UNIVERSIDAD “FRANCISCO GAVIDIA”

FACULTAD DE JURISPRUDENCIA Y CIENCIAS SOCIALES

ESCUELA DE CIENCIAS JURÍDICAS

“JOINT VENTURE”

TRABAJO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL GRADO

DE LICENCIADOS EN CIENCIAS JURÍDICAS

PRESENTADO POR

SUSSY CLARIBEL VALENCIA FIGUEROA

ANA DEL ROSARIO OLIVA PINEDA
JOSÉ FRANCISCO PÉREZ RIVAS

ASESORA
LICENCIADA JULIA MARTA DE CERROS

SAN SALVADOR, FEBRERO DE 2004

1
 UNIVERSIDAD “FRANCISCO GAVIDIA”
FACULTAD DE JURISPRUDENCIA Y CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA DE CIENCIAS JURÍDICAS

RECTOR
ING. MARIO ANTONIO RUIZ RAMÍREZ

VICE RECTORA
DRA. LETICIA ANDINO DE RIVERA

SECRETARIA GENERAL
LICDA. TERESA DE JESÚS GONZÁLEZ DE MENDOZA

DECANA
LICDA. ROSARIO MELGAR DE VARELA

DIRECTOR
DR. JORGE EDUARDO TENORIO

SAN SALVADOR, FEBRERO DEL 2004

2
 ÍNDICE

PÁG.

INTRODUCCIÓN............................................................................................... 1

OBJETIVOS...................................................................................................... 2

CAPITULO I
ANTECEDENTES HISTORICOS...................................................................... 3-4
1. Origen de la Joint Venture
1.1. Joint Venture en América Latina

CAPITULO II
LA JOINT VENTURE O EMPRESA CONJUNTA........................................... 5-18
1. Concepto y Caracteres
2. Aproximación conceptual
3. Clases
4. Características
4.1. Características esenciales
4.2. Características típicas

CAPITULO III
CAUSAS PARA SU CONSTITUCIÓN .............................................................19-26
1. Causas o razones para su constitución
2. Ventajas y desventajas
2.1. Ventajas
2.2.Desventajas
2.3. Ventajas y Desventajas desde el punto de vista del socio local y del socio
extranjero.
A) Aspectos gerenciales y de administración
B) Aspectos Financieros
C) Aspectos Fiscales

3
CAPITULO IV
CREACIÓN Y DESARROLLO DE LA JOINT VENTURE.............................. 27-42
1. Proceso de creación de una Joint Venture
2. Encuadramiento en la legislación del país de actuación contractual: non-equity Joint
Venture y equity Joint Venture
3. Elaboración del acuerdo base
3.1. Organización
3.2. Elaboración
3.3. Negociación
4. La elección de socio
4.1. Recomendaciones en la elección de socio
4.1.1. La cultura
4.1.2. El Tamaño
4.1.3. La Posición Económica del Socio
4.1.4. Las Razones
4.1.5. Los tipos de socios
5. Control sobre una Joint Venture
5.1. Los acuerdos formales
5.2. El personal gerencial y técnico
5.3. Técnicas de influencia
5.4. Las retribuciones económicas de las partes

CAPITULO V
LEGISLACIÓN APLICABLE EN EL SALVADOR Y DERECHO
COMPARADO................................................................................................. 43-52
1.Legislación Salvadoreña
2. Legislación Española.
2.1. Ley del 28 de diciembre de 1963
2.1.1. Características
2.1.2. Vigencia de los Beneficios

4
2.2. La Ley del veintiséis de mayo de 1982
2.2.1. Características
3. Legislación

CAPITULO VI
MODELOS DE JOINT VENTURE EN EL MARCO ECONÓMICO ACTUAL.. 53-59
1. Terra y Telepizza
2. Bayer y Röhm (Nota de Prensa Oficial)
3. Telefónica España, TPI Páginas Amarillas, BBVA, REPSOL YPF e IBERIA
4. Endesa y Sonale

CAPITULO VII
CONCLUSIONES............................................................................................... 60

RECOMENDACIONES...................................................................................... 61

BIBLIOGRAFÍA............................................................................................ 62

5
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación versa sobre el tema de la Joint Venture, el cual

tiene como objeto de estudio la necesidad de abrir y ampliar en nuestro país, el
mercado local y buscar nuevas alternativas de lado de la demanda de nuestros
productos, lo cual implica fomentar la competencia.

Para llevar a cabo el estudio se han tomado como puntos de referencia los
siguientes temas:
• Antecedentes históricos
• Concepto y Caracteres
• Causas para la Constitución
• Proceso de creación y desarrollo de una Joint Venture
• Comparación de legislación española y la forma en como opera en la Comunicad
Europea.
• Legislación aplicable en El Salvador

En consecuencia, se ha hecho una investigación bibliografica acerca del tema

expuesto, como una comparación entre las legislaciones española y la operancia en la
Comunidad Europea, haciendo énfasis en la falta de legislación aplicable en El
Salvador.

6
 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL:

• Investigar la forma como se crea y constituye una Joint Venture y las ventajas en
el mercado financiero.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

• Identificar las características y clases de Joint Venture, para hacer una

comparación entre ellas.
• Hacer una comparación entre diferentes ordenamientos jurídicos y la forma en
que se regula.

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 CAPITULO I
ANTECEDENTES HISTORICOS

1. ORIGEN DE LA JOINT VENTURES

Los Joint Ventures son la unión ocasional de empresas o personas naturales

ocasionales, que constituyen un convenio, o pacto de asociación entre competidores
actuales, por el cual buscan beneficio sin que exista sociedad efectiva, pues la
combinación es transitoria.

Históricamente, el contrato de asociaciones y colaboración empresarial llamado

Joint Venture, se origina en el siglo XVIII con el derecho Anglosajón, que ha venido
regulando los contratos de navegación en Inglaterra hasta nuestros días.

En la actualidad se aprecia una mayor difusión de los contratos de colaboración

empresarial relacionados con grandes proyectos, buscando compartir esfuerzos,
riesgos y responsabilidades.

Deseando contar con infraestructura y elementos contractuales necesarios para

emprender una actividad que supere las posibilidades individuales de desarrollo con
eficacia, sumándose a ello la canalización de la inversión extranjera.

La experiencia internacional demuestra día a día los innumerables casos de Joint

Ventures que se constituyen entre las empresas, tanto públicas como privadas, con el
objetivo de comercializar, producir, financiar, investigar y desarrollar bienes y servidos.

Muchos Joint Ventures se consolidan entre países de bloques económicos

diferentes, los que suelen involucrar, por ejemplo, acuerdos de subcontratación y
operaciones de comercio compensado, por lo cual las utilidades se entregan en
productos, tal como ocurre en China.(1)
(1) Vanasco, Carlos Augusto. Manual de Sociedades Comerciales. Editorial Astrea. Buenos Aires. Argentina.2001.
Pag.463

8
1.1 LAS J0INT VENTURES EN AMERICA LATINA

En el caso particular de América latina, la formación de los Joint Ventures ha

comenzado a cobrar mayor importancia en los últimos años, puesto que la región posee
recursos naturales y mano de obra calificada y no calificada, con bajos costos a niveles
internacionales, pero con ausencia de capitales, financiamiento y tecnología, como
también de acceso a los mercados internacionales, que es precisamente lo que pueden
ofrecer los mercados extranjeros a través de los Joint Ventures. la región comprendió la
complicada naturaleza de los Joint Ventures en el mundo de los negocios. De esta
manera se están llevando a cabo este tipo de contratos, que varían en su forma legal de
acuerdo con la legislación vigente de cada país con el propósito de captar tecnología,
facilitando el proceso de desarrollo. Sin embargo los Joint Ventures se los ha tomado en
muchos casos, como una forma transitoria de actuar. Por tanto, la aplicación de los
mismos en la región debería someterse a un tratamiento legislativo específico que
prime en el beneficio oportuno y justo al Estado.

9
 CAPITULO II

LA JOINT VENTURE O EMPRESA CONJUNTA

I. CONCEPTO Y CARACTERES

Las Joint Ventures tienen una larga historia dentro del mundo de los negocios
internacionales, de manera que no se puede afirmar que sea únicamente una invención
de los años 80. Si bien se detectan empresas conjuntas desde tiempos ancestrales,
desde los fenicios hasta la época de las Compañías de Indias, pasando por las
empresas conjuntas que desarrollaban los venecianos, ya se comenzaron a realizar
este tipo de acuerdos desde finales del siglo XIX, obviamente que bajo formas más
primarias y menos sofisticadas contractualmente que las que existen hoy en día. No
obstante el origen de las Joint Ventures se remonta al Siglo XVIII en los contratos de
navegación en Inglaterra, para el transporte de mercaderías y su posterior venta en
ultramar. (2)
A pesar de que desde las postrimerías de la Segunda Guerra Mundial, muchas
empresas norteamericanas se introdujeron en mercados internacionales por medio de
la conformación de empresas conjuntas, es en la década de los 70 y de los 80 cuando
se han expandido los conceptos de Joint Venture, alianzas estratégicas y cooperación
internacional en las áreas comerciales, financieras, tecnológicas y de producción.
Para muchas empresas de países desarrollados, el modelo global de sus
estrategias internacionales, pasa en buena medida por la inversión en el exterior o bien
por la formación de algún tipo de alianza estratégica. A la inversa, muchas empresas de
naciones en vías de desarrollo, van volcándose en la cooperación y la asociación
internacional con firmas de otros países, por la necesidad que tienen de capital,
financiación, tecnologías, equipamiento, gestión o acceso a mercados, ofreciendo a
cambio, una parte de capital, recursos naturales o bien, mano de obra barata. Sin
embargo, no siempre la mano de obra es la principal ventaja por la cual las empresas

(2) Vicent Chulea, E. y Beltran Alandete, T. Consideraciones sobre el contrato de Joint Venture. La Ley. nO2314.
Pags.1 y ss. Madrid 1989.

10
invierten directamente o desarrollan empresas conjuntas en el exterior, con la
excepción, tal vez, de los casos de zonas industriales libres de exportación, ya que las
firmas que desean invertir o asociarse en el exterior, buscan las ventajas competitivas
de un país, y aun cuando la mano de obra puede ser barata, el resto de los atributos de
la nación pueden no ser adecuados para encarar una inversión.
Si bien las fusiones y / o adquisiciones de empresas (mergers and adquisitions)
han tomado un auge importante en los últimos años, en paralelo al fenómeno de los
takeovers o los leveraged buy outs (adquisición de empresas con endeudamiento), las
alianzas estratégicas, tales como los acuerdos de licencia de tecnología, acuerdos
formales de Joint Venture tanto societarias como contractuales, u otras colaboraciones
o asociaciones empresariales como la participación minoritaria en otras empresas, son
alternativas a las fusiones y / o adquisiciones, ya que pueden lograr las mismas metas
de forma más directa, de manera privada, menos costosa y con mayor flexibilidad.(3)
De todas formas, las alianzas estratégicas tienen sus problemas también. Los
coinversores de una empresa conjunta a menudo tienen expectativas diferentes, y los
conflictos suelen ser exacerbados por circunstancias cambiantes.
Las cuestiones de política comercial, financiera, de producción o administrativa y
de control pueden generar conflictos y ser difíciles de resolver. Pero en definitiva, si las
cosas son difíciles o no funcionan bien, las separaciones son más fáciles.
Las estrategias de internacionalización de empresas a través de Joint Ventures,
están siendo utilizadas de forma creciente debido a otro aspecto importante de la
economía internacional: la formación de bloques económicos (globalización, en
términos estrictamente actuales).
En efecto, la tendencia a la formación de espacios económicos comerciales
comunes, o lo que habitualmente se llama la conformación de grandes bloques
económicos (mega bloques), lleva a los empresarios a constituir empresas conjuntas
para no quedar fuera del terreno de los negocios. Este es el caso de la UE que
comienza su andadura en el marco de la globalización económica desde el inicio del
Plan Europa 1992.

(3) Guardiola Sacarrera E. Contratos de colaboración en el comercio internacional. Barcelona. Bosch.1998. PAG.50.

11
 Del mismo modo, Japón desarrolla Joint Ventures con empresas nativas en
naciones del Sudeste Asiático. En la década de los noventa, la formación de empresas
conjuntas entre Japón y firmas de Indonesia, Malasia y Tailandia ha sido constante, sin
precedentes.
En América Latina, los movimientos en ese sentido han sido tenues y débiles
hasta ahora. Sin embargo, algunos ejemplos pueden contabilizarse en forma positiva.
México, tal vez sea una de las naciones más beneficiadas por la captación de Joint
Ventures, en virtud de su vecindad con el mercado estadounidense. La República
Dominicana tiene radicadas un sin número de empresas conjuntas, básicamente dentro
de sus áreas francas de exportación. Otros países de Centroamérica y Caribe han ido
captando inversores foráneos que se asocian a firmas locales en virtud de las ventajas
que ofrece la iniciativa de la Cuenca del Caribe. Chile, Argentina, Brasil, Venezuela y
Ecuador son otros casos en que también han ido registrando un ritmo interesante de
formación de empresas conjuntas usualmente en cierto tipo de industrias como la
minera, petrolera o productos marinos.

2. APROXIMACIÓN CONCEPTUAL

Lo más indicado cuando se comienza el estudio de una figura jurídica es intentar

aproximarse a su concepto o definición. En este caso pese a que no es una figura
mercantil todavía muy teorizada y analizada, sí existen algunas definiciones que, pese
a que no son del todo coincidentes sí vienen a expresar el mismo contenido.
El Dictionary of Modern Economics (McGraw-Hill) da la siguiente definición: Una
asociación de individuos o firmas formada para realizar un proyecto comercial
específico. Aunque una Joint Venture es muy similar a una sociedad (partnership) se
diferencia de ésta en que está limitada al éxito o al fracaso del proyecto para la cual se
formó. Como ocurre con la sociedad, una Joint Venture se forma por contrato de
acuerdo en el cual cada socio asume responsabilidad ilimitada por las deudas de la
organización.
Joint, significa común o conjunto, mientras que Venture, procede de adventure,
es decir una aventura, un proyecto, una empresa. Ello implica que hay esfuerzos y

12
riesgos por delante, pero también la posibilidad de un resultado positivo, una utilidad, un
beneficio.
A pesar de ello, aparecen ciertas diferencias en las definiciones de Joint Venture
con relación a diversos tipos de acuerdos comerciales. En los últimos años ha habido
una tendencia a ampliar el concepto y, por lo tanto, la definición de Joint Venture, como
reflejo de un número creciente de acuerdos de cooperación empresarial que no
involucran la participación del capital en forma accionaria (equity participation).
Una definición bastamente aceptada de Joint Venture operacional (los socios
conjuntos de la empresa juegan un activo rol en sus operaciones), nos dice que es
«una sociedad a través de la cual dos o más firmas crean una entidad jurídica nueva y
separada, para llevar a cabo una actividad económica productiva o de prestación de
servicios, en la cual cada parte toma un activo rol en el proceso de toma de
decisiones».
Aun cuando se encuentran variantes, como Joint Ventures donde un socio tiene
más control o mayor dominio en el proceso de toma de decisiones, cada parte en una
Joint Venture operacional hace una contribución sustancial que puede ser bajo la forma
de capital, tecnología, experiencia comercial o activos físicos y humanos. Los socios
también pueden contribuir con el acceso a sus respectivos canales de distribución. El
valor monetario asignado por los socios, a los activos con los cuales contribuyen a la
formación de la nueva sociedad, constituye la capitalización de la Joint Venture.
Otra aproximación al concepto de las Empresas Conjuntas permite afirmar, que
son aquellas que se forman como resultado de un compromiso entre dos o más
sociedades, y cuya finalidad es realizar una operación de negocio distinta, y
generalmente complementaria, de la que desempeñan las empresas constituyentes. Así
las define Barto Roig Amant, aunque cabe también la del profesor Bradley escribiendo
en la Harvard Law Review en 1982 da la definición siguiente: «una integración de
operaciones entre dos o más empresas independientes donde se encuentra las
condiciones siguientes: La Joint Venture está sujeta al control común de las sociedades
matrices, que no se hallan sujetas a un control relacionado; cada empresa matriz hace
una contribución importante a la Joint Venture; la Joint Venture existe como una
empresa comercial independiente de sus sociedades matrices y finalmente la Joint

13
Venture crea una capacidad de empresa importante y nueva, por lo que se trata de
nueva capacidad de producción, nueva tecnología y nuevo producto, o una nueva
entrada en un mercado nuevo». (4)
Como se puede apreciar la idea general es la de una empresa o proyecto con
participación de dos o más individuos o sociedades, cuya gestión está bajo el control o
poder común y, usualmente regida por un contrato entre accionistas (Joint Venture) que
establece los derechos de las partes. Este término implica que, independientemente de
que las partes continúen sus propios negocios, colaboran o participan en el control
conjunto de una nueva empresa o sociedad.
En ese mismo sentido lo ha definido también la Comisión de la Unión Europea:
«La Joint Venture es una empresa sujeta al control conjunto de dos o más empresas
que son económicamente independientes la una de la otra». Aunque es una
característica típica el establecer una sociedad legal independiente hay algunos
estudios sobre el tema que consideran que no es imprescindible, sino que basta con
una mera asociación.
También es claro, que es posible que una sociedad que lleva funcionando un
tiempo determinado, y bajo una forma autónoma, por cuenta de sus socios, se convierta
en empresa conjunta, porque otras adquieran sus acciones para dirigirla según los
intereses estratégicos comunes. Luego la empresa no tiene porque ser necesariamente
nueva.
Normalmente el riesgo suele ser al cincuenta por ciento entre las dos
sociedades, y también es habitual que se trate de una complementación entre una
sociedad de alta tecnología y otra únicamente de capital, en la que ambas comparten el
alto riesgo del nuevo proyecto.
Otra definición, usada en los Estados Unidos para las Joint Ventures
empresariales es la siguiente: «Una empresa, corporación o sociedad, formada por dos
o más compañías, individuos u organizaciones, donde al menos uno de ellos es una
entidad en actividad que desea ampliar sus actividades, con el propósito de conducir un
negocio nuevo y de rentabilidad, con una duración permanente.

(4) Vicent Chulea, E. y Beltran Alandete, T. Consideraciones sobre el contrato de Joint Venture, La Ley. No2314.
Pág. 1 y ss. Madrid.1989.

14
 En general, la posición es compartida por los participantes con más o menos
idéntica distribución accionaria y sin absoluto dominio de una parte».
Recientemente, la categoría de acuerdos de cooperación empresarial ha sido
usada más frecuentemente para referirse a los casos de Joint Ventures contractuales o
no societarios (non-equity joint ventures). Esos acuerdos son esquemas de cooperación
empresarial formales o informales entre dos o más firmas, donde se acuerda un cierto
nivel de colaboración sobre bases contractuales, pero no societarias. Las operaciones
de estas dos o más firmas son parcial y funcionalmente integradas para llevar a cabo
actividades en una o más áreas.
Pueden consistir en simples operaciones de compra-venta, desarrollo y
producción conjunta de recursos naturales, investigación y desarrollo conjunto,
operaciones de fabricación conjunta, o bien, proyectos de ingeniería o construcción
conjuntos.
En algunas industrias, los términos de una actividad conjunta pueden entenderse
bajo otras expresiones. Por ejemplo, en la industria extractiva de petróleo, en la minería,
es común la utilización del Joint Operating Agreement o acuerdo de operación conjunta,
cuyas características difieren de otros contratos. Asimismo, debe notarse que muchas
veces, en función de los países, los significados de la expresión Joint Venture pueden
no ser los mismos. En algunas naciones, el término Joint Venture tiene temporalidad y
se aplica a los acuerdos contractuales, ya que la formación de una sociedad, entra en el
concepto de “partnership”. En ciertos países, cuando un empresario obtiene un contrato
y acuerda en que otra empresa realice parte de la obra o produzca parte de los bienes,
se le considera Joint Venture, mientras que otros llaman a eso una subcontratación. En
otros casos, también se acepta que una Joint Venture se constituya sobre la base de
opciones diferentes al tradicional 50-50, es decir sobre porcentajes 51-49 o 60-40, u
otras variantes.

15
3. CLASES
Las Joint Ventures pueden ser analizadas según tipologías distintas, organizadas
de acuerdo con diferentes criterios. La clasificación adoptada por la Organización para
la Cooperación Económica y el Desarrollo (OECD), reconoce la existencia de Joint
Venture para:
- Investigación y desarrollo
- Exploración de recursos minerales
- Ingeniería y construcción
- Compra y venta
- Servicios

A) Clasificaciones para las Empresas Conjuntas:

Si atendemos a la distinta situación de la Joint Venture podemos distinguir:

Joint Venture Horizontal. Las dos partes participan en el mismo comercio o en

uno relacionado, y tienen la voluntad de establecer una empresa conjunta por un motivo
común.

Joint Venture Vertical. Las dos partes trabajan independientemente a niveles

diferentes del proceso de fabricación; o bien se crea la empresa conjunta a un nivel más
o menos elevado del mismo proceso.

Joint Venture Aglomerada. La nueva empresa conjunta se lleva a cabo en una

esfera que no es común a las partes. (5)

B) Según el grado de participación puede hacerse la siguiente clasificación:

Empresas Conjuntas dominadas. Son aquellas en las que uno de los socios
domina la empresa, bien por razones de ubicación, bien por tener la mayoría de las
acciones o bien por ser la parte más capacitada para dirigirla.
(5) Vicent Chulea, E.Y Beltran Alandete. Consideraciones sobre el contrato de Joint venture, La Ley. No2314. Pags 1 y ss.
Madrid.1989.

16
 El otro socio desempeña un papel pasivo en la relación, y se limita a recibir los
frutos de su aportación. Así ocurre generalmente cuando el socio dominante se
encuentra asentado en el territorio o país donde se desarrollan las operaciones de la
empresa conjunta y el otro socio es extranjero en ese lugar. También sucede cuando
uno de los socios es el que conoce la tecnología o el tipo de negocio que la empresa
conjunta va a operar, y el otro es más bien un inversor.

Empresas Conjuntas independientes. En este caso las empresas matrices no

tienen un papel de meros inversores en la operación, bien por que el cometido de la
empresa conjunta no afecta directamente a sus intereses, o bien porque el personal
directivo de la nueva sociedad realiza su cometido satisfactoriamente.

Empresas Conjuntas Participativas. Son aquellas en las que las sociedades,

que a su vez son socios, están directamente implicadas en sus operaciones, y, por
tanto, interesadas en seguir muy de cerca la gestión de la nueva empresa. La relación
entre las empresas socios debe de ser muy equilibrada en cuanto a capital aportado y
participación en la gestión.

C) Desde el punto de vista legal y organizativo:

En el terreno internacional se distinguen habitualmente dos tipos de Joint
Ventures entre inversores de diferentes países:

- Las Joint Ventures societarias o de capitales (equity joint venture).

- Las Joint Ventures contractuales (contractual o non-equity joint venture).

Friedman y Bequin, definen a las Joint Ventures societarias como una empresa
en la cual dos o más partes, que representan a uno o a varios países desarrollados y a
uno o varios países en vías de desarrollo, comparten los riesgos financieros y la toma
de decisiones por medio de una participación conjunta de capitales en una empresa
común.

17
 La definición de dichos autores para las Joint Ventures contractuales; es
una empresa en que se comparten riesgos pero no se forma una sociedad conjunta con
personalidad separada, en la cual los socios tengan acciones de capital proporcionales
a su inversión.
Las Joint Ventures societarias; son las que contienen una inversión de riesgo,
son empresas conjuntas permanentes (no tienen temporalidad) e implican la
constitución de un nuevo ente societario. No están comprendidos en esta categoría las
inversiones de portafolio, como seria el caso de la compra de acciones de una empresa
por parte de un inversor extranjero, en la cual este último no tiene control sobre el
proceso de operaciones o de toma de decisiones. En caso de que esa participación
accionaria aumente en el tiempo, nos encontraríamos frente a un caso de posible
absorción o incorporación de una empresa por otra.
En una Joint Venture Contractual; las partes no establecen una nueva
empresa compartida para llevar a cabo sus actividades, ni tampoco arreglan la
distribución entre ellos de las acciones de una empresa existente. Las relaciones
legales internas entre las partes así como las de esas partes y terceros, son
estructuradas y regladas sobre una base contractual. Estos acuerdos no implican la
constitución de un nuevo ente societario. O sea, que existe cooperación empresarial,
industrial o tecnológica pero cada parte conserva su autonomía societaria.
Asimismo, es posible realizar Joint Ventures contractuales en algunas
operaciones comerciales (como marketing internacional y / o distribución de
mercaderías) o industriales (acuerdos de subcontratación, complementación industrial,
coproducción).
Las agrupaciones de colaboración empresarial (así se distingue a las Joint
Ventures no societarias en algunos países) tienden a que las empresas o empresarios
individuales se asocien con el objetivo de complementar sus actividades tales como:
- La construcción de una obra
- La provisión común de suministros
- La adquisición en común de materias primas o semielaboradas
- Utilización conjunta de servicios
- Actividades de investigación y desarrollo

18
- Mecanismos de comercialización internacional de bienes; la participación conjunta en
licitaciones o concursos de precios nacionales e internacionales.

D) Desde el punto de vista del tipo de contrato:

En este caso, se distinguen las Joint Ventures

- Para proyectos manufactureros
- Para las industrias extractivas
- Para la industria de la construcción
- Para proyectos comerciales
- Para investigación y desarrollo
- Para actividades financieras
- Para prestación de servicios.

En el caso de las Joint Ventures para las actividades de fabricación o

industrialización de bienes, habitualmente se presenta la figura de la equity Joint
Venture, donde hay que conformar una sociedad, aunque a veces, tienen presencia los
acuerdos contractuales.
Los socios se reparten las utilidades o soportan las pérdidas acordes a niveles
de participación societaria o aportaciones.

En el caso de las Joint Ventures para las industrias extractivas, el esfuerzo

no apunta a distribuirse utilidades o pérdidas, sino a la obtención y posterior distribución
de producción en especie, es decir que la comercialización posterior corre por cuenta y
riesgo de cada uno de los participantes.

En las Joint Ventures de construcción, también llamadas consorcios de

construcción, las partes se distribuyen entre sí determinados trabajos, acordando el
nivel de ingresos brutos para cada uno de los participantes. No obstante si cada
participante tiene utilidades o pérdidas por su participación, es un problema que no
atañe al resto de los socios. Existe aquí un jefe de equipo que coordina las actividades

19
y funciones de los miembros del grupo. Este tipo de acuerdo, de características
contractuales o non-equity es muy utilizado en la construcción de obras completas,
plantas entregadas bajo condición, llave en mano y obras bajo condición B.O.T.(Buildt,
Operate and Transfer: Construcción, Operación y Transferencia).

La Joint Venture para proyectos comerciales, no implica el desarrollo de una

actividad manufacturera industrial, pero sí puede incluir la producción o prestación de
un servicio o una actividad comercial, tal como una Joint Venture para exportación o
distribución, la generación de software, la comercialización de las Joint Ventures de
investigación y desarrollo han tenido un notable auge durante la década pasada, y por
lo general implican el esfuerzo de dos o más empresas para generar nuevos productos
o desarrollos tecnológicos, para su posterior explotación económica. Los socios asumen
que si la inversión genera un desarrollo tecnológicamente novedoso, útil y beneficioso
en términos económicos, tendrán ganancias, ya que podrán vender los derechos de
propiedad industrial a terceros, o bien ellos mismos o uno de ellos comenzará un
proceso productivo con la nueva tecnología.

Si por el contrario, no se alcanza algún desarrollo importante desde el punto de

vista tecnológico, habrán sufrido una pérdida. Habitualmente, se conforman Joint
Ventures societarias (Research and Development Limited Partnerships), aunque
también se suelen dar casos de acuerdos meramente contractuales.

Finalmente, cabe señalar que en materia de prestación de servicios, suelen ser

Joint Ventures bajo la forma contractual. En algunos sectores de servicios, estos
arreglos son comunes, como por ejemplo los Joint Container Service, en transporte
marítimo.

20
4. CARACTERÍSTICAS

4.1. CARACTERÍSTICAS ESENCIALES

Se considera que, por lo menos, cinco factores reflejan las características

esenciales de las Joint Ventures:

1. Es un acuerdo entre dos partes con objetivos económicos comunes y de largo

plazo, ya sea de producción, de compra, de venta, de manutención, de reparación, de
investigación y desarrollo, de consultoría o de finanzas u otros tipos de servicios.
Solamente unos pocos casos, generalmente de Joint Ventures de obras o prestación de
ciertos servicios específicos, tienen un sesgo de temporalidad.

2. Es una puesta en común por las partes de activos, tales como dinero, planta,
recursos naturales, maquinarias, equipo, tecnología y derechos de propiedad
intelectual, gestión y capacidad de marketing, para el logro de objetivos determinados.
En consecuencia, existen contribuciones y comunidad de intereses.

3. La caracterización de esos activos puestos en común, como contribuciones de

capital de las partes, que a la vez buscan una utilidad común pero también afrontan las
eventuales pérdidas.

4. El logro de esos objetivos comunes se hace a través de órganos de

administración que están separados de los órganos de administración cada una de las
partes.

5. Los socios comparten usualmente en proporción a sus respectivas

contribuciones de capital, las ganancias resultantes o las pérdidas asociadas, siendo su
responsabilidad limitada a las contribuciones de capital.

21
 Al hablar de características la que más salta a la vista, a nivel jurídico y legal es
la de que la empresa conjunta, como nueva sociedad, se configura con personalidad
jurídica propia, y realiza negocios por sí misma, con la finalidad de beneficiar de alguna
forma a las empresas matrices. No obstante según algunos autores, esto no es
imprescindible, ya que el nuevo acuerdo puede consistir en una mera asociación.

4.2 CARACTERÍSTICAS TÍPICAS DE UNA JOINT VENTURE:

- Se trata de un proyecto único con un motivo único o bien un grupo de proyectos

pero relacionados entre si.

- Se crea un negocio permanente por las partes integrantes.

- La esencia de la Joint Venture es la de riesgo común, esto es, habitualmente

participarán dos empresas, o grupos de empresas, al 50 por 100 tanto en inversión
como en riesgo y beneficio.

- Asimismo, también será lo más frecuente que las dos empresas que se
asocien, lo hagan para aportar la primera tecnología y la segunda capital. Este es el
caso más característico que se da en los países en vía de desarrollo.

- La dirección de la empresa también será conjunta.

- Se forma una nueva sociedad independiente con personalidad jurídica propia, y

con cometido y objeto diferente del propio de las sociedades que forman. Aunque como
ya se ha expuesto es esencial la creación de la nueva sociedad.

Otros autores buscan una caracterización de las Joint Venture fuera del ámbito
tradicional, buscando superar las consideraciones estrictamente jurídicas o fiscales que
las caracterizan, de manera que en ellas se incluyan conceptos más amplios, tales

22
como objetivos, sector de actividades o aun la naturaleza de los asociados. Podemos
formar, así una tipología bien asentada en la práctica del comercio internacional, y
ajustada al trabajo preventivo y de asesoramiento. Previamente, es necesario buscar la
comprensión básica del perfil de las Joint Venture.
Partiendo de una definición simple, se puede decir que Joint Venture es una
reunión de fuerzas entre dos o más empresas del mismo o de diferentes países, con la
finalidad de realizar una operación especifica (industrial, comercial, inversión,
producción o comercialización externa).

23
 CAPITULO III

CONSTITUCIÓN DE UNA JOINT VENTURE

1. CAUSAS O RAZONES PARA SU CONSTITUCIÓN

Entre las causas que motivan o pueden motivar la creación de una empresa
conjunta se destaca la de aunar esfuerzos y compartir responsabilidad para atender a
un proyecto que normalmente supera el ámbito que pueda abarcar cada uno de los
socios por separado, para atender una nueva demanda, a través de una oferta más
potente. Respondería a la máxima: «la unión hace la fuerza».
Otro de los motivos que puede justificar la creación de la empresa conjunta, se
podría cifrar en el objetivo que dos o más empresas se fijan de exportar a un nuevo
mercado mercancías. En la mayoría de los casos será necesario o aconsejable la
fabricación parcial o total de la mercancía en el propio territorio del país que se va a
comercializar para de esta manera evitar cargas arancelarias. A mayor abundamiento,
la mayoría de países favorecen las empresas constituidas en su territorio nacional, por
razones de creación de empleo, por razones políticas y tecnológicas, etc. Esto es
especialmente importante cuando se trata de países del Tercer Mundo en los que es
muy difícil hacer negocios sin la participación o aprobación del Gobierno oficial. Por
tanto lo más conveniente y aconsejable en estos casos es la creación de una Joint
Venture en la que participe una empresa gubernamental o del país en concreto en el
que se va a comercializar producto y la otra sociedad que aporta capital, tecnología o
en lo que en su caso proceda. El ejemplo más característico es China en donde hasta
hoy ha participado directamente el Gobierno en la mayoría de Joint Venture que se han
creado, entre otras cosas porque las leyes del país no permiten la creación de
empresas con dominio total de un país extranjero (6)

(6) CHENG, CHENG y SELAS LÓPEZ, A. 'El régimen jurídico y fiscal de las Joint Ventures en la República Popular
China', Madrid, ICES, 1995.

24
 Sin llegar al extremo de los países Tercer Mundistas, que están faltos de
tecnología, en numerosas ocasiones, una determinada sociedad o nación quiere
desarrollarse en una esfera nueva y carece del conocimiento técnico necesario o know-
how; o a la inversa sí que tiene la tecnología pero la empresa está falta de fondos.
En estos casos es cuando se da el típico contrato Joint Venture con relación a la
transferencia de tecnología.
A través de un esquema se puede concretar los tres tipos de razones para la
formación de la Joint Venture, donde quedarán las causas que motivan a estas
empresas expresadas de una manera más esquemática y clara:

1º. Razones internas (reducir incertidumbre y debilidades, y conjuntas

capacidades específicas):
- Compartir riesgos de costos
- Conseguir economías de escala, compartiendo recursos físicos y tecnológicos
- Compartir líneas de producto
- Compartir canales de distribución
- Compartir personal directivo y especializado experto
- Compartir medios y servicios de abastecimiento
- Compartir liquidez y mejor uso de la caja y del potencial financiero

2º. Razones competitivas (reforzar posiciones competitivas):

- Racionalizar y dimensionar industrias maduras
- Adelantarse a cubrir una demanda
- Expansión de negocios ya iniciados
- Integración de procesos con sinergia
- Ganar una posición de mercado
- Evitar guerra de precios: repartirse el mercado
- Evitar duplicidad de proyectos
- Salvar empresas en crisis

25
 3º. Razones estratégicas (aportar nuevas posiciones estratégicas):
- Creación y explotación de nuevos negocios
- Transferencia de tecnología
- Diversificación de productos (cooperación horizontal)
- Integración vertical y horizontal de procesos
- Penetración en nuevos mercados
- Aprendizaje e incremento de experiencias
- Innovación
- Racionalización por des-inversión y fraccionamiento de unidades operativas

2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

2.1 VENTAJAS

ENTRE LAS VENTAJAS, que cabe destacar para la creación o constitución de

una empresa conjunta, como se determinaba con anterioridad, se encuentra la más
importante de unión de esfuerzos, esto es, la empresa conjunta se da cuando dos o
más sociedades ven la posibilidad de conseguir mejores resultados si unen sus
esfuerzos que de un modo separado, todo ello en relación directa con las capacidades
económicas y productivas de cada empresa, y también con referencia al objetivo que se
proponen.
Hay que tener en cuenta que sin una vinculación en forma de sociedad, con
aportaciones económicas, de gestión y de tecnología de las partes, no es posible lograr
los objetivos que se proponen éstas, con la suficiente eficacia.
Así mismo entre las ventajas, o más bien necesidades debe mencionarse lo ya
expuesto respecto a los países del Tercer Mundo o ha los de economía dirigida en los
que se hace imprescindible la participación bien del Gobierno, o bien de una empresa
nacional, para lograr la fabricación o comercialización de cualquier producto originario
de un país extranjero.

26
 En este sentido también hay que hacer referencia a lo dicho en cuanto a lo
aconsejable de formar sociedad con una empresa del país en donde se pretende
comercializar un determinado producto a fin de evitar aranceles y más trabas.
A lo anterior hay que añadir la ventaja que supone que en la mayoría de los
países existen leyes que ofrecen una subvención pública con el fin de favorecer a las
sociedades nacionales, lo cual supone una buena ocasión para unir experiencias y
fuerza.

2.2 DESVENTAJAS
Las más importantes y que inmediatamente se observan son las de la difícil
convivencia de las sociedades que pretenden asociarse a su vez, ya que cabe la
posibilidad de que una de ellas, con una estrategia comercial fuerte, no pueda
«convivir» fácilmente con otra de estrategia diferente. Por tanto, las dificultades más
importantes son las de gestión y control común. Estas son las causas más importantes
de la ruptura del equilibrio entre las partes, y sobre todo tiene incidencia especial en las
empresas conjuntas «participativas» ya que las desavenencias en este caso producen
directamente la finalización de la Joint Venture.

2.3 VENTAJAS y DESVENTAJAS DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL SOCIO LOCAL

Y DEL SOCIO EXTRANJERO.

El hecho de considerar a la Joint Venture como una estrategia apta para

introducirse en mercados externos, o para captar socios extranjeros en un proyecto de
inversión a desarrollar dentro de un país, implica una serie de aspectos ventajosos y
desventajosos para las empresas que habrán de formar parte del mismo.
En términos generales, las ventajas que pueden obtener las empresas locales y
extranjeras en una Joint Venture, son las siguientes:

27
Para el socio local.
- Acceso al capital extranjero
- Acceso a la financiación extranjera
- Acceso a la tecnología y marcas extranjeras
- Acceso a mercados de exportación
- Acceso a experiencia de dirección

Para el socio extranjero.

- Acceso al capital local
- Acceso a la financiación local
- Acceso a la dirección local
- Acceso a mano de obra de bajo costo
- Acceso a infraestructura de planta ya construida
- Acceso a contactos e influencias del socio local
- Facilidades en las aprobaciones gubernamentales

A) ASPECTOS GERENCIALES Y DE ADMINISTRACIÓN

1. La Joint Venture, es una estrategia que exige mayor dedicación, tiempo y

esfuerzo para su puesta en marcha, frente a otras estrategias de inserción en mercados
externos.

2. Con la asociación, un socio extranjero puede aportarle al socio local,

modernos métodos de administración.

3. Para el socio local, puede ser el único método de evitar la creación de dos
empresas con sus consecuentes efectos para un mercado interno.

4. El socio local puede aumentar la eficiencia de los canales de distribución y

lograr una mayor eficiencia de los servicios.

28
 5. Las diferencias en la filosofía de negocios entre el socio local y el socio
extranjero pueden crear fricciones.

6. La asociación reduce o elimina la posibilidad de cooperar con otras

compañías.

7. La asociación con un socio extranjero, puede crearle problemas al socio local

con un gobierno fuertemente nacionalista.
.
8. El socio extranjero tiene un mayor nivel de riesgo asociado en una Joint
Venture societaria que con otra estrategia de inserción. No hay duda que la inversión en
un país extranjero usualmente significa trabajar un ambiente atípico y desconocido.
Puede haber dificultades en el control de la operación y en materia de remisión de
utilidades y regalías, así como tipos de cambio fluctuantes y altas tasas de inflación,
que disminuyan la rentabilidad estrepitosamente.

9. El socio extranjero puede compartir inicialmente los riesgos de encarar un

nuevo negocio, sea este la producción de un bien o la prestación de un servicio.

10. Para algunas empresas, la formación de una Joint Venture en el exterior

puede implicar una pérdida de control de las operaciones, si es que no se han acordado
reglas claras de administración en la fase de negociación inicial.

11. Los socios extranjeros se ven expuestos a cambios en la política

gubernamental del país huésped, pudiendo cambiar la actitud con referencia a las
inversiones extranjeras, los aspectos fiscales, comerciales, financieros o legales.

12. El socio extranjero puede aprovechar la capacidad de lobby y las relaciones

institucionales que el socio local tiene desarrolladas dentro del gobierno, de las
entidades gremiales empresarias y sindicatos del país huésped.

29
B) ASPECTOS FINANCIEROS

1. Para el socio local, la Joint Venture puede ser un mecanismo ágil para la
obtención de crédito interno y / o externo, sea en forma de crédito de proveedores o de
bancos comerciales, de inversión o de organismos multilaterales o regionales. También
le permite obtener incentivos financieros, siempre que su nivel de participación permita
catalogar a la empresa local corno de capital nacional.

2. Para el socio extranjero, el socio local puede tener habilidades en el manejo

de las relaciones institucionales con la banca local.

3. El socio local puede obtener financiación en las compras de equipos del

exterior, a través del apoyo de su socio foráneo.

4. El socio local puede perder cierta autonomía en la definición de la política

financiera en materia de dividendos, beneficios retenidos, depreciación, estados
financieros y fuentes de fondos.

5. El socio extranjero recibe menos presiones gubernamentales para la

generación de divisas cuando formaliza una Joint Venture, que cuando realiza una
inversión 100% propia.

6. El socio extranjero tiene acceso al mercado financiero local a través de su

socio en el país huésped.

7. El socio extranjero puede ver afectado su margen de utilidad como

consecuencia de altas tasas de inflación y movimientos bruscos de los tipos de cambio,
o bien por dificultades en la transferencia al exterior de privilegios y utilidades.

30
C) ASPECTOS FISCALES

El socio extranjero puede tener tratamiento fiscal, dentro de la estructura

tributaria del país huésped, al asociarse en una Joint Venture. El socio extranjero puede
sufrir retenciones elevadas en su remesa de utilidades, pago de intereses por
préstamos del exterior, giro de regalías o repatriación de utilidades, más aun cuando no
existen tratados de doble imposición fiscal.

31
 CAPITULO IV

CREACIÓN Y DESARROLLO DE LA JOINT VENTURE

1. PROCESO DE CREACIÓN DE UNA JOINT VENTURE (7)

Podríamos trazar un esquema simplificado del proceso de creación de una Joint

Venture conforme se destaca a continuación:

FASE PRELIMINAR
- Identificación de oportunidades
- Delimitación de objeto
- Selección de socio
- Proyecto de factibilidad
- Búsqueda de financiación

FASE DE NEGOCIACIÓN PRELIMINAR

- Inicio de los acuerdos
- Acuerdos de confidencialidad
- Construcción de acuerdos comunes

FASE DE NEGOCIACIÓN
- Acuerdo básico de la Joint Venture
- Contratos satélites
- Contratos de financiación
- Providencias Complementarias
- Negociación con cliente / gobiernos
- Obtención de autorizaciones

(7) CHENG, CHENG y SELAS LÓPEZ, A. 'El régimen jurídico y fiscal de las Joint Ventures en la República Popular
China', Madrid, ICES, 1995.

32
FINALIZACIÓN
- En la Joint Venture contractual: conclusión de acuerdos
- En la Equity Joint Venture: negociación del acuerdo de accionistas

En la fase preliminar, es fundamental el trabajo en equipo desde el montaje del

negocio. El planteamiento de los problemas debe ser lo más amplio posible.
Para esta fase se pueden identificar tres puntos básicos que podrán servir como
indicadores:
Identificación de los aspectos culturales y específicos, del estilo de gestión
empresarial, de la cultura propia de las empresas.
Búsqueda de los objetivos de las empresas, con claridad sobre las expectativas
recíprocas y de complementación.
Análisis del tipo de sociedad que será establecida.

2. ENCUADRAMIENTO EN LA LEGISLACIÓN DEL PAÍS DE ACTUACIÓN

CONTRACTUAL: NON-EQUITY JOINT VENTURE Y EQUITY JOINT VENTURE

La Joint Venture puede formarse tanto a nivel puramente contractual sin adquirir
personalidad jurídica propia, distinta a la de sus miembros, como puede culminar con la
constitución de una empresa.
La Joint Venture contractual puede ser constituida en torno de un acuerdo base y
varios 'acuerdos satélites'; por ejemplo, contratos de prestación de servicios y asistencia
técnica, autorización de patentes y marcas, etc.
En la equity Joint Venture, las empresas asociadas constituyen una empresa de
acuerdo con las leyes del país de actuación y pasan a administrar los negocios en el
ámbito de la empresa con toda la estructura decisoria, societaria y tributarla compatible.
Las partes en general firman un acuerdo de accionistas (shareholders agreement),
crucial para la supervivencia de los principios e intereses que reaccionan la propia
creación de la Joint Venture. Es difícil definir las ventajas y las desventajas de una y
otra modalidad. Sergio De La Pera entiende que las empresas prefieren la equity Joint

33
Venture si el proyecto exige inversión más o menos lineal en el transcurso de un
período prolongado. Ya la Joint Venture contractual sería preferida cuando hay fuerte
inversión de capital, con retorno rápido.
Las empresas norteamericanas tienen preferencia por la Joint Venture
contractual. Muchas empresas norteamericanas prefieren esta modalidad, porque hay
menos compromiso de capital, menos personal, menos peligro de pérdida de inversión
en caso de confiscación.
La Joint Venture contractual es aún la opción escogida por la empresa petrolera
para su actuación, siendo el documento básico que instrumentaliza la asociación Joint
Operating Agreement. Las partes de un Joint Operating Agreement son las empresas
petroleras internacionales (International Oil Companies), también partes en un contrato
de exploración y producción con un país huésped y donde se pretende explorar,
desarrollar y / o producir petróleo.
La peculiaridad evidente en una Joint Operating Agreement, es que la
representación y actividad desarrollada por uno de los socios, operador que asume el
liderazgo del grupo, promueve las subcontrataciones, representa las partes junto a la
estatal del país receptor (National Oil Company), y demás actividades necesarias de
acuerdo con las buenas prácticas de la industria del petróleo. Todo se hace, entre tanto,
de acuerdo a determinados criterios de supervisión y control, informes, reuniones y
auditorias periódicas por parte de los no operadores.
Una equity Joint Venture, es aquella que culmina en la constitución de una
empresa, en general bajo el orden jurídico del país de actuación. La relación de los
socios de la Joint Venture es diferente, básicamente en razón de los siguientes
aspectos: pasa a haber una estructura corporativa y reglamentación de las actividades
en el seno de una sociedad. Los asociados participan en todas las etapas del proceso
de constitución de la sociedad, que tendrá sus estatutos y registro necesarios a la
actualización en el país receptor. Preliminarmente habrá una selección, si fuera
permitido por la ley local, del tipo de sociedad que vendrá a ser constituida.

34
3. ELABORACIÓN DEL ACUERDO BASE

3.1. ORGANIZACIÓN

Es indispensable que los socios de la Joint Venture hayan previamente recogido

información y analizado todos los puntos relevantes enlazados por los equipos de
apoyo al negocio, debidamente registrados por el asesor jurídico desde el inicio del
ciclo. El dossier (colección de documentos) del asunto debe estar preparado antes de la
redacción propiamente dicha. Puede producirse una discusión entre todos los
involucrados, por la parte que vaya a presentar la minuta para la Joint Venture en el
sentido de detectar los principales aspectos que serán desarrollados.

3.2. ELABORACIÓN

Además de las referencias a las cláusulas indicadas en los modelos típicos, hay
tópicos obligatorios en cualquier acuerdo base:
- Preámbulo o considerándos
- Calificación de las partes
- Objeto
- Valor de la inversión proyectada
- Naturaleza de las contribuciones de las partes
- Referencia a acuerdos complementarios (exportación, patentes asistencia técnica)
- Esquema de poder (comités, votos, etc.)
- Verificaciones y autorías
- Solución de disputas
- Otros principios:
• No-competición
• Lealtad
• Aspectos Tributarios

35
Y en el caso de la equity Joint Venture:
• Acuerdo de accionistas
• Estatuto

3.3. NEGOCIACIÓN

Aspectos Preliminares:
• Diferencias de antecedentes culturales, jurídicos y lingüísticos
• Lenguaje de las negociaciones
• Permisos y autorizaciones locales

4. LA ELECCIÓN DE SOCIO

Uno de los principales problemas con la elección del socio, es que muchas de las
características generalmente deseables en la contraparte, tales como honestidad,
respeto y confianza mutua, habitualmente solo entran en evidencia cuando se
presentan conflictos, corno puede ser, por ejemplo, una crisis a los dos años de
haberse formado la Joint Venture.
Hay algunas ideas que pueden tomarse en cuenta de forma general.

4.1. RECOMENDACIONES EN LA ELECCIÓN DE SOCIO

4.1.1. LA CULTURA

El aspecto de la cultura, es de suma importancia. Por una parte la cultura

nacional y por la otra, la cultura empresarial. A mayor similitud de cultura de las partes
que forman parte de la Joint Venture, mayor facilidad de manos de la empresa conjunta,
y en consecuencia mayor posibilidad de éxito.
Para que una Joint Venture sea exitosa, sus gerentes de línea deberán
desarrollar sus tareas dentro de un grupo efectivo, operativo y con cohesión. Así, el
gerente de planta debe interpretar reportes del gerente comercial, y este a su vez, debe

36
trabajar estrechamente con el gerente financiero. Decenas de posibilidades de
interrelación existen dentro de una empresa, pero las dificultades empiezan a aparecer
cuando los gerentes provienen de empresas con diferentes culturas empresariales y
diferentes culturas nacionales.
Un ejemplo de la cultura empresarial se daría cuando una de las partes es
empresa grande y pretende utilidades en el largo plazo, mientras que la otra es
mediana y desea beneficios económicos en el corto plazo.
En consecuencia, a mayor diferencia de las culturas, mayor dificultad para
alcanzar un grado razonable de cohesión entre las partes.

4.1.2. EL TAMAÑO

El otro aspecto de importancia es el tamaño o la dimensión económica de las partes

que pretenden formar la Joint Venture. Una cierta diferencia entre ellas, puede crear
problemas complicados en el futuro. Asimismo, la diferencia en el tamaño de las firmas
implica diferencias en la cultura empresarial. Un aspecto donde esas diferencias se
hacen patente, por ejemplo, es en el aporte monetario a la Joint Venture, sea al
principio, o cuando en una etapa avanzada es necesario hacer una inyección de capital.
Por lo general, el más pequeño espera que el más grande contribuya en mayor cuantía.
Por otra parte, el tamaño de las firmas puede determinar diferentes grados de prioridad.
En una Joint Venture entre un socio pequeño y un socio grande, la importancia en el
contexto de las operaciones, puede ser muy significativa para el primero, y de baja
trascendencia para el segundo, dificultando o entorpeciendo la toma de decisiones.
En consecuencia, cuanto más similares son en su dimensión las partes, más fácil
de administrar será la empresa conjunta.

4.1.3. LA POSICIÓN ECONÓMICA DEL SOCIO

Independientemente que la firma sea diferente en su dimensión o tamaño

importa también conocer cuál es el estado y la evolución patrimonial, financiera y
comercial del potencial socio, ya que es preferible asociarse a una empresa pequeña

37
pero rentable y sin dificultades financieras o comerciales, más que una grande y con
dificultades cotidianas de flujo de caja y un alto nivel de endeudamiento.
En consecuencia, es importante localizar las empresas de consultoría, de
auditoría o aquellas que elaboran análisis comerciales, para que realicen una
evaluación económica del potencial socio. Una radiografía completa del socio puede
informarnos claramente respecto de su salud económica.

4.1.4. LAS RAZONES

Son variadas las razones por las cuales las empresas eligen a sus socios, las
que usualmente tienen relación con las motivaciones para la constitución de Joint
Ventures. Algunas firmas seleccionan socios en función de relaciones previas de orden
comercial o tecnológico, corno es el caso de la empresa que constituye una Joint
Venture en el mercado que antes atendía vía exportaciones, y su socio es el anterior
representante, distribuidor o agente comercial, o quien se asocia con quien fuera
anteriormente su proveedor tecnológico. Otras firmas encuentran su potencial socio a
través de la participación en foros empresariales.
Existen casos en que las visitas recíprocas y las relaciones de competencia
confluyen al proceso de identificación de socios para futuros proyectos conjuntos. En
otros casos, el contacto surge por el hecho de ser clientes o proveedores de una misma
empresa multinacional.
En algunos países, las Joint Ventures se forman a través de la intervención de
servicios gubernamentales o de organismos internacionales que facilitan la localización
de socios para la constitución de Joint Ventures.

4.1.5. LOS TIPOS DE SOCIOS

En este sentido existen varias alternativas que se pueden utilizar:

1. Una firma nacional, que ya está operando exitosamente en un mercado. Ello

puede ser atractivo si las empresas pueden lograr una complementación de capital,
habilidades, conocimientos de mercado, recursos humanos y tecnología.

38
 2. Otra firma extranjera.

3. Una firma privada local. Esta es la posibilidad más frecuente en el caso de

las naciones en vías de desarrollo, donde generalmente las leyes inducen u obligan,
según los casos a asociarse con una empresa nacional o bien con individuos con
residencia en el país (algunas legislaciones más flexibles, no exigen la residencia sino
el domicilio dentro de un país). Encontrar una firma privada local, no necesariamente
significa que hay que asociarse con una empresa productiva de bienes iguales,
complementarios o similares a los de la empresa que desea invertir en dicho país. A
veces las instituciones financieras, las entidades de fomento al desarrollo privado, las
empresas de seguros, o las empresas de servicios pueden perfectamente constituirse
en socios locales de una empresa conjunta, motivadas por una diversificación de su
negocio.

4. Un socio público local. En algunos países, ciertas áreas de la actividad

económica solamente están reservadas al estado nacional, provincial, regional o
municipal, o bien a empresas o corporaciones estatales pero también hay casos en
donde se permite la inversión del exterior, siempre que exista la asociación con un ente
estatal. En otros casos, particularmente en las naciones en desarrollo pequeñas, las
empresas estatales son quizá las únicas con las que se puede encarar una asociación,
ya que cuentan con capitales financieros o recursos para aportar a una empresa
conjunta de cierta magnitud.

5. Una institución financiera internacional. Existen los casos típicos de

organizaciones que invierten en Joint Ventures como socios, y que al cabo de un
tiempo, cuando la Joint Venture comienza a ser rentable, venden sus acciones al resto
de los socios.

6. Una combinación de las alternativas antes descritas

39
4.2. LA EMPRESA INTERNACIONAL COMO SOCIA

Las grandes empresas internacionales, por ejemplo, suelen encontrarse

conflictos cuando deben formar Joint Ventures, en lo que a sus objetivos se refiere.
En primer lugar, el hecho de que hayan llegado a transformarse en
internacionales, implica por definición que en el pasado han preferido tener un completo
control de sus operaciones, y ello lo han logrado gracias a tener subsidiarías
completamente propias, en lugar de Joint Ventures societarias u otras empresas
conjuntas de tipo contractual, tales como esquemas de complementación o cooperación
comercial, industrial o tecnológicos. Las razones de esta preferencia usualmente
radican en que estas empresas son renuentes a compartir el control de los activos
intangibles o invisibles, tales como la tecnología, además de que cuidan celosamente la
calidad y la presentación del producto. Sin embargo, cuando la legislación de un país
busca asegurar el control por parte de empresas o individuos nacionales, no existe
alternativa para estas exportaciones, sino el camino de la empresa conjunta.
Para las empresas internacionales, las posibilidades de formar una Joint Venture
con socios locales en naciones en desarrollo, están interrelacionadas con la estructura
internacional de sus industrias y mercados, sus estrategias globales, sus experiencias
pasadas y su identidad nacional. Pero en realidad, las empresas de este tipo que
manufacturan productos serie, diversifican constantemente sus líneas de productos y se
comprometen en la integración vertical, a menudo están dispuestas a formar parte de
Joint Ventures. Por dicha estrategia, muchas veces obtienen seguridad y continuidad en
sus aprovisionamientos de materias primas y bienes intermedios. Aun así, existe
variedad de comportamientos según sea el origen de estas firmas.

Las internacionales estadounidenses han tendido a evitar las Joint Ventures:

- En industrias de altas tecnologías

- En negocios con operaciones intensivas de marketing (alta diferenciación de producto,
y esfuerzos de promoción y penetración de marcas) y
- En operaciones que requieran racionalización regional y global.

40
 Las corporaciones internacionales de Europa Occidental, generalmente han
mostrado mayor predisposición para la realización de Joint Ventures, aún con propiedad
minoritaria del tipo 50-50 en naciones en desarrollo. Sin embargo, las que son líderes
en sus industrias y con alto desarrollo tecnológico, se han comportado casi de manera
similar a las estadounidenses, es decir, con renuencia a la formación de Joint Ventures.

Por su parte, las grandes corporaciones japonesas, han mostrado una

marcada preferencia a operar con Joint Ventures en naciones asiáticas y en menor
cuantía latinoamericanas.

En lo que respecta a la contribución de la empresa internacional, ello

depende de la industria o el sector involucrado, el producto o línea de productos, y la
orientación comercial entre otros factores, pero habitualmente comprende:
- Tecnología de fabricación
- Know how del producto
- Patentes
- Experiencia comercial y red de comercialización
- Preparación técnica
- Desarrollo gerencial
- Por su parte, la empresa internacional generalmente espera que el socio local aporte
parte del capital
- Dirección
- Conocimiento del entorno del país
- Conocimiento del mercado
- Acceso a fuentes de financiación
- Contactos con el gobierno y sindicatos
- Red de proveedores
- Capacidad de comercialización y canales de distribución
- Plantas, instalaciones y terreno

41
5. CONTROL SOBRE UNA JOINT VENTURE

Quién controla las operaciones, es un interrogante inevitable en cualquier Joint

Venture.
Muchos empresarios y profesionales creen que el control se ejerce tomando en
consideración el valor de las aportaciones de los socios y su proporción
correspondiente en el capital social. Sin embargo, hay otros modos de concederlo y / o
ejercerlo.
En lo que respecta a las acciones con derecho a voto, caben pocas alternativas
(que pueden variar según la legislación de cada país), a saber:
- Minoría extranjera. Por ejemplo, 51%, o más para el socio local.
- Mayoría extranjera. 51% o más del capital, para el socio extranjero.
- 50% - 50% ,49% - 49% con un 2% acordado a una tercera parte, o variaciones
de este modelo; pero las acciones con derecho a voto no indican necesariamente,
quién tiene el control efectivo. Si por ejemplo, una parte es el único proveedor de
tecnología o posee una marca registrada a ser utilizada por la empresa conjunta
entonces el control efectivo puede ser ejercido con mucho menos del 50% de
participación accionaria. Más aún, los privilegios por esa transferencia tecnológica
pueden ser más atractivos que los resultados futuros de la Joint Venture, aun cuando
sea un caso de 50-50.
La influencia con el gobierno puede ser un factor trascendental, si la empresa
conjunta apunta a proveer de servicios o bienes al Estado. De idéntica forma, el acceso
a la financiación puede ejercitar otra forma de presión y control.

Algunos factores a tomar en consideración al respecto serían los

siguientes:

- Participación relativa de cada socio en las utilidades de la empresa conjunta

- Proporción relativa de los socios en los activos de la Joint Venture

42
- Derechos de voto sobre

- Nombramiento de directores

- Distribución de utilidades

- Cambios en la estructura u objetivos, patentes y marcas

- Calidad del producto

- Estrategia global de la empresa

- Poderes de veto

- Pagos de sumas fijas u honorarios por:

* Licencias
* Gestiones
* Directores
* Servicios especiales como marketing, auditoria, etc.

- Leyes sobre inversiones extranjeras del país huésped, que puede limitar la
participación extranjera y gravar con altos impuestos la remisión de utilidades.

Según Peter Killing, existen tres grandes formas de controlar las operaciones de
una Joint Venture, aún sin tener la mayoría en el capital:

43
5.1. LOS ACUERDOS FORMALES

Killing menciona que hay una variedad de documentos que usualmente

acompañan el proceso de creación de una Joint Venture, tal como el acuerdo de
accionistas, contratos paralelos o normas de comportamiento, que establecen las
grandes directrices de la empresa conjunta y no están alcanzadas por los poderes de
veto. Adicionalmente hay una serie de acuerdos entre la Joint Venture y su socio
extranjero, fundamentalmente en aspectos tecnológicos, comercialización internacional
y aspectos de procesos de producción y diseño, los cuales confieren parte del control a
los socios foráneos, además de obtener una remuneración por tales servicios.
Por ejemplo, si la tecnología no es obtenible en otra fuente, su proveedor, la
parte extranjera, tendrá directo control sobre el proceso de diseño y fabricación del
producto, y las alteraciones o modificaciones al mismo. De la misma manera puede
ocurrir cuando el socio extranjero provee partes, piezas, componentes, insumos o
bienes semielaborados. Asimismo, un acuerdo de comercialización internacional cuyo
responsable es el socio extranjero obviamente dará control sobre las ventas de
exportación, y consecuentemente involucrará al socio foráneo en las discusiones sobre
precio, producto, promoción y publicidad y canales de distribución, con, lo cual su
control será mayor, aun cuando su participación en la Joint Venture sea menor que la
del socio local.

5.2. EL PERSONAL GERENCIAL Y TÉCNICO

Los acuerdos entre las partes para el nombramiento de gerentes y / o personal
técnico, suelen considerarse como un punto más del proceso de negociación. Sin
embargo, son muy importantes desde el punto de vista del control.
Hay varias ventajas para un socio interesado en controlar una Joint Venture, en
tener su personal dentro de la empresa conjunta.
Las comunicaciones y el proceso de transferencia de información desde la Joint
Venture al socio se ven optimizadas. Por otra parte, el personal técnico o gerencial que
actúa en la Joint Venture lo hace de la misma forma en que lo haría en su empresa
madre, lo cual torna más controlables las operaciones de la Joint Venture, ya que se

44
pueden minimizar, al menos en ese sentido, ciertas diferencias en la cultura
empresarial, que de existir, suelen acarrear complicaciones a la empresa conjunta.

5.3. TÉCNICAS DE INFLUENCIA

Se refieren a las formas de influir los procesos de toma de decisiones. Algunas

empresas aplican estas técnicas a través de la exigencia de reportes de actividades, o
de planes de revisiones de resultados y estrategias, cuya frecuencia (trimestral,
semestral, anual) permite controlar de cerca las operaciones de la empresa conjunta.
En cualquiera de las formas de control, siempre existe lo que podemos denominar como
“control positivo” y “control negativo”.
- Bajo control positivo se incluyen aquellas técnicas o mecanismos por el cual
uno de los socios puede llevar u orientar al Joint Venture en una cierta dirección.
- El control negativo, implica la habilidad de un socio para frenar o parar por
completo alguna acción por parte de la Joint Venture.

5.4. LAS RETRIBUCIONES ECONÓMICAS DE LAS PARTES

Uno de los primeros planteamientos que se hacen quienes van a participar en

una Joint Venture, se refiere al cálculo de los probables beneficios o retribuciones que
habrán de tener en el futuro, las cuáles se verán influidas por ciertos factores o riesgos.
El profesor Richard Robinsen, en un artículo publicado por la revista Industrial
Management Review, propone un cálculo de beneficios y costos de los socios, para la
valoración de las empresas conjuntas, a fin de que se cercioren de que van a satisfacer
sus propios objetivos.
Según dicho cálculo, la estrategia de inversión en la propiedad de una empresa
conjunta está al servicio del valor marginal de los beneficios que habrá de percibir la
empresa en ganancias y otras retribuciones (considerando no obstante las
incertidumbres, la dificultad de medir esas futuras ventajas y la confianza que merezcan
las proyecciones), en relación con el valor marginal de la contribución del socio a los
recursos de la empresa conjunta.

45
 Los beneficios que el socio puede recibir serán honorarios gerenciales y de
comercialización, sumas fijas y honorarios tecnológicos, cierta absorción de los costos
administrativos generales, precios de insumos más bajos, alquileres, intereses y
participación en las ganancias. Mientras que sus contribuciones serían de tipo
tecnológico, experiencia comercial, gerencia, capital, capacidad y redes de
comercialización y distribución, producción y recursos afines.
Los beneficios y contribuciones tienen una dimensión temporal, ya que muchos
de ellos se perciben durante toda la existencia de la Joint Venture. Ciertas aportaciones
se hacen una sola vez, generalmente al principio, mientras que otras perduran a través
de la vida de la empresa conjunta.
Esa valoración entre beneficios y retribuciones por un lado y los costos de los
recursos que se aportan por otro, implica sus riesgos e incertidumbres. De hecho, esa
valoración se ve influida o puede sufrir variaciones, inclusive dentro de un mismo país,
dependiendo del socio que se elija, la contribución relativa de las partes, los acuerdos
contractuales, el grado de participación en la estructura de capital, y los factores
jurídicos y tributarios, entre otros aspectos.
Cada una de las variantes de retribución tiene su forma de percepción. Por
ejemplo, los pagos por derechos de propiedad industrial, de una Joint Venture a un
socio, se pueden hacer sobre la base de pagos porcentuales sobre precios brutos o
netos, o sobre una base fija por cada unidad producida o vendida, según se negocie. La
asistencia técnica en gestión puede cobrarse sobre la base de honorarios, mientras que
la comercialización internacional puede retribuirse por medio de una comisión. Además
de cobrarse por separado, todo ello puede también, recibirse junto con una proporción
de utilidades, pudiendo existir diversos tipos de combinaciones, ya que esa tecnología o
conocimientos pueden aportarse como capital, considerarse por separado o buscando
una fórmula mixta, dependiendo también de la legislación del país donde reside la Joint
Venture.
Con respecto a las utilidades, las mismas no son recibidas hasta tanto la Joint
Venture no demuestre resultados positivos, lo que a veces no ocurre en los primeros
años de una empresa productiva o de prestación de servicios. Ello es una desventaja
frente a los honorarios o las primas, que se van recibiendo casi desde el inicio. Además,

46
estas últimas suelen ser deducibles del impuesto a la renta en algunos países, mientras
que las utilidades pagan dicho impuesto en cualquier país en que se invierta.
Cuando se decide distribuir utilidades, es conveniente tener presente las
necesidades y requerimientos futuros de la Joint Venture en materia de capital de
trabajo, planes de expansión, amortización de préstamos y reposición de activos, tales
como bienes de capital.
En los casos de Joint Venture dominantes, la casi totalidad de los casos revela
que el socio dominante percibe los honorarios y primas por propiedad industrial,
asistencia técnica, gestión y marketing.
En los casos de Joint Venture con gestión compartida, se dan casos que el socio
foráneo de un país desarrollado recibe honorarios y primas por aspectos tecnológicos,
mientras que el socio local, cobra honorarios por administración. Muchas veces, esos
pagos se hacen como una forma de distribuir utilidades, ya que, dependiendo de las
legislaciones de cada país, los impuestos para dichos honorarios pueden ser menores
que los impuestos a la renta y el impuesto a la remisión de utilidades, que afectan al
socio extranjero.

47
 CAPITULO V.

LEGISLACIÓN APLICABLE EN EL SALVADOR Y DERECHO COMPARADO

1. LEGISLACIÓN SALVADOREÑA

En nuestro país las Joint Venture no están reguladas de una forma especifica,
una de las aproximaciones a este tipo de organización empresarial en nuestro
ordenamiento jurídico lo constituye el contrato de participación, regulado por el Código
de comercio en los artículos del un mil quinientos diecinueve al un mil quinientos
veinticuatro.

Concepto: El artículo un mil quinientos diecinueve define lo que debe entenderse

por contrato de participación:

Art. 1519 Código de Comercio- "Por el contrato de participación un comerciante

se obliga a compartir con una o varias personas, que le aporten bienes o servicios, las
utilidades o pérdidas que resulten de una o varias operaciones de su empresa o del giro
total de la misma.

Siendo que constituye una verdadera unión de esfuerzos y aportes de bienes o

servicios cabe colegir que debe existir un acuerdo previo, eso desde luego implica un
contrato entre las partes de colaboración empresarial.

Sobre este contrato en particular llama la atención el articulo 1520 que aclara
que, quien recibe la participación en la empresa (entendida como unidad productiva y
no como una persona jurídica) no requiere que sea comerciante, esto no debe
interpretarse de forma restringida, es decir, creyendo que en todo caso el código se
refiere únicamente a las personas civiles, es importante ver la redacción del articulo con
criterio técnico mucho mas profundo, la definición de comerciante esta determinada en
el código de comercio y una de sus estratificaciones considera la diferencia entre

48
nacionales y extranjeros una sociedad mercantil en México, por ejemplo requiere
cumplir con ciertos requisitos en nuestro país, para ser considerada comerciante, pero
no por ello deja de tener existencia jurídica, perfectamente y con eso concluimos un
comerciante extranjero puede, utilizando la vía del contrato de participación contratar
con un comerciante local la aportación de bienes o servicios y explotar una determinada
industria o comercio, cuando estemos en una situación de ese tipo estamos en
presencia de una JOINT VENTURE.

Siguiendo las reglas establecidas para los contratos y obligaciones mercantiles el

contrato es no solemne, el articulo 1521 del Código de Comercio, corrobora otro de los
requisitos de la Joint Venture cuando en su inciso segundo determina que: “ Este
contrato no dará nacimiento a persona jurídica alguna. Ninguna razón social o
denominación podrá usarse en relación con él.”

Por último el contrato es reglado por las normas básicas del derecho de
sociedades primordialmente de la sociedad colectiva de personas artículos 1523 y
siguientes del Código de Comercio.

2. LEGISLACIÓN ESPAÑOLA

La legislación española no define la Joint Venture, como tampoco otras figuras

de origen anglosajón. La única excepción la tenemos solamente respecto al Leasing y
Factoring y es solo a efectos fiscales. Por tanto, tenemos que basarnos en los artículos
del Código Civil y del Código de Comercio que genéricamente y basándose en el
principio de libertad contractual permiten la creación de figuras contractuales nuevas.
Se tiene en cuenta el artículo 1.255 del Código Civil: «los contratantes pueden
establecer los pactos, cláusulas y condiciones que tengan por conveniente, siempre que
no sean contrarios a las leyes, a la moral, ni al orden público». A través de esta
definición, se ven las peculiaridades principales de aplicación para una empresa común
o Joint Venture:

49
 Las del principio de libertad contractual a que se ha hecho referencia,
indudablemente en relación con el artículo 1.256 del Código Civil: «la validez
cumplimiento de los contratos no puede dejarse al arbitrio de uno de los contratantes».
Que los pactos entre empresas sean válidos según las leyes. Por
consiguiente, no habrá más limitaciones que las del artículo 5 y las del 1.258: «los
contratos se perfeccionan por el mero consentimiento, y desde entonces obligan, no
sólo al cumplimiento de lo expresamente pactado sino también a todas las
consecuencias que, según la naturaleza, conformes a la buena fe, al uso y a la Ley».
Precepto éste reforzado por artículo 57 del Código de Comercio: «los contratos de
Comercio se ejecutarán y cumplirán de buena fe, según los términos en que fueren
hechos y redactados, sin tergiversar con interpretaciones arbitrarias el sentido recto,
propio y usual de las palabras dichas o escritas, ni restringir los efectos que realmente
se deriven del modo con que los contratantes hubieren explicado su voluntad y
contraídas sus obligaciones». (8)

2.1 LEY DEL 28 DE DICIEMBRE DE 1963

2.1.1 CARACTERÍSTICAS

Se denomina Ley de Asociaciones y Agrupaciones de Empresas.

«considerándose en la misma la conveniencia de facilitar e impulsar la creación por
grupos de empresas, de sociedades, uniones o vínculos especiales, siempre que se
dediquen a actividades de interés para la economía nacional». La cual es creada por
un interés económico, ya que la Ley les facilitará el acceso al crédito, dentro del
mercado de capitales, cuando las empresas aisladamente por razón de su tamaño no
puedan hacerlo, dándose una reducción de impuestos, según la cifra que se hubiere
producido.

(8) http:// www. Terra.es

50
2.1.2 VIGENCIA DE LOS BENEFICIOS FISCALES

En líneas generales esta Ley de diciembre de 1963 ha sido derogada, en gran

parte, por la Ley de 26 de mayo de 1982. La única duda es sobre la vigencia de los
numerosos beneficios fiscales que concedía la Ley derogada, y que en el artículo 4.2
venían enumerados, tales como: Bonificación hasta el noventa y cinco por ciento de
los impuestos de Derechos Reales, Timbre y emisión de Valores Mobiliarios, por la
constitución, modificación, ampliación y disolución de la Sociedad de Empresas, asi
mismo de contribuciones estatales y municipales, reparto de dividendos repartidos por
la sociedades constituidas en cada caso, posteriormente dictando la Ley de 26 de
mayo de 1982 una serie de normas de carácter fiscal con carácter común para las
Agrupaciones y Uniones Temporales de Empresas.

2.2 LA LEY DE 26 DE MAYO DE 1982

2.2.1 CARACTERÍSTICAS

Esta Ley carece de Exposición de Motivos, lo cual es un inconveniente, ya que

no conocemos la intención del legislador al promulgarla. De una lectura de la misma se
desprende que al tratar de bonificaciones sólo se refiere a lo que denomina sociedades
de desarrollo industrial regional, pero al tratar de Agrupaciones de Empresas y Uniones
Temporales de Empresas, indica que quedan relevadas junto con las empresas
miembros de la obligación de efectuar las retenciones en la fuente, a cuenta de los
impuestos sobre la Renta de las Personas Físicas y sobre las Sociedades, respecto de
los rendimientos sometidos a retención que recíprocamente se satisfagan como
consecuencia directa de la actividad de Agrupación o Unión en su relación con las
empresas miembros. Sin embargo, existe la obligación de retener, cuando se trata de
rendimientos satisfechos a una empresa miembro residente en el extranjero, obligando
a que las cuentas deben de ser aprobadas necesariamente en un plazo de tres meses
siguientes al cierre del ejercicio del que se trate, y que están obligadas a presentar
declaración y documentación contable con referencia a cada ejercicio económico,

51
tienen también derecho a la aplicación del Régimen de Transparencia Fiscales,
suscitándose una serie de requisitos que entra en abierta contradicción con las
directrices de LA UNIÓN EUROPEA y que han motivado la reforma del Derecho
Societario Español, a través de la Ley de 25 de julio de 1989, y de la de 22 de
diciembre también 1989. En especial son el apartado 6, que deja al arbitrio de los
participantes la agrupación las aportaciones al fondo común operativo, cuando en la
Ley de Sociedades Anónimas se exige minuciosamente la realidad de la aportación, al
menos el veinticinco por ciento del capital suscrito. También parece un fallo lamentable
la no-inscripción de la agrupación en el Registro Mercantil (que sin embargo establecía
la antigua Ley de 1963) por lo cual, el derecho de información esencial para la garantía
de los terceros contratantes queda un poco diluido.

No obstante, como peculiaridades de las Uniones Temporales de Empresas se

pueden indicar las siguientes:

- Se trata de un sistema de colaboración entre empresarios,

- Es por tiempo cierto, determinado o indeterminado, diferenciándose de la

agrupación de Empresas, en que el contrato puede ser por tiempo indefinido,

- En la Unión, la Ley pone un límite máximo de 10 años,

- No tendrá personalidad jurídica como expresamente indica el legislador, siendo otra

nota diferenciadora de la Agrupación de Empresas.

ENTRE LOS REQUISITOS JURÍDICOS DESTACAN LOS SIGUIENTES:

- Las empresas miembros de la Unión Temporal podrán ser personas físicas o jurídicas
residentes en España o en el extranjero.

52
- El objeto será desarrollar o ejecutar exclusivamente una obra, servicio o suministro
concreto, dentro o fuera de España.

- Tendrá una duración idéntica a la de la obra, servicio o suministro que constituya el

objeto de la Unión, pero con un límite máximo de 10 años. En casos excepcionales el
Ministerio de Hacienda podrá conceder una prórroga.

- Existirá un gerente único de la Unión Temporal con poderes de todos los miembros.

- Se formalizarán en escritura pública donde se expresará el nombre, apellidos, razón

social de los otorgantes, nacionalidad y domicilio; la voluntad de constituir la Unión
Temporal; los estatutos y pactos que han de regir su funcionamiento, los pactos lícitos y
condiciones que los otorgantes consideren conveniente establecer.

3. LEGISLACIÓN SUIZA

LA LEY SUIZA DE DERECHO INTERNACIONAL PRIVADO, que partiendo del

sistema de la incorporación, determina la aplicación del Derecho suizo de sociedades a
las cuestiones de responsabilidad de las personas que actúan por la sociedad cuando
se trate de sociedades cuyas actividades queden ligadas estrechamente con el país
(pseudoforeign corporations), permitiendo que el resto de las cuestiones puramente
internas puedan regirse por el estatuto de la incorporación.
Por otra parte, podría cuestionarse si, a la vista del marco de la integración
europea y, en concreto, de la harmonización operada mediante las directivas en materia
de sociedades, no sería oportuno mitigar el rigor de la sanción de no-reconocimiento
incluso en estos aspectos, en cuanto que la idea de protección que incorpora la teoría
de la sede real habría perdido parte de su vigencia y los sistemas societarios de los
Estados miembros pueden reputarse intercambiables.

53
4. LA JOINT VENTURE Y EL DERECHO DE LA LIBRE COMPETENCIA EN LA
UNIÓN EUROPEA

4.1 LA DEFENSA DE LA LIBRE COMPETENCIA

4.2 CONCEPTO, EVOLUCIÓN, MONOPOLIO Y DERECHO ANTI-TRUST

Podemos definir la defensa de la libre competencia como el que tiene toda

persona física o jurídica a colocar sus productos o servicios en el mercado en
condiciones de igualdad, con productos y servicios similares, cumpliendo las
disposiciones legales.
Desde la Edad Media se venía respetando la lealtad en la competencia si bien no
tenía un sentido privado como en la actualidad, sino público ya que el comercio y el
comerciante individual apenas eran conocidos, siendo representados por el gremio o
corporación o por las mismas ciudades, como ocurría con la Liga Hanseática, o con las
ciudades italianas.
La Revolución Francesa abolió los gremios y proclamó la libertad de comercio y
de competencia; sin embargo, y a instancias de los grupos empresariales más potentes,
la jurisprudencia perfiló la figura de la «action en concurrence deloyate», basándose en
un artículo del Código Civil francés equivalente al 1.902 de nuestro Código, con el fin de
reprimir una serie de conductas desleales.
Alemania se incorpora tardíamente al desarrollo industrial, su jurisprudencia se
inspiró en un principio de derecho que proclamaba que solo es lícito aquello que no
tiene una prohibición legal expresa, lo que le llevó a admitir la validez de los cárteles,
siempre que no tuvieran ninguna causa ilícita. El 7 de junio de 1909 se promulga una
ley contra la competencia desleal, en su artículo 1º y como regla genérica asegura
quien en el ejercicio de una actividad económica con fines de competencia cometa
actos contrarios a las buenas costumbres puede ser demandado a cesar en ellos y a
responder por daños y perjuicios. En otros artículos se prohíbe la publicidad engañosa,
admitiendo la legitimación activa no sólo de la persona individual, sino también las

54
asociaciones de empresarios o profesionales. La influencia del Mercado Común
Europeo ha motivado que se publicase el 27 de julio de 1957 otra Ley contra las
prácticas restrictivas de la competencia.
Donde más se ha acentuado la lucha contra los monopolios y contra los trust es
en los EEUU. El profesor Tamames, indica que existe monopolio cuando desde el lado
de la oferta o de la demanda se puede influir en el precio de mercado, obteniendo con
ello un beneficio o un excedente extraordinario.
Existen varias clases de monopolio:

- Oligopolio de la demanda: Cuando existen pocos compradores

- Monopolio de demanda: Cuando existe un solo comprador
- Monopolio de la oferta: Existencia de una compañía única propietaria de un
producto: cuándo existen pocas compañías propietarias del producto se denomina,
monopolio limitado de oferta.

A su vez y siguiendo a dicho profesor Tamames, las causas del monopolio

pueden ser las siguientes:
- Por concesión de la Ley: Monopolio de petróleos, de tabacos, de cerillas, y de otros
bienes de consumo
- Por integración vertical. Es el ejemplo típico de la industria petrolífera en que una
compañía domina, completamente la serie de fases típicas de esta clase de industrias:
prospección, extracción, conducción de crudos, refino y distribución
- Agrupación Horizontal. Parecida a la agrupación vertical, diferenciándose en que
dominan los procesos de producción y de distribución. Industrias químicas, cementos,
fertilizantes, etc.
- Fijación de precios comunes y el reparto del mercado. Son los dos medios básicos
para establecer monopolios colectivos. Se reúnen varias empresas, asociándose entre
ellas formando lo que en América se denomina trust y en Alemania cárteles, fijan para
sus productos un precio determinado, dividiéndose el mercado por áreas geográficas,
con lo cual imponen al minorista un precio único. No necesitan efectuar operaciones de

55
agrupación, pues basta con algunas reuniones periódicas para tomar decisiones en los
precios.
Sin embargo, es en los Estados Unidos de América donde las Leyes contra los
trust y los monopolios alcanzan mayor efectividad. El gran desarrollo industrial de los
Estados Unidos durante el pasado siglo, especialmente en la industria de acero y
petróleo, hizo que las empresas más potentes, se uniesen, mediante los trust, u otra
forma más limitada conocida por pool. Ello motivó que el 2 de julio de 1890 se
promulgase la Ley Sherman. Hay una frase reveladora de uno de los jueces que aplicó
esta Ley: «la nación había salido de esclavitud, pero estaba muy extendida la
convicción de que el país se encontraba a punto de caer bajo otra clase de esclavitud,
la proveniente de la acumulación de capital en las manos de unos pocos individuos y
compañías que controlaban para sus propios fines y exclusivamente en su provecho,
todos los negocios de los Estados Unidos». En su sección primera, declaraba legal todo
acuerdo, contrato o Agrupación de Empresas (bajo las formas de trust o bajo cualquier
otra forma) que tienda a restringir la competencia en la industria o en el comercio entre
los diferentes estados de la Unión.
Tuvo una aplicación práctica desde el año de su publicación hasta que en 1914
se publica una nueva Ley, denominada Clayton. De todos es conocida la gran
depresión que sufre los Estados Unidos en el año 1929. La elección del presidente
Roosevelt promulga una nueva política económica conocida por el New Deal, con
objeto de recuperar al país de la desastrosa situación en que se encontraba. La primera
fase del New Deal fue claramente favorable a la concentración económica y a los
monopolios, ya que consideraban válido todo lo que crease nuevos puestos de trabajo.
Consolidada la economía Norteamericana, volvieron a aparecer leyes anti-trust. (9)

(9) Vicent Chulea, E. y beltran Alandete, T. Consideraciones sobre el contrato de Joint Venture, La Ley, No 2314.
Pags.10. Madrid. 1989.

56
4.3 LA COMPETENCIA DESLEAL. CLASES

Los autores alemanes han distinguido en la competencia desleal dos clases: la

de los llamados actos de confusión y los actos de hostilidad. Otros autores distinguen
según esta competencia se dirija contra un sólo competidor o contra todos los y en su
aviamiento y actos que influyen en la esfera externa de empresa, como la clientela, etc.
El profesor Broseta distingue tres categorías: actos de confusión, actos de
denigración y actos de exageración o engaño, los cuales son sancionados en el artículo
131 de nuestra Ley de Propiedad Industrial.
El Reglamento 418/85 es el aplicable a conceder los beneficios de la Joint
Venture. Como normas generales tienen las siguientes: se concede en las esferas de
investigación y desarrollo que no llegue a una aplicación industrial concreta; también se
concede cuando cree innovaciones importantes o nuevos derechos de propiedad
industrial; si los partícipes de una Joint Venture concurren en el mercado con productos
propios, el límite de participación es el veinte por ciento de esos productos; se crean
unas listas negras de prohibiciones, y unas listas blancas de permisos.
La jurisprudencia del Tribunal de Justicia Europeo es consecuente con las
normas jurídicas que se han mencionado a tal efecto, establece una distinción entre
acuerdos prohibidos por el artículo 85.1 por ser contrarios a la libre competencia;
rechaza también las Joint Venture cuando significan un abuso de posición dominante,
de acuerdo con el artículo 86; y en otros casos aparecen infracciones de los
mencionados artículos 85 y 86 del Tratado de Roma.

57
 CAPITULO VI.

MODELOS DE JOINT VENTURE EN EL MARCO ECONÓMICO ACTUAL

A continuación se presentan una serie de ejemplos de Joint Venture expuestos a

través de notas oficiales informativas por las empresas involucradas. En ellos, quedan
patentes los requisitos de constitución, formación y desarrollo de la Joint Venture:

1. TERRA Y TELEPIZZA
(Firman la Joint Venture de comercio electrónico para entregar productos entre 1
y 24 horas).
La nueva sociedad, que se constituyera en julio del 2000, nace con 5,6 millones
de euros de recursos propios. Madrid, 16 de junio de 2000. TelePizza y Terra firman el
contrato de Joint Venture para desarrollar una plataforma de comercio electrónico que
permita la entrega entre 1 y 24 horas de productos tales como videos, libros, CDs,
tarjetas prepagadas, productos de entretenimiento, etc. A tal efecto, ambas compañías
crean una sociedad conjunta al 50% para desarrollar una tienda virtual.
Dicha sociedad tiene como objeto social el almacenamiento, comercialización,
compra, alquiler y distribución por cuenta propia o de terceros de productos a través de
cualquier tipo de redes o canales de comunicación, incluyendo aquellos nuevos canales
de acceso en desarrollo, como la televisión interactiva o la tecnología UMTS para
telefonía móvil. La sociedad se constituirá con recursos propios de 5,6 millones de
euros. Esta alianza combina la capacidad de distribución de TelePizza con las amplias
audiencias que Terra tiene en Internet. Sólo en España, Telepizza cuenta con 19
millones de clientes, de los cuales 3,5 millones son internautas. Durante el mes de
marzo de ese año, el portal español de Terra (http://www.terra.es) entregó un total de
115 millones de páginas vistas y el servicio de provisión de acceso (ISP) de Terra en
España tenía, al cierre del mismo mes, 938.000 clientes.
Sobre TelePizza: TelePizza es la compañía líder en España en el sector de
comida rápida. Su activa presencia comercial se extiende a ocho países, en los que
disponía de 767 establecimientos al cierre del ejercicio 1999. En el área internacional,

58
TelePizza aumentó un 107% el número de tiendas en el extranjero, tras inaugurar 132
establecimientos, con los que la cifra total de tiendas del grupo fuera de sus fronteras
asciende a 255. TelePizza tiene actualmente una activa presencia comercial en México,
Portugal, Polonia, Francia, Chile, Reino Unido y Marruecos, además de España.
TelePizza ofrece a sus clientes una variada oferta de productos de comida rápida, que
se extiende desde su tradicional pizza hasta hamburguesas, sandwiches y bocadillos.
Ello le ha dotado de un gran 'expertise' en la logística y distribución de productos con
entrega a domicilio en menos de 30 minutos, incluyendo el cobro contra reembolso, así
como un profundo conocimiento de las necesidades de sus clientes. TelePizza finalizó
el ejercicio 1999 con un beneficio neto de 4.501 millones de pesetas (27,05 millones de
euros), un 23,6 por ciento superior respecto a los 3.641 millones de pesetas (21,9
millones de euros) alcanzados en 1998.

Sobre Terra Networks: Terra Networks, (http://www.terra.es), es el principal

proveedor en el mundo de habla española y portuguesa tanto de servicios de acceso a
Internet (ISP) para el mercado residencial y de pequeñas oficinas (SOHO), como de
contenidos. En su negocio ISP cuenta con 1,98 millones de clientes. Como proveedor
de contenidos entrega más de 705 millones de páginas servidas al mes. El número de
visitas que reciben los portales de Terra es de 63 millones al mes. Dándose cuenta de
su éxito anunció la adquisición de Lycos, creando Terra Lycos, el primer portal global de
Internet. La operación facilita la convergencia de servicios, contenidos y distribución.
Con operaciones en 37 países, la nueva empresa es líder en mercados de rápido
crecimiento con más de 60 millones de clientes. Actualmente Terra es proveedor de
servicios de acceso a Internet en España, Brasil, México, Chile, Perú, Guatemala y
EE.UU. y opera portales de Internet, además de en esos países en Argentina,
Venezuela, Costa Rica, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Panamá. En todos sus
mercados, Terra está desarrollando soluciones 'on line', para publicidad, marketing,
comercio electrónico y otras actividades relacionadas con este campo. Terra también
combina una amplia gama de contenidos internacionales con otros contenidos de fuerte
carácter local que reflejan las propias comunidades de los usuarios y lo que es
importante en su día a día. Terra Networks, S.A. es filial de Telefónica, S.A. y cotiza

59
tanto en las bolsas de España (TRR) como en el mercado electrónico Nasdaq (TRRA)
de Estados Unidos. (10)

2. BAYER Y RÖHM (NOTA DE PRENSA OFICIAL)

Makroform inicia las operaciones comerciales. El Grupo de Leverkusen sigue

ampliando su posición en el negocio de planchas de policarbonato.
Leverkusen/Darmstadt. La empresa Makroform GmbH, participada por Bayer AG de
Leverkusen y Röhm GmbH de Darmstadt. La empresa desarrolla, produce y
comercializa planchas de plástico de policarbonato y de poliéster termoplástico,
situándose en el grupo de cabeza de los productores de planchas en Europa.
El Grupo Bayer aporta a la nueva empresa compartida sus sociedades participadas
Axxis N.V. de Tielt (Bélgica) y Carbolux S.p.A. de Nera Montoro (Italia), que continúan
trabajando con carácter autónomo, pero integradas dentro de Makroform NV. y
Makroform S.p.A. respectivamente. Röhm transfiere su negocio de planchas de
policarbonato a la sociedad compartida. Bayer detenta la mayoría dentro de Makroform.
'Gracias a la unificación de actividades pueden intervenir con una gran orientación
sectorial dentro de un mercado europeo de planchas de termoplásticos en fuerte
expansión', afirma Pierre Colle, gerente de Makro-form. “Las ventajas que tendrán
nuestros clientes son obvias: vamos a atender todavía mejor sus exigencias con un
amplísimo surtido de productos, más know-how para el desarrollo técnico, una
producción flexible en los tres centros de fabricación europeos y una comercialización
más eficaz”

(10) http:www.terra.es

60
 Con esta empresa compartida, Bayer refuerza su posición global en calidad de
fabricante líder en el sector de planchas de policarbonato incrementando también su
cadena de creación de valor. Ya en 1999 el Grupo con sede en Leverkusen adquirió
fabricantes de planchas como por ejemplo Axxis (Bélgica), DSM Sheffield Plastics (EE
UU) y Laserlite (Australia), habiendo anunciado recientemente también la adquisición
del productor surcoreano de planchas de plástico Sewon Enterprise Co., Ltd.

3. TELEFÓNICA ESPAÑA, TPI PÁGINAS AMARILLAS, BBVA, REPSOL YPF E

IBERIA
(Constituyen la mayor plataforma de comercio electrónico entre empresas de España)

La nueva Adquira nace para liderar el cambio tecnológico en los procesos de

compra de bienes y servicios indirectos entre empresas a través de Internet.
Los socios de la Compañía son Telefónica de España, TPI Páginas Amarillas,
BBVA E-commerce, Repsol YPF e Iberia, los cuales representan un volumen potencial
de compras agregado para este tipo de productos equivalentes a casi 1 billón de
pesetas al año.
En la nueva Adquira se han integrado las dos plataformas de comercio
electrónico existentes: Iniciativas de Mercados Interactivos (IMI) y Adquira.
Esta nueva sociedad ofrece soluciones de compra y negociación para todos los
segmentos de empresas, desde la gran corporación hasta la pequeña empresa.
Telefónica de España, TPI Páginas Amarillas, BBVA E-commerce, Repsol YPF e Iberia
anunciaron la constitución definitiva de Adquira. La empresa cuenta con una oferta de
soluciones integrales de comercio electrónico entre empresas para el
aprovisionamiento, compra y negociación de bienes y servicios indirectos, entre los que
destacan: informática, comunicaciones, material de oficina, mobiliario, viajes, productos
financieros y de aseguramiento, mantenimiento y reparación, servicios de limpieza, etc.
La participación final de cada socio es 40% Grupo Telefónica (20% Telefónica de
España, 20% TPI Páginas Amarillas), 40% BBVA E-commerce, 10% Repsol YPF y 10%
Iberia. En este sentido los socios se comprometen a transaccionar el mayor número

61
posible de sus compras de bienes y servicios indirectos a través de Adquira España
S.A., lo que supone un total cercano al billón de pesetas. La ventaja que presenta esta
solución frente a los procesos tradicionales de compras puede generar ahorros para los
compradores superiores al 15% según el tipo de producto.
Para el arranque de la compañía, los socios han acordado la integración de
Iniciativas de Mercados Interactivos (IMI), plataforma B2B desarrollada por TPI y BBVA
orientada a la pequeña y mediana empresa, con Adquira, iniciativa de Telefónica B2B,
BBVA, Repsol YPF e Iberia para la mediana y gran corporación, configurando una
sociedad con 40 profesionales en plantilla.
La plataforma de Adquira, ofrece tres alternativas tecnológicas para las
empresas en función de su tamaño. Para las grandes entidades, se ofrece la posibilidad
de integrar sus procesos de compras a través de una herramienta de aprovisionamiento
(e-procurement) denominado Adquira Comprador. En segundo lugar, Adquira dispone
un mercado electrónico (Adquira Marketplace) donde empresas de cualquier tamaño
pueden realizar sus compras y solicitar ofertas de los distintos productos. Por último, y
bajo la denominación de Adquira Subastas, se ofrece a compradores y proveedores la
posibilidad de realizar subastas complejas sobre todo tipo de bienes y servicios.
En cuanto a su comercialización en España, el objetivo de Adquira es llegar a más de
20.000 empresas compradoras en menos de 2 años, que podrán disfrutar de los
mismos beneficios en cuanto a generación de ahorros que los socios. Esto se
conseguirá apoyándose en las fuerzas de ventas de los socios, que incluirán las
soluciones de Adquira como un servicio de valor añadido en sus carteras de productos.
Como objetivo se ha propuesto disponer de 100.000 artículos catalogados en todas las
categorías ofertadas. Para ello ya ha comenzado un importante proceso de
catalogación con proveedores de primer orden. (11)

(11) http: //www.prline.es//

62
4. ENDESA Y SONAE

La comisión europea autoriza a Endesa y Sonae la creación de una empresa

mixta para comercializar electricidad en Portugal.
La empresa, que esta participada al 50% por ambos grupos, recibe el nombre de
Endesa ENERGIA PORTUGAL S.A. y teniendo su sede en Lisboa.
De esta forma, Endesa y SONAE se posicionan estratégicamente de cara a la
inminente creación del Mercado Ibérico de Electricidad, acordada por los gobiernos
español y portugués recientemente.
Madrid, 25 de enero de 2002. Endesa y el grupo portugués SONAE reciben luz
verde de la Comisión Europea para la creación de una empresa mixta participada al
50% por ambas compañías, con el objetivo de comercializar electricidad y servicios a
los clientes portugueses del mercado libre de energía eléctrica.
La nueva empresa, que recibe el nombre de Endesa ENERGÍA PORTUGAL S.A,
tendrá su sede en Lisboa y contando desde su inicio con una oficina en Oporto para
atender el área norte, de gran importancia industrial.
La filial de comercialización de Endesa en España facilita a la nueva
comercializadora soporte tecnológico en sistemas y productos, mientras que el grupo
SONAE aporta su conocimiento del mercado portugués, elementos que permiten el
inicio de la actividad comercial de forma inmediata.
Dentro del mercado potencial elegible en Portugal, abierto a 20.000 clientes con
16.000 GWh de consumo anual, la Compañía pretende centrarse en el segmento de
grandes clientes, esperando alcanzar una cuota próxima al 15% tras un periodo de
lanzamiento. Una amplia gama de servicios energéticos complementará la oferta a los
grandes clientes. Más adelante, conforme la apertura del mercado de clientes en
Portugal, la sociedad de comercialización se orienta hacia segmentos de clientes
medianos y pequeños, apoyándose en la fuerte presencia territorial de la red de
distribución del grupo SONAE en Portugal.
Acuerdo con SONAE: La colaboración entre SONAE y ENDESA se inició en
1999 con la firma de un Protocolo de Colaboración que dio lugar a la promoción
conjunta de proyectos de cogeneración en Portugal y Brasil y al abastecimiento de

63
energía eléctrica a las empresas del grupo SONAE en Portugal y en España y a la que
podrán sumarse otros países europeos.
La colaboración entre ambas Compañías en el área de cogeneración y
renovables ha dado lugar a la entrada de SONAE en el capital de la empresa que
Endesa, a través de su filial ECYR, tenía establecida en Portugal, hasta alcanzar el
50%.
Asimismo, como consecuencia de los acuerdos, en el año 2000 Endesa Energía
suministra energía a las fábricas propiedad de SONAE, así como a las grandes
superficies comerciales que la compañía tiene y que representan en total 8 puntos de
suministro y más de 200 GWh/año.
Endesa en Portugal: En Portugal, la cartera de clientes de su filial ENDESA
Energía tuvo unas ventas próximas a 300 GWh, lo que la convierte en líder en el
segmento de grandes clientes por volumen de energía en ese país. Esta energía es
exportada normalmente a través de las interconexiones eléctricas en servicio entre los
dos países, si bien, cuando existen oportunidades de arbitraje, es adquirida
directamente en Portugal. Además, Endesa es la primera empresa eléctrica española
que comercializa electricidad a clientes cualificados de Francia, Italia, Portugal y
Alemania, dónde recientemente ha iniciado el suministro a un hotel de una importante
cadena española. Asimismo, en Portugal, Endesa participa en Tejo Energía, compañía
que explota la central térmica de Pego, de 600 MW, que representa el 7,1% de la
potencia eléctrica de ese país. También está presente en el negocio de distribución de
gas, con una participación del 49% en la sociedad portuguesa NQF Gas SGPS, a través
de las compañías Setgas y Portgas que suman más de 125.000 clientes.

SONAE: SONAE es un grupo industrial portugués con intereses en diversos

sectores industriales, de distribución, inmobiliario, telecomunicaciones, transporte,
turismo, etc. e implantación en diferentes países de Europa y de América Latina. El
volumen de negocio del Grupo SONAE en el año 2000 se cifró en 5.700 millones de
euros, con unos activos de 7.900 millones de euros y un beneficio neto de 255 millones
de euros. Cuenta con un número de empleados próximo a los 60.000, de los cuales
31.000 trabajan en Portugal y 29.000 en otros países.

64
 CONCLUSIONES

- La Joint Venture es una figura que se está desarrollando en muchísimos

países, especialmente en la Comunidad Europea y Norte americanas (Estados Unidos)
por las ventajas que proporciona a sus participantes, y por sus situaciones económicas
peculiares, siendo lamentable el retraso de la legislación salvadoreña al respecto.

- En nuestro ordenamiento jurídico se da la ausencia de normas de ley aplicable

que sirvan para determinar el estatuto de una sociedad extranjera, y la reconducción de
la problemática de estas sociedades hacia un problema de reconocimiento, limitado a
averiguar si será o no aceptado el estatuto del país con arreglo a cuyo Derecho fue
constituida la sociedad.

- En nuestra legislación mercantil salvadoreña no se encuentra regulado la

figura de la Joint Ventures, no obstante se encuentra una similitud con el Contrato de
Participación, lo cual permitiría la apertura al mercado Internacional de una manera mas
competitiva, permitiendo a los socios insertarse en el mundo de los negocios, pudiendo
optar por una gama de alternativas de asociación.

65
 RECOMENDACIONES

- Se recomienda que la Joint Venture debe de regularse como una figura especifica en
nuestro Legislación Salvadoreña, para que este país pueda tener mejores
proyecciones de competitividad en la oferta de sus productos y servicios.

- Al constituirse una Joint Venture, debe analizar la experiencia y el conocimiento del

potencial del socio en el campo de la producción o la prestación de servicios similares
a los productos que se desean fabricar y comercializar o los servicios que se desean
prestar, debiendo estudiarse su posición financiera y su calidad personal.

- La Joint Venture es poco o nada conocida en el campo mercantil y siendo una vía de
desarrollo, los profesionales del derecho y de economía deberían ser capacitados al
respecto; así como nuestros legisladores a fin de que se tenga el conocimiento, estudio
y capacidad necesaria para la aplicación de las Leyes Mercantiles, de acuerdo al
entorno económico que afronta nuestro país a efecto de lograr una ventaja de
competitividad en el mercado internacional.

66
 BIBLIOGRAFÍA

1.- LIBROS Y ARTÍCULOS

- RECOPILACIÓN DE LEYES MERCANTILES, (CODIGO DE COMERCIO), El
Salvador.
- COLAIACOVO, J.L. [et al], «Joint Ventures y otras formas de cooperación empresarial
internacional», Buenos Aires, Macchi, 1992.

- VICENT CHULIÁ, E. y BELTRÁN ALANDETE, T., «Aspectos jurídicos de los

contratos atípicos», Barcelona, J. M. Bosch, 1995-1999.

- MIGUEL RODRÍGUEZ, J., «La sociedad conjunta (joint venture corporation)», Madrid,
Civitas, 1998.

- GUARDIOLA SACARRERA, E., «Contratos de colaboración en el comercio

internacional: intermediación, agencia, distribución, transferencia de tecnología,
franquicia, joint-venture, agrupaciones», Barcelona, Bosch, 1998.

- DE LA ROSA, ESTEBAN F., «La joint venture en el comercio internacional»,

Granada, Comares, 1999.

- VICENT CHULIÁ, E. y BELTRÁN ALANDETE, T., Consideraciones sobre el contrato

de Joint Venture, 'La Ley', nº 2314, págs 1 y ss. Madrid 1989.

2.- BIBLIOGRAFÍA EN INTERNET

http://www.infoweek.com
http://www.prline.es
http://www.servilex.com

67
68
 Identificación de oportunidades
Delimitación de objeto
FASE Selección de socio

PRELIMINAR Proyecto de factibilidad

Búsqueda de financiación

Inicio de los acuerdos

FASE DE
Acuerdos de confidencialidad
NEGOCIACIÓN
Construcción de acuerdos comunes
PRELIMINAR

69
 Acuerdo básico de la Joint Venture
Contratos Satélites
FASE DE Contratos de financiación

NEGOCIACIÓN Providencias Complementarias

Negociación con cliente / gobiernos

En la Joint Venture contractual: conclusión

FASE DE
de acuerdos
FINALIZACIÓN
En la Equity Joint Venture: negociación

del acuerdo de accionistas

70