDO

REINO UNIDO

REINO UNIDO
REINO UNIDO
40,000
ALEMANIA

ALEMANIA
JAPÓN

ALEMANIA
EE.UU.

EE.UU.

CHINA
EE.UU.

CHINA
INDIA

JAPÓN
INDIA

JAPÓN
20,000 CHINA

INDIA

INDIA
0
VISIÓN POR PROCESAMIENTO DE PROCESAMIENTO ROBÓTICA PLANIFICACIÓN Y
COMPUTADORA LENGUAJE NATURAL DE HABLA PROGRAMACIÓN

NOTA: UNA PUBLICACIÓN CIENTÍFICA O PATENTE PUEDE PERTENECER A MÁS DE UNA CATEGORÍA. FUENTE: WORLD INTELLECTUAL PROPERTY ORGANIZATION

En este entorno, el desarrollo de la tecnología Empero, una base de datos masiva de rostros de
de reconocimiento facial ha prosperado. Chi- sus ciudadanos por sí misma no le garantiza a Chi-
na es el hogar de dos de las compañías de visión na una ventaja a largo plazo en una IA más amplia.
por computadora más valiosas del mundo. La “Creo que muchos de los argumentos sobre cómo la
startup SenseTime (con sede en Hong Kong y ventaja de datos de China significa que va a ser pun-
valuada en más de 7,000 mdd) y Megvii, de Pe- tera en el despliegue de aplicaciones de IA son exa-
kín (valuada en poco más de 4,000 mdd y que gerados”, añade Ding, de Oxford. “Más datos de
planea una salida a la bolsa de Hong Kong este reconocimiento facial, por ejemplo, no beneficia a
año). Megvii opera la base de datos de código otras áreas verticales, como manufactura inteligente,
abierto (open source) más grande del orbe para medicina de precisión o vehículos autónomos”.
entrenar a otros algoritmos de reconocimiento Dada toda la ansiedad en Occidente sobre las am-
facial: Face++, que tiene más de 300,000 usua- biciones de China para la IA, hasta TikTok ha sido
rios. Según los informes, ha utilizado bancos de objeto de escrutinio. En noviembre, el Comité de In-
datos del gobierno para ayudar a compilar su versión Extranjera en Estados Unidos (CFIUS) abrió
programa de entrenamiento. una investigación sobre si TikTok representaba una
China ha enfrentado críticas por su uso de re- amenaza para la seguridad nacional, provocada por
conocimiento facial para rastrear a los ciuda- informes que alegan que TikTok comparte los datos
danos —en particular la población musulmana de los usuarios con el gobierno chino. ByteDance, que
uigur— y sus experimentos con un “sistema de declinó ser entrevistada para este artículo, ha negado
crédito social” que incorporaría el reconocimien- las acusaciones y destaca que los datos de EE.UU. es-
to facial para monitorear el comportamiento. A tán almacenados en servidores en EE.UU. o Singapur.
partir de diciembre, cualquiera que compre una Y para la mayoría de los más de 1,000 millones
nueva tarjeta SIM en China tiene que someterse de usuarios de TikTok, esas preocupaciones no figu-
a un escaneo de reconocimiento facial para con- ran en su radar. Están más ocupados persiguiendo la
firmar su identidad. fama, 15 segundos a la vez.

75
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
SIRI, ¿CÓMO
ME FUE EN LA
ENTREVISTA?
Algunas de las empresas más grandes están usando IA para tener una mejor
fuerza laboral, pero hay que tener cuidado: la tecnología puede crear problemas
nuevos mientras resuelve algunos anteriores. He aquí cómo Recursos
Humanos está adoptando a los robots. POR MARIA ASPAN
E
N SUS OFICINAS DE ÁMSTERDAM, a una hora en auto desde la fábrica
de kétchup más grande de su empresa fuera de Estados Unidos,
Pieter Schalkwijk pasa su día analizando datos sobre sus colegas
y tratando de reclutar a más: como director de Adquisición de
Talento de Kraft Heinz para Asia-Pacífico, Europa, Medio Orien-
te y África es responsable de encontrar las adiciones correctas
para su equipo regional de 5,600 personas.
Es una labor de mucho volumen. En fechas recientes, para un
programa de entrenamiento a nivel básico, Schalkwijk recibió
12,000 solicitudes para 40 o 50 lugares. Es por eso que, a inicios
del otoño de 2018, miles de recién graduados de universidades
pasaron media hora jugando videojuegos. “Creo que la genera-
ción más joven está un poco más abierta a este tipo de recluta-
miento”, considera Schalkwijk.
76
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
Los juegos eran pruebas cognitivas y de com-
portamiento desarrolladas por la startup
Pymetrics, que utiliza Inteligencia Artificial (IA)
para evaluar rasgos de personalidad en candida-
tos para puestos laborales. Un juego pedía a los
participantes inflar globos usando la barra de es-
pacio en su teclado, recibiendo dinero falso por
cada logro hasta que decidieran retirarlo o el ba-
lón reventara, destruyendo lo ganado (rasgos eva-
luados: su apetito de y enfoque al riesgo). Uno
más medía la memoria y concentración, pidién-
dole a los participantes recordar y repetir se-
cuencias de números cada vez más largas. Otros
juegos registraban qué tan generosos y confiados
(o escépticos) podían ser los solicitantes dándo-
les más divisas falsas y preguntándoles si querían
compartir parte de ellas con colegas virtuales.
Sus resultados, comparados contra los de jue-
gos de 250 empleados de alto rendimiento de
Kraft Heinz, le indicaron a Schalkwijk qué can-
didatos Pymetrics tenían más probabilidades de
éxito. Se basó en los rasgos, representados por
sus habilidades de juego, que coincidían más con
quienes la empresa busca: que no temen arries-
garse y son emocionalmente inteligentes. Esos
datos, a su vez, ayudaron a perfilar las ofertas de
trabajo, asistidos por una máquina.

Schalkwijk es uno de un grupo de veloz cre-
cimiento de ejecutivos de Recursos Humanos
que confía en la inteligencia artificial para reclu-
tar, evaluar, contratar y gestionar a su personal.
En una encuesta de Deloitte de 2018, 32% de los
ejecutivos de negocios y tecnología dijeron que
utilizan IA para “el manejo de la fuerza laboral”.
Esa proporción seguramente es más alta hoy y se
expande a las empresas más grandes del mundo.
Como aplicante para un empleo, es posible
que un chatbot (bot conversacional) de Mya Sys-
tem haya aprobado su solicitud en L’Oréal o
PepsiCo. Podría responder a una oferta de tra-
bajo elaborada por IA, revisada por Textio, tal
vez en Expedia Group o ViacomCBS. Se le po-
FOTO: SHUT TERSTOCK
dría pedir que realice juegos de Pymetrics no
solo en Kraft Heinz, sino en Unilever o J.P. Mor-
gan Chase. Podría grabar sus respuestas en vi-
deo en una de las entrevistas automatizadas de
HireVue usadas por Hilton y Delta Air Lines.
ILUSTRACIÓN POR JUSTIN METZ
INTELIGENCIA
ARTIFICIAL
Su relación con la IA quizá se extienda más allá de la oferta de
trabajo misma. Una vez que sea contratado tal vez se encuentre
respondiendo una encuesta de compromiso de empleado dise-
ñada por LinkedIn de Microsoft, donde sus respuestas le pue-
den ayudar a establecer objetivos de desempeño. Su empleador
podría darle oportunidades de ascenso identificadas por la IA de
Workday. Si trabaja en un almacén de Amazon y no cumple con
sus metas de productividad, sistemas internos pueden recomen-
dar que sea despedido. Por otro lado, si trabaja en IBM y planea
renunciar, los sistemas internos tal vez adivinen sus planes y le
adviertan a los gerentes que deberían tratar de hacerlo feliz con
algún incentivo inesperado.
Las empresas delegan responsabilidades considerables a esas
máquinas y la lista de trabajos de personal donde la IA juega un
papel crecerá con toda seguridad. El bajo desempleo y mercados
laborales más ajustados están poniendo a los empleadores bajo
presión para usar cualquier ventaja tecnológica que puedan en la
guerra por el talento.
En una encuesta de LinkedIn a gerentes de contratación y
reclutadores que usan IA, 67% respondió que utilizaban la
77
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
 SIRI, ¿CÓMO ME FUE EN LA ENTREVISTA?
La startup Pymetrics, de
Frida Polli, diseña juegos
que trabajan con IA para
evaluar los rasgos de
personalidad de candi-
datos de trabajo. Dice
que el sistema le ayuda
a las empresas a realizar
contrataciones más
diversas y, por consi-
guiente, a tener
mejor desempeño.
tecnología porque les ayudaba a ahorrar tiempo, y un grupo
menor, 43%, citó una motivación tal vez más importante: la IA,
respondieron, les ayudaría a combatir el sesgo en su toma de de-
cisiones. “Las personas tienen prejuicios inherentes”, reflexiona
Schalkwijk. “Quería decisiones de contratación menos sesgadas y
más elecciones basadas en datos”.
En el mejor de los casos, argumentan sus creadores y adop-
tantes, la IA puede eliminar los sesgos del proceso de contrata-
ción, lo que puede fomentar una mayor diversidad de género y
racial —las cuales están asociadas con un mejor desempeño em-
presarial y compromiso de los empleados—. La IA supuestamen-
te también puede pasar por alto otro tipo de sesgo, dándole más
oportunidades a los solicitantes que no tienen una educación
de escuela de élite. Antes de usar Pymetrics, los reclutadores de
Kraft Heinz tendían a escanear currículums buscando egresados
de universidades de primer nivel. Ahora, sentencia Schalkwijk,
“no importa si eres de Cambridge”.
En términos más generales, la IA puede ayudarle a los em-
pleadores a percibir mejor las fortalezas de sus trabajadores. Los
contendientes, incluidos LinkedIn y Workday, especialistas en
aplicaciones en la nube, han desarrollado herramientas habilita-
das con IA que, indican, pueden ayudar a los gerentes humanos a
reconocer o rastrear mejor las habilidades de los empleados. “Po-
demos usar la tecnología para encontrar patrones que yo, como lí-
der de un equipo, no podría reconocer en el pasado, y así entrenar
y desarrollar a las personas de una manera más reflexiva”, cuen-
ta Greg Pryor, vicepresidente senior que supervisa los programas
internos de gestión de talento de Workday (además de venderla,
Workday aprovecha esta tecnología con sus propios empleados).
78
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
No obstante, a pesar de todo su potencial, mu-
chos empleadores tienen un acercamiento caute-
loso a la IA. Confrontan la ironía de la promesa y
el peligro de aplicar IA a poblaciones humanas.
Realizada de forma correcta, tiene el potencial
de eliminar los prejuicios y la discriminación;
realizada imprudentemente, puede incrementar
esos mismos problemas. Y en un mercado nue-
vo y muy poco regulado, esos conflictos pueden
resultar difíciles de detectar hasta que es dema-
siado tarde. Incluso algunos ejecutivos que están
usando IA expresan escepticismo en privado
sobre lo que puede hacer la tecnología o cuáles
podrían ser sus inconvenientes.
“Estamos en una especie de flujo de un líqui-
do espeso primordial sobre cómo la IA va a en-
contrar su camino”, dice Gordon Ritter, fundador
de la empresa de riesgo Emergence Capital e in-
versionista en varias startups de IA. “¿Es amiga o
enemiga?”. Ritter está apostando a que la IA pro-
bará ser beneficiosa, pero por ahora, para mu-
chos ejecutivos, el líquido todavía se ve turbio.
todos hacen IA
“La IA es como el sexo adolescente”, compara
Frida Polli. “Todos dicen que lo hacen y nadie
sabe realmente qué es”.
El chiste lleva un tiempo rondando en los cír-
culos de IA, y Polli, cofundadora y directora
FOTOGRAFÍA POR DESSEAN MCCLINTON-HOLLAND
ejecutiva de Pymetrics, lleva el tiempo suficien-
te en esto para ver cómo son las cosas. Después
de obtener un doctorado en neuropsicología y
trabajar en los laboratorios de investigación de
Harvard y MIT, Polli se encontró divorciada,
manteniendo a su hija pequeña y agotada por
los sueldos bajos del medio académico.
Regresó a Harvard para estudiar en la escue-
la de negocios y en 2013 fundó una empresa de
evaluación cognitiva con un excolega del MIT.
Pymetrics promete ayudar a los empleadores a
realizar contrataciones mejores y más diversas
basadas en lo que los aplicantes pueden hacer y
no en lo que dice su curriculum vitae o las uni-
versidades de las que se graduaron. La startup,
fundada en Nueva York y financiada por capital
de riesgo, tiene ahora una valuación de 190 mi-
llones de dólares según PitchBook, y entre 10 y
20 mdd en ingresos anuales. Sus juegos son uti-
lizados por unos 100 empleadores.
Feroz evangelista de la IA, cuyos ojos azul
claro y cabello casi platino coinciden con la in-
tensidad de su conversación, Polli reconoce y
bloquea las críticas sobre el potencial de hacer
mal uso de la tecnología. Sí, existen los malos
actores de IA, pero no es que los humanos sean
mucho mejores, como lo demuestran las persis-
tentes disparidades de género, clase y raciales
en los sitios de trabajo. “Hay una puerta frontal
para contratar y una puerta trasera, y la frontal
está descompuesta”, argumenta Polli.
La contratación es donde ahora se utiliza más
la IA en la gestión de personal. En esta arena,
la inteligencia artificial a menudo se combina
con la automatización básica, como las búsque-
das de currículums usando palabras clave; pero
se refiere más en específico al aprendizaje de
máquinas —en el que el software se enseña a sí
mismo sobre las correlaciones entre los antece-
dentes y el comportamiento de los solicitantes y
su desempeño potencial—.
El problema, nota Matissa Hollister, profe-
sora asistente en la Universidad McGill, es que
un sistema de aprendizaje de máquinas es tan
imparcial como lo sea la información de la que
aprenda. “En la medida que el mundo real con-
tiene sesgos, existe el riesgo de que el algoritmo
aprenda ese sesgo y lo perpetúe”, puntualiza.
Eso ya ha ocurrido en algunos casos promi-
nentes. Amazon pasó años desarrollando un al-
goritmo de análisis de curriculum vitae y nunca
lo usó porque resultó discriminatorio contra las
mujeres. Puesto que la mayoría de los currículos
INTELIGENCIA
ARTIFICIAL
que le fueron presentados para evaluar eran de hombres, el algo-
ritmo se enseñó a sí mismo que siempre resultaba preferible con-
tratar a ese género sobre el femenino.
Más recientemente, HireVue, que utiliza IA para examinar en-
trevistas en video, ha generado escrutinio en torno a los proble-
mas de sesgo. El sistema de HireVue pide a los aplicantes que
usen cámaras de celulares inteligentes o de computadoras por-
tátiles para grabar sus respuestas a preguntas automatizadas;
después, su software analiza factores incluyendo la elección de
palabras y expresiones faciales. El proveedor con sede en Utah
y propiedad mayoritaria de la firma de capital privado Carlyle
Group desde octubre, presentó su producto de análisis facial en
2014. A partir de entonces ha sido utilizado por unos 100 em-
pleadores para evaluar a más de un millón de solicitantes.
Su uso no ha estado falto de críticas. La IA que confía en el re-
conocimiento facial con frecuencia puede identificar errónea-
mente o leer mal los rostros de color, en especial de las mujeres
de piel más oscura. HireVue dice que su tecnología de análisis fa-
cial no se extiende al reconocimiento facial, pero un destacado
guardián de la privacidad le ha pedido a la Comisión Federal de
“Un algoritmo de aprendizaje de
máquinas es como un niño pequeño:
aprenderá de su entorno. No hemos
tenido un grupo diverso en la mesa para
crear esta tecnología hasta ahora”.
FRIDA POLLI —COFUNDADORA Y DIRECTORA EJECUTIVA DE PYMETRICS
Comercio que investigue a HireVue por “prácticas injustas y en-
gañosas” —desafiando su uso de análisis facial y algoritmos de
evaluación que no son transparentes—.
Kevin Parker, director ejecutivo de HireVue, minimiza la impor-
tancia del análisis facial para las evaluaciones de HireVue y argu-
menta que su compañía está “muy enfocada en eliminar el sesgo”.
Al estandarizar cómo se evalúan los candidatos, prosigue, HireVue
ofrece una alternativa superior a la contratación ordinaria: “Cierta-
mente es mejor que el típico juicio rápido de ‘lo sé cuando lo veo’”.
Pero las críticas que enfrenta HireVue apuntan al problema re-
saltado por Hollister: las máquinas son por igual capaces de am-
plificar los prejuicios como de esquivarlos. Y eso es en particular
problemático cuando las personas que desarrollan las herra-
mientas son predominantemente blancas y masculinas, como es
el caso de gran parte de la industria tecnológica. “Un algoritmo
de aprendizaje de máquinas es como un niño pequeño: aprende-
rá de su entorno”, afirma Polli. “Y no hemos tenido un grupo di-
verso en la mesa para crear esta tecnología hasta ahora”.
79
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
 SIRI, ¿CÓMO ME FUE EN LA ENTREVISTA?
Así de inquietante para los defensores la-
borales es que la mayoría de la tecnología de IA
no está regulada y es opaca para los trabajadores
a los que afecta. Los empleadores y proveedores
tienen que cumplir con las pautas antidiscrimi-
natorias de la Comisión de Igualdad de Opor-
tunidades para el Empleo, pero la EEOC (por
sus siglas en inglés) no tiene reglas específicas
para la IA. El estado de Illinois, en EE.UU., re-
cientemente pasó una ley que exige divulgar si
los empleadores utilizan entrevistas de video au-
tomatizadas. Los miembros de la industria y
los críticos coinciden en que es un buen primer
paso... pero solo un primer paso.
“Es posible que no tengamos pruebas de
parcialidad, pero tampoco las tenemos de be-
nevolencia”, acepta Meredith Whittaker, exem-
pleada de Google y cofundadora del Instituto
Now de IA en la Universidad de Nueva York.
Los sistemas de contratación habilitados por
IA son “vendidos a los empleadores, no a los
trabajadores”, señala.
Aun así, los empleadores todavía tratan de
descifrar si la IA les ayudará a sus intereses.
La mayoría ha utilizado IA en recursos huma-
nos durante apenas unos años, cuando mucho.
“Es una tendencia que llegó para quedarse”,
asegura Ifeoma Ajunwa, profesora asistente en
Cornell que estudia la automatización en las
contrataciones. “Pero la IA sigue siendo una
herramienta contundente”.
por una iA imparcial
En una torre en el corazón de Times Square,
con los restos de las multitudes de la víspera de
Año Nuevo todavía dispersándose en las calles
de abajo, Eric Miller le responde a su compu-
tadora, a la que no le encanta un escrito que ha
ingresado. “En este momento está ‘comparan-
do este escrito con 102 millones de publicacio-
nes de empleo’. Así que gracias por eso”, gruñe
Miller haciéndose el ofendido. Pocos minutos
después, un escrito diferente es aprobado: “¡Le
gusté! Es la primera vez”.
Por supuesto, para empezar, Miller es una de
las personas que invitó a este crítico a su empre-
sa. Es vicepresidente de adquisición de talento
global para ViacomCBS y está escaneando la bi-
blioteca de más de 200 listados de trabajo asis-
tidos por IA de Viacom. Desde el año pasado, su
equipo ha alimentado estos listados a través de la
tecnología de IA producida por la startup Textio,
una empresa con sede en Seattle y fundada por
80
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
CINCO MANERAS EN
QUE LA IA YA TRANSFORMA
EL LUGAR DE TRABAJO
Más empresas confían en la inteligencia artificial (a menudo creada
en startups ágiles) para ayudarles con los elementos más complejos
y que requieren más tiempo para encontrar y gestionar talento.
Estas son cinco áreas donde la IA está creciendo.
CHATBOTS RECLUTADORES
1
Estas herramientas están dirigidas a grandes empleadores que
buscan contratar en masa a trabajadores de medio tiempo o
de salarios bajos: piense en los centros de atención telefónica
o minoristas que requieren personal por temporada. El chatbot
habilitado por IA de Mya Systems ayuda a clientes como L’Oréal
y PepsiCo a buscar y agendar entrevistas.
REVISIONES PROFUNDAS DE ANTECEDENTES
2
Piense dos veces antes de tuitear eso. Fama Technologies
utiliza IA para analizar las publicaciones en redes sociales
de empleados potenciales y actuales, buscando señales de
racismo, misoginia o comportamiento tóxico; mientras que
Checkr proporciona antecedentes generales habilitados por IA
para empleadores como Uber y Lyft.
ASESORES DE EMPLEADOS
3
Más empresas están desplegando IA para monitorear y ayudarle
a las personas que ya contrataron. Workday está implementando
tecnología para rastrear las habilidades de los trabajadores
(y proactivamente ofrecerles oportunidades de ascenso).
La startup de adquisición de talento Eightfold.ai asegura que
su plataforma similar puede reducir la deserción indeseada
en 25 por ciento.
4
COACHES DE GESTIÓN
A medida que los empleadores mejoran la participación de los
colaboradores, muchos están reclutando IA para descubrir y
arreglar lo que está mal. La tecnología de LinkedIn de Microsoft
por lo regular encuesta a los empleados y advierte sobre una
disminución en la moral o un bajo rendimiento inusual, y ofrece
sugerencias sobre cómo pueden mejorar los gerentes.
5
ARTISTAS DE DESEMPEÑO (REVISIÓN)
Los empleadores han comenzado a utilizar más IA en lo que to-
davía es un proceso impulsado en gran medida por humanos.
En septiembre, LinkedIn lanzó un producto que le permite a los
empleadores y trabajadores verificar los objetivos de rendi-
miento y ofrecer retroalimentación con más regularidad, así
como comparar los logros a lo largo de toda una empresa.
veteranos de Microsoft que produce lo que es, en esencial, un pro-
cesador de palabras resucitado.
El programa de Textio compara ofertas de trabajo y otras co-
municaciones con aquellas escritas por otros empleadores a tra-
vés de su sistema (de ahí que han recopilado esos 102 millones
de listados). La tecnología machine learning mide la respues-
ta que obtienen las diferentes ofertas, y de quién, y evalúa cons-
tantemente si ciertas palabras o frases atraen o repelen a los
candidatos que de verdad se quiere convocar, ya sea debido a un
sesgo lingüístico sutil o a una mera mala redacción realizada de
forma involuntaria.
 En la descripción del puesto en el que Miller trabaja, la pala-
bra “experto” está resalta en azul claro, lo que significa que tras-
mite un tono ligeramente masculino; cambiarla por “autoridad”
la hace más neutral en cuanto al género. Los términos cargados,
como “agresivo”, quedan fuera a pesar de que Miller quiera reclu-
tas que puedan “cumplir con metas agresivas” (“Usted tal vez no
reflexione en eso, pero Textio piensa mucho al respecto”, explica).
El software incluso señala la jerga corporativa, como “conduce a
resultados”, que puede no atraer a solicitantes potenciales, y su-
giere pedirles “que obtengan resultados”.
Eso hace ViacomCBS. La empresa ha visto 28% de aumen-
to en solicitudes de empleo cuyas descripciones Textio califica
como “neutrales” en tono y consigue personal para los puestos
con altos puntajes en Textio 11 días más rápido, resalta Miller.
También se observa un aumento cuantificable en la diversidad
de género entre los solicitantes, incluyendo los puestos de inge-
niería, por tradición dominados por los hombres.
Todo parece un primer paso benigno para traer la IA al pro-
ceso de Recursos Humanos; sin embargo, a ViacomCBS le ha
“Recursos Humanos ya es visto como
‘esas personas’, los malos, ¿cierto? Si
comienza a implementar algo que se
sienta mecánico y los empleados se dan
cuenta, no es una buena apariencia”.
ERIC MILLER—VP DE ADQUISICIÓN DE TALENTO GLOBAL EN VIACOMCBS
tomado alrededor de un año implementarlo y Miller tiene pala-
bras de precaución para los demás ejecutivos de Recursos Hu-
manos que quieran utilizar IA. “Recursos Humanos ya es visto
como ‘esas personas’, los malos, ¿cierto? Si comienza a imple-
mentar algo que se sienta mecánico y los empleados se dan
cuenta, no es una buena apariencia”, considera. ¿Su conse-
jo para una mejor apariencia? “Investigue. Compruebe. Vuel-
va a comprobar”. La principal sugerencia de Miller se hace eco
de académicos y críticos: asegúrese de que usted y sus provee-
dores realicen auditorías periódicas, idealmente por terceros
independientes, para estar seguro de que la propia IA no esté
discriminando contra grupos específicos.
Pero ¿quiénes son exactamente los auditores? Ajunwa, de Cor-
nell, prevé un día en el que una agencia independiente otorgue
certificaciones de “contratación justa y automatizada”. Por ahora,
sin embargo, las auditorías son en su mayoría autoimpuestas. Po-
lli agrega que tiene un auditor académico para Pymetrics y está en
conversaciones con un segundo. Parker, de HireVue, revela que es-
pera contratar un auditor para finales de marzo.
Todo se suma al tipo de área gris que pone nerviosos a los de-
partamentos legales corporativos. “Tienes que ser metódico
sobre la IA o estarás haciendo daño”, admite Miller. “Pero las re-
compensas son enormes si lo haces bien”.
INTELIGENCIA
ARTIFICIAL
ia por la productividad
Los proveedores de IA no han demostrado que
esas recompensas se traduzcan en ganancias
netas, pero señalan que ese día se acerca. Por
ejemplo, Pymetrics asegura que su tecnología
puede conducir a un mejor rendimiento general
del negocio. De acuerdo con un caso de estudio
anónimo proporcionado por Polli, un cliente de
seguros descubrió que empleados de ventas que
habían sido “altamente recomendados” por
Pymetrics generaron 33% más ventas anuales
que otras contrataciones.
En Ámsterdam, Pietr Schalkwijk está mi-
diendo las recompensas con otras métricas.
Kraft Heinz ha sido capaz de contratar talen-
to con una mezcla más amplia de dominio: an-
tes de implementar las pruebas de Pymetrics,
alrededor de 70% de los empleados en entrena-
miento tenían títulos de negocios. El año pasa-
do solo la mitad los tenía, y alrededor de 40%
tenía títulos de ingeniería. Kraft Heinz ha es-
tado tan satisfecho con los resultados preli-
minares, dice Schalkwijk, que está utilizando
pruebas de Pymetrics en algunos tipos de con-
tratación en EE.UU.
Aun así, él también procede con cautela. Por
ejemplo, es probable que Kraft Heinz nun-
ca haga que todas las contrataciones potencia-
les jueguen los pasatiempos de Pymetrics. “Para
las generaciones que no han crecido jugando vi-
deojuegos, todavía hay un riesgo” de discrimi-
niación por su edad, considera.
Schalkwijk se reserva su juicio sobre la efec-
tividad de Pymetrics hasta las evaluaciones de
desempeño de este verano, cuando obtenga la
primera evaluación completa de si este grupo
reclutado con ayuda de IA es mejor o no que los
anteriores, contratados por humanos. Las revi-
siones de desempeño se basarán en datos pero
serán conducidas por gerentes con una capa-
citación reciente para evitar los sesgos incons-
cientes. Hay un límite de lo que la empresa le
delegará a las máquinas. La IA “puede ayu-
darnos y nos apoyará, pero debemos seguir
comprobando que esté haciendo lo correcto”,
concluye Schalkwijk. “Los humanos seguirán
involucrados durante bastante tiempo”.
81
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
 L
A DECORACIÓN dentro de
las oficinas del campus
de Facebook en Men-
lo Park, California, pue-
den describirse como
“sin terminar”: vigas de
acero que se entrecru-
zan arriba, las tuberías y
los conductos de aire sa-
len de paredes de triplay
y la iluminación, alar-
mas contra incendios
y estructuras de apoyo
cuelgan desde el piso de
arriba, todo a la vista.
Este estado no se debe
a falta de fondos. A pe-
sar de los escándalos,
Facebook registra ganan-
cias récord: 6,100 millo-
nes de dólares (mdd) en
el último trimestre. Más
bien, la calidad incipien-
te refleja la filosofía de
diseño de Mark Zucker-
berg, su fundador y au-
tarca: le gusta decir que
Facebook solo ha sido
terminado en 1%, así que

FACEBOOK
Lecciones de la caída y el espacio parece estar en
probable ascenso de una construcción perpetua.
moneda digital pionera. El aspecto despoja-
do se siente en particular
apropiado en el Edificio

PONE A LIBRA
No. 52, las oficinas que
incubaron Libra, la au-
daz propuesta de pagos
digitales de Facebook.
POR ROBERT

EN LA BALANZA
Aquí, lo incompleto crea
HACKETT la impresión de que la
empresa no está segura

ILUSTRACIÓN DE
BENEDETTO
82 CRISTOFANI
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
de si continuar la construcción o nada más cerrar. Des-
pués de la brutal recepción a Libra durante el verano y
otoño, no debería culparse a Facebook si optar por no
solo cerrar, sino también demoler el lugar. Sin embargo,
la empresa sigue comprometida a lanzar Libra, así que
un grupo de ingenieros sigue trabajando ahí.
Facebook y los socios que ha reclutado quieren crear
un nuevo tipo de dinero respaldado por una canasta
de divisas internacionales —como el dólar estadouni-
dense, el euro y el yen japonés— y basado en tecnología
blockchain (cadena de bloques). El respaldo de divisas
haría que Libra fuera una “establemoneda”, una mo-
neda digital con un valor relativamente estable a dife-
rencia de Bitcoin y otras criptomonedas, y que pueda
usarse como medio de intercambio en todo el mun-
do. Tras pensar en la idea, Facebook reunió a más de
otras 20 empresas en la Asociación Libra (técnicamen-
te independiente). El argumento: tendrían una par-
ticipación en una moneda supranacional que podría
extender servicios financieros a las 1,700 millones de
personas no bancarizadas, derribar obstáculos para el
comercio electrónico y, en general, hacer que fuera más
fácil y barato que el dinero fluyera por el orbe. O se
quedarían fuera.
Los críticos de Libra ven muchos más riesgos que
oportunidades. El proyecto es único por haber provoca-
do una tormenta internacional mucho antes de acercar-
se a su lanzamiento. En este momento, Libra “es quizá la
startup mejor conocida sin un producto que jamás haya
existido”, afirma Patrick Ellis, asesor general del proce-
sador de pagos PayU y miembro de la junta de la Aso-
ciación Libra (Libra Association).
Los signos de problemas aparecieron pronto. La pri-
mavera pasada, mucho antes del debut oficial del pro-
yecto, David Marcus, expresidente de PayPal que ahora
dirige los esfuerzos de Libra, presentó su visión al se-
cretario del Tesoro, Steven Mnuchin. Mientras Marcus
detallaba los primeros conceptos, Mnuchin dio su vere-
dicto: “Odio todo sobre esto”, le soltó, según una persona
familiarizada con la conversación.
Cuando el proyecto Libra fue anunciado en junio, las
críticas continuaron en público. Jerome Powell, presi-
dente de la Reserva Federal, dijo que tenía “preocupa-
ciones serias con respecto a la privacidad, el lavado de
dinero, la protección del consumidor y la estabilidad fi-
nanciera”. El presidente Trump tuiteó que Libra “tendrá
poca reputación o confiabilidad”. El principal funciona-
rio económico de India desestimó su viabilidad. Bruno
Le Maire, ministro económico de Francia, llamó a Li-
bra “una amenaza a la soberanía nacional” y encabezó
su prohibición en la Unión Europea. A mediados de oc-
tubre, siete de los principales participantes potenciales
de Libra —incluidos titanes de pago como Visa, Master-
card, PayPal y Stripe— se habían retirado entre temores
de un escrutinio regulatorio hostil.
Las preocupaciones de los reguladores no eran in-
fundadas, y Facebook agravó las cosas al no estar pre-
parada para abordar muchas de ellas. Un primer punto
de conflicto: ¿cómo cumpliría Libra con las leyes con-
tra el lavado de dinero y el conoce-a-tu-cliente (Know
Your Customer) para prevenir su mal uso? Facebook ya
había demostrado su renuencia e incapacidad para vi-
gilar sus plataformas de medios, así que, ¿cómo confiar
que vigilará una nueva forma de dinero? Si bien los ex-
pertos en seguridad cuentan a Fortune que debería po-
derse rastrear el flujo de activos a través de Libra, dado
el diseño de la red, los escépticos no están convencidos.
Libra podría alcanzar una
escala que disminuyera la
posición del dólar y otras
monedas fiduciarias”.
“Hay personas que van al cine y le echan porras al malo”,
apunta el representante Brad Sherman (demócrata por
California), quien encabeza un subcomité de la Cámara
de Representantes sobre los mercados de capitales. “Li-
bra podría tener éxito facilitando el terrorismo, el tráfico
de drogas o de personas y, en especial, la evasión fiscal”.
Los críticos también vieron a Libra como una ame-
naza a la estabilidad financiera del mundo. De un día a
otro estaría disponible a los 2,800 millones de usuarios
de Facebook. Libra podría alcanzar una escala que dismi-
nuyera la posición del dólar estadounidense y otras mo-
nedas fiduciarias, y la soberanía de los bancos centrales
de muchas naciones. La asociación que empoderaría a un
consejo de representantes de compañías privadas para al-
terar la composición de la canasta de divisas que respal-
daría a Libra era sobre todo irritante para muchos. “Me
retiro ante el concepto de un consorcio global con tan-
to poder potencial”, expone David Andolfatto, economis-
ta del Banco de la Reserva Federal de St. Louis. “A menos
que usted elija a Jesús para dirigirlo, estaría poniendo de-
masiada fe en la humanidad”. Un Congreso crítico repri-
mió severamente a Zuckerberg durante una reunión del
comité de servicios financieros el 23 de octubre.
83
F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
LIBRA, EN LA BALANZA
“No sé en realidad si Libra funcionará”, admitió.
A pesar de todo eso, Facebook y sus aliados siguen
adelante. La Asociación Libra todavía tiene 21 corpora-
ciones, startups, firmas de capital de riesgo y ONG como
miembros. Uber, Lyft, Spotify, Vodafone y el agente de
corretaje de criptomonedas Coinbase están entre las que
siguen a bordo. Y la asociación revela que todavía espera
lanzar Libra en 2020.
¿Cómo logrará Libra, o cualquier divisa nueva, satis-
facer a los reguladores globales? ¿Cómo será al final?
¿Será Libra el primer dinero electrónico de precio es-
table y viable globalmente o le ganará alguien a la aso-
ciación? Para explorar estas preguntas y otras, Fortune
sondeó a los mundos financieros y digitales.
1.
FACEBOOK
NECESITA A LIBRA
N EL SECTOR TECNOLÓGICO hay un concepto llamado
E “riesgo de plataforma”: el peligro de que otra
empresa o innovación tecnológica domine tu ne-
gocio atrayendo a tus usuarios y alejándolos de ti.
Para entender lo que Zuckerberg podría ver en Libra,
hay que considerar la adquisición de Oculus por Face-
book por 2,000 mdd en 2014, recuerda Hunter Horsley,
un exgerente de producto de Facebook que dirige Bitwi-
se, una startup de inversión en criptomonedas.
En ese momento, ni Oculus ni la realidad virtual (RV)
estaban cerca de ser una corriente principal (todavía no
lo están), pero la posibilidad de que pudieran despegar
representaba una amenaza existencial para Facebook; si
el mundo comenzara a chatear y dar “me gusta” usando
RV, el dominio de Facebook se evaporaría. ¿Por qué no
adueñarse del líder de una plataforma que podría con-
vertirse en la “próxima gran cosa”?
“De manera histórica, las empresas siempre mueren
por no adaptarse a los nuevos paradigmas lo suficiente-
mente rápido”, dice Horsley.
Para el equipo ejecutivo de Facebook, las criptomo-
nedas y blockchain —la innovación de bases de datos
en las que se basan esas monedas— se volvieron impo-
sibles de ignorar en 2017, cuando los precios de Bitcoin
y otras criptomonedas comenzaron un alza improba-
ble que duró meses. Los líderes de la compañía se die-
ron cuenta de que las criptomonedas, o algo similar,
podría ayudarle a incursionar en los servicios finan-
cieros, un área en la que ha luchado para ganar trac-
ción. Todos en Facebook habían visto cómo las nuevas
empresas digitales de China —WeChat Pay, de Ten-
cent; y Alipay, de Alibaba— habían eludido al sistema
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bancario tradicional y se habían convertido en gigan-
tes, entretejiéndose en la vida cotidiana de la gente (en
2018, los pagos móviles chinos alcanzaron los 38 billo-
nes de dólares en transacciones). Tal vez aprovechando
el momento de las criptomonedas, Facebook podría lo-
grar algo similar.
Morgan Beller, empleada de Facebook, convenció a
Marcus, uno de los ejecutivos cercanos a Zuckerberg y
uno de los primeros acólitos de Bitcoin en Silicon Va-
lley: la red social tenía una oportunidad única para li-
derear la industria de las criptomonedas.
Zuckerberg y Marcus —uno de los altos ejecutivos de
Zuckerberg y uno de los primeros acólitos de Bitcoin
en Silicon Valley— se sentaron a conversar a profundi-
dad sobre las criptomonedas durante las vacaciones de
fin de año en 2017. Marcus señala que compartían frus-
traciones sobre el sistema financiero establecido: los
pagos internacionales son una molestia costosa, pue-
den tardar días en ser liberados y los diferentes siste-
mas no operan fácilmente entre sí. Y cuanto más pobre
sea alguien, más paga.
Un enfoque inspirado en blockchain podría permi-
tirle a Facebook eliminar a los molestos intermediarios,
evitando las tarifas asociadas con los bancos emisores
de tarjetas de pago y a los que transfieren dinero dándo-
les la vuelta. Facebook podría tener éxito donde PayPal,
el antiguo empleador de Marcus, había capitulado: ha-
ciendo realidad el sueño libertario de un dinero de in-
ternet puro y sin fronteras en lugar de un acercamiento
mercado-por-mercado, donde los costos y las demoras
persistieran.
Para mayo de 2018, Marcus lideraba un equipo de
blockchain de tiempo completo. Zuckerberg, por su par-
te, formuló como su propósito de Año Nuevo estudiar la
privacidad, los sistemas descentralizados y la criptogra-
fía: principios fundamentales de la tecnología blockhain
y las criptomonedas. En marzo de 2019, Zuckerberg
publicó un manifesto con temas de privacidad donde
describió su decisión de adoptar un cifrado seguro en
muchos de los servicios de Facebook, donde se incluian
WhatsApp, Messenger e Instagram.
La reacción pública al manifiesto se centró en las im-
plicaciones para los consumidores, pero los expertos en
blockchain vieron algo más: uno de los líderes más po-
derosos de la tecnología estaba gravitando hacia su pla-
taforma. Jeremy Allaire, director ejecutivo de Circle, una
startup de criptomoneda, explica que Zuckerberg ha-
bía reconocido que la tecnología blockchain “no es solo
cosa de las monedas digitales. Es una infraestructura de
bloques para intercambiar información”. Era, en otras
palabras, una plataforma en la cual Facebook no podía
permitirse no participar.
 2. Facebook tampoco prevé ganar dinero con las tarifas.
EL PLAN DE INGRESOS En el contexto de las monedas digitales, los costos exi-
gidos por los proveedores de pagos se reducirán a cero,
IBRA ES UNA OPORTUNIDAD generadora de ingresos dice Marcus —como el precio del correo electrónico o
L para Facebook, pero no de las maneras en que los mensajes de texto—. Y entonces, ¿cómo planea Fa-
los observadores podrían esperar. cebook convertir a Libra en dinero? Para empezar, los
Al considerar que casi todos sus ingresos provienen de miembros de la Asociación Libra planean cobrar intere-
la publicidad, es tentador ver a Libra como un conducto a ses sobre sus reservas en forma de dividendos. Si la olla
través del cual Facebook podría vender anuncios con base de reserva es lo bastante grande, podría generar grandes
en los datos financieros de las personas. Joseph Lubin, un cantidades de dinero con el tiempo.
cofundador de la criptomoneda Ethereum y crítico de Fa- Otra forma en la que Facebook podría beneficiarse se-
cebook, comenta: “Sería una gran sorpresa si no encon- ría haciendo que sus marketplaces sean todavía más va-
traran una manera de ligar la información de Libra con liosos para sus anunciantes. En teoría, en un mundo de
todo lo que ya saben” sobre sus usuarios. Pero Facebook Libra, pagar por cosas a través de las aplicaciones de Fa-
ha insistido en que los sistemas que respaldan su cartera cebook no tendría ningún problema. ¿El vestido que
digital, Calibra, estarán tras un le gustó al usuario en Ins-
firewall que los protegerá de la tagram? Podrá dar clic en
operación más amplia de trans- “comprar con Libra” y evi-
ferencia de datos de la empresa. tará la temible página “in-
En otras palabras, el historial grese la información de su
de compras de un usuario de Todos hablan sobre monedas tarjeta de crédito”. Menos
Libra no alimentaría el motor digitales en el mundo. Todos. transacciones abandona-
de mercadotecnia de Facebook
(no obstante, si el usuario le da
Si no hubiera venido de das significan mayores tasas
de “conversión” o la fre-
permiso, sus datos pasan a ser nosotros, habría tomado cuencia con que los anun-
propiedad de la empresa). mucho más tiempo”. cios generan ventas

David Marcus,
quien dirige la
división Libra
de Facebook,
señala que el
proyecto even-
tualmente se
beneficiará de
sus tropiezos
de alto perfil.
ALEX WONG—GE T T Y IMAGES
LIBRA, EN LA BALANZA
directamente, confirma Avivah Litan, analista de
Gartner. Y eso, a su vez, debería persuadir a los vende-
dores a gastar más en anuncios.
Al ofrecer una fácil transmisión de dinero a través de
las aplicaciones de Facebook, Libra también se entre-
lazaría a sí misma y a Facebook en la vida de las per-
sonas de todo el mundo. ¿Desea realizar transacciones
en el extranjero sin preocuparse por tarifas elevadas?
Use Libra. ¿Quiere aceptar pagos al instante a través de
cualquier cartera digital (participante)? Libra. ¿Bus-
ca escuchar canciones en Spotify o pedir un Uber o Lyft
con descuento? De nuevo, Libra.
El mayor impacto potencial reside en las economías
emergentes. Matthew Davie, miembro del consejo de
Libra y director de estrategia de Kiva, un proveedor de
microcréditos sin fines de lucro en mercados emergen-
tes, señala: “No se trata de que su café Blue Bottle sea
un poco más barato”. En la visión de Davie, cualquiera
con acceso a un teléfono móvil —y cada vez son más—
puede unirse al sistema financiero global. Y esto a su
vez ampliará otra oportunidad de negocios: la unidad
Calibra de Facebook algún día podría ofrecer présta-
mos, que son un importante motor de ganancias de los
servicios financieros.
El asiento de Mark
Zuckerberg en una
sesión reciente de la
Cámara de Represen-
tantes sobre Libra,
en la que los legisladores
expresaron objeciones
que podrían ser difíciles
de superar.
3.
LECCIONES EN RETROSPECTIVA
O HUBO CÓMO EVITARLO: Facebook tuvo que contarle
N al público sobre Libra antes de resolver todo. “La
principal crítica sobre el lanzamiento ha sido:
‘¿No deberían haber mantenido esto en secreto más
tiempo hasta que tuvieran más respuestas a todas las
preguntas?’”, considera Marcus.
Como él mismo explica, las circunstancias los forza-
ron. Su equipo había comenzado a reunirse con socios
potenciales —procesadores de pago, firmas de tecnolo-
gía, bancos y reguladores— y las noticias sobre el pro-
yecto se filtraron “profusamente” a los medios. Dado
que Facebook estaba buscando aportaciones a la idea,
pensó que lo mejor era hacer pública la noticia y tal
vez retomar el control de la narrativa. En cambio, la
narrativa se salió de control. Los escándalos sobre la
privacidad, las violaciones de datos y la desinforma-
ción de Facebook volvieron el sentimiento público en
su contra. Marcus nada más lamenta algo: “Si tuviera
que hacer todo de nuevo, probablemente solo me con-
centraría en lo que de verdad es esto: un nuevo siste-
ma de pago”, confía, en lugar de enmarcarlo como una
CHIP SOMODE VILL A— VIA GE T T Y IMAGES
nueva moneda. “Ello creó más reacciones de las que se
justificaban”.
Reenmarcar a Libra como un sistema de pago po-
dría ayudar a la recuperación del proyecto, sobre todo
porque la partida de los procesadores de pago de la
Asociación Libra fue lo que llevó al proyecto a su pun-
to más bajo. PayPal se salió el 4 de octubre en lo que
fue, en parte, una reacción a la presión regulatoria. El
8 de octubre dos senadores enviaron cartas a algunas
de las empresas más grandes involucradas en Libra
(Visa, Mastercard y Stripe) pidiéndoles reconsiderar
su participación hasta que todos tuvieran respuestas
claras de Facebook. Esas empresas ya habían reserva-
do habitaciones en el hotel de Ginebra donde la aso-
ciación fundadora se reuniría el 14 de octubre, según
alguien familiarizado con las reservas; pero se salie-
ron del grupo el 11 de octubre, citando también el cli-
ma regulatorio.
“Dada la enorme cantidad de presión bajo la que se
encontraban, era lo mejor para sus accionistas y par-
tes interesadas”, recuerda Marcus. Sin embargo, si Li-
bra obtuviera el “me gusta” regulatorio, nada detendría
a esos procesadores u otros que se salieron, como eBay,
Booking Holdings (propietario del sitio de viajes) y la
fintech argentina Mercado Libre; de agregar la opción
de pago a través de sus redes o volviendo a formar par-
te de la asociación. Los que se salieron “tienen todo el
valor de la opción y nada de las críticas”, acota Marcus.
Como Dan Schulman, director ejecutivo de PayPal, le
comentó a Fortune hace poco: “Tal vez más tarde haya
maneras de trabajar juntos”.
4.
ANTES DE LIBRA,
CALIBRA
IENTRAS FACEBOOK y sus socios resuelven los pro-
M blemas de la moneda Libra, Facebook aún puede
construir su negocio de pagos digitales alrededor
de su unidad Calibra. “Es absurdo pensar que Facebook
no procederá con esto”, reflexiona Meltem Demirors, di-
rector de inversiones de CoinShares, una firma de ges-
tión de activos digitales. “La oportunidad es demasiado
grande como para que no hagan nada”.
Horsley, de Bitwise, cree que Calibra podría comen-
zar integrándose con proveedores de pagos tradicionales
como PayPal, Visa o Stripe, permitiéndole a la compañía
ondear una bandera de “misión cumplida”. Y la mayo-
ría de los expertos entrevistados por Fortune dijeron que
anticipan que Calibra agregue integraciones con mone-
das digitales estables ya existentes.
Una asociación puede estar próxima a lanzarse:
Fortune se enteró de que Facebook ha mantenido con-
versaciones discretas con Coinbase y Circle para unir-
se a Centre, un consorcio de la industria que acuña USD
Coin, una moneda digital vinculada al dólar estadouni-
dense. Calibra también podría funcionar con monedas
digitales estables emitidas por startups como Gemini,
Paxos y TrustToken.
En este momento, las monedas digitales estables se
usan casi en exclusiva en el comercio de criptomone-
das, donde los inversionistas las implementan como
un equivalente en efectivo, pero los defensores de bloc-
kchain dicen que su estabilidad las convierte en can-
didatos prometedores para un uso futuro en pagos
digitales. Y como están vinculadas a una sola divi-
sa, dice Bill Barhydt, director ejecutivo de la cartera
de criptomonedas Abra, ofrecen “un camino muy cla-
ro desde una perspectiva de cumplimiento”, y añade
que Facebook “probablemente debió hacer eso desde el
principio… en esencia, habría eliminado muchas de las
cuestiones de soberanía”.
Libra provocó una tormenta
internacional mucho antes de
acercarse a su lanzamiento. Un
patrocinador la llama ‘la startup
mejor conocida sin un producto
que jamás haya existido’”.
5.
¿QUÉ SIGUE EN LA CARRERA
DE LAS DIVISAS?
ARA QUE LE DEN luz verde para lanzar su moneda,
P Libra necesita convencer a los reguladores de
que no es un golpe del sector privado para
usurpar la autoridad sobre el dinero, y que será lo sufi-
cientemente estable para no provocar una crisis finan-
ciera global. Una manera en la que la Asociación Libra
pretende demostrar su valía es prometer una reserva
“totalmente respaldada”. Cada moneda Libra en circu-
lación estaría respaldada por activos de bajo riesgo
de igual valor compuestos por varias divisas y bonos
del Tesoro a corto plazo (los miembros de la
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F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0
LIBRA, EN LA BALANZA
Asociación Libra aportarían los activos iniciales,
con una compra mínima de 10 mdd).
Una reserva totalmente respaldada en teoría haría
a Libra menos vulnerable al pánico. Marcus apunta
que mucho del “dinero” que la gente usa hoy —che-
ques, tarjetas de crédito, puntos de lealtad...— está
respaldado por muchas menos reservas reales. “Hay
más creación de dinero en una tarjeta de regalo de
Baskin-Robbins que en Libra”, considera.
Los reguladores fuera de EE.UU. pronto evaluarán
los méritos de Libra. La Asociación Libra comunica
que en breve solicitará una licencia como sistema de
pago a FINMA, un regulador financiero en Suiza. De
manera crucial, en abril, un grupo de trabajo reuni-
do por la Junta de Estabilidad Financiera, organismo
internacional con sede en Basilea, Suiza, ofrecerá una
versión preliminar de un documento sobre el riesgo a
la estabilidad financiera que representan las “estable-
coins globales” como Libra. El Departamento del Te-
soro de EE.UU. y la Unión
Europea trabajan en revi-
siones similares.
Un “no me gusta” de
cualquiera de estos or-
ganismos podría ser fa- Lo que Libra muestra es qué
tal, pero si Libra obtiene tan rápido se mueven las cosas
aprobaciones, espere des- ahora en las monedas digitales”.
pliegues más pequeños en GABRIEL SÖDERBERG —DEL BANCO CENTRAL DE SUECIA.
países específicos en lugar
de una revelación enorme
para conquistar al mundo.
La asociación quizá busca-
rá lugares amigables para
pruebas piloto, con Suiza, Singapur o las economías
emergentes en África y el sureste de Asia como can-
didatos óptimos.
En EE.UU., el Congreso tendrá algo que decir —y
allí, algunos críticos de las grandes empresas tecno-
lógicas en general se mantendrán implacables sin
duda—. Cuando le preguntamos si los socios de Libra
podrían hacer algo para mitigar sus preocupaciones,
el representante Sherman estalla en una carcajada y
responde: “¿Qué podría hacer Belcebú? ¿Cambiar sus
ropas y entrar al cielo?”. Pero otros están más abier-
tos a la experimentación. El representante republica-
no por Carolina del Norte Patrick McHenry, colega
de Sherman en el comité de servicios financieros de
la Cámara de Representantes, describe los temores
de soberanía de sus pares como “hiperventilación”.
Él cree que es “probable que Libra se lance” y añade:
“No deberíamos estar legislando directamente a un
negocio para que exista o no”.
88
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Mientras espera, la asociación busca director y su
objetivo es aumentar su membresía a 100 organi-
zaciones. Marcus espera un lanzamiento este 2020,
pero acepta que “la pelota no está en realidad en
nuestra cancha”.
Si Libra sigue bloqueada, es probable que alguien
más tome su lugar. PayPal, desertor de Libra, con-
sidera asociaciones con monedas digitales, según
alguien familiarizado con sus planes. Las nuevas
empresas de servicios financieros como Square, Ro-
binhood y SoFi han respaldado criptomonedas más
descentralizadas, como Bitcoin. Bancos como JP-
Morgan Chase y Wells Fargo realizan pruebas de
versiones de monedas digitales vinculadas al dólar
estadounidense y muchos observadores creen que es
cuestión de tiempo antes de que Google, Amazon,
Microsoft y otros gigantes tecnológicos presenten
sus propias propuestas de monedas digitales,
aunque se han mantenido muy callados sobre sus
intereses en este rubro hasta
este momento.
Si bien el sector priva-
do puede estar esperando ver
cómo arranca Libra, los ban-
queros centrales despertaron
con una conmoción. Los pla-
nes del Banco Popular de Chi-
na para emitir un renminbi
(la moneda de curso legal en
esa nación) digital eran inmi-
nentes al momento de publi-
cación. El Banco de Francia
planea ejecutar una prueba pi-
loto de moneda digital basada en blockchain en el
primer trimestre de 2020. Grupos de trabajo reuni-
dos por el Banco Central Europeo, el banco central
de Canadá y otros están acelerando sus cronogra-
mas de investigación y desarrollo. Y en el verano,
Mark Carney, el gobernador saliente del Banco de
Inglaterra, hizo un llamado para una “moneda he-
gemónica sintética” respaldada por una canasta de
divisas internacionales —como Libra, pero adminis-
trada por bancos centrales—.
Una cosa es cierta: las partes interesadas, públicas
y privadas, han tenido que ponerse las pilas. “Lo que
Libra muestra es qué tan rápido se mueven las co-
sas ahora”, concluye Gabriel Söderberg, economista
del banco central de Suecia, que ha estado exploran-
do la viabilidad de una e-Krona (corona electrónica)
desde 2017. “Realmente muestra a los bancos cen-
trales que el tiempo no espera a nadie”. Y el tiempo,
como sabe cualquier líder empresarial, es dinero.
EL LISTADO LAS EMPRESAS MÁS ÉTI-
CAS 2020, ES EL PRIMERO ENFO-
CADO EN RECONOCER A AQUELLAS
ORGANIZACIONES QUE HACEN ALGÚN
ESFUERZO EN IMPULSAR UNA CUL-
TURA ORGANIZACIONAL BASADA EN
VALORES COMO LA HONESTIDAD, EL
RESPETO, LA RESPONSABILIDAD Y LA
JUSTICIA. UN ESFUERZO DE FORTUNE
EN ESPAÑOL Y AMITAI.

MÁS INFORMACIÓN EN
W W W.EMPRESASMASETICAS.COM
 TIEMPO BIEN
INVERTIDO

AUTOS

EL FUTURO COMO PASAJERO

La industria automotriz prepara avances tecnológicos que apuntan a que los vehículos sean,
más que un medio de transporte, una extensión de las habilidades humanas. Por Edmundo Cano

L AS FIRMAS AUTOMOTRICEStienen una visión de sea cada vez más placentero y productivo. Las
futuro en la que el automóvil mantiene su rol posibilidades de lo que un vehículo podrá hacer
como medio de transporte, pero con soluciones por el humano se expandirán notablemente
más avanzadas para que el tiempo en su interior cuando estos prototipos logren ver la luz.

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RinSpeed MetroSnap Concept
MOVILIDAD MODULAR INTELIGENTE

La casa de diseño e ingeniería RinSpeed desarrolló el MetroSnap. Se trata de una

solución de movilidad modular. Gracias a su chasis “de patineta” y a sus módulos
centrales intercambiables, el MetroSnap puede convertirse en vehículos diferentes
en segundos gracias a una plataforma similar a un montacargas que los coloca y
retira de manera automática.
Los módulos centrales del MetroSnap pueden ser de carga, de pasajeros o
incluso funcionar como negocios móviles. Desde food trucks hasta dispensadores.
Gracias a su versatilidad, una empresa podría usar el MetroSnap como un vehículo
de transporte de carga dentro de sus instalaciones durante el día; y en la noche
podría cambiar los módulos centrales de las unidades por los de transporte de
pasajeros para que su personal pueda trasladarse a las salidas.
El chasis del MetroSnap está propulsado por un motor eléctrico en el eje trasero
que le permite una velocidad máxima de 85 km/h, tiene un rango de movimiento
de 130 kilómetros y sus baterías están integradas en los módulos centrales, así
que cada vez que estos son cambiados, sus baterías podrían ya estar cargadas de
energía. Por si fuera poco, el MetroSnap es por completo autónomo gracias a una
compleja red de sensores lidar que le permite moverse.

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 Sistema de sonido de
Continental y Sennheiser
SONIDO… ¿SIN BOCINAS?

El desarrollador tecnológico Continental se

alió con el especialista en audio Sennheiser
para crear un sistema de sonido que no utiliza
bocinas tradicionales. Explotan el principio de
funcionamiento de los instrumentos de cuer-
das: un transductor convierte la señal eléc-
trica de la unidad principal en ondas sonoras;
luego, actuadores transmiten dichas señales
de audio directo a paneles colocados en todo
el interior del automóvil: puertas, tablero,
postes, consola y cielo, entre otras partes. Por
medio de las vibraciones generadas se irradia
el sonido al interior del habitáculo.
Según Sennheiser, la experiencia auditiva
resultante es más natural y tridimensional,
tal como sentarse en una auténtica sala de
conciertos. Con esta solución, el automóvil
resultaría más ligero y menos intrusivo que
los sistemas actuales.

Robot Digit Ford

HASTA EL UMBRAL DE TU PUERTA

Digit, el robot de entrega desarrollado por Ford en colaboración con

Agility Robotics, podría encargarse de las entregas finales en los servicios
de paquetería. Digit está diseñado para caminar como un ser humano y
es capaz de cargar paquetes de hasta 18 kilogramos.
En el escenario que plantea esta colaboración, los robots se desplie-
gan de la parte trasera de las camionetas de reparto y se encargan de
entregar los paquetes “en persona” a los domicilios de los destinatarios.
Rastrean la ruta que debe caminar en busca de obstáculos y sus algorit-
mos de movimiento les permiten incluso equilibrarse sobre una pierna y
subir o bajar escaleras.
Ford utilizará las primeras dos unidades Digit para crear enlaces entre
ellos y sus nuevos vehículos autónomos de reparto mediante sensores.
Crearán así un mapeo de las rutas finales de entrega. Asimismo, los Digit
aprenderán la forma en que las personas prefieren recibir sus paquetes
para tener un servicio más adecuado al gusto de sus clientes.

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 AUTOS

Visera virtual Bosch

LO COMÚN, EXTRAORDINARIO

Pocos accesorios hay más simples en un

automóvil que las viseras para tapar el sol. El
gigante tecnológico Bosch, sin embargo, ha
replanteado por completo este común ar-
tefacto al crear un parasol altamente avan-
zado que cumple su función esencial sin
presentar un riesgo para los conductores.
La visera consta de un panel LCD
transparente con una cámara integrada
que siempre apunta al conductor y rastrea,
con inteligencia artificial, varios puntos de
referencia luminosos en el rostro para lograr
identificar sombras en la cara.
Al analizar la vista del conductor, oscu-
rece solo la sección del display por la cual
pasa la luz que pega en sus ojos. El resto de
la visera se mantiene transparente para no
limitar la visibilidad del piloto.
Entre otras novedades de Bosch está
un sistema que monitorea el interior de los
vehículos, que vela por el bienestar de los
ocupantes y previene distracciones o situa-
ciones críticas, como si el conductor llegara
a quedarse dormido al volante.

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 Una de las
ventajas del
mindfulness
es poder
practicarlo en
casi cualquier
situación.

EL MINDFULNESS
NO ES COMÚN VER LÍDERES que aun bajo presión ex-
traordinaria son capaces de mantener la con-
centración, permanecer en calma, desplegar
toda su energía y echar mano de su creativi-

DE OFICINA DA
dad. Compañías como Apple, Google o Intel son
un ejemplo de estas prácticas. No es casualidad.
Entrar al círculo Silicon Valley requiere de un
temple particular, así que muchos de sus integran-

RESULTADOS
tes suben de nivel gracias al mindfulness.
También conocida como “atención plena”, esta
práctica es la base de programas de capacita-
ción instituidos por importantes empresas, como
Google, Intel o Aetna, la aseguradora. En lugar de
GE T T Y IMAGES

Es una de las estrellas de la industria del bienestar. beber al hilo litros de café o fumar como si no hu-
No solo aporta beneficios para el rendimiento profesional biera un mañana, jefes y empleados aprenden a
y la productividad empresarial: también constituye un manejar el estrés laboral a través de ejercicios rápi-
excelente negocio. Por Maricruz Pineda Sánchez dos y sencillos que pueden realizarse en la oficina.

94
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El resultado es un notable incremento en el
desempeño profesional y en la productividad de
la compañía.
TODO BAJO CONTROL
Mindfulness es el nombre de la versión occidental
del budismo meditativo. A fines de los 70 el mé-
dico neoyorquino Jon Kabat Zinn lo adaptó a un
programa de reducción de estrés (Mindfulness ba-
sed stress reduction) en un hospital. Sus sorpren-
dentes resultados lo volvieron muy popular y, en
los tiempos recientes, en los que las exigencias la-
borales se han agudizado y la industria del bien-
estar toma fuerza, ha encontrado en las horas de
oficina una de sus mejores vetas.
“El mindfulness tiene como objetivo estar en con-
trol de la experiencia presente”, explica Eduardo
Herrera, director del Centro Himalaya y uno de
los especialistas más conocidos sob la materia en
México. “Faltos de entrenamiento, es fácil que nues-
tra mente se fugue al pasado o al futuro. Como grúa
sin operador, entra en un caos de ideas y sentimien-
tos cuyo resultado suele ser ansiedad y estrés”.
Esto no ayuda en absoluto cuando debemos
tomar decisiones bajo presión, estamos al lími-
te de una entrega o en medio de una junta impor-
tante. En cambio, al estar en atención consciente
logramos enfocarnos en una sola idea y concen-
trarnos en ella. Así podemos gestionar de forma
adecuada nuestros procesos emocionales, cogniti-
vos y conductuales.
CEREBRO EXITOSO
“La presencia plena nos lleva a ese lugar donde
habita lo mejor de nuestras aptitudes, y también
nos permite acometer situaciones complicadas”,
considera Eduardo. “Por ejemplo, los flujos crea-
tivos y las estrategias brillantes surgen de la tran-
quilidad y no del asedio emocional o cognitivo.
Incluso el burnout puede adquirir una condición
distinta al liberarnos de los estados de tensión”.
Una de sus características más atractivas es que
no requiere de entrenamientos complejos, lugares
especiales ni tiempos imposibles. Al contrario: su
simplicidad permite llevarla a cabo en el taxi rum-
bo a la oficina, durante el receso para el café o sen-
tados frente al escritorio.
El neurólogo Richard Davidson, de la
Universidad de Wisconsin-Madison, ha mostra-
do que bastan cinco minutos diarios para que este
tipo de meditación detone la aparición de neu-
rotransmisores que rápidamente modifican la
SALUD
Un estudio conjunto entre la Universidad de Duke y
el Instituto Americano de Viniyoga comprobó que con
mindfulness los participantes redujeron sus niveles de
estrés en casi 80% e incrementaron sus competencias
laborales 60 por ciento.
química cerebral, potenciando así características invaluables en el
terreno profesional.
“¡Es un coctel increíble! La dopamina acentúa las capacidades re-
solutorias y estratégicas, y la oxcitocina incrementa la habilidad para
generar alianzas, convencer y conciliar. Aparecen sentimientos de
poder, autoconfianza y seguridad derivados de la serotonina”, señaló
el experto en una visita a México. Todo ello sin contar una suerte de
felicidad y orgullo por el trabajo derivado de los estados de placer y
plenitud causados por las endorfinas.
Pero mindfulness no solo llama fuertemente la atención de em-
presarios deseosos de explotar lo mejor de sí y sus colaboradores.
También está en la mira de los interesados en entrar a la millona-
ria industria del wellness. Con el foco puesto en productos y servicios
que proporcionen salud mental, se estima que será de los nego-
cios más redituables para los próximos 10 años. Según el Instituto
de Bienestar Global, nada más el año pasado dejó una derrama de
3,700 millones de dólares en todo el mundo. Nada mal cuando de al-
canzar el nirvana se trata.
CINCO MINUTOS PARA PENSAR CON CLARIDAD
Eduardo Herrera, asesor de varias empresas en temas de mindfulness,
comparte tres acciones que pueden efectuarse prácticamente en casi
cualquier situación.
COMBATIR EL CANSANCIO
Sin mover la cabeza y mientras inhalas por la nariz, sube los ojos
lo más posible hacia las cejas e imagina una esfera blanca. Mantén la
visualización por 10 segundos. Cierra los ojos mientras exhalas
también por la nariz y observas que la esfera se rompe bañando tu
cuerpo con un néctar luminoso y suave que te restaura y renueva.
Repítelo tres veces.
MANTENERSE TRANQUILO
Cierra los ojos e imagina que respiras por todos los poros del cuerpo.
Al inhalar y exhalar con lentitud, visualiza cómo se cierran y se abren.
Relájate, disfrútalo y mantente así por unos minutos.
PONER LAS IDEAS EN ORDEN
Toma aire por la nariz e infla tu abdomen. Aprieta el suelo pélvico
y mantenlo así por 10 o 15 segundos. Suelta abruptamente el aire
también por la nariz y desinfla tu abdomen.
Vuelve a tomar aire y de nuevo expande el vientre, pero esta vez,
mientras lo sostienes, rota tus hombros cinco veces hacia adelante,
y mientras lo sueltas y contraes el vientre, rota los hombros cinco
veces atrás. Repítelo tres veces.
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MÉXICO, EL VALLE DE LAS FINTECH
L A LLEGADA DE L A LEY FINTECH ha cambiado la expectativa sobre
este tipo de emprendimientos en México: no solo se espera que
este año surjan más empresas apalancadas por la tecnología para
ofrecer servicios financieros, sino que las ya existentes podrían
cobrar más relevancia. En el Radar Fintech, el estudio hecho el
año pasado por Finnovista y Endeavor, se nota la variedad de
apuestas por este sector. Destaca que la Ciudad de México es el
mayor territorio para esos emprendimientos en Latinoamérica y
que el segmento de mayor crecimiento fue el de bancos digitales,
en un país con cerca de 63% de los adultos aún sin bancarizar. No
sorprende que cada vez sea más común ver rondas de inversión
sin precedentes en empresas fintech, incluidas algunas de Soft-
Bank, uno de los mayores fondos de capital de riesgo del mundo.
Por Marco Payán

200%
200% MÁS EMPRESAS FINTECH POR SEGMENTO
160%

120% 117%

80%
57%
37% 45%
40%
5% 9% 16% 8%
-3%
-40%
-20%
PAGOS Y PRÉSTAMOS GESTIÓN FONDEO GESTIÓN DE GESTIÓN SEGUROS PUNTAJE, TRADING Y TECNOLOGÍA BANCOS
REMESAS FINANCIERA COLECTIVO FINANZAS PATRIMONIAL IDENTIDAD MERCADOS PARA INS- DIGITALES
EMPRESARIAL PERSONALES Y FRAUDE DE CAPITALES TITUCIONES
FINANCIERAS

PARTICIPACIÓN DE CADA CATEGORÍA FINTECH EN EL TOTAL

20% PAGOS Y REMESAS
4% BANCOS DIGITALES

6.5% SEGUROS
3% TRADING Y MERCADOS
DE CAPITALES

2% GESTIÓN PATRIMONIAL
2% COMPARADOR DE GESTIÓN
DE FINANZAS PERSONALES

4% PUNTAJE, IDENTIDAD
Y FRAUDE 8% GESTIÓN DE FINANZAS
PERSONALES

7% CRÉDITO A EMPRESAS
9% TECNOLOGÍA PARA
INSTITUCIONES FINANCIERAS

14% CRÉDITO AL CONSUMO

7.5% FONDEO COLECTIVO

13% GESTIÓN FINANCIERA

EMPRESARIAL

DÓNDE ESTÁN Y A QUIÉNES VENDEN

CIUDAD DE ORIGEN PRINCIPALES CLIENTES
PYMES Y CONSUMIDO-
53% CIUDAD DE MÉXICO
35% RES PARA INCLUIRLOS
FINANCIERAMENTE

15% MONTERREY
27% CORPORATIVOS B2B E INS-
TITUCIONES FINANCIERAS

11% GUADALAJARA
24% CONSUMIDORES
YA BANCARIZADOS

21% OTRAS URBES

14% PYMES YA BANCARIZADAS

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F OR T UNEENE SPA NOL .C OM // M A R . 2 0 FUENTE: FINNOVISTA FINTECH RADAR MEXICO 2019 INFOGRAFÍA: SERAFÍN ALLENDELAGUA
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